Integratieplan belastingsamenwerking GBLT en Dronten, Leusden en Nijkerk. Stuurgroep integratie DNL - GBLT Daniël Huisman Floris Bannink

Integratieplan belastingsamenwerking GBLT en Dronten, Leusden en Nijkerk Stuurgroep integratie DNL - GBLT Daniël Huisman Floris Bannink 9 maart 2012

Integratieplan belastingsamenwerking GBLT en Dronten, Leusden en Nijkerk Inhoud Pagina Samenvatting integratieplan 1 7. Belastingapplicatie Key2GH van Centric: beproefd systeem 8 1. Inleiding 10 1.1 Inleiding en doelstelling 10 1.2 Context 10 1.3 Leeswijzer 13 2. Organisatie en governance 14 2.1 Inleiding 14 2.2 Missie, visie en strategie GBLT 14 2.3 Governance 15 2.4 Hoofdstructuur 19 2.5 Fijnstructuur 20 2.6 Belastingapplicatie Key2GH van Centric: beproefd systeem 21 3. Financiële consequenties 23 3.1 Gehanteerde methode voor de berekening van de kosten 23 3.2 Financiële uitwerking 26 4. Vervolgproces 31 4.1 Algemeen beeld van de vervolgstappen 31 4.2 Strategiefase: principebesluit samenwerking 32 4.3 Planfase: definitief besluit samenwerking 32 4.4 Ontwerpfase (januari 2012 oktober 2012) 33 4.5 Implementatiefase (februari 2012 december 2012) 34

Bijlage 1: Bijlage 2: Bijlage 3: Bijlage 4: Bijlage 5: Bijlage 6: Bijlage 7: Bijlage 8: Fijnstructuur Dienstverleningsconcept Harmonisatie uitvoeringsbeleid Bestuurlijk-juridische documenten Risico s Financiële uitgangspunten en begroting GBLT Kostenverdeelsleutel en compensatieregeling Dronten Over te dragen belastingsoorten

Samenvatting integratieplan 1. Inleiding GBLT, het uitvoeringskantoor voor de belastingheffing en inning voor de waterschappen Groot Salland, Reest en Wieden, Regge en Dinkel, Rijn en IJssel, Velt en Vecht, Vallei & Eem, Veluwe en Zuiderzeeland, en de gemeenten Dronten, Leusden en Nijkerk hebben in 2010 een principebesluit genomen om te gaan samenwerken op het gebied van de belastingheffing en invordering en de WOZ-taak. Het doel van dit document, in combinatie met de tekst van de gemeenschappelijke regeling (GR) en het sociaal plan, is te dienen als basis voor een voorgenomen besluit van de acht waterschappen en de drie gemeenten over toetreding van de drie gemeenten tot GBLT. Dit integratieplan is tot stand gekomen op basis van een voornamelijk participatieve aanpak onder regie van bureau Berenschot. Dit houdt in dat werkgroepen, samengesteld uit medewerkers van de deelnemers, adviezen hebben voorbereid voor project- en stuurgroep. Uitzondering hierop zijn de bestuurlijk-juridische aspecten; Berenschot heeft daarover een advies opgesteld dat is besproken in project- en stuurgroep. We vatten nu de belangrijkste (beslis)punten samen. 2. Organisatie en governance De missie van GBLT luidt als volgt: Wij heffen en innen belastingen en geven uitvoering aan de wet WOZ voor lagere overheden, tegen zo laag mogelijke kosten. De visie van GBLT is: Lococensus-Tricijn: Toonaangevend in Belastingen Toonaangevend betekent: richtinggevend, onderscheidend, origineel en wij tonen lef, trots en passie. De strategie van GBLT ziet er als volgt uit: Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en de wet WOZ uitvoeren (Operational Excellence). De contacten met de burgers zijn daarbij betrouwbaar en respectvol. Wij hebben samenwerkingsovereenkomsten met minimaal 8 gemeenten en/of met andere overheden/samenwerkingsverbanden, waarvan één 100.000+ gemeente. 1 1 Ter uitvoering van deze strategie zal het DB/AB van GBLT hierbij criteria formuleren waaraan nieuwe toetreders moeten voldoen. Eén van deze criteria is in ieder geval dat toetreding van een nieuwe deelnemer per saldo voor de huidige deelnemers leidt tot een structureel financieel voordeel voor de huidige deelnemers. 1

GBLT is een zelfstandige organisatie op basis van de Wet gemeenschappelijke regeling. Het besturingsconcept van het GBLT wordt gekenmerkt door gedeeld eigenaarschap, goed opdrachtgeverschap, dienstverlening op zakelijke grondslag binnen publieke verhoudingen en goed werkgeverschap. De deelnemers (gemeenten en waterschappen) vervullen als deelnemer in de gemeenschappelijke regeling van het GBLT verschillende rollen, namelijk die van eigenaar, opdrachtgever en klant. Het onderscheiden van deze rollen is van belang uit het oogpunt van transparantie en good governance. Vanuit de verschillende verantwoordelijkheden en rollen beschikken de deelnemers over verschillende instrumenten om op het functioneren en de dienstverlening van het GBLT te sturen. Uitgangspunt is, dat per aspect slechts één actor stuurt; dus óf de eigenaren, óf de opdrachtgevers, maar niet beiden tegelijk. De verschillende rollen zijn bij GBLT als volgt belegd: De uitvoering van de eigenaarsrol is belegd bij het bestuur van de uitvoeringsorganisatie, dat gevormd wordt door de vertegenwoordigers van de deelnemers in de GR; de eigenaar vervult ook de werkgeversrol voor alle medewerkers in het GBLT. De rol van opdrachtgever wordt ingevuld door het dagelijks bestuur van de gemeente of het waterschap die dat in de regel mandateert aan de gemeentesecretaris of secretaris-directeur., Uiteraard kan die verantwoordelijkheid worden doorgemandateerd aan bijvoorbeeld de directeur Middelen of Publieksdienst. Zij zijn verantwoordelijk voor de samenstelling van het productendienstenpakket en de prijs-kwaliteitverhouding via een dienstverleningsovereenkomst in dialoog met de opdrachtnemer, de directeur van het GBLT. De directeur van het GBLT is opdrachtnemer. De hoofdkenmerken van de GBLT organisatie(structuur) zijn: Procesgerichte organisatie. Als indelingsprincipe voor de organisatie zijn de (belasting)processen gehanteerd: gegevensbeheer, aanslagregeling, invordering en bezwaar en beroep. Slanke platte organisatie. De organisatie kent slechts twee managementlagen. Bij alle afdelingen is de integrale managementrol (incl. beoordelingsverantwoordelijkheid t.a.v. functioneren) belegd bij het afdelingshoofd. In de afdelingen zijn één of meer functionarissen die belast zijn met werkinhoudelijk coördinerende taken. Verantwoordelijkheden zijn verder zoveel als mogelijk op de werkvloer belegd en de organisatie gaat uit van taakvolwassen medewerkers/sters. Taakroulatie. Middels taakroulatie wordt bereikt dat de functies interessant zijn voor de medewerkers. Door te zorgen voor gelijkheid in benodigde competenties in bepaalde functies is gewaarborgd dat taakroulatie mogelijk is. Piekbelasting. Voor piekbelasting is de algemene lijn dat die tussen de afdelingen wordt opgevangen. Bij de bepaling van de (omvang van) formatie wordt steeds gezocht naar een optimale verhouding tussen vast personeel en inhuur/inleen. 2

