Het gebruik en niet-gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken in de Vlaamse lokale besturen

Het gebruik en niet-gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken in de Vlaamse lokale besturen Resultaten van de survey Management en Innovatie in lokale besturen > Rapport > Van Roosbroek Steven & Bouckaert Geert D/2009/10106/010

Managementsamenvatting 1. Inleiding 9 2. De onderzochte kwaliteitsmanagementtechnieken 11 > 2.1. Kwaliteitsmodellen 11 > 2.2. Gebruikersbevragingen 12 > 2.3. Administratief of kwaliteitshandboek 12 > 2.4. Klachtenbehandeling 14 > 2.5. Conclusie 14 3. De verspreiding en het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken17 > 3.1. Inleiding 17 > 3.2. Verspreiding 18 > 3.2.1. Globaal 18 > 3.2.2. Kwaliteitsmodel 20 > 3.2.3. Gebruikersbevraging 22 > 3.2.4. Kwaliteitshandboek 23 > 3.2.5. Klachtenbehandeling 25 > 3.2.6. Conclusie 27 > 3.3. Wat verklaart de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken? 28 > 3.3.1. Bivariaat 29 > 3.3.2. Multivariaat 32 > 3.3.3. Conclusie 33 > 3.4. Wanneer werden kwaliteitsmanagementtechnieken aangenomen? 34 > 3.5. Hoe gebruiken besturen kwaliteitsmanagementtechnieken?35 > 3.5.1. Algemeen 35 > 3.5.2. Kwaliteitsmodel 40 > 3.5.3. Gebruikersbevraging 41 > 3.5.4. Kwaliteitshandboek 42 > 3.5.5. Klachtenbehandeling 43 i

> 3.5.6. Conclusie 45 > 3.6. De betrokkenheid van lokale actoren 45 > 3.7. De motieven voor de introductie 47 > 3.8. De evaluatie van de meerwaarde 50 4. Het niet-gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken 55 > 4.1. Inleiding 55 > 4.2. Resultaten 56 > 4.2.1. Personeel 57 > 4.2.2. Middelen 59 > 4.2.3. Politiek 59 > 4.2.4. Regelgevende overheid 60 > 4.2.5. Grootte 61 > 4.2.6. Andere 62 > 4.3. Conclusie 62 5. Conclusie - Linken met andere onderzoeksprojecten 65 6. Methodologische annex 69 > 6.1. Veldwerk 69 > 6.2. Selectie van de onderzochte technieken 70 > 6.3. Bevraging van de intensiteit van het gebruik 72 7. Referenties 75 ii

Lijst tabellen Tabel 1: Verwachting verspreiding van de verschillende technieken... 15 Tabel 2: Feitelijke verspreiding van de verschillende technieken... 27 Tabel 3: Verklaringen voor de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken (lineaire regressie)... 32 Tabel 4: Gebruik van kwaliteitsmodellen binnen lokale besturen... 40 Tabel 5: Gebruik van gebruikersbevragingen binnen lokale besturen... 42 Tabel 6: Gebruik van kwaliteitshandboeken binnen lokale besturen... 43 Tabel 7: Gebruik van klachtenbehandeling binnen lokale besturen... 44 Tabel 8: Betrokkenheid van verschillende actoren bij de opmaak van het systeem van klachtenbehandeling en het kwaliteitshandboek... 46 Tabel 9: Motieven voor de introductie van kwaliteitsmanagementtechnieken... 48 Tabel 10: Gepercipieerde meerwaarde van kwaliteitstechnieken... 51 iii

Lijst figuren Figuur 1: Verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken in gemeente en OCMW s... 19 Figuur 2: Verspreiding van kwaliteitsmodellen bij gemeenten en OCMW's.21 Figuur 3: Verspreiding van gebruikersbevragingen bij gemeenten en OCMW's... 22 Figuur 4: Verspreiding van kwaliteitshandboek (heel de organisatie) bij gemeenten en OCMW's... 24 Figuur 5: Verspreiding van een systeem van klachtenbehandeling bij gemeenten en OCMW's... 26 Figuur 6: Relatie tussen grootte van het bestuur en de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken... 30 Figuur 7: Eerste gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken (%)... 34 Figuur 8: Intensiteit van gebruik van kwaliteitsmana- gementtechnieken.. 37 Figuur 9: Hinderpalen voor het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening (% van de secretarissen)... 56 Figuur 10: Personeelsgerelateerde hinderpalen... 57 Figuur 11: Dimensies van de afhankelijke variabele... 71 iv

Managementsamenvatting In het najaar van 2008 lanceerde het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen (SBOV) het surveyonderzoek Management en innovatie in lokale besturen. Aan alle gemeente- en OCMW-secretarissen werd gevraagd om een aantal vragen te beantwoorden die kaderden in drie onderzoeksprojecten van het SBOV ('Effectiviteit van financiële innovaties in Vlaamse gemeenten en OCMW's', 'Vergrijzing van het overheidspersoneel: een macro-, meso- en microperspectief' en 'Kwaliteit en innovatie in de Vlaamse lokale besturen'). Dit rapport geeft een beschrijving van de resultaten van de vragen die werden gesteld in het kader van het laatstgenoemde onderzoeksproject. Aan de secretarissen werden een aantal vragen gesteld over het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken binnen hun bestuur. Concreet werden vier technieken bevraagd: kwaliteitsmodellen, gebruikersbevragingen, kwaliteitshandboeken en klachtenbehandeling. Globaal genomen wijzen de resultaten erop dat het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken relatief laag ligt. Niettemin is er wel een vrij grote interesse in een aantal technieken. De resultaten tonen aan dat decretale verplichtingen hier een belangrijke rol in spelen. Minder dan een tiende van de gemeentebesturen en slechts een zesde van de OCMW s aangeeft ervaring te hebben met een kwaliteitsmodel als CAF, EFQM of de Balanced Scorecard. Bij gebruikersbevragingen vormen gemeenten en OCMW's elkaars spiegelbeeld. Terwijl 70% van de gemeenten nog nooit een gebruikersbevraging heeft georganiseerd en ook geen plannen heeft om dat te doen, heeft bijna 70% van de OCMW s juist wél ervaring met dergelijke bevragingen. Het kwaliteitsdecreet blijkt een belangrijke factor om het verschil tussen gemeenten en OCMW s te verklaren. Ondanks de verplichting bij OCMW's om een administratief handboek te hebben, is het percentage OCMW's dat een administratief of kwaliteitshandboek heeft dat de gehele administratie omvat, eerder beperkt. Wel geven de OCMW-secretarissen aan in de toekomst hiermee te 5

