L'ADN DES MEILLEURS EMPLOYEURS PUBLICS 2013 HET DNA VAN DE BESTE WERKGEVERS UIT DE PUBLIEKE SECTOR 2013. Have a good meeting!

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ACCUEIL - ONTHAAL Prof. dr. Alex Vanderstraeten - UGent

L analyse de l académicien Academische analyse PROF. Dr. Laurent TASKIN - UCL

A (partial) overview of Non Profit HR challenges Prof. dr. Laurent Taskin UCL Louvain School of Management Président de l Institut des Sciences du Travail Titulaire de la Chaire laborh en Management Humain et Transformation du Travail

Menu Non-marchand, définition Tendances de fonds Sociétales Organisationnelles Individuelles Enjeux spécifiques pour le non-marchand La question de la performance Atouts et défis pour l employeur «préféré»

Non-marchand, non-profit, social profit (1/2) Au sens large: producteurs de biens et de services qui bénéficient de ressources non marchandes (dont les financements publics) et poursuivent une finalité non lucrative; Au sens restreint: ce sont en plus ceux qui fournissent des services relevant de la santé, de l action sociale, de l éduction ou de la culture; Un secteur très hétérogène (Sources: Young, 2001; Marée et Mertens, 2002; Marée, 2010)

Tendances de fonds : Société Mondialisation et Globalisation Marché du travail, multiculturalisme Centres de décisions distants, logique financière Choc démographique d envergure D ici 2015, 43% de la population active sera composée des plus de 45 ans en Europe (Guillemard, 2004) D ici 2015, les 55-64 ans représenteront 21% de la population en âge de travailler en Belgique (Palomba et Kotowska, 2004) Entrée tardive des plus jeunes sur le marché du travail (qualification supérieure) Affaiblissement des institutions de régulation (Etat, Syndicats) Changement technologique

Tendances de fonds : Organisation & Management L atténuation des frontières organisationnelles, avec trois processus distincts et liés : le développement de la flexibilité du travail (en particulier, le recours aux travailleurs intérimaires et à d autres formes de travail atypiques); la multiplication des entités par les joint ventures, la sous-traitance voire l engagement partagé de travailleurs (restructurations); la pression du marché (et des clients/patients) s intensifiant au point de réduire l autonomie relative des travailleurs sur leur lieu de travail. Individualisation de la relation d emploi, employabilité Performance, efficacité, productivité

Tendances de fonds : Individus Des générations aux attentes différentes? Globalement, une attention plus marquée à la qualité de vie au travail (e.a. WLB) Attentes différentes (générations) <30 ans: protection sociale, salaire élevé, opportunités de développement personnel, liberté, se sentent peu reconnus (malgré niveau de formation élevé) 30-50 ans: conciliation privé-professionnel, formation continuée (sentiment de menace face à la dérégulation et aux compétences de jeunes, envie par rapport aux plus âgés) >50 ans: reconnaissance de l expérience et adaptation des conditions de travail (Sources: Rousseau et al., 2011; Taskin, 2013; Vendramin, 2010)

Spécificités du non-marchand Des tendances de fonds qui se traduisent aussi par: Des ressources financières moindres; La difficulté d attirer certains talents ; Des conditions de travail plus difficiles; Le défi de la professionnalisation de la GRH.

Spécificités du non-marchand Des atouts en termes d attractivité et de rétention (1/2) Sens lié à l activité-même (soigner, aider, servir) Une quête de sens très contemporaine Culture et identité plus structurantes et guidantes Logiques de métier/professionnelles Rapport humaniste au profit Conditions de travail Stabilité et horizon temporel Statut protecteur Liberté des acteurs Gouvernance collégiale et démocratique Organisation du travail collaborative Concurrence de nature différente Centre de décision local

Spécificités du non-marchand Des motifs à la mobilité Un sens et des valeurs à réinvestir dans un contexte de travail où elles ne suffisent plus à justifier l engagement des collaborateurs; Statuts qui «statufient» plutôt que statutarisent, favorisant l inertie plutôt que la prise de risques; Un système d insertion dans la profession difficile (précarité); Conditions de travail difficiles (pénibilité, distance grandissante avec les patients/usagers, l équipe) et reconnaissance extrinsèque faible (métiers peu valorisés enseignant, agent pénitencier, fonctionnaire, assistant social, aide-soignant, etc.).

