RAPPORTAGE Stafeenheid Control Hakgriend 18, 3371 KA Hardinxveld Giessendam TELEFOON 0184 622 277 E-MAIL info@advante.nl WEB www.advante.nl KVK NUMMER 180 60 704 BANKREKENING 3015.79.059
Auteurs Hans Silfhout Versie 1.4 Status Definitief Datum 12-12-2008 Copyright 2008 Advante Hardinxveld-Giessendam Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze publicatie mag worden vermenigvuldigd door middel van druk, fotokopie, microfilm, audiotape, elektronisch, mechanisch of enig ander middel, noch mag opslag plaatsvinden in een computersysteem voor informatieverkrijging, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de copyrighteigenaar. Aan de organisatie zoals bovenaan deze pagina genoemd, wordt toegestaan deze publicatie te vermenigvuldigen, maar alleen en uitsluitend voor intern gebruik in deze organisatie zelf. 3-12-2008 pagina 2 van 15
Inhoudsopgave 1 Inleiding... 4 1.1 Context...4 1.2 Opdracht Advante...4 1.3 Kaders DT...4 1.4 Relatie andere rapportages...5 1.5 Leeswijzer...5 2 Verantwoording procesverloop... 7 2.1 Samenvatting werkwijze...7 2.2 Toelichting werkwijze...7 2.3 Evaluatie werkwijze...8 3 Conclusies... 9 3.1 Visie op Control...9 3.2 Positionering en typering Controller...10 3.3 Taken en werkzaamheden van de Controller...11 3.4 Mate waarin is voldaan aan kaderstelling...11 3.4.1 Bandbreedte...11 3.4.2 Terugbrengen ad-hoc klussen...12 3.4.3 Rollen en competenties...12 3.4.4 Output...12 4 Aanbevelingen... 13 4.1 Communicatie...13 4.2 Focus op voorkant...13 4.3 Consolideer!...13 4.4 Evalueer...14 5 Beslispunten Directieteam... 15 3-12-2008 pagina 3 van 15
1 Inleiding 1.1 Context Onder de naam Code Klant heeft er binnen de gemeente Zwijndrecht in 2006 en 2007 een procesherontwerp en een structuurwijziging plaatsgevonden. Dit leidde onder andere tot het tot stand komen van de afdeling Advies & Control. In 2008 zijn alle ondersteunende diensten geregionaliseerd in het Servicecentrum Drechtsteden en zijn een aantal achterblijvende taken tevens ondergebracht bij de afdeling Advies & Control. In juni 2008 heeft er een structuurwijziging van de afdeling Advies & Control plaatsgevonden waarbij deze afdeling gesplitst is in 2 stafeenheden; de Stafeenheid Control en de stafeenheid Advies & Ondersteuning. 1.2 Opdracht Advante De hierboven genoemde structuurwijzigingen hebben geleid tot de vraag wat de positie is van de Stafeenheid Control binnen de gemeente Zwijndrecht. Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag heeft Advante de volgende opdracht meegekregen: 1. Vaststellen bandbreedte waarbinnen Controller zich vrij kan bewegen 2. Identificeren maatregelen om percentage compenserende werkzaamheden terug te dringen 3. Opstellen taakomschrijving (bedrijfsprocessen PDCA), competenties en rollen van concern Controller en dienst Controller 4. Wat is de output van een Controller? Welke producten moet een Controller opleveren? Deze opdracht heeft Advante in samenwerking met de medewerkers van Stafeenheid Control uitgevoerd met de volgende focus: 1. Duidelijkheid verschaffen aan de rest van de organisatie over de Stafeenheid Control. Eindresultaat: syllabus Stafeenheid Control 2. Duidelijkheid verschaffen aan het Directieteam over de visie, activiteiten en rollen binnen de Stafeenheid Control Eindresultaat: presentatie DT als extract van de syllabus 3. Verantwoording af te leggen van deze opdracht Eindresultaat: deze rapportage Stafeenheid Control 1.3 Kaders DT Het Directieteam heeft voor het realiseren van bovengenoemde opdracht een aantal kaders meegegeven waarbinnen deze opdracht is uitgevoerd. Specifiek voor de Stafeenheid Control heeft het DT de rol van de Controller benoemd: Algemeen Directeur moet zelf kritisch vermogen om zich heen organiseren Een directeur is zelf verantwoordelijk voor een transparante bedrijfsvoering en sturing en beheersing van processen van zijn of haar dienst De Concerncontroller is de Controller van de organisatie; de Dienstcontroller van de dienst 3-12-2008 pagina 4 van 15