willen werken. Bij gemeenten schijnen kwaliteitshandboeken recent ingang te vinden in het kader van interne controle. Bij klachtenbehandeling zien we dat een grote meerderheid van zowel gemeenten als OCMW's er op de een of andere manier mee bezig is. Ondanks het feit dat de verplichting in het gemeentedecreet reeds sinds januari 2007 van kracht is, blijkt slechts net iets meer dan de helft van de gemeenten met een dergelijk systeem te werken op het moment van het onderzoek. Het rapport onderzoekt eveneens welke factoren de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken verklaren. Uit een correlatieanalyse en een lineaire regressie bleek dat een vrij groot aantal variabelen samenhangt met de verspreiding. Twee variabelen bleken echter grotendeels bepalend te zijn: de grootte en het type bestuur. Grotere besturen implementeren vaker kwaliteitsmanagementtechnieken dan kleinere besturen, en OCMW s doen dat vaker dan gemeenten. In een lineair regressiemodel verklaren deze twee variabelen samen 29% van de verspreiding. Naast de formele adoptie van kwaliteitsmanagementtechnieken, is uiteraard ook het feitelijke gebruik van deze technieken belangrijk. Een aantal zaken wijst erop dat kwaliteitsmanagement nog niet in alle besturen even sterk in de dagelijkse werking is geïntegreerd. Zo blijkt dat 70% van de gemeentebesturen met een klachtenbehandelingssysteem in het jaar 2007 ofwel geen cijfers bijhield over het aantal klachten, ofwel er nauwelijks binnenkreeg in het systeem. Daarnaast wordt het gebruik van een bepaalde techniek weinig frequent besproken op het managementteam en staat of valt de toepassing ervan vaak met de betrokkenheid van één medewerker. Een belangrijke randvariabele in het gebruik is het effect van het opleggen van innovaties. Klachtenbehandeling bij gemeenten en het administratief handboek bij OCMW s werden over het algemeen minder intensief gebruikt. Sommige lokale besturen blijken zich aldus in regel te stellen met het decreet, zonder dat hun werking drastische wijzigingen ondergaat. Naar buiten toe beschikken ze dan wel over een administratief handboek of een systeem van klachtenbehandeling, maar binnen de organisatie zorgt de formele adoptie voor relatief weinig verandering. 6

Tot slot werd onderzocht welke hinderpalen de secretarissen ondervinden bij het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening. Het ging hier om een open vraag. De antwoorden werden gegroepeerd in zes categorieën: Personeel, Middelen, Politiek, Regelgevende overheid, Grootte, en Andere. Onze analyse toont aan dat het grootste deel van de antwoorden betrekking heeft op personeelszaken. Een duidelijke rode draad doorheen de antwoorden is de bezorgdheid dat er te veel gefocust wordt op de korte termijn. De politieke overheid zou volgens een deel van de respondenten voornamelijk bezorgd zijn om de realisatie van zichtbare resultaten op korte termijn. Bovendien zouden de regelgeving en de beperkte financiële middelen organisaties dwingen om zich vooral bezig houden met het hoogstnoodzakelijke, en met dat wat de organisatie verplicht moet uitvoeren. In de conclusie van het onderzoek analyseren we de mate waarin de resultaten van ons onderzoek aansluiten bij die van andere onderzoeken naar de managementpraktijk binnen lokale besturen. Hieruit blijkt dat de globale conclusies grotendeels gelijklopend zijn. Lokale besturen staan nog niet heel ver met de introductie van moderne managementtechnieken, maar ze zijn op weg. De weg wordt over het algemeen trager afgelegd dan decretaal bepaald. Bovendien gaat lang niet elk bestuur even snel vooruit. 7

8

1. Inleiding 1 Door het gemeente- en het OCMW-decreet zijn de lokale besturen volop in beweging. Als gevolg van deze decreten moeten ze een hele reeks vernieuwingen invoeren (deontologische code, strategische planning, afsprakennota, klachtenmanagement, ). Met dit regelgevende kader hoopt de decreetgever lokale besturen ertoe in staat te stellen te voldoen aan verschillende, vaak tegengestelde verwachtingen vanuit de omgeving. Burgers, politici en organisaties verwachten immers dat de dienstverlening uitgebreid en verbeterd wordt, en bij voorkeur zonder dat de belastingen verhoogd worden. Enkel door zich intern beter te organiseren is het mogelijk hieraan te tegemoet te komen. Naast de technieken die vervat zijn in het regelgevende kader, bestaat er een reeks van instrumenten die organisaties kunnen helpen om te voldoen aan de verwachtingen van buitenaf. We denken hierbij onder meer aan personeelstevredenheidsmetingen, gebruikershandvesten, systemen om de prestaties van organisaties te meten, Een aantal van deze technieken is te vatten onder de noemer kwaliteitsmanagement (voor een overzicht, zie Bouckaert, Van Roosbroek, Vervaet, & Demuzere, 2009). Over de verspreiding en het gebruik van technieken van kwaliteitsmanagement binnen lokale besturen is totnogtoe relatief weinig geweten, behalve door anekdotisch bewijs 2. Het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen tracht met het project Kwaliteit en innovatie in de Vlaamse lokale besturen deze leemte op te vullen. In de periode september 2008 februari 2009 werden de secretarissen van gemeenten en OCMW s via een postenquête bevraagd over het gebruik van een viertal -al dan niet decretaal verplichte- technieken binnen kwaliteitsmanagement. Bij de gemeentesecretarissen lag de respons op 56%, bij de OCMW-secretarissen op 58%. Meer informatie over de gevolgde methodologie is te vinden achteraan dit rapport. 1 De auteurs danken de leden van de klankbordgroep, Joris Voets en Katrien Weets voor hun opmerkingen bij dit rapport. 2 Denk hierbij aan presentaties op conferenties, artikels in praktijktijdschriften, etc. 9

De centrale onderzoeksvraag was die naar de verspreiding, het gebruik en het niet-gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken. Deze onderzoeksvraag werd uitgesplitst in een aantal deelvragen: 1. Hoe sterk zijn kwaliteitsmanagementtechnieken binnen de Vlaamse lokale besturen verspreid? 2. Welke factoren verklaren de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken? 3. Sinds wanneer worden de technieken gebruikt? 4. Hoe worden deze technieken gebruikt binnen de lokale besturen? 5. Hoe zijn verschillende stakeholders van de organisatie betrokken bij de opmaak van de technieken? 6. Wat zijn de motieven voor de introductie van kwaliteitsmanagementtechnieken? 7. Hoe evalueren de secretarissen het gebruik van de onderzochte technieken? 8. Wat zijn de hinderpalen om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren? Dit rapport is als volgt opgebouwd. In het volgende hoofdstuk geven we een overzicht van de verschillende bevraagde technieken en plaatsen we deze binnen de context van de Vlaamse lokale besturen. In het derde hoofdstuk bespreken we de verspreiding en het gebruik van de vier technieken in de Vlaamse lokale besturen. De eerste zeven hierboven geformuleerde onderzoeksvragen worden hierin behandeld. Het vierde hoofdstuk is gewijd aan het niet-gebruik van kwaliteitsmanagement. De motieven voor het gebruik van kwaliteitsmanagement zijn immers vaak verschillend van de motieven voor het niet-gebruik. Tot slot is er nog een concluderend hoofdstuk, waarin we terugkoppelen naar andere onderzoeken over management in lokale besturen. In de methodologische annex wordt de gevolgde methodologie nader toegelicht. 10

