Verenigingen in transitie Optimalisatie van het lidmaatschapsmodel voor duurzame groei en relevantie Hong-May Cheng Jonathan van Spijker Baan Danny Kappen www.simon-kucher.com
Inhoudsopgave Verenigingen in transitie 3 Optimalisatie van het lidmaatschapsmodel 3 Strategie en positionering in de markt 4 Identificeren van behoeftes en waarde drijvers 4 Definiëren van relevante diensten per segment 5 Bepalen van het contributiemodel en prijsstelling 6 Communicatie en implementatie 7 Conclusie 8 Auteurs 9 Simon-Kucher & Partners 10
Verenigingen in transitie Veel verenigingen in Nederland staan onder druk. Onlangs bleek uit de vijfjarige telling van het Commissariaat van de Media dat de omroep AVROTROS de afgelopen jaren 21% van haar leden heeft verloren. Uit onderzoek van het VARA radioprogramma Vroege Vogels bleek bovendien dat de ledenaantallen van natuur- en milieuorganisaties in 2013 harder zijn gedaald dan ooit. Steeds meer leden van verenigingen kijken kritisch naar de voor- en nadelen van hun lidmaatschap en zeggen door een gemis aan toegevoegde waarde hun lidmaatschap op, terwijl niet-leden moeilijk over te halen zijn een lidmaatschap af te sluiten. Resultaat: dalende ledenaantallen en dalende contributiebegrotingen. Diensten van verenigingen zijn vaak historisch gegroeid en focussen vooral op het behartigen van collectieve belangen Verenigingen hebben moeite om leden aan zich te binden door onheldere dienstenportfolio s en het ontbreken van tastbaar, individueel voordeel. Het vaak historisch gegroeide dienstenportfolio sluit niet aan bij de wensen van leden. Dit heeft in veel gevallen te maken met het vaak toevoegen en het zelden verwijderen van diensten voor leden. Bovendien ligt de focus doorgaans op het behartigen van collectieve belangen, waar ook niet-leden van profiteren. Doordat de gunfactor waar verenigingen in het verleden op konden rekenen afneemt, zien verenigingen de leden voor wie de kosten van het lidmaatschap de (individuele) opbrengsten overstijgen vertrekken. Het is daarom voor verenigingen van wezenlijk belang om te definiëren wat het tastbare en individuele voordeel van het lidmaatschap is. Simon-Kucher & Partners heeft een methodiek ontwikkeld om het lidmaatschapsmodel dusdanig te optimaliseren dat de waarde perceptie van het lidmaatschap voor leden toeneemt. Optimalisatie van het lidmaatschapsmodel Ambitieuze verenigingen doorlopen vijf stappen om hun lidmaatschapsmodel te optimaliseren. De eerste stap is het bepalen van de strategie van de vereniging, gevolgd door het identificeren van de behoeftes van leden en de waarde drijvers van het lidmaatschap. De derde stap betreft het bepalen van de relevante diensten per segment, waarna het juiste contributiemodel op basis van de daadwerkelijke betalingsbereidheid van de leden kan worden vastgesteld. De laatste stap draait om het communiceren van de waarde van het lidmaatschap naar zowel huidige als potentieel nieuwe leden. 3
Strategie en positionering in de markt Verenigingen hebben vaak onvoldoende kennis van de individuele behoeftes van hun leden Het bepalen van de juiste strategie en positionering in de markt is de eerste stap in het optimaliseren van de lidmaatschapspropositie. Verenigingen moeten zichzelf afvragen wat hun doelstelling is, en hierover eensgezindheid in de organisatie creëren. Is de doelstelling rendement, ledenaantal, omzet, of toch impact op de maatschappij? Ambiguïteit over de doelstelling maakt het later lastig keuzes te maken over welke diensten relevant zijn voor de leden en wat het optimale contributiemodel is. Verenigingen dienen tevens te analyseren wat hun competitief voordeel is ten opzichte van andere verenigingen en bedrijven. Met andere woorden, waarom zou men lid worden van de vereniging? Een dergelijk competitief voordeel kan voortvloeien uit bijvoorbeeld de diensten die worden aangeboden, het imago van de vereniging of successen uit het verleden in het kader van belangenbehartiging. Op basis hiervan kan de vereniging zichzelf met een unieke propositie in de markt positioneren en bepalen op welke segmenten het de focus legt. Identificeren van behoeftes en waarde drijvers In de loop der jaren