Controller is geen beleidsambtenaar Een Controller is geen medewerker kwaliteit (extern gericht); de nadruk ligt op doelmatigheid Het werk van een Controller is voor 80% vooraf te plannen Taakomschrijving Adviseert de directeur Controller Signaleert richting de directeur Signaleert richting de Concerncontroller Is kritisch vermogen van directeur Volgt en optimaliseert de processen Is begeleider en coach Beheerst en bewaakt de bedrijfsvoeringsprocessen middels de PDCA cyclus Waarborgt de integraliteit Faciliteert de informatievoorziening Scope Onafhankelijk maar werkt tegelijkertijd samen met de directeur en afdelingshoofden Brede scope, niet alleen finance Focus op doelmatigheid, efficiency en verbetering van interne processen Kennis van inhoudelijke afspraken / kaders Heeft kennis van de inhoud voor zover nodig voor het optimaliseren van het proces Aandachtspunt Controller Controller is niet bedoeld voor klusjes die ontstaan door het ontbreken van een goede informatievoorziening 1.4 Relatie andere rapportages Deze rapportage is een van de resultaten die door Advante is opgeleverd. Onderstaande figuur geeft weer welk onderdeel van het totaalresultaat deze rapportage uitmaakt. Samenhang rapportages Advante Stafeenheid Control Verantwoording & resultaat: - Syllabus Control - Presentatie Control DR - Rapportage Stafeenheid Control Stafeenheid A&O Verantwoording & resultaat: - Syllabus A&O uitgebreid - Syllabus A&O educatief - Rapportage Stafeenheid A&O Financieel Advies Rapportage Budgethouders Verantwoording & resultaat: - Aangepaste fijnprocessen - Rapportage Restpunten Restpunten gehele organisatie 1.5 Leeswijzer - In de inleiding van dit document is de context geschetst, de opdracht en de gestelde kaders. 3-12-2008 pagina 5 van 15
- Hoofdstuk 2 geeft weer hoe deze opdracht is aangepakt - Hoofdstuk 3: het resultaat van de opdracht verwoord in conclusies - In hoofdstuk 4 wordt de visie van Advante op het behaalde resultaat gegeven in de vorm van aanbevelingen. - De rapportage sluit af met de beslispunten voor het Directieteam. 3-12-2008 pagina 6 van 15
2 Verantwoording procesverloop 2.1 Samenvatting werkwijze - Het project startte met het formuleren van de opdracht en het meegeven van de DT-kaders - In een voorbereidende sessie is de werkwijze besproken met de betrokken medewerkers - In een drietal workshops met de medewerkers van Stafeenheid Control is het eindresultaat tot stand gekomen - De rol van Advante was voorbereiding en begeleiding van de workshops en het schrijven van de deliverables - De rol van de medewerkers Control was kritisch meedenken, meeformuleren van uitgangspunten, begrippen en toelichtingen. 2.2 Toelichting werkwijze Gekozen uitgangspunten Bij de aanpak van werd door Advante een aantal uitgangspunten gekozen: - Het resultaat moet niet alleen een document zijn waarin de uitgangspunten van het DT vertaald zijn naar een concrete situatie maar bovenal moeten de Controllers zich eigenaar van dit document en haar inhoud voelen. - Het DT uitgangspunten zijn nuttig maar worden beschouwd als een toets achteraf. Samen met de Controllers komen we tot een werkwijze en we toetsen dit aan de uitgangspunten. Zijn er gegronde afwijkingen, dan geven we daar verantwoording over af. Per in paragraaf 2.1 genoemd onderdeel is een korte toelichting opgenomen in deze paragraaf. Voorbereiding In de voorbereidende sessie werd de ruimte gecreëerd om te komen tot een gezamenlijk resultaat. De initiële kritische houding veroorzaakt door het feit dat het DT kaders opstelde zonder de Controllers hierbij de consulteren werd door Advante omgebogen tot een positief kritische houding en resultaatafspraken. Mede gebaseerd op reeds verzameld materiaal door de Controllers heeft Advante een eerste versie van een syllabus opgesteld waarin de werkwijze van Control is verwoord. Workshops De workshops werden voorbereid door Advante. Op grond van de afspraken gemaakt in de voorbereidende sessie stelde Advante conceptresultaten op. Tijdens de workshops werden deze resultaten kritisch besproken en kon worden gekomen tot een eindresultaat in drie ronden. Het resultaat van deze workshops was tweeledig: een syllabus voor educatieve doeleinden en een presentatie voor het DT. Rapportage Op basis van het opgeleverde resultaat in de vorm van een syllabus en presentatie heeft Advante deze rapportage opgesteld waarin samengevat- het resultaat van de workshops is weergegeven. 3-12-2008 pagina 7 van 15