(Nouveaux) défis du nonmarchand Se saisir de ces enjeux de fonds, qui dépassent l organisation pour développer des processus de gestion des personnes qui soient cohérents avec l organisation et la société A la manière du non-marchand (concerté, par l engagement des acteurs) Dont la finalité DOIT être en phase avec la culture organisationnelle La question de l évaluation de la performance et de «l accountability»

(Nouveaux) défis du nonmarchand Rappel des conditions de mobilisation des travailleurs et de leur performance: Le travail doit être ressenti comme ayant du sens, comme quelque chose qui compte pour la personne ; Le travail doit impliquer un sentiment de responsabilité envers les résultats ; Une personne doit avoir une connaissance des résultats de son travail. Sans ce type de feedback, la personne n a pas de référent sur base desquels se situer normativement par rapport à son travail. (Source: Hackman et Oldham, 1976)

0. Projet organisationnel (Nouveaux) défis du nonmarchand Rappel des conditions de mobilisation des travailleurs et de leur performance: Le travail doit être ressenti comme ayant du sens, comme quelque chose qui compte pour la personne ; Le travail doit impliquer 1. un Quels sentiment de responsabilité envers les résultats ; résultats? Une personne doit avoir une connaissance des résultats de son travail. Sans ce type de feedback, la personne n a pas de référent sur base desquels se situer normativement par rapport à son travail. (Source: Hackman et Oldham, 1976) 2. Compétences managériales 2. Compétences managériales 2. Compétences managériales

La question de la performance MARCHAND - Acteurs: primauté des propriétaires (actionnaires) aux attentes homogènes (profit financier, e.a.) - Etalon de mesure de la performance: indicateurs économiques NON-MARCHAND - Acteurs: divers et aux attentes variées - Etalon de mesure inexistant - MAIS attente de plus en plus forte de justification de l emploi des ressources, du service fourni et de la contribution de chacun aux missions de l organisation

La question de la performance Les enjeux du management du nonmarchand (Speckbacher, 2003) - définir les objectifs majeurs de l organisation et la manière de mesurer qu ils soient atteints; - adopter des tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) qui intègrent ces objectifs non financiers. à Le non-marchand peut ainsi constituer une source d innovation pour le management de la performance en général à Dans le respect de la culture et des valeurs (rôle de la justice organisationnelle et potentiel de mobilisation de missions sociétales propres au non-marchand)

Le non-marchand, demain Une contrainte - Peu (pas) de moyens financiers à investir dans des projets de changement organisationnel Un atout - Ce type de projet est donc souvent mené sur le long terme, avec la nécessaire implication du plus grand nombre, permettant de co-construire des solutions de gestion innovantes et cohérentes avec la logique organisationnelle

Astrid De Lathauwer - Acerta Metodologie in 4 stappen La méthodologie en 4 étapes

Waarom dit onderzoek? Werkgevers: Excellent werkgeverscha p bekronen Kandidaten: Advies mbt hun carrièrekeuzes HR: Consistentie tussen beleid en perceptie

4 Stappen methodologie Publieksbevraging 600 HR bevraging 60 Jury 60 ROIT Pulse 9

Stap 1: Publieksbevraging Georganiseerd door Vlerick Business School Externe attractiviteit van de organisatie als werkgever Online survey bij de lezers van Vacature Références bepaalt de 60 aantrekkelijkste werkgevers en brengt hun extern imago in kaart aan de hand 14 parameters. Op basis van stap 1 worden voor elk van de 3 categorieën (profit - non profit - social profit) 20 nominaties toegekend.