Het GBLT is qua organisatie in verandering en in beweging. Men beraadt zich op een geschikt toekomstig organisatiemodel, waarbij de uitgangspunten als platte organisatie, taakvolwassenheid, all round medewerkers en taakroulatie blijven bestaan. Vooruitlopend daarop is in eerste instantie er al voor gekozen om alle ondersteunende functies centraal onder te brengen in één afdeling, te weten het Bedrijfsbureau. Het organisatiemodel van GBLT na integratie van de belastingafdelingen van de gemeenten Dronten, Leusden en Nijkerk is weergegeven in de nu volgende figuur. Volledigheidshalve is de totale organisatiestructuur van GBLT weergegeven, waarbij die van de locatie Harderwijk nader is gespecificeerd. De figuur laat zien dat bij Gegevensbeheer een apart en herkenbaar team is ondergebracht dat belast is met de uitvoering van de wet WOZ (waardebepaling inclusief bezwaar en beroep) voor de gemeenten. 3. Dienstverleningsconcept Met dienstverleningsconcept bedoelen we de manier waarop de contacten met de belastingplichtigen van de gemeente(n) richting GBLT worden georganiseerd 2. Het gaat dan bijvoorbeeld om de vraag welk telefoonnummer vermeld staat op het aanslagbiljet: is dat het telefoonnummer van de gemeente of van GBLT? Er zijn twee varianten verkend, afhankelijk van de vraag of het gemeentelijke KCC wel of geen rol speelt. In de nu volgende tabel wegen we beide varianten tegen elkaar af. 2 Voor de goede orde: het gaat hierbij (dus) niet om het dienstverleningsconcept van GBLT zelf (of van de gemeenten). 3

Tabel 1. Twee varianten voor het dienstverleningsconcept Afwegingscriteria GBLT i.s.m. KCC gemeenten GBLT enig aanspreekpunt (geen rol KCC gemeenten) Meest klantgericht +/- +/- Meest efficiënte werkwijze/ laagste kosten - + Kwetsbaarheid - + Eenduidigheid van de beantwoording van vragen Duidelijke rolverdeling tussen GBLT en KCC/ gemeente - + - + Uit de tabel blijkt dat het de voorkeur verdient dat GBLT zoveel als mogelijk het (enige) aanspreekpunt is richting de belastingplichtigen. In de nu volgende tabel werken we deze voorkeursvariant verder uit. Na een jaar kan een evaluatie plaatsvinden van deze werkwijze. Tabel 2. Uitwerking voorkeursvariant dienstverleningsconcept Communicatiekanaal Aanslagbiljet (en bijsluiter) Uitwerking voorkeursvariant Op het aanslagbiljet staat het telefoonnummer van GBLT. De opbouw van het aanslagbiljet is voor alle gemeenten gelijk; via de bijsluiter wordt specifieke informatie verstrekt. Telefoon In principe belt de belastingplichtige (burger) bij vragen rechtstreeks met GBLT. Als een belastingplichtige telefonisch contact opneemt met de gemeente (bijvoorbeeld via 14+) is het gemeentelijk KCC in staat om de meest gestelde vragen mondeling te beantwoorden (80-20 regel). Dit betreft de meest gestelde vragen en antwoorden die ook beschikbaar zijn op de website van GBLT. In die gevallen waarin dat niet mogelijk is schakelt de gemeente door naar het KCC van GBLT. Balie/ fysiek loket Hoorzittingen Post Website/ E- Loket/ Email Als er na de zgn. aanslagruns behoefte is aan baliecontact neemt de belastingplichtige contact op met het KCC van GBLT voor het maken van een afspraak. De locatie van de afspraak wordt in onderling overleg bepaald. Als de belastingplichtige aan de balie van de gemeente komt, is het gemeentelijk KCC in staat om de meest gestelde vragen mondeling te beantwoorden (80-20 regel); dit zijn de meest gestelde vragen en antwoorden die ook beschikbaar zijn op de website van GBLT. Voor andere vragen kan de burger een afspraak maken met GBLT. Locatie wordt bepaald in overleg met de belastingplichtige. Postadres is het adres van GBLT. De belastingplichtige wordt via de gemeentesite doorgelinkt naar de website van GBLT. Via de website van GBLT kunnen (contact) formulieren worden ingevuld. 4. Harmonisatie uitvoeringsbeleid In de nu volgende drie tabellen staat het voorstel voor harmonisatie van het uitvoeringsbeleid samengevat weergegeven. De eerste tabel gaat in op de harmonisatie van de beleidsaspecten. We laten tevens per aspect steeds zien welke van de partijen (de drie gemeenten en GBLT) qua huidig beleid afwijkt van het voorstel van de stuurgroep. 4

Tabel 3. Harmonisatie beleidsaspecten Onderwerp Voorstel Afwijkend Kwijtschelding (norm) 100% N.v.t. Schort betalingsverplichting op na indienen kwijtscheldings-verzoek? Bezwaar/ beroep: schort de betalingsverplichting wel of niet op? Verstuurt u een herinnering voor de aanmaning? Aanwijzen belastingplichtige (o.b.v. beleidsregels) Ja Nee Nee Oudste; op verzoek is wijziging (aanwijzen) belastingplichtige mogelijk in jaar x + 1 N.v.t. GBLT: alleen bestreden deel Leusden en Nijkerk (Diftar): ja Divers Storneringen Na 2 keer uit a.i. Leusden (3x) Oninbaar verklaren Overdracht bevoegdheid naar DB GBLT Divers De tweede tabel bevat het voorstel voor harmonisatie van de betaaltermijnen. Tabel 4. Harmonisatie betaaltermijnen Onderwerp Voorstel Afwijkend Belastingsoorten gecombineerd aanslagbiljet: automatische incasso Belastingsoorten gecombineerd aanslagbiljet: accept giro Resterende maanden van het belastingjaar Dronten: 10 Leusden: 8 Nijkerk: 9 GBLT: hangt af van belastingsoort en bedrag I.v.m. de technische (on)mogelijkheden van Centric wordt aangesloten bij de praktijk van de gemeente Leusden en GBLT. Overige belastingsoorten Huidige systematiek handhaven N.v.t. De derde tabel gaat in op de harmonisatie van de dagtekening van de aanslag. Tabel 5. Harmonisatie van de dagtekening van de aanslag Onderwerp Voorstel Afwijkend Belastingsoorten gecombineerd aanslagbiljet Overige belastingsoorten Vanaf 2014: eind januari (2013: eind febr.) Huidige systematiek handhaven N.v.t. Leusden en GBLT: 1 termijn Dronten en Nijkerk: 2 termijnen Dronten & Leusden: eind febr. GBLT: hangt af van belastingsoort 5