2. De onderzochte kwaliteitsmanagementtechnieken In de bevraging werden vier technieken binnen kwaliteitsmanagement onderzocht: kwaliteitsmodellen, gebruikersbevragingen, het administratief of kwaliteitshandboek, en klachtenbehandeling. De keuze om het in het surveyonderzoek op vier technieken te houden, was bewust. Op die manier was er genoeg ruimte om meer diepgaande vragen te stellen. Meer achtergrond over de keuze voor de vier technieken is te vinden in de methodologische annex achteraan dit rapport. In dit hoofdstuk bespreken we de vier technieken en formuleren we hypothesen over hun verspreiding binnen de Vlaamse lokale besturen. > 2.1. Kwaliteitsmodellen De eerste bevraagde techniek betreft de traditionele kwaliteitsmodellen. De laatste 20 jaar zijn er een aantal kwaliteitsmodellen opgezet die organisaties toelaten om kwaliteitsmanagement structureel in te bedden. Concreet gaat het bijvoorbeeld om ISO (sinds 1987), de Balanced Scorecard (sinds begin jaren 90), EFQM (sinds 1991) en CAF (sinds 2000). Het is binnen dit kader niet de bedoeling om deze technieken te beschrijven (zie daarvoor Bouckaert & Thijs, 2003; Van Roosbroek & Demuzere, 2007; Bouckaert et al., 2009). Wat betreft de context waarin kwaliteitsmodellen in lokale besturen in Vlaanderen al dan niet geïmplementeerd worden, zijn twee zaken belangrijk. Enerzijds hebben lokale besturen de keuze om al dan niet te werken met één of meerdere kwaliteitsmodellen. Er is dus geen sprake van een juridische verplichting. Anderzijds vraagt een doorgedreven implementatie van een kwaliteitsmodel een relatief grote inspanning van een organisatie. Vanuit deze twee eigenschappen (niet verplicht en grote inspanningen) kunnen we vermoeden dat de verspreiding van kwaliteitsmodellen in lokale besturen eerder beperkt zal zijn. Echte gegevens hierover bestaan evenwel 11

nog niet. Wel zien we de laatste jaren een sterke beweging om het gebruik van het CAF-model te promoten bij openbare besturen in België. Dit gebeurt onder meer door publicaties (vb. Thijs & Staes, 2006), opleidingen en studiedagen. > 2.2. Gebruikersbevragingen Een tweede deel van de vragenlijst handelde over gebruikersbevragingen of klantentevredenheidsmeting. In een dergelijke bevraging wordt gepeild naar de mening van gebruikers/klanten van de administratie. Idealiter krijgt de organisatie door een bevraging zicht op de redenen van gebruikers(on)tevredenheid, en weet ze welke acties ze moet ondernemen om die tevredenheid te verhogen. Het al dan niet uitvoeren van een gebruikersbevraging is geen juridische verplichting. Het lokale niveau is echter het niveau dat het dichtst bij de burger staat, en het vaakst rechtstreeks contact heeft met gebruikers. In die zin kunnen we verwachten dat er vrij veel aandacht aan de mening van de gebruikers van de dienstverlening wordt besteed. Het uitvoeren van een gebruikersbevraging kan één van de strategieën zijn hierin. Er kan bovendien verondersteld worden dat gebruikersbevragingen meer dan andere technieken onder de aandacht komen van politici, omdat het hierbij gaat om een rechtstreeks contact tussen burger en bestuur. > 2.3. Administratief of kwaliteitshandboek Als derde werd gekeken naar kwaliteitshandboeken. Een kwaliteitshandboek is een op schrift gesteld document waarin de processen die deel uitmaken van het kwaliteitssysteem, samen met hun onderlinge relaties, zijn weergegeven (Bouckaert et al., 2009). Aan de hand van een handboek kunnen de medewerkers zich informeren over de doelstellingen van de organisatie, de wijze waarop de leiding de doelstellingen wil bereiken, de gevolgen daarvan op administratief vlak, en de eigen plaats van de medewerkers in de organisatie. Bovendien kan een handboek gebruikt worden om ieders functie in de organisatie duidelijk te maken, als basis 12

voor de evaluatie van procedures, als basis voor instructies alsook als uitgangspunt en steunpunt voor de interne controle (E3Pos, 1999). Gemeenten en OCMW s zijn op verschillende manieren verplicht om met een kwaliteitshandboek te werken. Voor OCMW s gaat het om een rechtstreekse verplichting. Volgens artikel 67 van het Besluit van de Vlaamse Regering van 17 december 1997 betreffende de boekhouding en de administratieve organisatie van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn zijn secretaris en ontvanger elk verantwoordelijk voor de administratieve organisatie en voor het opzetten van interne controleprocedures aangaande de materies die tot hun respectieve bevoegdheden behoren. Deze worden opgenomen in het administratief handboek dat ter kennis wordt gebracht van de raad (Christiaens, 1999). Het administratief handboek is daarmee de OCMW-variant van het kwaliteitshandboek. OCMW s worden ook op een andere manier verplicht om met handboeken te werken. Sinds het decreet betreffende de integrale kwaliteitszorg in de verzorgingsvoorzieningen (1997) en het decreet inzake kwaliteitszorg in de welzijnsvoorzieningen (1997) zijn verschillende voorzieningen van het OCMW verplicht om een kwaliteitshandboek te hebben. Concreet gaat het bijvoorbeeld om OCMW-rusthuizen en lokale dienstencentra. OCMW s zijn dus verplicht om zowel voor de administratieve organisatie als voor bepaalde instellingen te werken met een kwaliteitshandboek. Gemeenten zijn niet rechtstreeks verplicht om te werken met een kwaliteitshandboek. Wel is het zo dat het gemeentedecreet hen oplegt om een systeem van interne controle te hebben. Ook in het OCMW-decreet is deze verplichting opgenomen. Het hebben van een administratief of kwaliteitshandboek kan een middel zijn om te werken aan interne controle. Er zijn met andere woorden heel wat redenen om aan te nemen dat kwaliteitshandboeken relatief sterk verspreid zijn in de lokale besturen. Voor gemeenten kunnen we evenwel verwachten dat de verspreiding zich nog maar in de beginfase bevindt. 13