zijn diensten ondoordacht toegevoegd en zijn zelden irrelevante diensten verwijderd Veel verenigingen hebben onvoldoende kennis van de individuele behoeftes van hun leden. De veronderstelling is dat leden een homogene groep zijn, die kan worden bediend met een algemeen diensten- en activiteitenpakket. In werkelijkheid is het echter zo dat ledenbehoeftes verschillen: waar de één bijvoorbeeld waarde hecht aan individueel voordeel, hecht de ander juist waarde aan de collectieve belangenbehartiging van de vereniging. De mate waarin een lid zich verbonden voelt met de vereniging is vaak ook een belangrijke waarde drijver van een lidmaatschap, en kan tussen leden onderling sterk verschillen. Daarnaast kijken leden steeds kritischer naar de toegevoegde waarde die het lidmaatschap hen biedt. Verenigingen moeten daarom in kaart brengen wat de behoeftes van de individuele leden zijn en hier op inspelen door de juiste diensten en activiteiten aan te bieden. Deze waarde drijvers moeten ervoor zorgen dat leden het lidmaatschap van de vereniging als waardevol beschouwen en trots zijn op het lidmaatschap van de vereniging. Het groeperen van leden met dezelfde behoeftes en waarde drijvers leidt tot de identificatie van klantsegmenten. Er zijn diverse methoden om deze te definiëren, waaronder interviews, data-analyse en enquêtes onder leden. Het is belangrijk dat een lijst van dergelijke behoeftes en waarde drijvers uitputtend is, zonder dat deze overbodige elementen bevat. Ieder element dat wordt toegevoegd moet leiden tot een additioneel en betekenisvol 4
klantsegment, waarvan de behoeftes en waarde drijvers onderscheidend zijn van andere segmenten. Op deze manier blijft een klantsegmentatie begrijpelijk, uitlegbaar en kan de vereniging er naar acteren. Het toevoegen van personalia s aan de diverse klantsegmenten maakt de segmentatie levendig en maakt het voor leden makkelijker zich met één van de segmenten te identificeren. Definiëren van relevante diensten per segment Voordat het dienstenportfolio van een vereniging tegen deze klantsegmentatie aangehouden kan worden, is het meestal noodzakelijk structuur aan te brengen in het portfolio. Vaak is het portfolio van verenigingen namelijk historisch gegroeid, waarbij in de loop der jaren diensten zijn toegevoegd en zelden irrelevante diensten zijn verwijderd. Het clusteren van deze diensten brengt structuur aan en maakt het portfolio beter uitlegbaar aan leden. Hierna kan voor elk segment worden bepaald welke diensten relevant zijn en welke niet, zodat het lidmaatschap voor elk segment de juiste waarde reflecteert. Een hulpmiddel hierbij is het ontwikkelen van een klant-behoefte matrix (zie figuur 1), waarbij de diensten in vijf verschillende categorieën worden ingedeeld: 1. Kerndiensten: deze diensten verhogen significant de waarde perceptie van het lidmaatschap en moeten daarom extra benadrukt worden. Wel is het belangrijk rekening te houden met de schaalbaarheid: bepaalde diensten kunnen voor meerdere segmenten een kerndienst zijn, maar kunnen niet aan alle segmenten worden aangeboden. 2. Standaard diensten: diensten die relevant zijn voor het segment en standaard in het lidmaatschap zitten. 3. Add-ons: diensten waarvoor extra betaald moet worden, bijvoorbeeld omdat de kosten voor deze diensten onevenredig hoog zijn vergeleken met andere diensten. 4. Irrelevante diensten: diensten die niet relevant zijn voor een segment. Het schrappen van dergelijke diensten kan leiden tot een verlaging van de kosten en schept ruimte voor innovatie. Het voorkomt tevens dat aan leden diensten worden aangeboden die voor dat segment niet relevant zijn, wat een negatieve invloed heeft op de waarde perceptie van het lid. Het is belangrijk te realiseren dat vooral in B2C omgevingen segmenten de toegang tot bepaalde diensten niet ontzegd kan worden. In dergelijke situaties is het dan van belang deze irrelevante diensten niet mee te nemen in communicatie-uitingen naar de klanten in dit segment. 5. Nieuwe diensten: diensten die momenteel nog niet in het portfolio zijn opgenomen, maar wel in de behoeftes van leden kunnen voorzien. Voor verenigingen is het van belang te blijven vernieuwen en te onderzoeken welke nieuwe diensten aangeboden kunnen worden aan één van de segmenten om de prijs-waarde perceptie te verhogen. 5
