... Dit bock tenigkzorgm Op: Ministerie van Verkeer en Waterstaat Postbus 20901 Directie Voorlichting 25ûûEX DmHMg informatie en Documentatie Telefoon 070-3517047..-. -..- _-. - -...~
.....s...d. Ministerie van Verkeer en Waterstaat Informatie en Documentatie Postbus 20901 2500 EX Den Haag - *,.-- --~--.~ I.. -----_,<In Samengesteld door: mevrouw drs. M.G.J. Grims ODRP organisatie-adviesbureau bv juni 1994 Versiag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer 81 Waterstaat
INHOUD Blz. 1. INLEIDING 2. SAMENVAlTING VAN DE WERKWIJZE 3. SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN EN AFSPRAKEN Bijlagen: 1. Deelnemers 2. Programma 3. Mogelijke te ondernemen acties 4. Inleiding P. Kramer 5. Exposé P. de Jonge 6, Uiteenzetting H. van Hartskamp 7. Methode '635' 8. Uitwerkingen subgroepen 9. Presentatie communicatiebeleidsplan P. Kramer Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
1. INLEIDING In het kader van de training Projectmatig Werken bestemd voor medewerkers van de Directie Voorlichting van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is ter afronding van de training een werkconferentie georganiseerd. Op 15 juni 1994 heeft deze bijeenkomst onder leiding van de John Roos van ODRP organisatie-adviesbureau bv met de directie, het managementteam en een groep medewerkers plaatsgevonden (zie deelnemerslijst bijlage 1). De bedoeling van de werkconferentie was om enkele resterende discussiepunten met de aanwezigen te bespreken, waarbij het accent lag op een nadere uitwerking van enkele actiepunten en het maken van afspraken hierover. 2. SAMENVATTING VAN DE WERKWIJZE De dagvoorzitter opende de bijeenkomst en gaf een toelichting op het programma (bijlage 2) van deze dag, Tevens werd een korte uiteenzetting over de stand van zaken rond projectmatig werken binnen de Directie Voorlichting tot nu toe naar voren gebracht. Hierbij werd verwezen naar de uitgereikte informatie over mogelijk te ondernemen acties (zie bijlage 3). Deze actiepunten zijn op basis van indrukken die de ODRP-trainers hebben opgedaan tijdens de uitvoering van de in-company training over Projectmatig Werken geformuleerd. Deze indrukken en actiepunten maken onderdeel uit van het procesdocument dat door ODRP is opgesteld en dat mede ten behoeve van deze bijeenkomst aan de directie en het managementeam is overhandigd. Vervolgens werd het woord gegeven aan Peter Kramer, directeur Directie Voorlichting, die een presentatie hield over het belang van (multi-disciplinair) samen werken en de concrete afspraken die hierover zullen moeten worden gemaakt (zie bijlage 4). Hierna volgde een exposé over (team)samenwerking door Paula de Jonge, afdelingshoofd In- en Externe Communicatie tevens plv. directeur (zie bijlage 5). Herman van Hartskamp, afdelingshoofd Onderzoek en Presentatie, gaf vervolgens een uiteenzetting over de aansluiting van werkzaamheden tussen de afdelingen (zie bijlage 6). De deelnemers werden na elke presentatie in de gelegenheid gesteld te reageren en vragen te stellen. Na de vorengenoemde presentaties werd aan de deelnemers gevraagd welke actuele onderwerpen zij wilden bespreken in de werkconferentie. De voorzitter herleidde uit de gehouden inleidingen de volgende mogelijke bespreekpunten: - Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet een (project)team/project(bege)leider ten minste hebben? - Hoe is de check op voortqandsicinalerinq van de werkzaamheden het beste te regelen? 1 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