> 2.4. Klachtenbehandeling In de literatuur onderscheidt men klachtenbehandeling van klachtenmanagement. Klachtenbehandeling slaat uiteraard op het behandelen van klachten en het herstellen van de relatie met de burger. Klachtenmanagement tracht daarbovenop informatie uit de klachten te verzamelen om de werking van de organisatie te verbeteren. Door informatie over klachten stelselmatig te verzamelen en te analyseren kunnen structurele tekortkomingen in kaart worden gebracht en kan het management gerichte beslissingen nemen om deze te verhelpen (Bouckaert et al., 2009). Het managen van klachten kan dus een dubbele meerwaarde hebben. De gebruiker krijgt een kans om zijn of haar probleem met de organisatie op te lossen. De organisatie krijgt van haar kant een beter zicht op wat er misloopt in haar functioneren. Gemeentebesturen zijn verplicht om te werken met een systeem van klachtenbehandeling 3. Sinds 1 januari 2007 is het artikel hierrond in het gemeentedecreet in werking 4. Ook voor OCMW s zit een dergelijke verplichting in het nieuwe decreet vervat (artikel 203 en 204 van het OCMW-decreet; dit artikel was nog niet in voege ten tijde van het onderzoek). De formele voorwaarden waaraan een dergelijk systeem moet voldoen zijn relatief beperkt. Het systeem moet goedgekeurd zijn door de raad, en onafhankelijk opereren van de dienst waarop de klacht betrekking heeft. De memorie van toelichting vermeldt ook dat het wenselijk is dat de klachten jaarlijks op de raad worden besproken. > 2.5. Conclusie De context waarin de vier besproken technieken zich bevinden, is dus fundamenteel verschillend. Dit heeft uiteraard gevolgen voor de verspreiding van deze technieken. In Tabel 1 geven we weer wat onze verwachting zijn over de verspreiding. 3 Zie artikel 197 en 198 van het gemeentedecreet. 4 Besluit van de Vlaamse Regering van 24 november 2006 betreffende de inwerkingtreding van sommige bepalingen van het gemeentedecreet van 15 juli 2005 en ter uitvoering van artikel 160 en 179 van het gemeentedecreet van 15 juli 2005 - B.S. 30 november 2006. 14

Tabel 1: Verwachting verspreiding van de verschillende technieken Gemeente OCMW Kwaliteitsmodel Laag Laag Gebruikersbevraging Middelmatig Middelmatig Kwaliteitshandboek Middelmatig en stijgend Hoog Klachtenbehandeling Hoog Middelmatig en stijgend We verwachten een zeer beperkte verspreiding van kwaliteitsmodellen, omdat het gebruik niet verplicht is en een doorgedreven toepassing een grote inspanning van een bestuur vereist. Gebruikersbevragingen zijn net als kwaliteitsmodellen niet verplicht. De toepassing vereist evenwel minder inspanningen van de gehele organisatie. Bovendien is er aan gebruikersbevragingen een externe component. Hierdoor kunnen we veronderstellen dat er vanuit politieke hoek een iets grotere interesse is. Voor de laatste twee technieken is het zinvol een onderscheid te maken tussen gemeenten en OCMW s. Een administratief of kwaliteitshandboek is al een hele tijd verplicht voor OCMW s. Voor gemeentebesturen is dat niet het geval. We kunnen veronderstellen dat zij hier maar recent, door de aandacht voor interne controle, mee zijn beginnen werken. De omgekeerde situatie doet zich voor bij een systeem van klachtenbehandeling. Dit is al sinds januari 2007 verplicht bij gemeentebesturen. Op het moment van het onderzoek was het OCMWdecreet nog niet gestemd. Het was wel al lang duidelijk dat de verplichting tot een systeem van klachtenbehandeling in het decreet zou worden opgenomen. 15

16

3. De verspreiding en het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken > 3.1. Inleiding In het najaar van 2008 werden de secretarissen van Vlaamse gemeenten en OCMW s bevraagd over het gebruik van een viertal kwaliteitsmanagementtechnieken. Met de vier in het vorige hoofdstuk besproken technieken dekken we een brede waaier binnen kwaliteitsmanagement af. Van elk van de technieken werden in het surveyonderzoek een aantal aspecten onderzocht. Een eerste aspect is de formele adoptie. Dit kwam eenvoudig neer op de vraag of de organisatie ervaring had met een bepaalde techniek. Indien de organisatie met een bepaalde techniek geen ervaring had, werd gevraagd of er eventueel plannen waren om wel met de techniek te werken. Deze vraag liet ons toe een globaal beeld van de verspreiding van de onderzochte technieken te geven. In een volgende paragraaf onderzoeken we welke variabelen de organisaties die ervaring hebben met kwaliteitsmanagement onderscheiden van organisaties die er geen ervaring mee hebben. We relateren daarvoor de antwoorden van de secretarissen aan een groot aantal achtergrondvariabelen. Verder werd onderzocht sinds wanneer organisaties bezig zijn met kwaliteitsmanagementtechnieken. Dit laat ons toe om te zien hoe de verspreiding van kwaliteitsmanagement is geëvolueerd doorheen de tijd. Uit de literatuur rond innovatie blijkt echter dat we een onderscheid moeten maken tussen de formele adoptie (de verspreiding) en het effectieve gebruik. Vandaar dat een aantal vragen in de survey peilde naar de wijze waarop lokale besturen kwaliteitsmanagement toepassen binnen hun organisatie. Hierbij werd getracht een aantal items over de technieken heen te laten terugkomen. Dit laat toe om het gebruik van de verschillende technieken te vergelijken. 17

Bij twee van de vier technieken (kwaliteitshandboek en klachtenmanagement) werd gevraagd welke actoren er betrokken waren bij de introductie van de techniek. Concreet werd bij de secretarissen gepeild naar zijn of haar perceptie van de betrokkenheid van de raad, het college/vast bureau, de burgemeester/voorzitter, de secretaris zelf, de ontvanger, de diensthoofden, het managementteam en andere personeelsleden. Een volgend aspect dat in de vragenlijst aan bod kwam, was de motivatie voor het gebruik van een bepaalde techniek. Deze motivatie kan intrinsiek of extrinsiek zijn. Als laatste werd aan de secretarissen gevraagd een evaluatie van het gebruik van de techniek te maken. We bespreken hieronder systematisch deze aspecten van de adoptie en het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken. > 3.2. Verspreiding Als eerste werd bij elk van de vier technieken gevraagd of een bepaald bestuur ervaring had met een bepaalde techniek. De secretarissen hadden de keuze tussen vier antwoordcategorieën: 1. Neen, en ook geen plannen 2. Neen, maar wel concrete plannen 3. Ja, op dit moment voor het eerst aan het implementeren 4. Ja We geven hieronder eerst een globaal overzicht van de verspreiding van die technieken, en gaan daarna in op de specifieke technieken. > 3.2.1. Globaal Figuur 1 toont de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken in lokale besturen. We maken hierbij een onderscheid tussen de besturen die 18

