Hoofdstuk 3 Bedrijfs- en afdelingsorganisatie Paragraaf 3.1 1. Afdelingsstructuur a. Noem de soorten afdelingen die in bedrijven binnen de mobiliteitsbranche gebruikelijk zijn. b. Onder welke voorwaarden zijn de in vraag 1a genoemde afdelingen tot een eenheid te laten functioneren. Paragraaf 3.2 2. Taken (auto)werkplaats a. Noem ten minste drie taken die een (auto)werkplaats binnen de onderneming vervult en motiveer de gegeven antwoorden. Paragraaf 3.3 3. Plaats werkplaats in de organisatie a. Noem ten minste drie doelstellingen die een (auto)werkplaats binnen de onderneming nastreeft en motiveer de gegeven antwoorden. b. Noem ten minste drie kenmerken van een (auto)werkplaats. 4. Personele bezetting a. Welke twee situaties onderscheidt men bij de bepaling van de kwantitatieve werkplaatsbezetting? b. Welke informatiebronnen kunnen we raadplegen om aan de vereiste gegevens te komen voor de berekening van het werkaanbod? Motiveer dit! c. Motiveer waarom de niet te claimen garantiewerkzaamheden en het werkplaatsonderhoud niet in de berekening van de kwantitatieve personeelsbezetting opgenomen zijn. d. Voer de berekening van voorbeeld 1 nogmaals uit maar dan voor 200 nieuwe en 300 gebruikte personenauto's. De overige gegevens blijven hetzelfde. e. Welk verschil zit er in de berekeningen van bedrijf van constante omvang en een bedrijf dat groeit of krimpt? f. Voer de berekening van voorbeeld 2 nogmaals uit maar dan voor respectievelijk 50, 100, 120, 120, 120, 120 en 120 nieuwe auto's. De overige gegevens blijven hetzelfde. g. Wat wordt bij de berekening van het personeelsbestand bedoeld met: de optimale personeelsbezetting? h. Wat wordt er onder werkorderanalyse verstaan? i. Hoe verloopt een werkorderanalyse? j. Over welke gegevens moeten we beschikken om de kwaliteit van het aangeboden werk in niveaus uit te kunnen drukken? k. Over welke gegevens moeten we beschikken om de kwaliteit van het personeel in niveaus uit te kunnen drukken? l. Wanneer we de verwerkte gegevens uit de vragen 4d en 4e grafisch uitzetten, hoe is dan de bezettingskwaliteit af te lezen? Neem hiervoor eventueel het voorbeeld uit het boek. m. Welke gegevens hebben we er nog meer bij nodig om samen met de reeds verzamelde gegevens ook de kwantitatieve personeelsbezetting te kunnen berekenen volgens de gedane steekproef? Uitgeverij Streutker Bedrijfs- en afdelingsorganisatie 1
Paragraaf 3.4 5. Taken schadeherstelwerkplaats a. Omschrijf de dienstverlenende taken van de afdeling schade en de partijen aan wie de genoemde diensten verleend worden. b. Als vraag 5a, maar dan voor de schadespecialist. c. Omschrijf de taken van het uitvoerende en het direct leidinggevende personeel van de schade-afdeling. d. Geef in termen van omzet, inkoop en kosten aan hoe de dekkingsbijdrage van de schade-afdeling is opgebouwd en bijdraagt tot het resultaat van de onderneming. Paragraaf 3.5 6. Plaats (auto)schadeherstelwerkplaats in de organisatie a. Noteer ten minste vier doelstellingen die de afdeling werkplaats dient na te streven. b. Noteer ten minste vier kenmerken van de afdeling werkplaats. c. Noteer de vijf factoren die de personele bezetting in de werkplaats bepalen. 7. Opdracht De normale productie bedraagt 21.750 uur op jaarbasis. De gemiddelde arbeidsproductiviteit bedraagt 1.450 uur per jaar. De verhouding tussen ondergeschikten en schademanagers is 1 : 5. a. Bereken de kwantitatieve personeelsbezetting. b. Motiveer hoe u de taakverdeling van het schademanagement zou opzetten. c. Motiveer hoe u de verdeling van de werkzaamheden van de autoschadetechnici zou opzetten. Paragraaf 3.6 8. Taken magazijn a. Noem ten minste vier taken die in de afdeling verkoop uitgeoefend worden. Paragraaf 3.7 9. Plaats magazijn in de organisatie a. Noem ten minste twee doelstellingen van de afdeling verkoop onderdelen. b. Noem ten minste twee kenmerken van de afdeling verkoop onderdelen. c. Noem ten minste twee factoren die de personeelsbezetting van de afdeling verkoop onderdelen bepalen. Paragraaf 3.8 10. Taken (auto)verkoop a. Noem ten minste zes taken die in de afdeling verkoop uitgeoefend worden. Paragraaf 3.9 11. Plaats (auto)verkoop in de organisatie a. Noem ten minste vier doelstellingen van de afdeling verkoop. b. Noem ten minste vier kenmerken van de afdeling verkoop. Uitgeverij Streutker Bedrijfs- en afdelingsorganisatie 2