,I' -.' - Overdracht van succesverhalen binnen de Directie Voorlichtinq: "men leert te weinig van elkaar, neemt te weinig van elkaar aan, maakt te weinig gebruik van elkaars kennis en kunde"... Hoe dit te verbeteren?? (informatie-overdracht, interne communicatie) - Welke (collegiale) principes dienen in de gewenste (team)samenwerking te worden gehanteerd? (= vaste plaatsvervangers?) - Invulling taawpositie 'projectenoverleg': regelen van projectcoördinatiepunt = voortgangscontrole wat te melden in projectenoverleg + wat in projectendossier - frequentie van samenkomst, faciliteiten, hulpmiddelen etc. - Stroomlijning van de interne procedures ten behoeve van eenduidigheid in werkmethode. - Uitwerking tijds- en capaciteitsplanning voorlichtingsprojecten. De laatste drie gespreksonderwerpen werden ingebracht met verwijzing naar bijlage 3 van het verstrekte verslag van de werkconferentie van 3 juni 1994 over projectbeheer. Tevens werd door de deelnemers een drietal bespreekpunten voorgesteld: - Relaties BIDOC met interne organisatie en de externe dienstverlening. - Stroom lijnen aanleveringlscreening 'bouwstenen' voor speeches (= routing met ruimte voor kwaliteitsbewaking). - Rol interne voorlichters ten opzicht van Profiel. (Nodigt de structuur uit tot samenwerking?) *-n Na een korte plenaire discussie over de keuze uit deze onderwerpen zijn vijf subgroepen gevormd die de volgende bespreekpunten nader hebben uitgewerkt: I Overdracht van succesverhalen binnen de Directie Voorlichting (door twee subgroepen uitgewerkt). II Welke (collegiale) princir>es dienen in de gewenste (team)samenwerkinq te worden gehanteerd? (= vaste plaatsvervangers?) III Welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet een (project)team/project(bege)leider ten minste hebben? IV Rol interne voorlichters ten opzicht van Profiel. Nodigt de structuur uit tot samenwerking? De subgroepen hebben gewerkt volgens de methode '635' (zie bijlage 7). Deze methode is een schriftelijk voorgeprogrammeerde brainstorming met als doel het associatief oproepen van originele oplossingen voor een probleem. Men reageert op de gedachtengang van de ander. Een oordeel diende in eerste instantie achterwege te blijven. Een en ander levert een veelheid aan oplossingen op en stimuleert de creatieve gedachtengang. Vervolgens werd de deelnemers gevraagd de door de anderen aangereikte suggesties en gedachtengangen te beschouwen en de sterke punten hieruit te destilleren. Uiteindelijk moest dit leiden tot een (sub)groepsvoorstel. Elke subgroep heeft zijn mogelijke oplossing voor het ter hand genomen probleem/bespreekpunt 's middags plenair toegelicht (zie bijlage 8). d 2 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
Tot slot hield Peter Kramer een betoog over de mogelijke toekomstige structuur van het Ministerie van Verkeer & Waterstaat (scheiding tussen beleids- en uitvoeringstaken) en de consequenties hiervan voor de organisatie van voorlichting. Daarnaast werden de opzet en de gefaseerde aanpak van het communicatieplan, zoals deze ook in de bestuursraad zal worden gepresenteerd aan de orde gesteld (zie bijlage 9). Er is aan de medewerkers gevraagd suggesties te doen over mogelijke onderwerpen om het kennismakingsprogramma inhoud te geven ter introductie van het werkveld van Verkeer & Waterstaat voor de nieuwe minister. Voor het einde van het jaar 1994 zal in samenwerking met een aantal medewerkers van de Directie Voorlichting meer inhoud worden gegeven aan het communicatiebeleidsplan. Tevens zal men zich moeten buigen over de vraag : hoe en wat vertellen we de CC's in de regio? 