geen ervaring hebben met een bepaalde techniek en er ook in de toekomst niet mee willen werken enerzijds, en anderzijds de organisaties die een techniek wel gebruiken of daar plannen toe hebben. Met andere woorden, categorieën 2, 3 en 4 werden samengenomen. Hierdoor hebben we een relatief goed zicht op de (toekomstige) verspreiding van de technieken. Figuur 1: Verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken in gemeente en OCMW s 100 90 80 70 60 50 40 Neen, en geen plannen Ja of plannen 30 20 10 0 Gebruikersbevraging - gemeente Kwaliteitsmodel - gemeente Kwaliteitsmodel - OCMW Gebruikersbevraging - OCMW Klachtenbehandeling - OCMW Kwaliteitshandboek - gemeente Kwaliteitshandboek - OCMW Klachtenbehandeling - gemeente De technieken staan gerangschikt naar stijgende (toekomstige) verspreiding. In drie gevallen is minder dan de helft van de lokale besturen bezig met een bepaalde techniek. Een kleine 70% van de gemeentebesturen heeft geen concrete plannen om zijn gebruikers te bevragen, en had hier ook in het verleden geen ervaring mee. Hetzelfde geldt voor kwaliteitsmodellen, die vooral bij gemeentebesturen (68,8%) geen ingang vinden. Bij de OCMW s is de interesse voor kwaliteitsmodellen iets sterker. Bij de vijf andere technieken is steeds meer dan drie vierde van de besturen op de een of andere manier ermee bezig (ervaring in het verleden, 19

implementatieproces bezig of plannen in de toekomst). Voor de verplichte technieken (klachtenbehandeling bij gemeenten en kwaliteitshandboek bij OCMW s) is het aantal organisaties dat aangeeft er niet op de een of andere manier mee bezig te zijn, relatief laag (respectievelijk 6,3% van de gemeenten en 17,1% van de OCMW s). Negatief verwoord betekent dit wel dat een zeker percentage van de lokale besturen niet enkel niet in orde is met decretale verplichtingen, maar ook geen aanstalten maakt om dit in de toekomst te doen. We bespreken hieronder afzonderlijk de verspreiding van elke techniek. > 3.2.2. Kwaliteitsmodel Reeds uit Figuur 1 bleek dat kwaliteitsmodellen niet echt verspreid zijn binnen de lokale besturen. Wel was er een zeker verschil tussen gemeenten en OCMW s. Dit blijkt ook uit Figuur 2. Het aantal OCMW s dat ervaring heeft met een kwaliteitsmodel ligt dubbel zo hoog als het aantal gemeentebesturen. Verder valt op dat iets minder dan een vierde van de besturen concrete plannen heeft om een model te implementeren, of er op dit moment mee bezig is. 20

Figuur 2: Verspreiding van kwaliteitsmodellen bij gemeenten en OCMW's 70 60 50 40 30 OCMW Gemeente 20 10 0 Neen, en ook geen plannen Neen, maar wel concrete plannen Ja, op dit moment aan het implementeren Ja Daarnaast werd gevraagd met welk model de organisatie juist ervaring had. De secretarissen konden kiezen tussen CAF, EFQM, ISO, de Balanced Scorecard of een ander model. CAF bleek hierbij het meest gebruikte model. Ongeveer 7% van de gemeentebesturen en 12% van de OCMW s gaf aan hier gebruik van te maken. Verder worden EFQM en de Balanced Scorecard gebruikt door respectievelijk 8 en 6% van de OCMW s. Bij de overige technieken (ISO bij gemeenten en OCMW s en EFQM en de Balanced Scorecard bij gemeenten) ging het telkens om minder dan vijf besturen. Er werd ook gevraagd of het model in een deel of in de gehele organisatie werd geïmplementeerd. Hieruit blijkt een zeer duidelijk onderscheid tussen gemeenten en OCMW s. Daar waar bij de gemeenten een kwaliteitsmodel in de regel (76%) in de gehele organisatie wordt toegepast, is dat bij de OCMW s slechts in 36% van de besturen het geval. Het kwaliteitsdecreet blijkt hier een bepalende rol in te spelen. Kwaliteitsmodellen worden bij OCMW s vooral toegepast in die delen van de organisatie die onder het decreet vallen. 21

> 3.2.3. Gebruikersbevraging Wat gebruikersbevragingen betreft, zien we een groot verschil tussen OCMW s en gemeenten. Figuur 3 geeft aan dat de gemeenten het spiegelbeeld vormen van OCMW s. De overgrote meerderheid van de gemeentebesturen organiseert geen gebruikersbevragingen, en heeft daar ook geen plannen toe in de toekomst. Het omgekeerde is waar voor OCMW s. Meer dan 2/3 e van de OCMW s blijkt al ervaring opgedaan te hebben met gebruikersbevragingen. Figuur 3: Verspreiding van gebruikersbevragingen bij gemeenten en OCMW's 70 60 50 40 30 OCMW Gemeente 20 10 0 Neen, en ook geen plannen Neen, maar wel concrete plannen Ja, op dit moment aan het implementeren Ja Het kwaliteitsdecreet lijkt ook hier een sterke rol te spelen. De bevragingen bij OCMW s vinden vooral plaats bij delen van de organisatie die onderhevig zijn aan het kwaliteitsdecreet. We zien evenwel dat de laatste twee jaar het aantal OCMW s dat gebruikersbevragingen organiseert, daalt. Een mogelijke hypothese is hierbij 22

dat het wervende effect van het kwaliteitsdecreet stilaan is uitgewerkt. Er komen weinig nieuwe OCMW s bij die hun gebruikers bevragen. > 3.2.4. Kwaliteitshandboek Zoals vermeld in het vorige hoofdstuk, zijn gemeenten en OCMW s op verschillende manieren verplicht om te werken met een kwaliteitshandboek. Bovendien is er bij OCMW s een verschil in de scope van het handboek. Deze scope verschilt naargelang het gaat om de administratieve organisatie (administratief handboek) of de instellingen die onder het kwaliteitsdecreet vallen (kwaliteitshandboek). In het onderzoek werd zowel gevraagd naar de verspreiding van het handboek over de ganse administratie, als naar de verspreiding bij een deel van de organisatie. Het eerste zou moeten verwijzen naar het administratief handboek (althans bij OCMW s). Organisaties die invulden dat ze niet over een handboek beschikten dat de ganse administratie omvatte (en hier ook geen plannen toe hadden) werden doorverwezen naar de vraag over het handboek dat een deel van de organisatie omvatte. 23

