Voorbij de normen van nu Een meerjarenvisie op kwaliteit en innovatie voor de brandweer NVBR Programmaraad Management en Bedrijfsvoering Netwerk Kwaliteitszorg Oktober 2008 Versie 2008.10.20
Wie was Cicero? Cicero was een nieuwe man ten tijde van de groeiende Romeinse republiek. Iemand die het niet van zijn voorouders moest hebben maar van zijn eigen begaafdheid. En begaafd was hij. Een snelle leerling, die daarna een reputatie verwierf met scherpe analyses die hij heel overtuigend bracht. Toen hij uiteindelijk zelf bestuurder werd toonde hij zich een pragmaticus, maar hij was wel consistent in zijn ijver voor een krachtige republiek. Versie 2008.10.20 Pagina 1 van 34
Inhoudsopgave Inleiding... 3 1 Uitgangspunten... 5 2 Niveau Veiligheidsregio: Peer review... 9 3 Niveau korps: Innovatiecarrousel...11 4 Niveau bedrijfsvoering: Planning & Control en audit...12 5 Niveau basiskwaliteit: Pretest...13 6 Vervolgstappen...15 7 Financiële consequenties...17 Bijlage 1...19 Bijlage 2...23 Versie 2008.10.20 Pagina 2 van 34
Inleiding In deze meerjarenvisie wordt een perspectief richting 2012 beschreven om de inspanningen van de brandweer op een hoger kwaliteitsniveau te brengen. Dit perspectief is voor en door de brandweer geformuleerd en sluit aan bij het Bestuursakkoord Rijk-VNG en voorgenomen regelgeving zoals verwoord in de (concept-)wet op de Veiligheidsregio. Ook is aansluiting gezocht bij bestaande initiatieven. De focus van deze meerjarenvisie richt zich op de brandweer als ketenpartner binnen de context van de Veiligheidsregio. Het jaar 2011 is gekozen omdat duidelijk is dat er op korte termijn slagen moeten worden gemaakt. Er is wel een doorkijk voorbij 2012 zichtbaar. In de afgelopen jaren heeft de brandweer veel geïnvesteerd in kwaliteitszorg. Toch steken de inspanningen binnen de brandweer nog steeds wat bleek af ten opzichte van bijvoorbeeld de politie en de zorgsector, waar wel dwingende en concernbrede afspraken zijn geformuleerd over kwaliteitsinspanningen. De GHOR is volop bezig met HKZ certificering en de Politie rondt inmiddels de derde kwaliteitscyclus af met een visitatieronde onder de korpsen. Terecht of niet (formele afspraken zijn niet altijd een indicatie voor een verbeterde praktijk), het maakt dat het beeld bestaat dat de brandweer eerder achter- dan voorloopt ten opzichte van de andere partijen in de keten als het om kwaliteitsinspanning gaat. De brandweer heeft daarom een inhaalslag te maken. Er liggen in het huidige tijdsbeeld volop kansen om te werken aan de kwaliteit van de brandweerzorg en rampenbestrijding. De Wet op de Veiligheidsregio's en de AMvB Kwaliteit geven in belangrijke mate het nut en de noodzaak van het zichtbaar maken van duurzame kwaliteitsontwikkeling aan. Waar het tot op heden aan ontbrak was een passende, pragmatische en breed gedragen visie op kwaliteitszorg in de brandweer met een passend opdrachtgeverschap vanuit de branche. Tijdens een door de NVBR geïnitieerde tweedaagse rondom de ontwikkeling van een meerjarenvisie op kwaliteitszorg (juli 2007) is door vertegenwoordigers van de branche volop stilgestaan bij de gewenste ontwikkeling van kwaliteitszorg. Geconstateerd werd dat: - we met de huidige werkwijze wellicht teveel doelen tegelijk willen bereiken; - het thema leiderschap in relatie tot kwaliteitszorg onvermijdelijk is. Maar wiens leiderschap? Het leggen van de verantwoordelijkheid voor kwaliteitszorg bij het brandweermanagement werkt niet als het in de praktijk volledig is gedelegeerd naar een staf zonder macht of positie; - ontwikkelingen als de vorming van de Veiligheidsregio s en de