pag.: 1 van 5 Maak meer kans op inkoopsamenwerking Bron: Facto Magazine, nr. 4, april 2006 Auteur(s): D.J. Kamann & D. Welling Samenwerking in de keren wordt steeds belangrijker, maar blijkt vaak moeizaam tot stand te komen. Onder welke omstandigheden maakt inkoopsamenwerking de meeste kans? De speltheorie levert een paar belangrijke inzichten. Bedrijven zijn zich in toenemende mate gaan richten op de activiteiten waarin ze goed zijn. Deze (her)oriëntatie op de kernactiviteiten - of hun 'onderscheidend kunnen' - is onlosmakelijk verbonden met een toenemende aandacht voor samenwerking(svormen) die de grenzen van een onderneming overschrijden: men laat bepaalde taken en activiteiten over aan de netwerkpartners, erop vertrouwend dat die het goed doen. Dat ze geen misbruik maken van hun positie in het netwerk, ontstaan door de toenemende specialisatie en wederzijdse afhankelijkheden. Een goede samenwerking met andere partijen in de keten- of het netwerk -is van cruciaal belang geworden: het is steeds meer de groep of combinatie van bedrijven en steeds minder het bedrijf als solist. Het gaat om het succesvol functioneren van de voortbrengingskeren of het netwerk waaraan met deelneemt als geheel. Toch is succesvolle samenwerking geen vanzelfsprekendheid. Zelfs wanneer twee organisaties s liever willen, komt samenwerking vanzelfsprekend tot stand of mislukt het. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de ontwikkeling van de thuistap, Voordat de BeerTender (Heineken en Krups) en de Perfectdraft (Philips en Interbrew en anderen) op de markt werden gebracht mislukte een eerdere samenwerking tussen Heineken en Philips. Onder welke condities ontstaan samenwerkingsproblemen tussen organisaties? Deze vraag stond centraal in een promotieonderzoek van het Groningen Research Institute of Purchasing (GRIP), Samenwerking is complex Samenwerking is complex Samenwerking is een fenomeen dat als vanzelfsprekend ontstaat. Woorden als 'vertrouwen' en 'openheid' worden doorgaans met de mond beleden, maar omgezet in daden. Vaak blijkt toch 'het hemd nader dan de rok'; men laat 'het achterste van de tong zien'; het eigenbelang wint het dan van het groepsbelang. Er bestaat dan ook geen simpele oplossing voor het laten ontstaan van samenwerking, daarvoor spelen vaak ingewikkelde wederzijdse afhankelijkheden een te grote rol. We pretenderen dan ook even een 'handboek ' te geven, veeleer willen we inzicht geven welke omstandigheden samenwerking gemakkelijker maken en wat tot een verhoogde kans op problemen kan leiden. Ondanks de complexiteit van het probleem, bestaat er toch een eenvoudige manier om de problematiek van samenwerking te simuleren, Hiervoor wordt een beroemd spel binnen de speltheorie gebruikt: het 'herhaalde dilemma van de gevangenen'.