3. SAMENVATTING VAN DE RESULTATEN EN AFSPRAKEN De uitkomsten van de werkconferentie en de voorstellen die hierbij door de diverse subgroepen naar voren zijn gebracht, hebben geleid tot de volgende afspraken: Ad I Overdracht van succesverhalen binnen de Directie Voorlichting: 1. Een nadere uitwerking van de mogelijkheid tot het opnemen van een analyse van de uitgevoerde projecten (= zogenaamde 'high-lights') in de projectadministratie/-dossiers. 2. Meer gebruik maken van E-mail en hiervoor richtlijnen opstellen (applicatiebeheer). 3. Presenteren van produkties van de Directie Voorlichting. Dit kan gestalte krijgen in de vorm van presentatiedworkshops. Ad II Welke (collegiale) principes dienen in de gewenste (team)samenwerkinq te worden gehanteerd? (= vaste plaatsvervangers?) 4. Opstellen van een evaluatie-lijstkhecklist ten behoeve van samenwerking in projecten. Ad 111 Welke soort verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet een (project)team/project(bege)leider ten minste hebben? 5. Managementteam stelt de kaders vast rond een plan van aanpak bij projecten (voorwaardedbeoordelingscriteria). Hieruit vloeien de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een projectteam/projectbegeleider logisch voort. Ad IV Rol interne voorlichters ten opzicht van Profiel. Nodigt de structuur uit tot samenwerking? 6. Inventarisatie van de werkzaamheden van de interne voorlichting en plaatsbepaling van Profiel binnen interne voorlichting. 3 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 Juni 19% Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
Bijlage 1 DEELNEMERS ODRP orqanisatie-adviesbureau bv J.H. Roos, voorzitter R.P. DOIS M.G.J. Grims, verslaglegging Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Directie Voorlichtinq P. Kramer H. Schoiten P. de Jong E. Timmer H. van Hartskarnp K. Verstraeten s. Stolz M. Siepman N. t Hart P. Vendeloo R. Schipaanboord M. Keijser F. de Jong M. Duyvestijn L. Klijn A. Litjens S. van der Meulen E. Oosterlee Th. Buurman K. Tamis W. Owel K. de Groot J. van de Wouw W. van Maanen E. Westerhout H. Eeuwes M. Coenen C. Fükür Th. van de Bosch A. Biesbroek H. Houtman D.J. de Vink T. Kersbergen P. Bosboom W. Dekker R. Christenhusz G. Kwikkers A. Buitenhuis A. van der Brink Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer i3 Waterstaat 1
Bijlage 2 PROGRAMMA 8.30-9.00 uur 9.00-9.15 uur 9.15-9.30 uur 9.30-9.45 uur 9.45-10.00 uur 10.00-10.45 uur Aan komst/ koff ie Opening door John Roos, dagvoorzitter Verduidelijkingsverhaal op enkele onderdelen door Peter Kramer Exposé over (team)samenwerking door Paula de Jonge Uiteenzetting over aansluiting van werkzaamheden tussen de afdelingen door Herman van Hartskamp Plenaire bespreking in twee delen: - informatieve vragen - discussiepunten 10.45-11.15 uur Pauze 11.15-12.30 uur Uitwerking van discussiepunten in subgroepen 12.30-13.30 uur Lunch pauze 13.30-15.00 uur Plenaire terugrapportage resultaten ochtendbesprekingen van de verschillende subgroepen en bespreking daarvan: conclusies en afspraken 15.00-15.30 uur Pauze 15.30-16.00 uur 16.00-17.00 uur 17.00 uur Na 17.00 uur Verhaal van Peter Kramer over de opzet in inhoud van het communicatiebeleidsplan (en de consequenties daarvan) Plenaire bespreking in drie delen: - informatieve vragen - discussiepunten - conclusies en afspraken Sluiting van de werkconferentie Gezamenlijke borrel Verslag van de (afrondende) werkconferentie van í 5 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat 1