Stap 2: HR Bevraging Georganiseerd door Vlerick Business School HR verantwoordelijken van de 60 weerhouden organisaties vullen dezelfde vragenlijst in en documenteren hun HR Beleid Op basis van stap 2 werd een FIT-Index berekend = de mate van consistentie tussen de externe (publiek) en interne score (HR organisatie)

Stap 3: Jury Consistency Creativity Clarity Continuity Op basis van: de externe attractiviteitsscore + de FIT-Index + het juryoordeel

Stap 4: ROIT Pulse Georganiseerd door Acerta 360 scan: link tussen HR strategie en bedrijfsstrategie, documentatie HR praktijken, perceptie van de CEO, medewerkers & leidinggevenden

De Awards 2013 Goud Zilver Brons Publiek Conversation Award Profit Non-Profit Audi Brussel KU Leuven Vlaamse Overheid Coca-Cola Bayer Deloitte Telenet FOD WASO UGent Social Profit Rode Kruis Partena Ziekenfond s UZ Brussel Wit-Gele Kruis

KULeuven SPF Emploi, travail et concertation sociale De Vlaamse Overheid De drie laureaten aan het woord Les trois lauréats prennent la parole

KU Leuven - 24 oktober 2013

KU Leuven Context & Situering

KU Leuven - Context en Situering Ambitie om als onderwijs- en onderzoeksinstelling tot de Europese top te behoren. Eén van de grootste werkgevers in de regio met >11.000 medewerkers: Professoren 1.500 wn Wetenschappelijk personeel 5.500 wn Ondersteunende functies 3.300 wn Integratiekader 1.000 wn Circa 2.000 niet-belgen, 63 nationaliteiten

KU Leuven - Context en Situering Personeelsbestand is zeer heterogeen en divers Diverse achtergronden en profielen Verschillende statuten, reglementen en procedures Uiteenlopende functies Verschillende loopbaanperspectieven & -verwachtingen Nood aan gedifferentiëerde ondersteuning en omkadering, afgestemd op de specifieke functie en loopbaanfase => Doelgroepbenadering

KU Leuven - Context en Contextfactoren Situering KU Leuven is één grote organisatie met vele kleine KMO s Autonomie met zeer grote vrijheidsgraden Academische vrijheid Overlegcultuur, Top-down werkt niet Wat betekent dit voor HR? Klassieke HR (vaak top-down) werkt niet Grote big bang projecten werken niet Alert zijn, noden detecteren (behoeftes zien voor ze zich effectief voordoen) en anticiperen op wat de organisatie zal nodig hebben Vertalen in HR-beleid, oplossingen aanreiken en inspelen op de strategie van de organisatie.

How to become an Employer of the year Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie HR Masterplan afgestemd op strategie van de organisatie Enkele belangrijke pijlers: Rekrutering Internationalisering Integratie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Leiderschap

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Rekrutering Jaarlijks aantrekken van circa 2.000 nieuwe medewerkers Ca 1.600 academisch personeel Ca 400 in een ruime waaier aan ondersteunende functies Uitdaging om als aantrekkelijke werkgever gekend te zijn. Voorbije jaren sterk geïnvesteerd in Employer Branding: Ruime waaier aan ondersteunende functies lang minder gekend in de buitenwereld Belang van deze functies om de universiteit toe te laten zich toe te leggen op de core business (onderzoek & onderwijs) Investeren in EB via mediacampagne, visibiliteit in een mix aan rekruteringsinspanningen, beurzen en events Resultaat: instroom + verschillende onderzoeken en rankings tonen aan dat KU Leuven ondertussen gekend is als een aantrekkelijke werkgever met vele mogelijkheden, ook voor niet-academische profielen. Academische profielen -> uitdaging internationale branding