5. Financiële consequenties De nu volgende tabel laat de transitiekosten, structurele besparing en de terugverdientijd zien op basis van de cijfers 2012. Tabel 6. Structurele besparing, bijdrage aan incidentele kosten en terugverdientijd 2012 (per deelnemer) Deelnemer (Bijdrage aan) incidentele kosten Structurele besparing p/j Terugverdientijd in n-jaren Dronten 100.000 83.000 1,20 Leusden 314.958 166.773 1,89 Nijkerk 316.465 190.170 1,66 GBLT 311.412 209.105 1,49 Totaal 1.042.836 649.048 1,61 Wat betreft de compensatieregeling voor Dronten geldt het volgende (op basis van de cijfers 2012): het jaarlijks te compenseren (totale) bedrag door de andere drie deelnemers is 33.251 (totaalbedrag per jaar); het in totaal per deelnemer te compenseren bedrag over de vier jaar die de compensatieregeling duurt is 38.364 (totaalbedrag per deelnemer over vier jaar). De onderstaande tabel laat de transitiekosten en de terugverdientijd zien op basis van 2010. Tabel 7. Structurele besparing, bijdrage aan incidentele kosten en terugverdientijd (cijfers 2010) Deelnemer (Bijdrage aan) incidentele kosten Structurele besparing p/j Terugverdientijd in n-jaren Dronten 100.000 83.071 1,20 Leusden 384.086 194.433 1,98 Nijkerk 317.598 154.137 2,06 GBLT 388.908 162.451 2,39 Totaal 1.190.592 594.091 2,00 In 2010 geldt voor de compensatieregeling voor Dronten het volgende: het jaarlijks te compenseren (totale) bedrag door de andere 3 deelnemers is 65.000 (totaalbedrag per jaar); het in totaal per deelnemer te compenseren bedrag over de 4 jaar die de compensatieregeling duurt is 63.272 (totaalbedrag per deelnemer over vier jaar). 6

Als we de cijfers op basis van 2012 vergelijken met cijfers van 2010 zien we dat alleen Leusden er op achter uit gaat. Bij Leusden zien we echter dat de huidige kosten gedaald zijn in 2012 (ten opzichte van 2010) met 29.132; dat betekent dat het besparingspotentieel van samenwerking met GBLT door een autonome ontwikkeling bij Leusden met 29.132 daalt. Als we hiervoor corrigeren zien we dat deelname van Leusden aan GBLT per saldo 1.472 extra oplevert ten opzichte van 2010. 6. Risico s en kansen Als belangrijkste risico s voor het kritische pad (tot de start van de samenwerking) zien wij: 1. het bestuurlijke besluitvormingsproces; 2. het personele traject; het afsluiten van een sociaal plan en vervolgens het plaatsen van personeel; 3. de ICT aspecten; het gaat dan met name om: a. de implementatie van Centric, inclusief de conversie; b. een goede koppeling van de WOZ basisadministratie (die overgaat naar GBLT) met de BAG basisadministratie (die bij de gemeenten blijft); c. de (mogelijke) digitalisering van de belangrijkste gegevens van afdelingen als BWT, GEO, Milieu en Burgerzaken. De kans dat deze risico s zich in substantiële mate gaan materialiseren achten wij op basis van de op dit moment beschikbare informatie zeer beperkt. Er zullen bijvoorbeeld de komende periode diverse kwaliteitscontroles plaatsvinden op de gemeentelijke bestanden, waardoor de kans dat de conversie goed gaat wordt verhoogd. Daarnaast is er een aparte werkgroep opgericht, die bezig is er voor te zorgen dat elke gemeente een goede koppeling heeft van de BAG met de WOZ administratie vóórdat de gemeentelijke medewerkers overgaan naar GBLT. Daarnaast zijn er ook kansen aan de samenwerking verbonden. Er zit namelijk nog groeipotentie in deze samenwerking. Door toetreding van andere gemeenten of waterschappen tot het samenwerkingsverband kunnen namelijk de vaste kosten over meer deelnemers verdeeld worden, waardoor de bijdrage van elke individuele deelnemer aan GBLT zal gaan dalen. Daarnaast hebben we op dit moment bij de berekening van de kosten van het WOZ-proces gerekend met een kostprijs van 16 per object. Op dit moment is de gemiddelde kostprijs per object van de betrokken gemeenten circa 17. Een kostprijs van 16 lijkt daarom in deze fase een realistisch uitgangspunt. Er zijn echter (grotere) gemeenten die een kostprijs kennen van rond de 13. Op termijn kan mogelijk een vergelijkbare besparing worden bereikt. 7

7. Belastingapplicatie Key2GH van Centric: beproefd systeem Via een Europese aanbesteding, waarin de gemeenten nadrukkelijk hebben geparticipeerd, is gekozen voor de belastingapplicatie Key2GH van Centric voor GBLT. Het is een beproefd systeem ( proven technology ) dat (ook) in gebruik is bij belastingkantoren met een combinatie van gemeenten en waterschappen, vergelijkbaar dus met GBLT. Het gaat dan bijvoorbeeld om de volgende belastingkantoren: Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR) te Tiel (1.660.000 inwoners). Sinds 1 januari 2008 worden de aanslagen op tijd aangemaakt en verzonden. Hefpunt te Groningen (1.445.000 inwoners). Hefpunt werkt met Key2Geïntegreerd Heffen sinds 2008. Belasting Samenwerking Gouwe Rijnland (BSGR) te Leiden (1.300.000 inwoners). Sinds december 2010 is de programmatuur in productie. Belastingsamenwerking voor Gemeenten en Waterschappen (BsGW) te Roermond (1.212.000 inwoners). Deze samenwerkingsorganisatie is gestart per 1 april 2011. 8. Vervolg Wij verwachten dat het besluitvormingsproces, inclusief advisering door de Bijzondere Ondernemingsraad en behandeling van het rapport in de colleges en (eventueel) raden resp. het DB & AB van GBLT en de DB s & AB s van de acht betrokken waterschappen, eind juni 2012 afgerond kan zijn. In de voorgestelde planning zouden de colleges van B&W en het DB van Tricijn maart/ april 2012 een besluit moeten hebben genomen, zodat vervolgens de colleges en de gemeenteraden en het AB van GBLT en de AB s van de acht waterschappen vervolgens uiterlijk in juni 2012 hun standpunt kunnen bepalen. In de nu volgende figuur hebben we de planning van de besluitvorming schematisch weergegeven. 8

Wij gaan ervan uit dat de integratie van de gemeentelijke belastingafdelingen in GBLT uiterlijk op 1 januari 2013 afgerond is. De periode maart/april 2012 tot 1 januari 2013 wordt gebruikt voor vervolguitwerking en implementatie. De stuurgroep heeft daarbij aangegeven dat de start van de nieuwe organisatie moet plaatsvinden op het moment dat dat het meest efficiënt is, gelet op de pieken en dalen in het belastingproces. Dit kan dus betekenen dat de feitelijke, operationele start al in het najaar (b.v. per oktober 2012) zal plaatsvinden. 9