12. Personeelsbezetting afdeling verkoop a. Noem ten minste vier factoren die de personeelsbezetting van de afdeling verkoop bepalen. b. Hoe luidt de norm voor het vaststellen van de personeelsbezetting van de afdeling verkoop voor gelijk gesitueerde bedrijven? Geef hiervoor een gemakkelijk meetbare waarde. c. Welke overwegingen spelen een rol om een verkoper aan te trekken? d. In een autobedrijf worden gemiddeld 600 nieuwe en gebruikte auto's per jaar verkocht. Een verkoper kan gemiddeld 220 auto's per jaar verkopen. Gezien grootte van het bedrijf kan de directeur/eigenaar voor 70% van een normale dagtaak als verkoopleider/verkoper optreden. Geef een advies voor de personeelsbezetting van de afdeling verkoop. Paragraaf 3.10 13. Inleiding a. Geef ten minste drie activiteiten waaruit organiseren bestaat. b. Geef de definitie van organisatiekunde. 14. Functies, taken en werkzaamheden a. Omschrijf wat er verstaan wordt onder een functie, taken en werkzaamheden. 15. Taakverdeling a. Wat is het doel van een taakverdeling? b. Geef van elke taakverdeling (verticaal, horizontaal en functioneel) een voorbeeld van een bedrijf in de mobiliteitsbranche. c. Omschrijf wat men verstaat onder: hiërarchie, span of control, centralisatie en decentralisatie. d. Verklaar waarom bij functionele taakverdeling de ontstane functies door vakdeskundigen bezet kunnen worden en welke voor- en nadelen dit met zich mee kan brengen. 16. Eisen organisatie a. Welke 3 eisen worden er aan organisatiestructuren gesteld en motiveer de gegeven antwoorden. 17. Organisatiestructuren (organisatieschema's of organogrammen) a. Noem de organisatiestructuren die ten gevolge van de verticale, horizontale en functionele taakverdelingen ontstaan. b. Noem de kenmerken van een lijnorganisatie. c. Teken het blokschema (organogram) van een lijnorganisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. d. Op welke twee manieren kunnen de nadelen van een lijnorganisatie verkleind worden? e. Omschrijf hoe een passerelle en laterale relatie behoren te functioneren. f. Noem de kenmerken van een functionele organisatie. g. Teken het blokschema (organogram) van een functionele organisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. h. Noem de kenmerken van een lijn-staf-organisatie. i. Teken het blokschema (organogram) van een lijn-staf-organisatie en zet in de blokken om welk soort functies het gaat en zet erbij op welk niveau deze functies uitgevoerd worden. Uitgeverij Streutker Bedrijfs- en afdelingsorganisatie 3
j. Welk probleem kan er zich met een staffunctionaris voordoen, waardoor ontstaat dit probleem en hoe is dit probleem te voorkomen? k. Wat is een matrix organisatie? Teken er een. l. Welke soorten bevoegdheden onderscheiden we bij matrixorganisaties? m. Welk soort taken vallen onder functionarissen met operationele bevoegdheden? n. Welk soort taken vallen onder functionarissen met functionele bevoegdheden? o. Kunnen operationele en functionele bevoegdheden gezamenlijk bij matrixfunctionarissen gelegd worden? Motiveer het antwoord. p. Kun je ook motiveren waarom functionele bevoegdheden op het gebied van de kwaliteitszorg uitstekend door een matrixfunctionaris uitgevoerd kunnen worden? q. Welke voordelen kan een matrix-organisatie bieden? r. Motiveer of een matrixorganisatie ook voor kleine autobedrijven toe te passen is. 18. Streefmodellen a. Maak een organisatiestructuur van een klein personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. b. Maak een organisatiestructuur van een middelgroot personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. c. Geef een verklaring voor variant 2 (figuur 3.11) van het middelgrote personenwagenbedrijf. d. Maak een organisatiestructuur van een groot personenwagenbedrijf en noteer de taken die iedere functionaris uitoefent. e. Waarom kan de werkplaatschef bij de varianten 3 en 4 (figuur 3.13) van het grote personenwagenbedrijf vervallen? Paragraaf 3.11 19. Personeelsstructuur a. Wat is een personeelsstructuur? b. Omschrijf wat men onder de personeelsstructuur verstaat. 