2.3 Evaluatie werkwijze Het opgeleverde eindresultaat van Stafeenheid Control Een syllabus, DT-presentatie en deze rapportage is het resultaat van intensieve samenwerking tussen de medewerkers van Stafeenheid Control, Stafeenheid A&O en Advante. De gekozen werkwijze, waarbij Advante het voortouw nam en presentaties en rapportages voorbereidde en deze vervolgens uitgebreid besprak met de betrokken medewerkers werkte uiterst constructief. Doordat Advante het voortouw nam, was de voortgang gewaarborgd en door de kritische houding en de hoge kwaliteitseisen van de betrokken medewerkers is er een product opgeleverd waar zowel de medewerkers van Stafeenheid Control als Advante zich in herkennen. 3-12-2008 pagina 8 van 15
3 Conclusies 3.1 Visie op Control Onderstaand is de visie op Control verwoord die de Controllers willen uitdragen: - Controllers: houden zich bezig met alle elementen die op het gebied van sturen en beheersen voor een goede bedrijfsvoering van belang zijn. - PDCA cyclus staat centraal - Mensbeeld: medewerkers willen geholpen worden bij het verbeteren van de bedrijfsvoering en het naleven van afspraken - Control = to be in Control = beheersen De visie op Control wordt is geconcretiseerd middels onderstaande figuur, het Controlframework. Control Structuur en beleid P&C cyclus Methoden en technieken In dit hoofdstuk zijn de conclusies weergegeven van de uitwerking van de opdracht. Voor een volledige weergave van de resultaten wordt verwezen naar de syllabus Stafeenheid Control of de DTpresentatie. De conclusies betreffen de volgende onderdelen: - Visie op Control - Positionering & typering Controller - Taken en verantwoordelijkheden - Mate waarin is voldaan aan kaderstelling Strategie / beleid Risicomanagement Besturingsfilosofie (b.v. Verbonden Partijen) Organisatiestructuur Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Plan Do Check Act Administratieve organisatie (AO) Interne Controle (IC) Budgetteren INK-model Management rapportage Uit deze weergave blijkt dat Contol rust op drie pilaren die met elkaar in evenwicht moeten zijn. Het betreft: 1. Structuur en beleid: doelstellingen van de organisatie en de wijze waarop deze is ingericht om dit te realiseren. De doelstellingen van de organisatie zijn per definitie randvoorwaardelijk voor het uitvoeren van de P&C Cyclus 2. P&C Cyclus: Operationaliseren van de doelstellingen en bewaken van de realisatie van de doelstellingen o.b.v. een regelkring (PDCA) 3-12-2008 pagina 9 van 15
3. Methoden en technieken om de P&C-cyclus te faciliteren ten behoeve van de realisatie van de doelstellingen (AO/IC, Budgetten, Managementrapportages). Bovenstaande Controleframework geeft de bandbreedte aan waarbinnen Controllers zich bewegen zij het dat de grenzen niet exact te definiëren zijn. 3.2 Positionering en typering Controller De typering en positionering van de Controller wordt weergegeven met behulp van de onderstaande opmerkingen: De Controllers herkennen zich het meeste in de typering van bedrijfsvoeringsspecialist. Control gaat over sturen en beheersen waarbij de Stafeenheid Control in de toekomst meer nadruk wil gaan leggen op de voorkant; sturen. Beleidscontrol is onderdeel van het takenpakket van de Stafeenheid Control. Beleidscontrol gaat vooral over de effecten van beleid (outcome). Het werkgebied van de Controller is niet af te bakenen maar wel als volgt te duiden: Sturen en beheersen van: Doelstellingen van de organisatie en de wijze waarop deze is ingericht om dit te realiseren Operationaliseren van de doelstellingen en bewaken van de realisatie van de doelstellingen Instrumentarium om P&C-cyclus te faciliteren ten behoeve van de realisatie van de doelstellingen De Controller fungeert als het aanspreekpunt en wordt aan de voorkant vroegtijdig betrokken