Bijlage 3 MOGELIJKE TE ONDERNEMEN ACTIES 1. De 'mission-statement' van de Directie Voorlichting is aan herijking (of aan herbevestiging) toe om de gewekte verwachtingen op twee 'fronten' waar te kunnen maken: - intern: invoering van gestructureerde, planmatige projectwerkzaamheden; - extern: uitstraling van een professioneel, dienstverlenende allround voorlichtingsorganisatie. Bovendien dienen op korte termijn concrete (be1eids)resultaten te worden geboekt die als 'succesverhalen' intern overdraagbaar worden gemaakt. 2. De discussie over verantwoordelijkheden en bevoegdheden dient te worden beslecht. Niet alleen zal moeten worden gekeken naar een scherpe afbakening daarvan, maar óók naar een mogelijke inbouw van overlap ten behoeve van de continuïteit en kwetsbaarheid van de organisatie. Duidelijkheid moet worden verschaft op het vraagpunt van om welke bevoegdheden het gaat, maar vooral de soort bevoegdheden (= de zogenaamde 'vrije beslissingsruimten' van medewerkers en leiding) dient helder te worden aangegeven. 3. Het onderwerp 'multi-disciplinair samenwerken' kan verder worden uitgediept. Meer oefenen; wellicht in een vervolgtraining. Over het algemeen moet in de praktijk bij het vormen van teams meer aandacht worden besteed aan het bewust samenstellen van een team. Verduidelijking van de opvattingen van het management over de samenhang en gewenste samenwerking van de verscheidene disciplines in de teams is op zijn plaats. 4. De aansturing op de 'werkvloer' moet directer, duidelijker en consequenter. Wellicht dient dit op verschillende manieren enige mate van ondersteuning te krijgen in de vorm van individuele of collectieve coaching, teamvorming, volgen van managementopleidingen of zelfs een beperkte aanpassing van de structuur van de samenwerkende eenheden binnen en tussen de afdelingen. 5. Op korte termijn dient duidelijkheid te worden verschaft op de volgende punten: - de consequenties die de invoering van projectmatig werken met zich meebrengt in relatie de gewenste cultuuromslag; - eenduidigheid in definiëring van 'routinematig, projectmatig en crisismatig werken': - eenduidigheid in definiëring van het begrip 'project' door middel van het toepassen van een toetsingskader omtrent de vraag op welke gronden wat wél en wat niet 'een project' te noemen; - randvoorwaarden van projectmatig werken voor de organisatie in acht nemen en in praktijk brengen; Wellicht is het goed om intern per deelnemersgroep nog eens systematisch de gedane suggesties in kaart te laten brengen. 6. Van belang is om op korte termijn te werken aan verduidelijking en overeenstemming over het voorlichtings- en communicatiebeleidsplan en hoe dit beleidskader eenduidig, consequent en consistent op te vatten en toe te passen. 7. Evenzeer is het belangrijk om inhoud en vorm te geven aan een opzet van projectbeheer zoals voorgesteld in de werkconferentie van 3 juni ji. Zie voor de samenvatting van de resultaten van deze conferentie de beslispunten uit het bijgevoegde verslag. 1 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
Bijlage 4 INLEIDING P. KRAMER 1 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
I. INZET: KWALITEITSVERBETERING DOOR: KLANTGERICHT WERKEN PROFESSIONALISERING NODIG: CULTUURVERANDERING MULTI-DISCIPLINAIR WERKEN = 'PROJECTMATIG WERKEN' - S A M E N W E R K E N
MULTI-DISCIPLINAIR SAMEN WERKEN IN HUIDIGE PRAKTIJK 1. GEBEURT AL 2. WORDT AAN GEWERKT 3. MAAR: MOET MEER