Klantsegmenten Cluster van diensten Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Basis Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 Kerndienst Add-on Nieuwe dienst Standaard dienst Nieuwe dienst Figuur 1: Voorbeeld van een klantbehoefte-matrix Na het indelen van de diensten in de besproken categorieën is een strategische keuze over de inhoud van het basis lidmaatschap noodzakelijk. Dat wil zeggen, welke diensten bieden we aan ieder lid aan, ongeacht het segment van het lid of de producten die het lid afneemt. Dit kan variëren van een breed pakket aan diensten of een smalle basis met daarbovenop additionele pakketten per segment. De keuze is sterk afhankelijk van de leden en de aangeboden diensten en verschilt daarom per vereniging. Bepalen van het contributiemodel en prijsstelling Het optimaliseren van het contributiemodel begint met het kwantificeren van de waarde per segment. Deze kwantificatie dient als basis voor het uitwerken van het contributiemodel waarbij de vraag telkens is: levert de vereniging voor ieder segment voldoende waarde in vergelijking met de contributie die wordt gevraagd? Vervolgens is een strategische keuze noodzakelijk of voor de contributie een vaste prijsstelling of een gedifferentieerde prijsstelling moet worden gehanteerd. De keuze voor een van beide opties is afhankelijk van het feit of bepaalde segmenten een hogere betalingsbereidheid hebben dan andere segmenten, waardoor een eventuele differentiatie in de contributie te rechtvaardigen is. De wijze waarop gedifferentieerd kan worden verschilt voor B2B en B2C verenigingen. Voor B2C kan bijvoorbeeld gedifferentieerd worden op basis van de doelgroep, zoals kinderen, jongeren, volwassenen, partners of het 6
gezin. Differentiatie op basis van de karakteristieken van de doelgroep is ook mogelijk, door bijvoorbeeld een andere prijsstelling te hanteren voor studenten, werkzoekenden, loyale leden, etc. Voor verenigingen actief in een B2B omgeving is het noodzakelijk de juiste grondslag te bepalen op basis waarvan de contributie wordt berekend, bijvoorbeeld op basis van het aantal fte, de loonsom, omzet of de winst van het lid bedrijf. Ook differentiatie op basis van de sector waarin het lid bedrijf actief is, is mogelijk. De keuze voor een contributiegrondslag moet een juiste reflectie zijn van de waarde die wordt geleverd aan de diverse segmenten, zodat de gevraagde contributie en de geleverde waarde in verhouding zijn. Vaak leidt een wijziging van een contributiemodel ertoe dat bepaalde klantsegmenten meer contributie gaan betalen dan voorheen. Het is dan noodzakelijk een keuze te maken of een dergelijke impact acceptabel is, en indien dat niet het geval is, wat de gewenste migratiescenario s zijn. Er kan bijvoorbeeld voor worden gekozen de huidige leden niet te migreren en alleen nieuwe leden in het nieuwe contributiemodel in te laten stromen. Een andere optie is een stapsgewijze cq. selectieve migratie van de huidige leden naar het nieuwe contributiemodel. In het laatste geval wordt op basis van bepaalde karakteristieken van de leden, zoals loyaliteit, bepaald of een migratie naar een nieuw model wenselijk is of niet. Tot slot zijn conditionele kortingen op basis van eigenschappen van het lid ook een optie om de gevolgen van een migratie naar een nieuw contributiemodel te verzachten. Communicatie en implementatie De laatste stap in het optimaliseren van het lidmaatschapsmodel is het aanpassen van de communicatie naar leden en niet-leden en het implementeren van het nieuwe lidmaatschapsmodel in de vereniging. Een dergelijk traject omvat onder meer het ontwikkelen van marketingmateriaal en het bepalen van de juiste communicatiekanalen richting de leden. Daarnaast moeten verkoop- en communicatieafdelingen worden getraind in het communiceren van de nieuwe propositie. Bij het communiceren van de nieuwe lidmaatschapspropositie is het van belang de boodschap aan te passen per segment. Dit betekent onder meer dat in de communicatie de kerndiensten uit de klant-behoefte matrix per segment helder verwoord moeten worden. Tevens is het raadzaam de boodschap aan te passen op basis van het risico dat leden bij migratie naar het nieuwe contributiemodel hun lidmaatschap zullen opzeggen. In het bijzonder bij leden met een hoog risico is het van belang de boodschap aan te passen zodat verhelderd wordt waarom de contributie is gestegen en waarom dit in verhouding staat tot de waarde die wordt geleverd. Op deze manier kan het risico op ledenverlies worden verkleind. 7