1. Inleiding 1.1 Inleiding en doelstelling Het doel van dit document, in combinatie met de tekst van de gemeenschappelijke regeling (GR) en het concept sociaal plan, is te dienen als basis voor een voorgenomen besluit van de acht waterschappen en de drie gemeenten over toetreding van de drie gemeenten tot GBLT. We schetsen nu eerst de context van dit integratieplan. Vervolgens gaan we in op de leeswijzer. 1.2 Context Tricijn is medio oktober 2007 gestart, en operationeel sinds 1 januari 2008, als uitvoeringskantoor voor de belastingheffing en inning voor de waterschappen Vallei en Eem, Zuiderzeeland en Veluwe. Tricijn had als ambitie om ook voor inliggende gemeenten belastingen te heffen en te innen en daaraan verbonden taken op zich te nemen, inclusief de WOZ-taak. Daarom hebben bestuur en management van Tricijn vroegtijdig contacten met diverse gemeenten in de regio gelegd om te verkennen in hoeverre er interesse was in samenwerking met Tricijn. Een aantal van die gemeenten heeft belangstelling getoond. Met hen is begin 2008 tijdens een strategieconferentie nader gesproken; er bleek toen bij de aanwezige gemeenten behoefte aan wat is genoemd een perspectievennota. Deze nota uitgebracht maart 2008 onder de titel Met het oog op samenwerking - had tot doel vast te stellen of sprake was van een gedeelde visie op het perspectief, en zo ja, te besluiten of men wilde deelnemen aan een gezamenlijk onderzoek naar de haalbaarheid van de samenwerking. De gemeenten Dronten, Leusden, Nijkerk, Renswoude, Scherpenzeel en Woudenberg hebben vervolgens besloten deel te nemen aan dit haalbaarheidsonderzoek. Dit onderzoek heeft enige tijd stil gelegen in verband met onzekerheden rond de belastingapplicatie TAX-i. Oktober 2009 is de rapportage van het haalbaarheidsonderzoek opgeleverd. Voorjaar 2010 besloten de gemeenten Renswoude, Scherpenzeel en Woudenberg uit te stappen in verband met het voornemen tot herindeling van deze drie gemeenten. Het uitstappen van deze drie gemeenten maakte het noodzakelijk om in de zomerperiode van 2010 de financiële consequenties van samenwerking voor de overblijvende deelnemers opnieuw te berekenen. Op basis van deze financiële herrekening hebben de gemeenten Dronten, Leusden en Nijkerk en GBLT in de tweede helft van 2010 in principe besloten om met elkaar te gaan samenwerken. De gemeenteraad van Dronten heeft hier wel condities aan verbonden. Tegelijkertijd hebben in de zomerperiode van 2010 de drie in Tricijn deelnemende waterschappen besloten Tricijn te laten fuseren met Lococensus. Lococensus was een belastingsamenwerking van vijf waterschappen, gevestigd te Zwolle. De naam van deze nieuwe fusieorganisatie is het Gemeenschappelijk Belastingkantoor Lococensus Tricijn, afgekort GBLT. GBLT werkt (dus) voor acht waterschappen. 10

De nu volgende figuur laat het werkgebied van deze acht waterschappen zien 3. Er is besloten om voor de komende periode de huidige merknamen Tricijn en Lococensus te handhaven richting de belastingplichtigen. Ten aanzien van de fusie van Tricijn met Lococensus is van belang op te merken dat er (tenminste) tot en met 31 december 2014 twee vestigingen zijn, namelijk Harderwijk en Zwolle. Vanaf 1 januari 2015 zullen beide kantoren opgaan in één vestiging. Het is op dit moment niet bekend wat de locatie van deze vestiging gaat worden. Na het nemen van het principebesluit voor samenwerking tussen gemeenten en GBLT in de tweede helft van 2010 is begin 2011 een projectorganisatie ingericht voor de integratie van de gemeentelijke belastingafdelingen in GBLT 4. 3 De Algemeen Besturen van Waterschap Vallei & Eem en Waterschap Veluwe hebben besloten per 1 januari 2013 te fuseren. Na deze fusie werkt GBLT dus voor 7 waterschappen. 4 Hiervoor is een projectplan, inclusief planning, geschreven. In hoofdstuk 9, over het vervolgproces, zullen wij hierop kort ingaan. 11

De nu volgende figuur laat deze projectorganisatie zien. Eind maart 2011 heeft het bestuur van GBLT besloten om een eigen Europese aanbesteding voor een belastingapplicatie te starten. Uit deze aanbesteding is in de zomerperiode van 2011 Centric als winnaar naar voren gekomen. 5 In een eerste fase, gestart in de tweede helft van 2011, zal (het pakket van) Centric ingericht worden voor de belastingsoorten van de waterschappen. In de tweede fase, die loopt vanaf februari 2012, zal Centric ingericht worden voor de gemeentelijke belastingsoorten. Vlak voor de zomer van 2011 is een Bijzondere Ondernemingsraad (hierna: BOR) ingesteld. In deze BOR hebben de OR en van de betrokken organisaties hun krachten gebundeld. Voor het overleg over het sociaal plan is in het laatste kwartaal van 2011 een zogenoemd Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO) ingesteld, waarin werknemers- en werkgeversvertegenwoordigers vanuit de aan de samenwerking deelnemende organisaties participeren. 5 Voor de implementatie van Centric is een separate projectorganisatie ingericht, die buiten de scope van dit project valt (maar hier uiteraard wel veel raakvlakken mee heeft). 12

1.3 Leeswijzer Dit rapport is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 bespreken wij de missie en visie, de organisatie en de governance van GBLT, na de integratie van de gemeentelijke belastingafdelingen. In hoofdstuk 3 zijn de financiële consequenties van de samenwerking beschreven. Hoofdstuk 4 gaat in op het vervolgproces. In de bijlagen treft u het volgende aan: 1. Bijlage 1 bevat een uitwerking van de fijnstructuur. 2. De wijze waarop het dienstverleningsconcept richting de belastingplichtige ingericht zal worden komt aan de orde in bijlage 2. In de samenvatting van dit rapport treft u een beknopt overzicht van het dienstverleningsconcept aan. 3. Bijlage 3 gaat in op de harmonisatie van het uitvoeringsbeleid. In de samenvatting van dit rapport staan de belangrijkste aspecten ten aanzien van de harmonisatie weergegeven. 4. Naast de gemeenschappelijke regeling moeten mogelijk nog een aantal andere documenten herzien worden. Deze zijn terug te vinden in bijlage 4. 5. In bijlage 5 komen de risico s aan bod. In de samenvatting van het rapport treft u de belangrijkste risico s aan. 6. Bijlage 6 geeft inzicht in de (financiële) uitgangspunten die zijn gehanteerd bij het berekenen van de begroting van GBLT en de incidentele kosten. De bijlage bevat verder een nadere uitsplitsing van de begroting van GBLT. 7. Bijlage 7 gaat over de kostenverdeelsleutel en de compensatieregeling voor Dronten. 8. Bijlage 8 bevat het overzicht van de door de gemeenten over te dragen belastingsoorten. U treft in dit document geen hoofdstuk Personele zaken aan; alle voor personele zaken relevante onderwerpen zijn namelijk verwerkt in het (concept) sociaal plan. Ook bevat dit document geen hoofdstuk Bestuurlijk-juridische aspecten ; ten aanzien van dit onderwerp verwijzen wij u naar de tekst van de GR met de begeleidende memo. Zoals hiervoor aangegeven is het van belang op te merken dat er, naast de gemeenschappelijke regeling, nog een aantal andere documenten (mogelijk) herzien moeten worden. Deze zijn terug te vinden in bijlage 4. 13