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Internationalisering Ambitie om als universiteit tot de Europese top te behoren Onderzoek is per definitie internationaal Internationale rekrutering = uitdaging 30% van de onderzoekers komt uit het buitenland Aantrekken toponderzoekers (netwerken, internationale zoekcommissies, financieringsprogramma s) EB als topuniversiteit (jobfairs, academische jobboards, rekruteringscampagnes) Binnen HR: uitbouw Team Internationale tewerkstelling Compliance internationale tewerkstelling Internationale payroll Advies en ondersteuning incoming & outgoing mobility Internationalisering is meer dan mobiliteit: cultuur, change Opleiding en begeleiding teams mbt interculturele samenwerking en communicatie

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Integratie Tweeledige structuur hoger onderwijs: professionele en academische opleidingen -> Integratie academische opleidingen binnen universiteit Associatievorming & integratie: KU Leuven 9 hogescholen KUB Wat betekent dit voor HR? Voorbereiding HR-gerelateerde topics Overname personeel, inpassen statuten Overleg hogescholen en sociale partners Organisatie HR-dienstverlening Aanpassing HR-systemen Organisatie-ontwikkeling: Uitbouw nieuwe organisatiestructuren Change: communicatie cultuur -

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Uitgangspunten: Nood aan gedifferentiëerde ondersteuning en omkadering, afgestemd op de specifieke functie en loopbaanfase => Doelgroepbenadering Medewerkers aanmoedigen om initiatief te nemen Vanuit HR handvaten aanreiken om loopbaan en ontwikkeling zelf op te nemen Werken aan inzetbaarheid van medewerkers Ondersteunende functies focus interne arbeidsmarkt Jonge onderzoekers focus interne en externe arbeidsmarkt

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Recente realisaties: YouReCa Career Center

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Opstart YouReCa (Young Researchers Career-programma) Doelgroep Doctorandi, Postdocs, Docenten Context: slechts ongeveer 10% stroomt door naar een verdere academische loopbaan Belangrijk jonge onderzoekers voldoende zicht en de nodige omkadering te bieden gericht op verschillende loopbaanpaden Academische loopbaan Niet-academische loopbaan KU Leuven of extern

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Omkadering van Jonge Onderzoekers Gericht op het verruimen van de blik Gericht op het verbreden van de vaardigheden nodig in de arbeidsmarkt zoals management, communicatie, samenwerking, (transferable skills) Gericht op het maken van bewuste loopbaankeuzes

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Gericht op het verruimen van de blik Competentieprofiel voor doctorandi ontwikkeld in samenspraak met de arbeidsmarkt geeft een beeld van de competenties en vaardigheden die noodzakelijk zijn om een doctoraatsonderzoek succesvol te doorlopen, maar ook die competenties die noodzakelijk of nuttig zijn voor de verdere loopbaan, binnen of buiten de KU Leuven. helpt om doelbewust acties en activiteiten te ondernemen die bepaalde vaardigheden aanscherpen (ook meer aandacht voor niet-academische vaardigheden) https://admin.kuleuven.be/personeel/competentieprofiel/index.html

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Gericht op het verbreden van de vaardigheden nodig in de arbeidsmarkt Opleidingsaanbod transferable skills Aanbod omvat trainingen en ontwikkelingstrajecten mbt vaardigheden eigen aan de loopbaanfase: Managing my PhD Projectmanagement voor postdocs Innovation & creativity Leading & coaching a research team, Aanbod uitgebreid met opleidingen transferable skills: Assertive communication Collaborating with colleagues Increasing your influence Timemanagement Meeting skills https://www.kuleuven.be/personeel/opleidingen/cursus/index.php

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Talentmanagement & Loopbaanbegeleiding Gericht op het maken van bewuste loopbaankeuzes Opstart en uitbouw van een Career Center, de place-to-be (fysiek en virtueel) voor loopbaanvragen: Loopbaanontwikkeling: tools, collectieve loopbaanworkshops, individuele loopbaanbegeleiding, Career in academia, mentormentee Arbeidsmarkt: info en advies interne (academisch en nietacademisch) en externe arbeidsmarkt, sollicitatietraining, CVadvies, Internationale mobiliteit: JUMO-beurzen, info en advies mbt verschillende aspecten verbonden aan een vertrek naar en een verblijf in het buitenland