Conclusie Verenigingen in Nederland staan onder druk, onder meer door het ontbreken van tastbaar, individueel voordeel. De beschreven methodiek biedt verenigingen een leidraad om het lidmaatschapsmodel te optimaliseren en de waarde perceptie te laten toenemen. De kern hiervan bestaat uit het bepalen van de juiste strategie en positionering in de markt, het identificeren van de behoeftes en waarde drijvers voor de leden en het definiëren van de relevante diensten per segment. Het contributiemodel moet vervolgens een juiste reflectie zijn de waarde geleverd aan de diverse segmenten. Ten slotte moet de nieuwe lidmaatschapspropositie worden gecommuniceerd naar de leden om de prijs-waarde perceptie positief te beïnvloeden. Op deze manier kunnen verenigingen hun toegevoegde waarde duidelijk maken en de relevantie voor hun leden verhogen. 8
Auteurs Hong-May Cheng Partner Hong-May Cheng is Partner bij Simon-Kucher & Partners in Amsterdam. Hij heeft ruim 15 jaar ervaring op het gebied van strategische marketing en commercial excellence. Hong-May is gespecialiseerd in het ontwikkelen van nieuwe business modellen, portfolio concepten en waarde gedreven prijsstrategieën. Jonathan van Spijker Baan Manager Jonathan van Spijker Baan is Manager bij Simon-Kucher & Partners in Amsterdam. Hij heeft ruime ervaring in het helpen van verenigingen bij het optimaliseren van hun lidmaatschaps-propositie en is gespecialiseerd in verdienmodel innovaties en prijs- en productdifferentiatie. Danny Kappen Consultant Danny Kappen is Consultant bij Simon-Kucher & Partners in Amsterdam. Hij is gespecialiseerd in waarde gedreven prijsbepaling, het optimaliseren van diensten-portfolio s en het verbeteren van klantwinstgevendheid. 9
Simon-Kucher & Partners Over Simon-Kucher & Partners Simon-Kucher & Partners is een internationaal strategisch adviesbureau gespecialiseerd in strategie, marketing, pricing en sales. Het bedrijf, opgericht in 1985, richt zich op Smart Profit Growth SM door klanten te helpen hun omzet te verbeteren in plaats van in kosten te snijden. Wij worden gekenmerkt door fact-based, praktische strategieën voor winstverbetering. Simon-Kucher & Partners wordt erkend als wereldmarktleider op het gebied van pricing. Wereldwijd aanwezig 29 kantoren wereldwijd 760 werknemers 172 miljoen omzet in 2014 Amerika Brazilië, São Paulo Canada, Toronto Chile, Santiago de Chile VS, Atlanta VS, Boston VS, New York VS, San Francisco Europa Oostenrijk, Wenen België, Brussel Denmark, Copenhagen Frankrijk, Parijs Duitsland, Bonn Duitsland, Keulen Duitsland, Frankfurt Duitsland, München Italië, Milan Luxemburg, Luxemburg Polen, Warschau Spanje, Barcelona Spanje, Madrid Zwitserland, Zürich Nederland, Amsterdam Turkije, Istanbul Verenigd Koninkrijk, Londen APAC/Midden Oosten Australië, Sydney China, Beijing Japan, Tokio Singapore, Singapore VAE, Dubai 10
>2.000 projecten in de afgelopen drie jaar Strategie > 400 Marketing > 500 smart profit growthsm Sales > 500 Pricing > 1.000 Groei- en marktstrategieën Product portfolio (her-)ontwerp Prijsstrategieën en prijsoptimalisatie Klantrelatie en klantwaarde management Verkoopstrategieën en kanaaloptimalisatie Wereldmarktleider op het gebied van pricing Het Financieele Dagblad: Wereldmarktleider op het gebied van pricing The Economist: The world s leading pricing consultancy The Wall Street Journal: Pricing strategy specialists Peter Drucker: In pricing you offer something nobody else does Copyright Simon-Kucher & Partners 2015. Alle rechten voorbehouden. 11
Amsterdam Barbara Strozzilaan 380 1083 HN Amsterdam, Nederland Tel. +31 20 75312 53 Fax +31 20 75312 77 E-Mail amsterdam@simon-kucher.com www.simon-kucher.com