Figuur 4: Verspreiding van kwaliteitshandboek (heel de organisatie) bij gemeenten en OCMW's 70 60 50 40 30 OCMW Gemeente 20 10 0 Neen, en ook geen plannen Neen, maar wel concrete plannen Ja, op dit moment aan het implementeren Ja Een eerste vaststelling is dat de verspreiding van kwaliteitshandboeken die de ganse administratie omvatten, eerder beperkt is. Slechts iets meer dan een derde van de OCMW s heeft effectief een administratief handboek. Dit stemt niet overeen met de hypothese die we in het tweede hoofdstuk formuleerden. We zien wel dat veel OCMW s op dit moment bezig zijn met het handboek (29%) of daar concrete plannen toe hebben (18%). Hier tegenover staat dat een deel van de OCMW s (17%) niet alleen geen handboek heeft, maar ook geen plannen heeft om dit in de toekomst te doen. Hoewel deze antwoorden enerzijds wijzen op een sterke stijging in de toekomstige verspreiding, is het anderzijds zo dat in 2007 en 2008 slechts in totaal zeven OCMW s effectief zo n handboek introduceerden. Tussen 2000 en 2006 lag het gemiddelde op zes OCMW s per jaar. De verspreiding van kwaliteitshandboeken in de gemeenten is eerder beperkt. Slechts 8% van de gemeenten werkt reeds met zo n handboek. Wel is het zo dat er een relatief grote interesse is in kwaliteitshandboeken. Meer 24

dan twee derde van de gemeentebesturen is er op dit moment mee bezig of heeft er concrete plannen toe. In die zin kunnen we dus een sterke stijging van de verspreiding verwachten. Aan de organisaties die niet werkten met een kwaliteitshandboek dat de gehele organisatie omvatte en daar ook geen plannen toe hadden, werd gevraagd of ze eventueel werkten met een handboek dat slechts een deel van de organisatie omvatte. Dit was voor het overgrote deel van de OCMW s het geval. Slechts zes OCMW s hadden ook geen plannen om met een beperkter kwaliteitshandboek te werken. Dit betekent dat zo goed als alle OCMW s op de een of andere manier werken met een kwaliteitshandboek, of eraan denken om dat in de toekomst te doen. > 3.2.5. Klachtenbehandeling In Figuur 1 werd gesuggereerd dat gemeenten meer dan OCMW s bezig zijn met systemen van klachtenbehandeling. Figuur 5 nuanceert die bevinding enigszins. Uit de figuur blijkt dat meer OCMW s dan gemeenten beschikken over een dergelijk systeem. Waarschijnlijk door de verplichting in het gemeentedecreet was een groot deel van de gemeenten op het moment van de bevraging een dergelijk systeem aan het implementeren (17%). Nog eens iets minder dan een vierde had daar concrete plannen toe (23,3%). 25

Figuur 5: Verspreiding van een systeem van klachtenbehandeling bij gemeenten en OCMW's 70 60 50 40 30 OCMW Gemeente 20 10 0 Neen, en ook geen plannen Neen, maar wel concrete plannen Ja, op dit moment aan het implementeren Ja Het lijkt erop dat de verplichting in het gemeentedecreet om een systeem van klachtenbehandeling in de organisatie te introduceren een groot effect heeft gehad op de verspreiding. Van de gemeentebesturen die reeds klachtenbehandeling hebben geïntroduceerd in hun organisatie, deed meer dan 2/3 e dat in 2007 of 2008. Ter vergelijking: bij de OCMW s gaat het om 6%. Een tweede verschil tussen gemeenten en OCMW s is dat klachtenbehandeling bij gemeenten doorheen de gehele organisatie wordt geïmplementeerd. Bij OCMW s beslaat het systeem vaker een deel van de organisatie (50% bij OCMW s versus 3% in gemeenten). Over het algemeen gaat het om de instellingen die onder het kwaliteitsdecreet vallen (rust- en verzorgingstehuizen, kinderopvang, ). De verwachting is dat met het OCMW-decreet klachtenbehandeling in meer OCMW s op het niveau van de volledige organisatie zal worden geïmplementeerd. 26

> 3.2.6. Conclusie In het vorige hoofdstuk gaven we de verwachte verspreiding van de onderzochte technieken aan. Op basis van de bevindingen kunnen we nu een volledig beeld geven in Tabel 2. Tabel 2: Feitelijke verspreiding van de verschillende technieken Gemeente OCMW Kwaliteitsmodel Laag Laag Gebruikersbevraging Laag Hoog Kwaliteitshandboek Laag en stijgend Middelmatig en stijgend Klachtenbehandeling Hoog en stijgend Hoog De verspreiding van kwaliteitsmodellen is zoals voorspeld relatief beperkt, zowel bij gemeenten en OCMW s. Bij gebruikersbevragingen zien we dan weer een strikt onderscheid tussen gemeenten en OCMW s. Terwijl 70% van de gemeenten nog nooit een gebruikersbevraging heeft georganiseerd en ook geen plannen heeft om dat te doen, heeft bijna 70% van de OCMW s juist wél ervaring met bevragingen. Het kwaliteitsdecreet blijkt een belangrijke factor om het verschil tussen gemeenten en OCMW s te verklaren. In tegenstelling tot de verwachting, is het percentage OCMW s dat met een administratief handboek werkt, eerder beperkt. Wel geven veel OCMW s aan in de toekomst met een administratief handboek te willen werken. Bij gemeenten vinden kwaliteitshandboeken hun ingang in het kader van interne controle. We verwachten in de toekomst dan ook een sterke stijging van de verspreiding. 27

Als gevolg van het gemeentedecreet is het overgrote deel van de gemeenten bezig met klachtenbehandeling. Bij de OCMW s zijn er echter twee zaken die ingaan tegen de oorspronkelijke verwachtingen. Ten eerste is het zo dat op het moment van het onderzoek meer OCMW s dan gemeenten een systeem van klachtenbehandeling hadden. Ten tweede zijn er de afgelopen jaren relatief weinig OCMW s (6%) die een systeem van klachtenbehandeling hebben geïntroduceerd. Er werd dus (nog) niet geanticipeerd op de bepalingen rond klachtenbehandeling in het OCMW-decreet. Globaal gezien zijn er drie vaststellingen die telkens terugkomen. Ten eerste is de globale verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken relatief beperkt te noemen. Ten tweede zijn de technieken over het algemeen meer verspreid bij OCMW s dan bij gemeenten. Ten derde en hiermee samenhangend- blijkt met name het kwaliteitsdecreet een sterke invloed te hebben op de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken. > 3.3. Wat verklaart de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken? In de vorige paragraaf hebben we zeer algemeen de verspreiding van een aantal technieken binnen kwaliteitsmanagement besproken. Een volgende vraag is welke factoren de verspreiding van deze technieken kunnen verklaren. Om dit te onderzoeken werd een nieuwe variabele aangemaakt, die een stand van zaken aangeeft over de verspreiding van de vier onderzochte kwaliteitsmanagementtechnieken in de organisatie. Volgende scores werden hierbij per techniek gegeven aan de besturen: 1 = Neen, en ook geen plannen 2 = Neen, maar wel concrete plannen 3 = Ja, op dit moment voor het eerst aan het implementeren 4= Ja Gemeenten en OCMW s konden dus een minimale score van 4 behalen (op de vier technieken een score van 1), en een maximum score van 16 (op de vier technieken een score van 4). Slechts 2% van de onderzochte lokale besturen had de laagste score, en is dus op geen enkele manier bezig met 28