Inspelen op de realiteit en de strategie van de organisatie Leiderschap Opnieuw nood aan doelgroepbenadering Ontwikkelingstraject voor leidinggevenden Startende leidinggevenden: Ondersteunende functies coachend leidinggeven Onderzoekers (postdocs) leading and coaching a research team Professoren leading and coaching staff (winter & summercourse) Functioneringsgesprekken, vergaderingen leiden Ervaren leidinggevenden Persoonlijk en strategisch leiderschap Leidinggeven bij verandering Oplossingsgericht omgaan met conflicten Beleids- & Bestuursfuncties Bedrijfsvoering KU Leuven Technische beleidsdomeinen Bedrijfsvoering KU Leuven Academische beleidsdomeinen Positiek beïnvloeden Aanbod individuele coaching

ROIT Link strategie HR Beleid Match beleving intern & extern Sterkten HR speelt duidelijk in op de strategie van de organisatie Sterke merknaam Internationale uitstraling Kansen Uitbouw Career Center Integratie hogescholen Vervolg Engagement survey Perceptie HR Beleid binnen Business Waardering bottum up-aanpak Informatiedoorstroming over HR-acties Innovatieve ideeën YouReCa transferable skills 2WD-fiets Verdere integratie van HR-taken bij de leidinggevenden HR kan nog meer prikkelen

Questions? Vragen?

Administration fédérale = 80.000 SPF Emploi, travail et concertation sociale = 1370

Orienté «protection du travailleur» Fierté du contenu du travail Contrôle Hiérarchie 55

Veiller à l équilibre entre travailleurs et employeurs Assurer la promotion du bien-être au travail Participer activement au développement de la législation sociale

Nouvelles valeurs 62

Confiance Orientation client Bien-Etre Responsabilité Travail en équiipe 63

Nouvelle culture managériale 64

Politique RH nouvelle organisation 65

Sélection et carrière Développement des compétences Personnel & Organisation Administration du personnel Qualité et Bien- Etre 66

Sûreté de l emploi Equilibre vie professionnelle vie privée Contenu du job Possibilités de formation Engagement social 68

Equilibre vie professionnelle vie privée Télétravail Diversité Accompagnement de carrière Garderie 69

Equilibre vie professionnelle vie privée Télétravail Existe depuis 2007 Télétravail régulier et occasionnel 33 télétravailleurs en 2008 >< 200 télétravailleurs en 2013 70

Equilibre vie professionnelle vie privée Diversité Politique de diversité Plan d action Personnes avec un handicap 71

Equilibre vie professionnelle vie privée Accompagnement de carrière Mise place d une cellule Collaborateurs en difficulté Bilan de compétences et écoute Proposition de solutions 72

Possibilités de formation Création d un centre de compétences Formation et coaching du management Plan de développement des compétences Senior - junior 73

Possibilités de formation Centre de compétences Tout le personnel Formateurs internes Logiciel de gestion du processus 85% de taux de satisfaction 74

Possibilités de formation Compétences managériales management participatif et par objectifs formation et coaching 360 co-développement et autres techniques 75

Possibilités de formation Plan de développement des compétences management participatif et par objectifs formation coaching co-développement et autres techniques 76

Développement des compétences Senior Junior Identification des fonctions critiques Identification des senior et junior Transfert Evaluation en juillet 2013 77

Résistance au changement Ressources humaines limitées au SE P&O Charge de travail des personnes impliquées comme formateur ou comme participant Verticalité versus transversalité 79

Et l aventure continue.. vers un SPF performant où il faut bon travailler 80

Questions? Vragen?

De Vlaamse Overheid http://prezi.com/v5njy-rz-nlw/modern-hr-beleid-2/

Questions? Vragen?

Prof. Dr. Alex Vanderstraeten UGent Astrid De Lathauwer - Acerta KULeuven SPF Emploi, travail et concertation sociale De Vlaamse Overheid Open debat met alle sprekers Débat avec tous les interlocuteurs

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