bij ontwikkelingen De Controller werkt integraal. Er is niet langer een financiële, beleids of juridische Controller als functie. De Controller dekt al deze aspecten en consulteert indien nodig collega s met financiële, beleidsmatige of juridische kennis die op dat moment een Controllersrol hebben. Praktisch gezien betekent dit dat het vinkje van de Controller op een beleidsstuk zegt dat het algemeen, beleidsmatig, juridisch en financieel akkoord is. Controllers stellen geen P&C producten op maar zijn wel actief betrokken bij een correcte en optimale uitvoering van de P&C Cyclus. Uitgangspunt van de Controller is dat alle medewerkers handelen vanuit het algemeen belang van gemeente Zwijndrecht. De Controller is in staat de medewerker daarbij te adviseren en te coachen om dit zo effectief en efficiënt mogelijk te doen. Hij is hierbij in staat het belang van een bepaald product in het perspectief te plaatsen van het algehele belang van gemeente Zwijndrecht. De onafhankelijke rol van de Concern Controller betekent dat deze persoon vrij van invloeden is die schadelijk zijn voor de objectiviteit en oordeelsvorming en daarmee voor de juistheid en volledigheid van de te verstrekken informatie. De Controllers van de gemeente Zwijndrecht zijn betrokken bij het sturen en beheersen van de relaties die de verschillende organisatieonderdelen aangaan met Verbonden Partijen in de rol van eigenaar en/of opdrachtgever. De medewerker van de dienst Stad die de rol van beleidscontrol uitvoert, wordt voor de uitoefening van deze rol functioneel aangestuurd door de Concerncontroller. 3-12-2008 pagina 10 van 15
De medewerker van de stafeenheid Advies & Ondersteuning die de rol van juridische Control uitvoert, wordt voor de uitoefening van deze rol functioneel aangestuurd door de Concerncontroller. De medewerker van de stafeenheid Advies & Ondersteuning die de rol van Financial Control uitvoert, wordt voor de uitoefening van deze rol functioneel aangestuurd door de Concerncontroller. 3.3 Taken en werkzaamheden van de Controller - (Gevraagd en ongevraagd) adviseren, signaleren en ondersteunen bij het continu verbeteren van de bedrijfsvoering van een dienst of afdeling - (Gevraagd en ongevraagd) adviseren, signaleren en ondersteunen bij het ontwikkelen, verbeteren en bewaken van de inzet van sturings- en beheersinstrumenten: o Opzetten en beheren van de AO (sturen) en de IC (beheersen) o Opzetten en beheren van de P&C cyclus (meerjarenbegroting, jaarplan, marap, kwartaalen andere rapportages, jaarverslag, e.d.) o Opzetten, adviseren en ondersteunen van een objectieve, accurate en tijdige informatievoorziening nodig voor stuurinformatie - Houdt toezicht op: o een rechtmatige werkwijze; het realiseren van gestelde beleidsdoelen binnen (wettelijke) regelgeving, procedures en (financiële) kaders o de rechtmatigheid en doelmatigheid van de activiteiten o uitvoering van Interne Controles - Rapporteert aan directeur over risico s in bedrijfsvoering 3.4 Mate waarin is voldaan aan kaderstelling De invulling van de visie, werkwijze en rol van de Controlfunctie in de organisatie past bij de kaders die het DT heeft meegegeven. Dit blijkt uit de conclusies die gerelateerd zijn aan de opdracht: - Leg bandbreedte vast - Breng het aantal compensaties tot een minimum terug - Stel een taakomschrijving op van de competenties en rol van de concern- en dienstcontroller - Benoem de output van de Controller (producten). 3.4.1 Bandbreedte De bandbreedte van de Controller laat zich niet scherp vastleggen. Kritisch vermogen is niet vast te leggen of te begrenzen. Zowel Stafeenheid Control als Advante staan geheel achter deze stelling. Wel is in onderstaande matrix scherp aangegeven waar de focus van de Controller ligt. Vanuit zes perspectieven wordt de PDCA cyclus uitgevoerd. De diensten zelf dragen hiervoor de verantwoordelijkheid, maar de Controller adviseert, coördineert en facilitereert hierbij. 3-12-2008 pagina 11 van 15