111. STRUCTUUR IN TWEE HOOFDLIJNEN SAMEN WERKEN BINNEN TEAMVERBAND SAMEN WERKEN TUSSEN AFDELINGEN
IV. CONCRETE AFSPRAKEN MAKEN OVER - - INVULLING PROCES VAN SAMEN WERKEN: BIJVOORBEELD: WIE STUURT ER AAN? PROJECT,ROUTINE EN/OF CRISIS? VERANTWOORDELIJKHEDEN /-- -- - INZICHTELIJK MAKEN VAN PROCES SAMEN WERKEN: BIJVOORBEELD: CHECK OP VOORTGANG/SIGNALERING RUIMTE VOOR KWALITEITSBEWAKING BEHEERSING FINANCIEN
i i i V. "..... BOL VAN DE INTENTIES" HOGE VERWACHTINGEN CONCRETE RESULTATEN DE HELE DIRECTIE VOORLICHTING WORDT GEACHT HIER AAN SAMEN MEE TE WERKEN
7 Bijlage 5 EXPOSE P. DE JONGE I Wat verstaan we onder een project? II Kenmerk van project is dat het gaat om afdelingsoverstijgende zaken, waarbij verschillende disciplines binnen de directie (en wellicht buiten) zijn betrokken: er is een duidelijk begin- en eindpunt; en het gaat bij de projectorganisatie om de verantwoordelijkheid voor de inhoudelijke en de beheersmatige aspecten van het project 1' III Twee categorieën projecten: - voorlichtingsuitingen centraal - organisatorische ontwikkelingen IV Voordelen van projectmatig werken - afstemming - overdraagbaarheid - kwaliteitsverbetering V Samenwerken in een team VI Waarom samenwerken in een team? - Klantgericht denken - betere informatie-overdracht en mogelijkheden tot samenwerking (minder hokjesgeest).-- - elkaar aanvullen, VII Ervaringen - samenwerking - gedeelde verantwoordelijkheid VI I I Vrijblijvendheid IX Voorwaarden - concrete afspraken maken over de samenwerking tussen verschillende leden van het team - meer structuur in de communicatie: dit najaar jaarprogrammering 1995 - afspraken over persvoorlichting - draaiboek bij crisis - de wil om met elkaar klantgericht en goed samen te werken zodat ieders kwaliteiten tot zijn recht komen. 4 1 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1964 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
BULAGE 6 Communicatie Adviseur Communicatie Adviseur Communicatie Adviseur Projectbegeleider Project begeleider Project begeleider
Communicatie Adviseur Communicatie Adviseur Communicatie Adviseur Projectbegeleider Projectbegeleider Projectbegeleider
Informatie t.b.v. v&w strategie meerjarenstrategie --- > diensten communicatiestrategie - 5 jaar- --> doelstellingen ----- >- economie --> doelgroep - milieu --> onderwerpen/thema's - veiligheid -V&W brede presentatie (V&W-beleid) beleids- communicatie begrot ings- --- > jaarplan plan - 1 jaar - activiteiten overlap- ------ pingen --> ------- ------- prioriteit - ------ ------ I ------
SHEET 1 - Wat is de doelstelling van het project; - Wie is (zijn) de doelgroepen; - Wie is de opdrachtgever; - Waar komen de financiën vandaan; - Welke medewerkers van onze directie zijn bij het project betrokken; - Wat zijn de eventuele andere betrokkenen bij het project, zoals andere ministeries, aannemers enz; - Wat is de opleveringsdatum; - Welke actie moet door betrokkenen worden uitgevoerd; - In welk stadium verkeert het project; - Geplande kosten, verplichtingen, restbetaling.enz. ; - Evaluatie
t UITWERKING - SPEECHES - EVENEMENTEN PERSVOORLICHTERS PROJECTBEHEER SPEECHSCHRIJVERS SENIOR EVENEMENTEN & REPRESENTATIE