de onderzochte technieken. Daar tegenover staat dat het percentage besturen dat concrete ervaring heeft met alle technieken (en dus een score van 16 behaalde) met 3,5% ook relatief laag lag. In een volgende fase werd de nieuwe variabele gerelateerd aan een aantal achtergrondkenmerken van de gemeente, en andere vragen uit de vragenlijst. We bespreken hieronder de variabelen die significant samenhingen met de verspreiding. We doen dit zowel bivariaat als multivariaat. > 3.3.1. Bivariaat In de eerste plaats keken we naar de bivariate correlaties tussen de nieuwe variabele enerzijds en achtergrondvariabelen van het bestuur en de vragen uit de survey anderzijds. Aangezien de verspreiding aan een zeer groot aantal variabelen werd gerelateerd, kiezen we ervoor een significantieniveau van 0,02 te hanteren. Zo vermijden we dat er door toeval valse verbanden worden gelegd. We geven telkens de correlatie met de nieuw aangemaakte variabele. Een correlatie van 0 geeft aan dat er geen verband is, terwijl een correlatie van -1 of 1 wijst op een lineair (negatief of positief) verband tussen twee variabelen. In surveyonderzoek vinden we zelden sterke of zeer sterke verbanden (lager dan -0,5 of hoger dan 0,5; Cohen, 1988). Vaak zijn de gevonden correlaties eerder zwak (tussen -0,3 en -0,1 of tussen 0,1 en 0,3) of niet significant. Dit vonden we ook terug in de resultaten 5. Wat de achtergrondkenmerken van de gemeente betreft, blijkt vooral de grootte van het bestuur een rol te spelen. De correlatie tussen de nieuwe variabele en (het natuurlijk logaritme van 6 ) het personeelsaantal lag op 5 We rapporteren hier enkel over de significante correlaties die ook theoretisch gezien zinvol zijn. Zo was er ook significante correlaties met zaken als het aantal buslijnen per km². Een aantal variabelen waren een proxy voor de variabele met de hoogste correlatie (oppervlakte, score van extreem-rechts, aantal 60+-ers, ). Door de correlatie tussen grootte van het bestuur en het gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken, was ook deze correlatie significant. We gaan er evenwel niet dieper op in. 6 We hebben hierbij gebruik gemaakt van het natuurlijk logaritme van het personeelsaantal. Hiermee werden de verschillen in grootte tussen de besturen enigszins uitgevlakt. Deze 29

0,336. In Figuur 6 zetten we de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken af tegen het inwonersaantal. Hieruit blijkt duidelijk dat er een relatief lineair verband bestaat tussen de grootte van het bestuur en de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken. Figuur 6: Relatie tussen grootte van het bestuur en de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken 16 14 12 10 8 6 4 2 0 Meer dan 100.000 Tussen 50.000 en 100.000 Tussen 30.000 en 50.000 Tussen 15.000 en 30.000 Tussen 10.000 en 15.000 Minder dan 10.000 Een gegeven dat reeds in eerdere analyses naar voor kwam, was het verschil tussen gemeenten en OCMW s. Ook de correlatie tussen deze variabele en de variabele die de adoptie van kwaliteitsmanagementtechnieken meet, was significant (0,341). procedure is nodig omdat anders een beperkt aantal grote besturen (voornamelijk Antwerpen en Gent) een hefboomeffect zouden hebben, waardoor de correlatie niet eenduidig is te interpreteren. 30

De adoptie van technieken werd ook gerelateerd aan de andere vragen in het surveyonderzoek. Ook hier werd gekeken naar de correlatie tussen de adoptie van de technieken en de onderzochte variabele. We geven hierbij de gewone correlatie, en de correlatie gecontroleerd voor de grootte van het bestuur. Organisational slack was een eerste variabele die samenhing met de adoptie van kwaliteitsmanagementtechnieken. Hieronder verstaan we de door de organisatie vrij te besteden middelen, zowel in termen van geld, als van tijd. Slack is dus de ruimte die een organisatie heeft om snel in te spelen op nieuwe zaken. We kunnen veronderstellen dat meer slack leidt tot meer innovatie. De correlatie tussen deze variabele 7 en de adoptie van kwaliteitsmanagementtechnieken bedraagt 0,200 (0,161 na controle voor de grootte van het bestuur). Het gaat dus om een eerder zwakke correlatie. De persoon van de secretaris zelf speelt een niet onbelangrijke rol in het de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken. Hoe hoger het diploma van de secretaris en hoe meer die belang hecht aan personeelszaken, hoe groter de verspreiding. De correlaties zijn ook hierbij vrij zwak, respectievelijk 0,221 (0,167 na controle voor grootte) en 0,177 (0,193 na controle voor grootte). Of organisaties al dan niet werken met kwaliteitsmanagementtechnieken, hangt voor een deel ook af of er personen zijn binnen die organisatie die daar exclusief mee bezig zijn. Hoe meer VTE s er binnen de organisatie bezig zijn met kwaliteitsmanagement, hoe groter de verspreiding. Omdat grote organisaties veel meer dan kleine organisaties deze technieken toepassen, is de gewone correlatie tussen de twee variabelen (0,192) weinigzeggend. Na controle voor grootte bleef dit verband echter overeind (0,144). De logische conclusie is dus dat wanneer er meer mensen werken rond kwaliteitsmanagement binnen de organisatie, de kans ook groter is dat de organisatie meer kwaliteitsmanagementtechnieken heeft aangenomen. 7 Er werd een factor gebruikt van vier items in de vragenlijst. Er werd hierbij gevraagd of er voldoende financiële ruimte en tijd is om vernieuwingen in te voeren, of er voldoende tijd is om vernieuwingen in te voeren, of de organisatie zo veel bezig is met het uitoefenen van taken op de korte termijn dat het lange termijn perspectief uit het oog wordt verloren en of de organisatie te weinig middelen heeft om al haar taken op een kwaliteitsvolle uit te voeren. Deze items laden op één factor. Cronbach s Alpha is 0,686. 31