Financiele control Uitgaven control Beleids control Proces control Keten control Project control Plan Do Check Act Opstellen begroting Voeren administratie Norm vs. realiteit Bijstellen prognose - Meerjarenbegroting - AO - IC - Voorspelling dienstverlening - Programmabegroting - Boekhouding - Financiele audit - Productraming - Benchmarking - Beheersbegroting - Management rapportage - Jaarrekening Opstellen activiteitenplan en budget Uitvoeren afdelingsplan Bewaken kosten Reductie kosten / flexibilisering - Afdelingsplannen - Boekhouding - Management rapportage - Uitbesteden - Budgetteren - Regionaliseren - Herontwerp Formuleren beleid en strategie Implementeren beleid Bewaken beleid Acties / bijstellen - Verkenningsnota - Beleidseffecten - Perspectiefnota - Actualiseren beleid - Strategische beleidnota - Leefbaarheidsmonitor - Burap - Kerntaken-budgettering - Kerntakenbudgettering Doelstellingen procesinrichting Processen inrichten Processen bewaken Processen optimaliseren - Prestatie indicatoren - IC - update procesinrichting - Risicoanalyse - Operational auditing - Procesinrichting - Procesbenchmarking Ketenafspraken formuleren Ketenintegratie uitvoeren Bewaken ketenafspraken Bijsturen ketenintegratie - Kadernota Verbonden Partijen - Workflow management - SLA rapportage - SLA / SLM - IPA / Basisregistraties - Raamovereenkomsten - Service Level Management Opstellen projectplan Uitvoeren projectplan Bewaken project Bijsturen project GOTIK GOTIK GOTIK GOTIK 3.4.2 Terugbrengen van oneigenlijke taken ter compensatie De heldere taakfocus zoals verwoord in paragraaf 3.3 voorkomt in de ideaalsituatie dat de agenda van de Controller wordt beheerst door een aantal oneigenlijke handelingen ter compensatie. Zo is onder andere vastgelegd dat de Controller niet verantwoordelijk is voor het opstellen van de P&C producten. De Stafeenheid Control is er echter wel van doordrongen dat hiervoor een groeiproces noodzakelijk is die moet worden geïnitieerd door de Controllers, maar waarbij de betreffende diensten (met name dienst Wijk) meegroeit om te komen tot een situatie waarin de oneigenlijke taken hebben plaatsgemaakt voor een beheerste en efficiënte werkwijze. De Stafeenheid Control zal zich in deze periode positief opstellen en waar nodig bijspringen. Door voorkomende compenserende situaties steeds te evalueren kan het groeiproces worden versneld. Een belangrijke randvoorwaarde is dat de diensten capaciteit organiseren, die het compensatiegedrag van de controllers kunnen opheffen. 3.4.3 Rollen en competenties De rollen en competenties van alle medewerkers van Stafeenheid Control zijn vastgelegd, evenals de relaties tussen de verschillende functies. Voor een gedetailleerde weergave hiervan wordt verwezen naar de syllabus Stafeenheid Control. 3.4.4 Output Net als voor de bandbreedte is er geen eindige lijst te maken van activiteiten die de Controllers uitvoeren. Desondanks is er wel een lijst opgesteld met activiteiten, producten en diensten die niet eindig is, maar wel de lading grotendeels dekt en als bijlage is opgenomen in de syllabus. 3-12-2008 pagina 12 van 15
4 Aanbevelingen 4.1 Communicatie De medewerkers van de Stafeenheid Control zijn eensgezind over de wijze waarop de stafeenheid dient te opereren. Deze invulling is niet strijdig met de beelden elders in de organisatie. Wel wordt geconstateerd dat deze beelden onvoldoende gedeeld zijn en dat onbekendheid, onbemindheid met zich meebrengt. In de nabije toekomst zal de Stafeenheid Control daarom energie moeten steken in het communiceren van haar werkwijze, activiteiten en toegevoegde waarde in de verschillende onderdelen van de gemeente Zwijndrecht. De syllabus vormt hiervoor een goed instrument. Gestart dient te worden bij het Directieteam. 4.2 Focus op voorkant De invulling van de Control taken is mede afhankelijk van de kennis, expertise en vaardigheden van de medewerkers van de diensten. De Stafeenheid Control heeft de ambitie uitgesproken om de komende jaren te gebruiken om in de cyclus van sturen en beheersen op te schuiven naar de voorkant; van bestrijden naar voorkomen. De mate waarin dit lukt, is afhankelijk van meerdere factoren (capaciteit, competenties, aantal wijzigingen, verloop, etc.). Advante adviseert derhalve om de stafeenheid Control nauw te betrekken bij het formuleren van doelstellingen en inrichting van de organisatie. 