Oefening in probleemoplossing Doel van de oefeninq: Het associatief oproepen van originele oplossingen voor een probleem. Toelichtinq: De bedoeling is om, bij een duidelijke probleemstelling, de gedachten de vrije loop te laten. De fantasie mag op geen enkele manier worden geremd. Ook ogenschijnlijk onzinnige ideeën zijn welkom; de kwantiteit gaat boven de kwaliteit. Om dit divergente denkproces enigszins te structureren bestaat de methode 635'. '-,.d Werkwiize De methode 635 is een schriftelijk voorgeprogrammeerde brainstorming. Deze methode is gebaseerd op de gedachte dat brainstorming pas effectief is als een idee van een van de deelnemers door de andere groepsleden wordt opgepikt en consequent verder wordt ontwikkeld. Bij de methode 635 geven zes personen voor een bepaald probleem elk oplossingen binnen vijf minuten. Daarna geeft elke deelnemer zijn blad door aan zijn buurman/buurvrouw die, naar aanleidinq van de reeds qevonden or>lossinaen, in de tweede ronde van vijf minuten, drie nieuwe oplossingen bedenkt. Dit wordt herhaald totdat alle zes deelnemers elk blad eenmaal hebben bewerkt. Met minder deelnemers kan het overigens ook wel lukken, maar niet met minder dan vier. Vervolgens worden de mogelijke oplossingen besproken.... Voorbeeld 11 Probleem: Bescherming van de bijstand maatschappelijk werkers tegen geweld van cliënten 1) ODiossinqen: 1. Tussenschot in spreekkamer 1. Kamer met één ingang en één uitgang 1, Algehele sfeer in spreekruimte wijzigen II 2. Alarm knop onder bureau 3. Andere portier 4.... 2. Afgrendeibare vluchtdeur 3. Beter opleiden van maat- 2....... 3. II
- Bijlage 8 I UITWERKINGEN SUBGROEPEN....,- "-, 4 1 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer & Waterstaat
. -
I 1
!..--.. ~......- --. I I
I Bijlage 9 I PRESENTATIE COMMUNICATIEBELEIDSPLAN P. KRAMER 1 Verslag van de (afrondende) werkconferentie van 15 juni 1994 Training Projectmatig Werken, directie Voorlichting, Ministerie van Verkeer 8, Waterstaat
WMR STAAN WE NU?! Rapport SG's Rapport Wiegel extern verzelfstandigen, tenzg I! I Kabinetsstandpunt De kern verkend Rapport Sint I Scheiditig beleid/uit voering Twee petfeii of eet7 hoge hoed Eenheid in verscheidenheid? in terri verzelfstandigeti, tenzlj' "Hamvragen 'I werkgroep Remmen U m reg eer-ikkoord instemming nieüwe minister v 7 omsc 1 f,, \. I ' i
Denkrichting ontwikkeling V&W partement V&W regionale en specialistische diensten
"ON TW ECHTING" Beleid staken" naar kerndepartement cemdepartement "Uitvoeringstaken" naar RWS // Agentschap RWS-nieuwe stfl ûoelstellingen: * Zakelijke aansturingsrelaties * Onfvlechting management 'Yasten * Bedrijfsvoering op maat i
* VERANTWOORDING / VERANTWOORDELIJKHEID ALS OVERHEID * DRAAGVLAK (INTERN, EXTERN)! Ì
Informatie t.b.v. V&W strategie meerjaren- communicatie- --> doelstellingen ----- >- economie strategie --- > strategie --> doelgroep - milieu diensten, L - 5 jaar- --> onderwerpen/thema's - veiligheid -V&W brede presentatie (V&W-beleid) L beleids- communicatie activiteiten over lap- begrotings- --- > jaarplan --> ------- pingen plan - 1 jaar - ------- ------ ------ ------
MET EEN GEFASEERDE AANPAK Fase 1 (najaar 1994) * Start beeldvorming en -akties "V EN W WERKT SAMEN" in de regio Bezoek Minister in aanwezigheid belangrijke doelgroepen aan de regio. Organisatie onder leiding regiodirectie en directie Voorlichting. Heel V en W en groot deel hiiitciiwei-cld volgt dit. Imago-onderzoek vooraf. Nieuwe stijl beproeven. Eerste nieuwe of verbeterde middelen lanceren. Imagoonderzoek na afloop. d P c.- H > Fase 2 (jaiiuari-juni 1 9s * Voortzetting op basis van ervaringen Eind 1994: Volledig uitwerkt algemeen communicatieplan, annex organisatiecommunicatieplan Januari 1995 : DG-communicatieplannen plus regioplannen voorafgaande aan algemeen communicatieplan: Reeks werknotities ter voorbereiding daarop. Onder andere verder huisstijl.
* Kerntaken * Missie Vertaald in beleid en actie!