regionalisering van de brandweer zowel een uitdaging als een valkuil zijn voor de ontwikkeling van kwaliteitszorg; - er een uitdaging ligt om meer en beter multidisciplinair te werken. We moeten daarbij wel een keuze maken. Alles tegelijk aanpakken lukt niet: we zullen moeten faseren. Eerst zorgen dat de brandweer beschikt over de visie en middelen om helemaal op niveau te zijn en daarna de slag maken naar meer multidisciplinaire kwaliteitszorg in samenwerking met de ketenpartners. De tweedaagse heeft de kaders opgeleverd die aan dit document ten grondslag liggen. Een eerste versie van dit visiedocument is opgeleverd door Peter Noordhoek, als kennispartner verbonden aan het INK (Instituut Nederlandse Kwaliteit) en inspirator van de tweedaagse. Het netwerk Kwaliteitszorg heeft deze versie nader bewerkt. Versie 2008.10.20 Pagina 3 van 34
Volledige uitvoering van deze visie hangt mede af van bestuurlijke afdekking. Deze visie zal dan ook ter instemming aangeboden worden aan het bestuur van de NVBR en via de Bestuurscommissie brandweerzorg aan het Veiligheidsberaad. Bij de ontwikkeling van deze meerjarenvisie is nadrukkelijk gekeken naar kaders zoals geformuleerd in het Bestuursakkoord VNG-Rijk (2007), de (ontwerp-)wet op de Veiligheidsregio s (BZK, 2007) en de (concept- )Basisvereisten Crisismanagement (LBCB, 2006). De AMvB Kwaliteit is nog niet gereed bij het schrijven van dit document. Wel is een aantal regionale convenanten afgesloten op het gebied van kwaliteitszorg. In 2008 verandert deze situatie. Vanaf dan worden convenanten vormgegeven op het niveau van de Veiligheidsregio onder voorwaarde van de intentie tot regionalisering. Kwaliteitszorg kan daarin dan worden meegenomen. De invloed van al deze ontwikkelingen is evident maar nog niet geheel uitgekristalliseerd en daarmee ook lastig in te schatten. Hier moeten we rekening mee houden bij de uitvoering van de meerjarenvisie. De laatste jaren is door het Ministerie van BZK geïnvesteerd in activiteiten op het terrein van kwaliteitszorg en niet zonder reden wordt nu de vraag gesteld wat het langere termijn perspectief is. Wij waarderen deze ondersteuning maar hechten er aan te benadrukken dat wij deze meerjarenvisie als branche vooral als een gelegenheid zien om onze eigen verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de brandweer verder inhoud te geven. Ook zonder wettelijk kader hechten we grote waarde aan kwaliteit! Met deze meerjarenvisie treden wij dan ook graag in overleg met het Ministerie van BZK en de VNG. Doel daarvan is om de 'kwaliteitsagenda's' naast elkaar te leggen: samenwerking is gewenst! Versie 2008.10.20 Pagina 4 van 34
1 Uitgangspunten In de afgelopen jaren is er veel geïnvesteerd in kwaliteitszorg binnen de brandweer. In 2004 heeft de NVBR samen met de VNG het Handboek Kwaliteitszorg Brandweer uitgebracht. Veelal op basis van het INK-managementmodel is er gewerkt aan een brede benadering van de kwaliteitsvraagstukken waar de branche voor staat. Dit heeft tot tal van activiteiten geleid, gevoed en ondersteund door nieuwe methoden en instrumenten en veel nadenken over de gewenste normeringen. Daarbij is er gekozen voor een evenwicht tussen lokale autonomie en de beschikbaarheid van een landelijk kader in de vorm van een Normenboek. Hoewel vele dingen goed zijn gegaan is de vrijblijvendheid te groot gebleken: we constateren zelf dat de huidige aanpak van kwaliteitszorg bij de brandweer niet krachtig genoeg is gebleken voor de verwachtingen die er leven. De recente uitspraak van minster Ter Horst dat de rampenbestrijding over twee jaar op orde is illustreert