2. Organisatie en governance 2.1 Inleiding In dit hoofdstuk gaan we in op de volgende onderwerpen ten aanzien van de organisatie en governance van GBLT: de missie, visie en strategie; de governance van GBLT; de hoofdstructuur; de fijnstructuur; de belastingapplicatie Key2GH van Centric. 2.2 Missie, visie en strategie GBLT De missie van GBLT luidt als volgt: Wij heffen en innen belastingen en geven uitvoering aan de wet WOZ voor lagere overheden, tegen zo laag mogelijke kosten. De visie van GBLT is: Lococensus-Tricijn: Toonaangevend in Belastingen Toonaangevend betekent: richtinggevend, onderscheidend, origineel en wij tonen lef, trots en passie. De missie en visie van GBLT laten zich vertalen in de volgende doelstellingen van de organisatie: Wij hebben een goede prijs/kwaliteitverhouding in onze primaire taken, producten en diensten. Wij zijn continu op zoek naar inhoudelijke verbetering en vernieuwing van (werk-)processen. Wij zijn klantgericht. Wij optimaliseren de schaalvoordelen van de organisatie door samenwerking met andere overheden. Wij zijn een lerende organisatie waarbij medewerkers kansen krijgen om zich te ontwikkelen in het kader van persoonlijke en organisatorische groei. De strategie van GBLT ziet er als volgt uit: Onze processen zijn zodanig ingericht dat wij tegen minimale kosten maximaal heffen, optimaal innen en de wet WOZ uitvoeren (Operational Excellence). 14

De contacten met de burgers zijn daarbij betrouwbaar en respectvol. Wij hebben samenwerkingsovereenkomsten met minimaal 8 gemeenten en/of met andere overheden/samenwerkingsverbanden, waarvan één 100.000+ gemeente. Ter uitvoering van de groeistrategie zal het DB/ AB van GBLT criteria formuleren waaraan nieuwe toetreders moeten voldoen. Eén van deze criteria is in ieder geval dat toetreding van een nieuwe deelnemer per saldo voor de huidige deelnemers leidt tot een structureel financieel voordeel voor de huidige deelnemers. 2.3 Governance In deze paragraaf is het governance-model van GBLT weergegeven. Belangrijke element daarbij is dat GBLT een zelfstandige organisatie is op basis van de Wet gemeenschappelijke regeling. 1. Besturingsconcept Het besturingsconcept van het GBLT wordt gekenmerkt door gedeeld eigenaarschap, goed opdrachtgeverschap, dienstverlening op zakelijke grondslag binnen publieke verhoudingen en goed werkgeverschap. Concreet betekent dit het volgende: Gedeeld eigenaarschap. De deelnemende partijen (gemeenten en waterschappen) in de gemeenschappelijke regeling hebben samen zeggenschap over het GBLT maar nemen door het allemaal zitting nemen in het Algemeen bestuur ook voluit gezamenlijk verantwoordelijkheid voor de instandhouding van het GBLT. Zij stellen de kaders en creëren de noodzakelijke functioneringscondities, waaronder voldoende middelen en duurzame afspraken over bekostiging en deelname, en leggen deze vast in basisdocumenten als begroting en meerjarenperspectief. De kosten van de GBLT organisatie worden verdeeld op basis van de afgesproken verdeelsleutel. Als er problemen ontstaan met het GBLT, hebben de partijen in de gemeenschappelijke regeling (in hun rol als eigenaar) de gezamenlijke verantwoordelijkheid om dit op te lossen. Goed opdrachtgeverschap. De aard en omvang van de dienstverlening en de prijs-kwaliteitverhouding wordt door de deelnemers gezamenlijk bepaald en is voor hen dus beïnvloedbaar. Het GBLT toetst de uitvoerbaarheid van nieuwe wensen van de opdrachtgevers. Het goed opdrachtgeverschap vereist van de waterschappen en gemeenten dat zij planmatig nadenken over hun behoefte aan dienstverlening van het GBLT. Het GBLT heeft daarbij als opdrachtnemer een belangrijke initiërende rol. Dienstverlening op zakelijke grondslag binnen publieke verhoudingen. De afspraken over dienstverlening en prestaties worden vastgelegd in een (meerjarige en zo mogelijk collectieve) dienstverleningsovereenkomst die past binnen de begroting en het financieel meerjaren perspectief dat door de deelnemende partijen (in hun eigenaarsrol) in de GR is vastgesteld. De dienstverleningsovereenkomst wordt door de opdrachtgevers en het GBLT als opdrachtnemer ondertekend. 15

De deelnemers (in hun rol als opdrachtgever individueel en/of collectief) en het GBLT hebben periodiek overleg over de omvang en kwaliteit van producten en diensten, de daarin toegestane afwijkingsruimte en de daaraan verbonden kosten. In dat overleg worden ook afspraken gemaakt en/of herzien. De volume-prestaties (belastingproductie op de verschillende belastingsoorten) worden geprognotiseerd en afgesproken in het reguliere begrotingsproces, maar hebben tevens hun doorwerking in de dienstverleningsovereenkomst. Goed werkgeverschap. Het kapitaal van het GBLT zijn de medewerkers. Hun gemotiveerdheid en dienstverlenende instelling is een belangrijke succesfactor voor het GBLT. Het werkgeverschap moet daartoe uitnodigen en stimuleren, door ruimte te bieden voor leren en ontwikkelen om medewerkers te binden en te boeien, en, als dat nodig blijkt, ook sturend en corrigerend zijn. 2. Rolneming De deelnemers (gemeenten en waterschappen) vervullen als deelnemer in de gemeenschappelijke regeling van het GBLT verschillende rollen, namelijk die van eigenaar, opdrachtgever en klant. De ervaring met regionale samenwerkingsverbanden leert dat het onderscheiden van deze rollen van belang is uit het oogpunt van transparantie en good governance. Vanuit de verschillende verantwoordelijkheden en rollen beschikken de deelnemers over verschillende instrumenten om op het functioneren en de dienstverlening van het GBLT te sturen. Zij stellen daarvoor ook kaders. Klanten (burgers) hebben de mogelijkheid om binnen deze kaders de dienstverlening te beïnvloeden. Uitgangspunt is, dat per aspect slechts één actor stuurt; dus óf de eigenaren, óf de opdrachtgevers, maar niet beiden tegelijk. In het nu volgende overzicht wordt dit principe uitgewerkt. 16