I MET IMAGO-BUILDING STERK GEBOUWD IN EN VANUIT DE REGIO I PRIMAIRE VELD: * OP BASIS VAN GEMAAKTE KEUZEN BSR KOMENDE JAREN IMAGOBOUW STERK VANUIT REGIO. PRIMAIRE DOELGROEPEN: LAGERE OVERHEDEN, BEDRIJFSLEVEN, BURGERS SECUNDAIRE DOELGROEPEN: POLITICI, MAATSCHAPPELIJKE GROEPERINGEN, PERSONEEL. INFLUENTIAL: MEDIA EN ONDERWIJS. GEINTEGREERDE BENADERING OVER EIGEN ORGANISATORISCHE.- GRENZEN HEEN..+J' SECUNDAIRE VELD: * GROTER VERBAND. PRIMAIRE DOELGROEPEN: KABINET/MINISTERIES, PARLEMENT. SECUNDAIRE DOELGROEPEN: PROVINCIES, PERSONEEL, MAATSCHAPPELIJKE GROEPERINGEN. INFLUENTIAL: MEDIA EN ONDERWIJS. NOOT 1: EERSTE DOELGROEP HOEFT NIET ALTIJD EERSTE -. COMMUNICATIEDOELGROEP TE ZIJN (INTERMEDIAIR KAN ALS EERSTE FUNGEREN) e*., NOOT 2: PRIORITEIT PER PROJEKT EN ONDERWERP OPNIEUW BEZIEN
WERKEN AAN EEN EENDUIDIG V EN W IMAGO, GEVORMD UIT EN VERTAALD NAAR DE DIVERSE NIVEAUS EN KONTAKT MET PRIMAIRE DOELGROEPEN * V en W algemeen beleid, doelstellingen, missie, imago staan centraal, alles is daar een afgeleide van * Image moet voor totaal V en W in het algemeen zijn (voorlopige optie): - Een consistente en duidelijke uitstraling - Sterk in samenwerking met elkaar en met de omgeving - Sterk in beleid - Sterk in beleidsuitvoering - Sterk in technische uitvoering - Sterk in onderzoek Integer, deskundig, zakelijk, open, autoriteit Noot 1 : Noot 2: Flexibel uitwerken per doelgroep en beeldbetekenissen Imago-onderzoek nodig
MET KETENDENKEN ALS ORIENTATIE EN WERKWIJZE Ieder binnen V en W heeft hiervan uit de taak om: - De doelstellingen en het beleid van V en W te kennen - Samen te werken en tot echte samenwerking te komen - Voor zover relevant alle procedures en ieders rol en nodige bijdrage te kennen - Zelf de nodige bijdrage te leveren en te vragen - Afgestemd en geïntegreerd te werken - Geïntegreerd te communiceren Met: Met: De eindgebruikers met de uiteindelijke "klant", intern of extern, in de procedure als belangrijkste oriëntatiepunt Efficiënt en effectief communiceren zonder onnodige energie en geldbesteding f
c COMMUNICATIE (STRATEGIE) OM INTERNEENEXTERNEDRAAGVLAKVENWTEVERGROTEN * Door grote directe betrokkenheid en door de voorbeeldfunktie van de top van V en W en ook het ander kader, gevolgd door personeel * Door meer kennis van, waardering voor en meedoen met V en W, als samenhangend geheel (haar cultuur, haar onderdelen, haar beieid, produkten, service) te helpen vergroten * Door mee te helpen de integratie van V en W in zichzelf en met de omgeving te bevorderen * Door als V en W uit te gaan van een zelfde doegroepdenken, gebaseerd op gedeelde normen en waarden en een gedeeld beoogd imago in het algemeen en per doelgroep. Vanuit een gedeelde missie (BSR). Door goede kennis van de factoren die dit image bepai en * Door een samenhangend "ketendenken- en -handelen" * Door een extra-profilering van (communicatieve) kernaktiviteiten, die voórtvloeien uit de keuzen van de BSR en beleidsnota's * Door geïntegreerde communicatie (beleid, mens en middelen) * Door een taktisch sterke gefaseerde invoering f, i
AANLEIDING OM DE COMMUNICATIE VAN V EN W ALS GEHEEL AAN TE PASSEN EN TE VERBETEREN (1)... * Noodzakelijke grotere herkenbaarheid beleid en actie V en W om doelgroepen (in- en extern) beter te doen waarderen en participeren (nu vaak onherkenbaar) * Gekozen meer geïntegreerd management; leidt tot meer geïntegreerd en op el kaar afgestemde communicatie (verticaal, horizontaal) * Gekozen grotere deconcentratie leidt tot meer accent op wat er samenhangend in de regio gebeurt. * Wat in regio gebeurt gaat meer beeld van V en W bepalen. f,.. I.
I AANLEIDING OM DE COMMUNICATIE VAN V EN W ALS GEHEEL AAN TE PASSEN EN VERBETEREN (2)... * Op centraal niveau moet algemene coördinatiekracht communicatie toenemen * Betere rolverdeling nodig centrale en decentrale communicatieve besturing en aktiviteit * Ketendenken (incl. marketingdenken) en Huisstijl (breder en dieper gedefinieerd) leiden tot noodzakelijke professionalisatie en efficiency van de communicatie I