pag.: 2 van 5 Het dilemma van de gevangenen Het dilemma van de gevangenen is een spel voor twee spelers. Bij dit spel kunnen de spelers wederzijds voordeel behalen door samenwerking, maar er bestaat ook de mogelijkheid dat de ene speler de ander zal uitbuiten of dat ze geen van beiden zullen. Zoals in de meeste realistische praktijksituaties gebruikelijk is, hebben de spelers geen strikt tegengestelde belangen. In figuur 1 wordt het dilemma geïllustreerd voor een inkopende organisatie en een leverancier. Beide partijen wordt de keuze voorgelegd om te kiezen voor (1) of (2) : achterover leunen en zien wat er gebeurt, laat de ander zich maar uitsloven. Besluiten belde partijen om achterover te leunen, gevangen in hun wederzijdse argwaan of angst dat de ander er beter van wordt, dan verdient de ene partij een geldbedrag, gelijk aan dat van de andere partij, namelijk - laten we zeggen - 50 euro. Besluit de inkopende organisatie daarentegen wel voor samenwerking, dan is de uitkomst uiteindelijk afhankelijk van het gedrag van de leverancier (en, andersom ook uiteraard). Echter, het is bekend wat de leverancier gaat doen. Wellicht houdt de leverancier cruciale informatie achter? Stel dat de leverancier zegt dat deze zal, maar dit uiteindelijk doet? Dan is de inkoper in de aap gelogeerd en is er sprake van misbruikt vertrouwen. De leverancier verdient dan namelijk - laten we zeggen - 125 euro en de inkoper houdt aan het einde van de rit helemaal niks over. Kiest de leverancier echter ook voor samenwerking, dan verdienen beide partijen 75 euro. De bedragen mag u naar eigen inzicht vermenigvuldigen met een factor honderd of duizend. Dit dilemma is de basis voor de samenwerkingstheorie van Axelrod. Daarbij geldt overigens ook het omgekeerde van de situatie zoals boven geschetst: stel dat de inkoper op voorhand voor samenwerking kiest, dan moet hij dus maar afwachten? Een verstandig beleid is in deze uiteraard de zaak langzaam op te bouwen: geef meteen alle strategische informatie en kennis weg, maar bouw het langzaam op en kijk hoe de tegenpartij reageert: relaties bouw je langzaam op, dat vergt wat geduld. Samenwerkingstheorie Door Robert Axelrod werd in de jaren tachtig de vraag gesteld: onder welke voorwaarden zal samenwerking ontstaan in een wereld van egoïsten zonder een centraal gezag? Wanneer moet je en wanneer moet je egoïstisch zijn gedurende een voortdurende interactie met iemand anders? Zoals een inkopende organisatie die een langdurige relatie heeft met een leverancier. Daarnaast was Axelrod benieuwd hoe ver de invloed van de overheid hierbij zou moeten reiken. Bij het beantwoorden van deze vragen werd verondersteld, dat mensen hun eigenbelang nastreven zonder de hulp van een eenmaal gezag om hen tot samenwerking te dwingen. Geen onmenselijke aanname in onze ogen. Axelrod kwam tot verrassende inzichten over het ontstaan van samenwerking. De samenwerkingstheorie van Axelrod leert ons dat samenwerking zozeer ontstaat als gevolg van vertrouwen, zoals vaak wordt beweerd, maar veeleer tot stand komt op basis van de verwachting of betrokken personen in de toekomst nog eens zaken met elkaar zullen doen. Dit klinkt nog heel theoretisch. Daarom hebben we de bevindingen van Axelrod eens getoetst in een experiment bij een bouwbedrijf: de eerste toets.
pag.: 3 van 5 Experiment Om de samenwerkingstheorie van Axelrod te testen, hebben we gezamenlijk met Chris Snijders (TU Eindhoven) een experiment opgezet. Het experiment hebben we uiteindelijk uitgevoerd bij een van de grootste Nederlandse 0ouwbedrijven. De dag dat wij het experiment uitvoerden, had een groep van veertig medewerkers (Nederlanders en Engelsen) in het kader van een intern opleidingsprogramma een hele ochtendsessie gehad met een managementgame waarin met name het belang van 'win-winsituaties' was benadrukt. Kortom: de groep was goed gehersenspoeld en zou het belang van win-winsituaties moeten kunnen inzien. We hebben met de groep het dilemma van de gevangenen gespeeld. Vervolgens hebben we de groep van veertig personen opgedeeld in twee groepen van twintig personen. Wat de