Tabel 8. Sturingsaspecten per rol Rollen Eigenaar Opdrachtgever Sturingsaspecten GBLT Continuïteit en strategische koers (groei, innovatie, doorontwikkeling) Verantwoording voor instandhouding, stelt kaders, zorg voor geld en stuurt op strategische doelen en stuurt door middel van Basisdocumenten (bijv. tekst GR, instellingsbesluit of overeenkomst Stelt kaders en stuurt op type diensten en prijs-kwaliteitverhouding van dienstverlening en stuurt door middel van Budget en financiering Begroting Samenstelling producten- en dienstenpakket Effectiviteit in de uitvoering, kwaliteit, kosten verhouding prijs-kwaliteit Financieringsmodel en kostenverdeelsleutel Dienstverleningsovereenkomst Dienstverleningsovereenkomst (afgekort: DVO), inclusief b.v. een klanttevredenheidsonderzoek Verantwoording Jaarrekening t.a.v. exploitatie GBLT Leiding Directiestatuut (o.i.d.) Jaarrekening t.a.v. belastinginkomsten inclusief resultaten t.a.v. DVO De uitvoering van de eigenaarsrol is belegd bij het bestuur van de uitvoeringsorganisatie, dat gevormd wordt door de vertegenwoordigers van de deelnemers in de GR; de eigenaar vervult ook de werkgeversrol voor alle medewerkers in het GBLT. De rol van opdrachtgever wordt ingevuld door het dagelijks bestuur van de gemeente of het waterschap die dat in de regel mandateert aan de gemeentesecretaris of secretaris-directeur., Uiteraard kan die verantwoordelijkheid worden doorgemandateerd aan bijvoorbeeld de directeur Middelen of Publieksdienst. Zij zijn verantwoordelijk voor de samenstelling van het productendienstenpakket en de prijs-kwaliteitverhouding via een dienstverleningsovereenkomst in dialoog met de opdrachtnemer, de directeur van het GBLT. De directeur van het GBLT is opdrachtnemer en legt langs verschillende lijnen verantwoording af: aan de eigenaar (het bestuur van GBLT) over (a) de generieke prestaties in relatie tot de gestelde (financiële) kaders, (b) de strategische ontwikkeling van GBLT en (c) over het functioneren van de organisatie als geheel, met bijzondere aandacht voor de personele kant; 17

aan de dagelijks besturen van de waterschappen/gemeenten over de geleverde prestaties in termen van diensten en kwaliteit van dienstverlening. Het afleggen van verantwoording vindt in schriftelijke vorm plaats via de jaarrekening en periodieke bestuursrapportages. Ten behoeve van de sturingsrelatie opdrachtgever opdrachtnemer vindt er periodiek overleg (individueel en/of collectief) plaats waarin de prestaties van de organisatie op basis van de dienstverleningsovereenkomst worden besproken. Het governance model staat samengevat in de nu volgende figuur. 18

2.4 Hoofdstructuur Als inleiding op de hoofdstructuur van GBLT, na de integratie van de gemeentelijke belastingafdelingen, is het van belang het volgende op te merken. Bij de vorming van het Gemeenschappelijk belastingkantoor Lococensus Tricijn (de fusie van Lococensus en Tricijn) per 1 januari 2011 is de organisatiestructuur ten aanzien van het primair proces op beide locaties niet gewijzigd 6. Zoals we in het vorige hoofdstuk zagen, zal GBLT vanaf 2012 het primair proces gaan herinrichten 7. Om toch zo spoedig mogelijk duidelijkheid te geven voor de integratie van het gemeentelijke belasting- en WOZ-proces in de GBLT organisatie is besloten om aan te sluiten bij de werkzaamheden en organisatorische vormgeving zoals die op de locatie Harderwijk thans feitelijk aanwezig is. De hoofdkenmerken van de GBLT organisatie(structuur) te Harderwijk zijn: Procesgerichte organisatie. Als indelingsprincipe voor de organisatie zijn de (belasting)processen gehanteerd: gegevensbeheer, aanslagregeling en invordering. Slanke platte organisatie. De organisatie kent slechts twee managementlagen. Bij alle afdelingen is de integrale managementrol (incl. beoordelingsverantwoordelijkheid t.a.v. functioneren) belegd bij het afdelingshoofd. In de afdelingen zijn één of meer functionarissen die belast zijn met werkinhoudelijk coördinerende taken. Verantwoordelijkheden zijn verder zoveel als mogelijk op de werkvloer belegd en de organisatie gaat uit van allround en taakvolwassen medewerkers/sters. Taakroulatie. Middels taakroulatie wordt bereikt dat de functies interessant zijn voor de medewerkers. Door te zorgen voor gelijkheid in benodigde competenties in bepaalde functies is gewaarborgd dat taakroulatie mogelijk is. Piekbelasting. Voor piekbelasting is de algemene lijn dat die tussen de afdelingen wordt opgevangen. Bij de bepaling van de (omvang van) formatie wordt steeds gezocht naar een optimale verhouding tussen vast personeel en inhuur/inleen. Het GBLT is qua organisatie in verandering en in beweging. Zoals hiervoor reeds aangegeven beraadt men zich op een geschikt toekomstig organisatiemodel, waarbij de uitgangspunten als platte organisatie, taakvolwassenheid, all round medewerkers en taakroulatie blijven bestaan. Vooruitlopend daarop is in eerste instantie er al voor gekozen om alle ondersteunende functies centraal onder te brengen in één afdeling, te weten het Bedrijfsbureau. De organisatie voldoet op deze wijze aan de gestelde uitgangspunten, mede door de primaire ondersteuning niet in de primaire processen onder te brengen, maar gelijkelijk ten dienste van de hele organisatie te brengen. 6 Er is wel een gemeenschappelijk bedrijfsbureau gevormd. We gaan hier in het vervolg van deze paragraaf nader op in. 7 Hierbij zullen de processen worden ingericht op basis van Lean Management. Tevens zal voor een optimale klantgerichtheid in 2013 één centrale klantorganisatie in één organisatorische eenheid ingericht worden. 19

Voordelen hiervan zijn: eenduidigheid, wie is verantwoordelijk voor wat ; inzet van de ondersteuning is organiek objectief inzetbaar, zonder dat belangen in de lijn een rol kunnen spelen; wisselwerking met ondersteunende taken van de opdrachtgevers is mogelijk. Het organisatiemodel van GBLT na integratie van de belastingafdelingen van de gemeenten Dronten, Leusden en Nijkerk is weergegeven in de nu volgende figuur. Volledigheidshalve is de totale organisatiestructuur van GBLT weergegeven, waarbij die van de locatie Harderwijk nader is gespecificeerd. De figuur laat zien dat bij Gegevensbeheer een apart en herkenbaar team is ondergebracht dat belast is met de uitvoering van de wet WOZ (waardebepaling inclusief bezwaar en beroep) voor de gemeenten. Er is besloten om het team WOZ als apart team toe te voegen aan de afdeling Gegevensbeheer, omdat: De aparte positionering recht doet aan het feit dat het voor GBLT een volledig nieuwe taak is die bovendien specifiek is voor gemeenten (waterschappen kennen deze taak c.q. dit proces namelijk niet). Er inhoudelijk gezien een duidelijke samenhang is tussen het WOZ proces en gegevensbeheer, vandaar dat het (als apart team) onder de afdeling Gegevensbeheer is geplaatst. 2.5 Fijnstructuur In bijlage 1 gaan we in op de fijnstructuur van de processen WOZ, Heffen en Invorderen. Daarnaast gaan we specifiek in op de inhoud van de beleidsfunctie; dit is een functie die momenteel bij GBLT niet als zodanig (separaat) benoemd is. 20