20. Begrippen a. Welke drie factoren bepalen de capaciteit van iemand en welke elementen beïnvloeden dit? Licht dit toe door middel van een voorbeeld. b. Motiveer waarom de capaciteit bepaald wordt door de `zwakste schakel in de ketting.' c. Motiveer waarom leidinggeven, vaardigheid/gewoonten en speciale begaafdheid niet voor capaciteit aangezien kunnen worden. d. Wat verstaat men onder time span van iemand en geef daarvan een voorbeeld. e. Wat verstaat men onder capaciteitsniveau van iemand en geef daarvan een voorbeeld. Paragraaf 3.12 21. De relatie tussen de functionaris en zijn functie a. Noem de drie soorten relaties die tussen de functionaris en zijn functie kunnen bestaan. b. Omschrijf de kenmerken bij een evenwichtsrelatie. c. Wat zijn de gevolgen bij een te hoog functieniveau? d. Hoe heeft zo'n situatie kunnen ontstaan en hoe kan deze situatie opgelost worden? e. Wat zijn de gevolgen bij een te laag functieniveau? f. Hoe heeft zo'n situatie kunnen ontstaan en hoe kan deze situatie opgelost worden? Uitgeverij Streutker Bedrijfs- en afdelingsorganisatie 4
22. Relatie tussen de functionarissen a. Noem de vier soorten relaties die tussen de functionaris bestaan. b. Wat is het kenmerkende van een evenwichtsrelatie. c. Waarom kunnen bij evenwichtsrelaties bekwaamheidsbotsingen ontstaan, hoe komen deze tot uiting en hoe kunnen ze opgelost worden? d. Wat is het kenmerkende van een relatie met één subniveau verschil? e. Wat is het kenmerkende van een relatie met één niveau verschil? f. Wat is het kenmerkende van een relatie met twee niveaus verschil? g. Waarom kunnen bij deze relatie een communicatiegat ontstaan, hoe komt dit tot uiting en hoe kan dit opgelost worden? Paragraaf 3.13 23. Communicatielijnen a. Ten gevolge van verticale en horizontale taakdifferentiaties zijn er autonome functies ontstaan. Op welke wijze is dit nadeel op te heffen? b. Ten gevolge van functionele taakdifferentiaties zijn er autonome afdelingen ontstaan. Op welke wijze is dit nadeel op te heffen? Motiveer dit. 24. Eén en tweerichtingscommunicatie a. Wat verstaat men onder één- en tweerichtingscommunicatie? b. Geef van beide communicatierichtingen twee voorbeelden. c. Geef een voorbeeld in welke situatie één- dan wel tweerichtingscommunicatie toegepast zal worden. d. Omschrijf welke rol het zelfgerichte gedrag bij de tweerichtingscommunicatie kan spelen. 25. Verticale en horizontale communicatie a. Wat verstaat men onder verticale en horizontale communicatie? b. Wat verstaat men onder verticale kortsluiting? c. Wat verstaat men onder horizontale kortsluiting en waarop heeft dat betrekking? 26. Formele en informele communicatie a. Omschrijf wat men verstaat onder formele en informele communicatie. b. Geef twee voorbeelden van formele communicatie en twee voorbeelden van informele communicatie. c. Omschrijf het belang van beide communicatievormen in een onderneming. Paragraaf 3.14 27. Mondelinge en schriftelijke communicatie a. Omschrijf de kenmerken van mondelinge communicatie. b. Omschrijf de kenmerken van schriftelijke communicatie. c. Omschrijf de kenmerken van audio-visuele communicatie. d. Geef van de in 27a, 27b en 27c genoemde communicatievormen voorbeelden die in de mobiliteitsbranche worden toegepast. e. Onder welke groepen kan in een onderneming interne communicatie plaatsvinden? Paragraaf 3.15 28. Redenen om te vergaderen a. Geef ten minste vier redenen om een vergadering uit te schrijven. b. Wat verstaat men onder `brainstormen' en in welke stappen moet dit verlopen? Uitgeverij Streutker Bedrijfs- en afdelingsorganisatie 5