4.3 Consolideer! Er zijn in de afgelopen periode veel en grote wijziginen doorgevoerd in de organisatie en werkwijze van gemeente Zwijndrecht. Als gevolg hiervan zijn veel ad-hoc werkzaamheden ontstaan voor de Controllers. De komende jaren moet de focus liggen op consolidatie en professionaliseren van de bedrijfsvoering. De randvoorwaarden om volgens de ideale wijze te werken zullen met name bij de diensten moeten worden gerealiseerd. Advante is van mening dat Stafeenheid Control hier klaar voor is en in staat is om als de partner van de diensten de profesionalisering te bereiken; als een bakkenist zal Control het management begeleiden op deze reis. Een directeur typeerde zijn controller als de bakkenist van zijn motorzijspan. Hij zat aan het stuur en bepaalde waar ze naar toe gingen. Hij gaf richting, bepaalde de weg en de snelheid. Zijn controller hielp hem goed over de baan te komen. Die ondersteunde het proces als het lekker ging en remde af als het verkeerd dreigde te gaan. Allebei hun blik duidelijk vooruit gericht, op wat er moet gebeuren en wat er komen gaat. Allebei onmisbaar voor goed functioneren. De man aan het stuur besefte de onmisbaarheid van bakkenist. Dat besef zorgde ervoor dat het werk van de controller er toe deed. Of zoals de directeur het zei: als mijn controller zegt dat het niet kan, dan kan het niet. Anders zou hij het niet zeggen! Bron: TPC public Control, december 2006: de public Controller 3-12-2008 pagina 13 van 15
4.4 Evalueer Na consolidatie volgt evaluatie. In deze rapportage is gesproken over de inhoud, rol en typering van stafeenheid Control. Niet over hoeveel werk dit is en hoe dit vertaald kan worden naar FTE s. Advante is van mening dat dit terecht is. De focus moet nu liggen op consolidatie. Er is veel werk te verzetten om te komen tot de beschreven ideaalsituatie. Advante adviseert op langere termijn (2-3 jaar) zodra consolidatie daadwerkelijk een feit is - om de werkzaamheden en daaraan gekoppeld het aantal FTE s voor de stafeenheid Control kritisch onder de loep te nemen. 3-12-2008 pagina 14 van 15
5 Beslispunten Directieteam Het DT wordt geadviseerd de volgende besluiten te nemen: Onderwerp Toelichting Advante Gevraagde beslissing directieteam Visie op Control In paragraaf 3.1 is de visie op Control in de gemeente Zwijndrecht weergegeven. De visie die gegeven is, is voldoende richtinggevend; de aard van Control maakt het niet mogelijk om een scherper domein te definiëren. Het DT besluit de gepresenteerde visie op Control over te nemen en uit te dragen als de gemeentelijke visie op Control. Onderwerp Toelichting Advante Gevraagde beslissing directieteam Positionering en typering Control In paragraaf 3.2 is de positionering en typering van Control weergegeven. De weergegeven positionering en typering van Control past bij de gemeente Zwijndrecht. Aandachtspunt is de rol van beleidscontrol. Het functioneel onderbrengen van beleidscontrol onder de stafeenheid Control is een verfijning van het grofontwerp waarbij beleidscontrol onder is gebracht bij de dienst Stad. Belangrijkste argument hiervoor is dat beleidscontrol niet beperkt kan worden tot de dienst Stad. Met betrekking tot de integrale werkwijze merken wij op dat één aanspreekpunt voor de klant past bij de ondersteunende en faciliterende rol die Stafeenheid Control uit wil en moet dragen. Het DT besluit de positionering en typering van Control vast te stellen. Onderwerp Toelichting Advante Gevraagde beslissing directieteam Taken en verantwoordelijkheden In paragraaf 3.3 zijn de taken en verantwoordelijkheden van de Controller benoemd. De opsomming van werkzaamheden geeft inzicht maar is geen eindige lijst. Samen met de visie op Control leidt het uitvoeren van deze werkzaamheden tot continue verbetering van de producten en diensten van de gemeente Zwijndrecht. Het DT besluit de werkzaamheden van de Controller vast te stellen. 3-12-2008 pagina 15 van 15