2.6 Belastingapplicatie Key2GH van Centric: beproefd systeem Via een Europese aanbesteding, waarin de gemeenten nadrukkelijk hebben geparticipeerd, is gekozen voor de belastingapplicatie Key2GH van Centric voor GBLT. Het is een beproefd systeem ( proven technology ) dat (ook) in gebruik is bij belastingkantoren met een combinatie van gemeenten en waterschappen, vergelijkbaar dus met GBLT. We geven nu een beschrijving van een viertal van dergelijke belastingkantoren waar Centric reeds in gebruik is. Belasting Samenwerking Rivierenland (BSR) BSR (Belasting Samenwerking Rivierenland) verzorgt de belastingen voor Waterschap Rivierenland (BSRL), Afvalverwerking Rivierenland (AVRI) en de gemeenten Culemborg, Lingewaal, Maasdriel en Tiel. Er is sprake van een verticale samenwerking. BSR heeft na een grondige selectie in 2007 gekozen voor Key2Geïntegreerd Heffen voor het heffen en innen van belastingen. Gegevens uit diverse systemen zijn geconverteerd en de kwaliteit van gegevens is verbeterd waar dit mogelijk was. Ook heeft een aansluiting via de VOA en de GBA-V hieraan bijgedragen; dit is nog dagelijks een onderdeel van het kwaliteitsproces. Het resultaat is een gezamenlijke aanslag voor alle belastingsoorten die van toepassing zijn. Het project is met succes afgerond. Sinds 1 januari 2008 worden de aanslagen op tijd aangemaakt en verzonden. In 2009 zijn de gemeenten Geldermalsen en Neerijnen toegetreden en in 2010 is de gemeente West Maas en Waal toegetreden als deelnemer aan de BSR. Ook deze uitbreiding is met succes in productie genomen. Het huidige aantal inwoners dat wordt aangeslagen is 1.660.000. Belasting Samenwerking Gouwe Rijnland (BSGR) Belasting Samenwerking Gouwe Rijnland (BSGR) bestaat uit het hoogheemraadschap van Rijnland en de zes gemeenten Leiden, Gouda, Wassenaar, Oegstgeest, Voorschoten en Zoeterwoude. De organisatie betreft een verticale samenwerking. BSGR heeft na een grondige selectie in 2009 gekozen voor Key2Geïntegreerd Heffen voor het heffen en innen van belastingen. Het project is vergelijkbaar met de opzet van GBLT. Voor de gegevensconversie was sprake van een conversie vanuit verschillende bronsystemen naar Key2Geïntegreerd Heffen. BSGR heeft er destijds voor gekozen om de conversie van alle samenwerkende organisaties in één keer te realiseren, in plaats van een in fasen verdeelde conversie. De implementatie van Key2Geïntegreerd Heffen is met succes gerealiseerd. Sinds december 2010 is de programmatuur in productie. Het huidige aantal inwoners dat wordt aangeslagen is 1.300.000. Belastingsamenwerking voor Gemeenten en Waterschappen (BsGW) Gemeente Venlo, Waterschap Roer en Overmaas en Waterschap Peel en Maasvallei werken per 1 april 2011 samen in een zelfstandige belastingorganisatie onder de naam BsGW (Belastingsamenwerking voor Gemeenten en Waterschappen). Met ingang van 1 januari 2012 maken ook de gemeente Bergen en gemeente Nederweert deel uit van dit samenwerkingsverband. Deze samenwerking betekent dat de uitvoeringstaken van de waterschapsbelastingen, de gemeentelijke belastingtaken en de administratieve taken van de Wet Waardering Onroerende 21

Zaken (WOZ) worden verzorgd door BsGW. BsGW voert tevens belastingtaken uit voor het Hoogheemraadschap De Stichtse Rijnlanden (HDSR) in de regio Utrecht. BsGW gebruikt de applicatie Key2Geïntegreerd Heffen, waarbij vele functionaliteiten en koppelingen in productie zijn. BsGW heeft een aansluiting met de VOA (Landelijk GBA). Door middel van de producten Key2Datadistributie en Key2VOA worden afnemersindicaties geplaatst voor alle personen van het verzorgingsgebied van BsGW. Naast de standaard functionaliteiten van Key2Geïntegreerd Heffen wordt bij BsGW gebruik gemaakt van de module Automatische ontheffing, maar ook DMS en E-dienstverlening (de burger kan via de website en DigiD zijn gegevens raadplegen en enkele mutaties uitvoeren, zoals aanpassen AIC en aan- en afmelden van honden). Deze mutaties worden geheel automatisch verwerkt en daar waar nodig worden workflowprocedures klaar gezet voor medewerkers. Het huidige aantal inwoners dat wordt aangeslagen is 1.212.000. Hefpunt Het Hefpunt is een samenwerkingsverband van het wetterskip Fryslan, waterschap Hunze en Aa s en waterschap Noorderzijlvest. Via een grondig selectietraject zocht deze nieuwe organisatie een partij voor de levering en implementatie van een integraal, standaard informatiesysteem dat zich in de praktijk heeft bewezen, voor de heffing, inning en invordering van waterschapsbelastingen en gemeentelijke belastingen en heffingen. Hefpunt heeft voor Key2Geïntegreerd Heffen gekozen en werkt met deze applicatie sinds 2008. Het Hefpunt maakt uitgebreid gebruik van de Heffen- en Innen-functionaliteit van Key2Geïntegreerd Heffen. Daarnaast zorgt deze organisatie via koppelingen, zoals VOA, GBA-V en KvK via Key2Datadistributie, Kadaster, Waterbank, Inlezen StUF-WOZ en andere voor het optimaal op orde houden van de gegevens. De gegevens zijn destijds vanuit verschillende systemen geconverteerd, voor een groot deel vanuit IBS. De kwaliteit van de gegevens is op onderdelen waar dit noodzakelijk was aanzienlijk verbeterd. Het huidige aantal inwoners dat wordt aangeslagen is 1.445.000. 22

3. Financiële consequenties In dit hoofdstuk komen de volgende onderwerpen aan de orde: de gehanteerde methode voor de berekening van de financiële consequenties; het resultaat van de berekeningen: de financiële uitwerking, te onderscheiden in: het benodigde budget (begroting) van de nieuwe organisatie, inclusief de benodigde formatie en (kosten)verdeelsleutels; inschatting van de hoogte van de transitiekosten (incidentele kosten); hierbij kan met name gedacht worden aan de projectkosten/aanloopkosten, frictiekosten van personeel en de desintegratiekosten. In bijlage 6 wordt ingegaan op de uitgangspunten die gehanteerd zijn voor de berekeningen. 3.1 Gehanteerde methode voor de berekening van de kosten In deze paragraaf worden verschillende soorten kosten gedefinieerd. Vervolgens wordt ingegaan op de wijze van berekenen van deze kosten. Soorten kosten Bij het tot stand brengen van een samenwerkingsverband spelen verschillende soorten kosten. Een eerste onderscheid is tussen: Kosten die direct gerelateerd zijn aan de nieuwe belastingorganisatie. Kosten die in de organisaties die deelnemen aan de belastingsamenwerking achter blijven en door die organisaties (dus de deelnemers of latende organisaties) opgebracht moeten worden. Een tweede onderscheid in soorten kosten is die tussen: De kosten die jaarlijks terug komen (jaarlijkse of structurele kosten); De kosten met een incidenteel of eenmalig karakter (transitiekosten). Hieruit resulteren vier verschillende categorieën kosten. In onderstaande tabel wordt voor elk van deze vier categorieën een overzicht gegeven van de soorten kosten die hieronder vallen (vanuit het perspectief van de organisaties die overwegen om te gaan deelnemen aan de belastingsamenwerking). 23