29. Soorten vergaderingen a. Noem ten minste twee soorten vergaderingen, omschrijf wat deze inhouden en wanneer ze worden toegepast. 30. Vergadering voorbereiden a. Welke vier stappen moet je ondernemen om een vergadering voor te bereiden? Omschrijf wat deze stappen inhoudelijk voorstellen. 31. De vergadering leiden a. Welke functie vervult de voorzitter van een vergadering en welke de secretaris? b. Noem een situatie waarin de vergadering beter door een werknemer geleid kan worden en niet door de directeur. Motiveer dit. c. Welke actiepunten moet de voorzitter afhandelen om het doel van de vergadering te kunnen bereiken? d. Op welke twee manieren kan de verslaglegging gedaan worden? Omschrijf wanneer de voorkeur naar een van beide uitgaat. e. Welke punten moeten in een verslaglegging weergegeven worden? f. Noem ten minste twee soorten besluitvormingen en geef aan wanneer deze ingezet zullen worden. 32. Kosten a. Op welke wijze kunnen we de kosten van een vergadering beperken? 33. De drie dimensies in een vergadering a. Noem de drie dimensies die tijdens een vergadering een rol spelen en omschrijf wat deze dimensies inhouden. 34. Groepsgedrag a. Welke groepsprocessen kunnen vergaderingen beïnvloeden? Motiveer dit. b. Noem ten minste drie factoren die bij taakgericht gedrag gebruikt worden. c. Noem ten minste drie factoren die bij groepsgericht gedrag gebruikt worden. d. Omschrijf het belang van groepsgericht gedrag tijdens een vergadering. e. Noem ten minste drie factoren die bij zelfgericht gedrag gebruikt worden. f. Waardoor kan zelfgericht gedrag ontstaan, wat is het negatieve effect daarvan en hoe is dit om te buigen? g. Bij de rollenpatronen die in een vergadering voorkomen, hebben we met een aantal samenhangende aspecten te maken. Noem deze, omschrijf wat ze inhouden en hoe hiermee omgegaan kan worden. Paragraaf 3.16 35. Waarom werkoverleg? a. Noem ten minste vier voordelen van werkoverleg dat regelmatig gehouden wordt. 36. Invoeren van werkoverleg a. Welke participatieniveau bestaan er, wat houden ze in en waarom is het van belang om binnen werkoverleg hiermee op juiste wijze om te gaan? b. Welke rol speelt de leidinggevende bij het opstarten van werkoverleg? 37. Voorbereiden van werkoverleg a. Met welke aspecten heeft de leidinggevende te maken bij het voorbereiden van werkoverleg? Motiveer de antwoorden. Uitgeverij Streutker Bedrijfs- en afdelingsorganisatie 6
38. Spelregels a. Geef globaal weer wat de spelregels van werkoverleg zijn. 39. Onderwerpen van werkoverleg a. Noem ten minste twee onderwerpen die bij werkoverleg aan de orde kunnen komen. b. Voor welk soort onderwerpen is werkoverleg niet bedoeld? Waar horen de genoemde onderwerpen dan wel thuis? 40. Andere hulpmiddelen bij informeren en overleg a. Noem ten minste drie hulpmiddelen die ingezet kunnen worden bij informeren en overleg en geef de mogelijkheden en eventueel de onmogelijkheden ervan weer. Paragraaf 3.17 41. Waarom regelmatig een gesprek voeren? a. Wat zijn de doelen van het periodiek houden van functionerings- en beoordelingsgesprekken? b. Noteer ten minste vier verschillen tussen het functioneringsgesprek en het beoordelingsgesprek. 42. Het invoeren van gesprekken als instrument a. Met welke actiepunten moeten we rekening houden als we functionerings- en beoordelingsgesprekken gaan invoeren. Motiveer waarom deze actiepunten belangrijk zijn. b. Wat is de reden dat er van iedere werknemer een functiebeschrijving aanwezig moet zijn? 43. Functioneringsgesprek a. Omschrijf wat een functioneringsgesprek is en welke onderwerpen daarbij aan de orde behoren te komen. b. Noem ten minste twee kenmerken van een functioneringsgesprek. c. Wat is het doel van het functioneringsgesprek? d. Hoe ziet de opbouw van een gestructureerd functioneringsgesprek er uit? 44. Beoordelingsgesprek a. Omschrijf wat een beoordelingsgesprek is en welke onderwerpen daarbij aan de orde behoren te komen. b. Wat is het doel van het beoordelingsgesprek? c. Hoe ziet de opbouw van het beoordelingsgesprek er uit? Uitgeverij Streutker Bedrijfs- en afdelingsorganisatie 7