deelnemers aan het spel op voorhand wisten, was dat wij als spelleiders de sociale structuur van de groep zouden laten verschillen, We maakten twee groepen, die we hier (A) vaste partners en (B) wisselende contacten noemen. De spelers in beide groepen werd gevraagd om het spel negentien keer te spelen, echter in groep A speelde men het spel negentien keer met dezelfde partner en in groep B moesten de deelnemers telkens van partner wisselen. Daarnaast hebben we een extra spelelement toegevoegd, namelijk dat de winnaar met de hoogste score een flink geldbedrag (toen 25 gulden) mee naar huis mocht nemen. Kortom, de deelnemers aan het spel waren voldoende geprikkeld om te willen winnen. Uitkomst De uitkomst van het experiment kwam overeen met de theorie van Axelrod. In figuur 2 is in de linkerbovenhoek van de beide matrices het percentage weergeven van het aantal spelen per groep dat een win-winsituatie wist te creëren. Zoals verwacht kwam de groep met vaste partners tot een hogere graad van samenwerking dan de groep met wisselende contacten. Het verschil tussen beide groepen is aanzienlijk. Desondanks is het percentage van 34 procent eigenlijk nog steeds relatief laag. Zeker als we ook in beschouwing nemen dat de deelnemers de win-winsituatie op voorhand hadden herkend en er de hele ochtend over hadden gehoord. We kunnen anders dan concluderen dat er een duidelijk verschil is tussen 'praten over' en 'daadwerkelijk doen'. Het gegeven dat we bij de groepsindeling de sociale structuur hebben veranderd, heeft een sterke invloed gehad op het laten ontstaan van samenwerking. De verwachting van de deelnemers dat ze in de nabije toekomst nog vaker zaken zullen doen (het spel moeten spelen) heeft een sterke invloed op het gedragspatroon van de deelnemers. De uitkomsten hebben vooralsnog betrekking op een spetsituatie. Praktijk Nu zult u wellicht denken, geldt dit nu ook voor de dagelijkse praktijk van het inkomen? Om dit te onderzoeken is er een vragenlijst uitgezet in de Nederlandse bouwnijverheid. Neemt u eens een willekeurige inkoopopdracht in gedachte die u recentelijk heeft verstrekt aan een leverancier. Beantwoordt voor uzelf eens de volgende vragen: hebt u of uw onderneming al vaker zaken gedaan met deze leverancier? Zo ja, hoeveel jaren doet u al zaken met deze leverancier? Hoe frequent? Hoe groot acht u de kans dat u en/of uw onderneming nog vaker zaken zal doen met deze leverancier? Deze vragen en nog vele andere hebben inkopers en projectleiders van bouwbedrijven in Nederland beantwoord in een elektronische vragenlijst. Op basis van deze enquêtegegevens zijn 448 inkooptransacties in de Nederlandse bouwnijverheid onderzocht. De conclusies kwamen overeen met het experiment.
pag.: 4 van 5 figuur 1: het dilemma van de gevangenen Samenwerken Niet Niet Samenwerken 75 Win-Win 125 Exploitatie 75 0 0 50 Exploitatie Argwaan 125 50 figuur 2: uitkomst van het experiment VASTE PARTNERS WISSELENDE CONTACTEN 34% 20% 26% 20% 4% 16% 16% 64%
pag.: 5 van 5 Conclusies De kans op samenwerkingsproblemen is kleiner, naarmate de gezamenlijke toekomstverwachting tussen een inkopende Organisatie en de leverancier groter is. Ofwel bedrijven houden (on)bewust rekening met de mogelijkheid dat ze de zeker partner in de toekomst nog eens vaker kunnen (zullen) ontmoeten. Gegeven dat een inkopende organisatie en een leverancier een gemeenschappelijk verleden én een gezamenlijke toekomst hebben, is de kans op samenwerkingsproblemen kleiner als óók de personen die betrokken zijn in belangrijke dagelijkse contacten een gemeenschappelijk verleden en/of gezamenlijke toekomstverwachting hebben. Indien een inkopende organisatie en een leverancier al eerder zaken met elkaar hebben gedaan, blijkt dat de tevredenheid over eerdere inkooptransacties een hele goede voorspeller is voor mogelijke problemen bij een inkooptransactie in het heden. Het meten van prestaties van leveranciers is vereist volgens NEN-ISO 9000. Uit het onderzoek blijkt nu dat u deze informatie ook goed kunt gebruiken als voorspeller van mogelijke problemen meteen leverancier. Doe er uw voordeel mee!