Er werd ook gevraagd naar de mate waarin secretarissen contact hebben met verschillende stakeholders van de organisatie. De correlatie met contact gebruikers van de dienstverlening (0,207; 0,214 na controle), journalisten (0,095; 0,178 na controle), adviesraden (0,158; 0,131 na controle) en non-profit-organisaties (-0,213; -0,196 na controle) waren significant. Vooral deze laatste correlatie is moeilijk te interpreteren. > 3.3.2. Multivariaat Omdat het moeilijk is met deze correlaties het bos door de bomen te zien, kiezen we ervoor een lineaire regressie uit te voeren. Aan de hand hiervan kunnen we bepalen welke variabelen echt van een verklaring vormen voor de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken. We kozen hierbij voor een stepwise-regressie, waadoor automatisch enkel de significante variabelen overblijven. Tabel 3 geeft een overzicht van de resultaten. Tabel 3: Verklaringen voor de verspreiding van kwaliteitsmanagementtechnieken (lineaire regressie) Variabele Richting Significantie Grootte Gemeente of OCMW Slack (korte versus lange termijn) Diploma VTE s Hoe meer personeelsleden, hoe hoger de kans op adoptie Bij OCMW s is de kans op adoptie hoger Hoe minder de organisatie enkel bezig is met de korte termijn, hoe hoger de kans op adoptie Hoe hoger het diploma van de secretaris, hoe hoger de kans op adoptie Hoe meer mensen er binnen de organisatie bezig zijn met 0,000 0,000 0,006 0,008 0,012 32

Variabele Richting Significantie Kwaliteitsmanagement kwaliteitsmanagement, hoe hoger de kans op adoptie De totale (adjusted) R² van dit model is 0,336. Dit betekent dat aan de hand van de vijf variabelen in het model 34% van de variantie in de verspreiding kan worden verklaard. Uit de resultaten blijkt opnieuw de grote rol van het type bestuur en de grootte. OCMW s nemen de onderzochte technieken vaker aan dan gemeenten, en grotere besturen vaker dan kleinere besturen. Deze twee variabelen verklaren 29% van de totale variantie in de verspreiding. Ook organisational slack 8 en het diploma van de secretaris spelen een rol in de verspreiding van kwaliteitsmanagement. Als laatste is er het aantal VTE s dat een bestuur inzet in het werken aan kwaliteitsmanagement. Het is belangrijk deze gegevens goed te interpreteren. Hiermee wordt bedoeld dat er onafhankelijk van de grootte en het type bestuur een effect is van deze variabelen op de verspreiding. De laatste drie variabelen doen de (adjusted) R² stijgen van 0,292 tot 0,336. > 3.3.3. Conclusie De globale conclusie van dit onderdeel is dat, hoewel een relatief groot aantal variabelen iets zegt over welke lokale besturen werken met kwaliteitsmanagementtechnieken, het vooral het type bestuur en de grootte van het bestuur zijn die de verspreiding bepalen. Deze twee variabelen verklaren 29% van de verspreiding. Een aantal andere variabelen kunnen helpen om de verspreiding mee te verklaren: het aantal VTE s dat aan kwaliteitsmanagement werkt, het diploma van de secretaris en slack. De 8 De grootste verklarende waarde ging niet uit van de nieuw aangemaakte variabele, maar wel van één van de vier items die het concept slack binnen de organisatie moesten meten. 33

verklarende waarde van deze andere variabelen is veel beperkter (doch nog steeds significant). Zij slagen erin de verklarende waarde van ons regressiemodel zo n 4,4% te doen stijgen. > 3.4. Wanneer werden kwaliteitsmanagementtechnieken aangenomen? Een volgend aspect dat we hebben onderzocht, is de verspreiding doorheen de tijd. Aan de organisaties die ervaring hadden met een bepaalde techniek, vroegen we sinds wanneer de organisatie hiermee werkt. Figuur 7 geeft de cumulatieve verspreiding weer. De vier technieken werden hierbij samengenomen. Figuur 7: Eerste gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken (%) 70 60 50 40 30 Gemeente OCMW 20 10 0 80 85 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 34

Een aantal zaken komen hieruit naar voor. Ten eerste zien we dat er de afgelopen jaren een enorme stijging is geweest van de adoptie van kwaliteitsmanagementtechnieken. Ten tweede blijkt uit de grafiek wat we al wisten uit de vorige paragraaf: de onderzochte technieken worden vaker aangenomen door OCMW s dan door gemeentebesturen. Ten derde blijkt uit de grafiek dat de adoptie van technieken bij OCMW s in de jaren na het kwaliteitsdecreet (1997) enorm is gestegen. De twee jaren voor het onderzoek (2007 en 2008) is er een einde gekomen aan de sterke stijging van de implementatie van technieken in OCMW s. Dit kan erop wijzen dat de wervende kracht van het kwaliteitsdecreet voor OCMW s die nog niet begonnen zijn met de implementatie van kwaliteitsmanagement stilaan is uitgewerkt. Ofwel hebben organisaties deze technieken verankerd in hun werking, ofwel hebben ze er nog niet mee gewerkt. In dat laatste geval is de kans klein dat ze dat alsnog gaan doen. Ten vierde is het zo dat de gemeentebesturen de laatste jaren een inhaalbeweging aan het maken zijn. In 2007 en 2008 waren er veel meer gemeenten dan OCMW s die kwaliteitsmanagementtechnieken implementeerden. Het lijkt er dus op dat het gemeentedecreet de trigger is bij gemeenten om te werken aan kwaliteit. Het valt dus af te wachten in welke mate het OCMW-decreet een stimulans kan zijn voor de OCMW s die nog geen kwaliteitsmanagementtechnieken adopteerden. > 3.5. Hoe gebruiken besturen kwaliteitsmanagementtechnieken? > 3.5.1. Algemeen In de vorige paragrafen bespraken we uiteraard vooral het formele plaatje. Het is de bedoeling dat kwaliteitsmanagement ook echt leeft binnen de organisatie, en dat het toepassen van technieken een effect heeft op hoe de organisatie strategisch en operationeel functioneert. In deze paragraaf bekijken we hoe de technieken gebruikt worden binnen de organisatie. 35

Uiteraard kan een surveyonderzoek enkel een benadering geven van het werkelijke gebruik. Om hier een duidelijk zicht op te hebben, zouden meer leden van de organisatie moeten bevraagd worden. Diepgaander caseonderzoek is hiervoor dus aangewezen. In de vragenlijst hebben we getracht aan de hand van een aantal items de intensiteit van het gebruik te benaderen. Het gaat om de onderstaande vier items. De percentages die we hier bespreken zijn de percentages onder de gebruikers. De resultaten voor kwaliteitsmodel en kwaliteitshandboek bij de gemeenten moeten met enige omzichtigheid benaderd worden, omdat het hier telkens minder dan 20 besturen betreft. De resultaten worden weergegeven infiguur 8. Het gaat telkens om het percentage secretarissen dat aangaf dat de stelling eerder of helemaal waar was. Enkel de eerste stelling vormt hier een uitzondering op. We bespreken de vier stellingen hieronder systematisch. 36