Tabel 9. Categorisering soorten kosten Soorten kosten Jaarlijks terugkerende kosten/ structurele kosten Incidentele kosten Kosten die direct gerelateerd zijn aan de nieuwe belastingorganisatie Jaarlijkse bijdrage van elke deelnemer aan (het budget c.q. begroting van) de nieuwe belastingorganisatie. Bijdrage van elke deelnemer in de projectkosten (projectkosten = de kosten om de nieuwe belastingorganisatie te realiseren, ook wel aanloopkosten genoemd); het gaat dan bijvoorbeeld om de migratiekosten naar één nieuw ICT-systeem, voor (extra) scholing van medewerkers, voor communicatie of voor inhuur van externe adviseurs Bijdrage van elke deelnemer aan de kosten van het sociaal plan voor medewerkers die over gaan naar de nieuwe organisatie; het gaat hierbij bijvoorbeeld om de extra reiskostenvergoedingen; op termijn lopen deze kosten af Bijdrage van elke deelnemer aan de kosten van tijdelijke extra formatie gedurende de opstartperiode Achterblijvende kosten voor organisaties (deelnemers of latende organisaties) Kosten van de regiefunctionaris. De (parttime) regiefunctionaris vervult bij de deelnemer de rol van operationeel opdrachtgever naar de belastingorganisatie (linking-pin functie). De zogenaamde personele frictiekosten: kosten van boventallig personeel, bestaande uit personeelslasten en kosten van flankerend beleid; boventallig personeel is om moverende redenen niet geplaatst in de belastingorganisatie. De contractuele frictiekosten: Dit zijn de kosten die voortvloeien uit het feit dat er kosten verbonden zijn aan het verbreken van bepaalde contracten (contractbreuk) of dat bestaande contracten uitgediend moeten worden. De zogenaamde desintegratiekosten dit betreft: de doorbelaste kosten die doorlopen voor de latende organisaties nadat de afdeling belastingen is overgedragen; dit wordt ook wel doorlopende overhead genoemd. De desintegratiekosten bestaan uit: versnelde afschrijving van investeringen (in bijvoorbeeld ICTapplicaties); kosten voor afbouwen interne ondersteuning aan de afdeling belastingen. Voorbeelden zijn huisvesting (lege ruimtes) en de P&O adviseur van de afdeling Belastingen die straks minder werk heeft. Voor de gemeenten en het waterschap betreft dit dus een nog te realiseren taakstelling/inspanningsverplichting. 24

Denkmodel berekening kosten Het nu volgende denkmodel vormt de basis voor de berekening van de kosten. In de figuur staan de verschillende soorten kosten in hun onderlinge samenhang weergegeven. In de figuur heeft een element een lichtblauwe kleur (in een zwart-wit-print is dit lichtgrijs), als dit element het resultaat is van een berekening met behulp van eerder gepresenteerde elementen. Deel II. Berekening terugverdientijd per deelnemende organisatie Huidige situatie IIa. Huidige exploitatielasten van elke deelnemende organisatie (begroting) Deel I. Berekening totale kosten(verdeling) Nieuwe situatie Ia. Begroting nieuwe organisatie: - Personele kosten - Uitbesteding - Materiële lasten - Kapitaallasten - Overige indirecte lasten Structureel financieel effect Deel I van de analyse Ib. Kostenverdeelsleutel IIb. Exploitatielasten nieuwe situatie voor elke deelnemende organisatie (c.q. de jaarlijkse bijdrage in de exploitatie door de deelnemer) IIc. Kosten regiefunctie IId. Structurele besparing of tekort (netto) = -/- Deel II van de analyse Incidentele kosten om van de huidige naar de nieuwe situatie te komen IIe. Transitiekosten: - Voor de nieuwe organisatie: projectkosten, sociaal plan en tijdelijk extra personeel - Voor de deelnemer: personele frictiekosten, contractuele frictiekosten en desintegratiekosten : Terugverdientijd IIf. Terugverdientijd voor uw organisatie = In de figuur is te zien dat onze aanpak bestaat uit twee delen: 1. Deel I richt zich op het bepalen van de kosten(verdeling) van de nieuwe situatie. In de figuur loopt de volgorde van de analyse van deel I van links naar rechts. De onderdelen van deel I zijn: bepalen van de begroting (budget) van de nieuwe organisatie (onderdeel Ia); een belangrijk onderdeel van de begroting wordt gevormd door de (kosten van de) formatie; 25

vaststellen van een kostenverdeelsleutel om de bijdrage van elke deelnemer aan de begroting van de nieuwe organisatie te kunnen berekenen (onderdeel Ib); bepalen van de bijdrage van elke deelnemer aan de nieuwe organisatie met behulp van de kostenverdeelsleutel (onderdeel IIb). 2. Deel II richt zich op het berekenen van de structurele besparing en de terugverdientijd voor elke deelnemende organisatie. In de figuur loopt voor deel II de volgorde van de analyse van boven naar beneden. De onderdelen van deel II zijn: opvragen van de huidige exploitatielasten van elke deelnemer (onderdeel IIa); bepalen van de kosten van de regiefunctionaris (onderdeel IIc); de regiefunctionaris is in dienst van de deelnemer (gemeente of waterschap) en functioneert als linking-pin tussen de deelnemers en de nieuwe organisatie; berekenen van de structurele besparing of tekort per deelnemer (onderdeel IId); berekenen van de transitiekosten c.q. de investering om van de huidige naar de nieuwe situatie te komen, inclusief de verdeling van deze kosten over de deelnemers (onderdeel IIe); berekenen van de terugverdientijd voor elke deelnemer van de investering in de transitie naar de nieuwe organisatie (onderdeel IIf). De structurele besparingen én de incidentele kosten zijn bepalend voor de terugverdientijd, oftewel voor het antwoord op de vraag na hoeveel jaar de incidentele kosten zijn terugverdiend (met behulp van de structurele besparingen) en er dus sprake kan zijn van daadwerkelijke besparingen. 3.2 Financiële uitwerking 8 De uitgangspunten die voor de financiële uitwerking zijn gehanteerd, zijn opgenomen in bijlage 6. Het belangrijkste uitgangspunt is de kostenverdeelsleutel. De verdeelsleutel moet recht doen aan het principe dat, naarmate een deelnemer meer werk genereert voor de belastingorganisatie, deze ook een groter deel van de begroting van de belastingorganisatie doorbelast krijgt. Meer informatie over de kostenverdeelsleutel treft u aan in bijlage 7. Kort samengevat komt de kostenverdeelsleutel er op neer dat de begroting van GBLT wordt gesplitst in een aantal categorieën en dat per categorie een andere kostenverdeling wordt gehanteerd. Dit staat weergegeven in de nu volgende tabel. 8 De financiële exercities in een complexe studie als deze kunnen alleen modelmatig worden aangepakt. Dit heeft tot gevolg dat bedragen steeds op de euro precies zijn weergegeven en aantallen fte s zelfs tot cijfers achter de komma. Het moge duidelijk zijn dat hier sprake is van enige schijnexactheid. 26