het heersende ongeduld nog eens nadrukkelijk. Zonder een gedegen evaluatie van het onderwerp is het veilig om te stellen dat er een andere houding gevraagd wordt in de aanpak van kwaliteit: minder afhankelijk van systemen en meer gericht op een goed gebruik van aanwezige kennis en deskundigheid. Waar de focus de afgelopen jaren veelal heeft gelegen op beheersing, gaat het daarbij minstens zozeer om een aanpak die zorgt voor inspiratie en innovatie. We constateerden dat we met de huidige benadering teveel doelen tegelijk wilden halen: verbetering van bedrijfsvoering, verbeteren van operationeel beheer en stimuleren van organisatieontwikkeling. Omdat deze aanpak niet passend blijkt, maken we nu onderscheid in vier niveaus van kwaliteitszorg: niveau veiligheidsregio, korpsontwikkeling, bedrijfsvoering en regeluitvoering met bijbehorende benaderingen en verantwoordelijkheden. We willen daarbij vooral zaken aanpakken die cruciaal zijn voor het functioneren en het beeld van de brandweer. Daarbij gaat het om het functioneren van de brandweer als ketenpartner in de Veiligheidsregio. Maar ook om een brandweer die voldoet aan de basiskwaliteit c.q. de basisvereisten! Een brandweer die behulpzaam, deskundig en daadkrachtig is. Er ligt een uitdaging om zichtbaar te maken dat de brandweer de onmisbare, vooruitziende en betrouwbare partner in de veiligheidsketen is. Kwaliteitszorg, mits door de brandweer in Nederland landelijk gedragen en gezamenlijk op de verschillende te onderscheiden niveaus uitgevoerd, kan hieraan een belangrijke bijdrage leveren. We streven daarbij uitdrukkelijk naar een aanpak die minder vrijblijvend is en meer de eigen verantwoordelijkheid van de branche benadrukt. We willen een aanpak met meer zelfregulering binnen de daarvoor bestuurlijke aangegeven kaders. Bovendien staan we een aanpak voor waarin op een beperkt aantal thema s landelijk door de gehele branche op dezelfde wijze wordt gewerkt. Dat vraagt onder meer om goede afstemming met de relevante inspecties zoals de Inspectie OOV. We wachten niet af wat de Inspectie gaat toetsen, maar hebben een mening over wat de Inspectie moet toetsen. We ervaren de betrokkenheid van de Inspectie als een duidelijke meerwaarde. Een verdere uitwerking op dit punt moet nog plaatsvinden. De eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van een korps, in het kleine en in het grote, behoort bij de commandant. In de veelheid van ontwikkelingen en verantwoordelijkheden is het soms echter al een hele prestatie als een commandant erin slaagt om boven de waan van de dag uit te komen en te bouwen aan een langere termijn visie voor de brandweer. Dit heeft ertoe geleid dat niet alle leidinggevenden eenzelfde verantwoordelijkheid hebben of voelen voor kwaliteit. Door alle regionaal commandanten te betrekken in een systematiek van kwaliteitszorg wordt er een hefboom geconstrueerd om de noodzaak van Versie 2008.10.20 Pagina 5 van 34
kwaliteitsinspanningen helder te maken en de winst van een kwaliteitsinspanning te kunnen verzilveren. Het draagvlak voor kwaliteitszorg op andere niveaus wordt daardoor positief beïnvloed. Daarbij worden we in de toekomst meer en meer ondersteund door landelijke wet- en regelgeving, maar ook door de samenleving die in toenemende mate eisen stelt aan de professionalisering van publieke organisaties, zoals de brandweer: de basiskwaliteit moet in orde zijn! De vier niveaus Op elk van de vier eerdergenoemde niveaus zijn er instrumenten te benoemen die de invulling van kwaliteitszorg mogelijk maken. Vier niveaus Niveau Doel Primair verantwoordelijk Instrument Ontwikkeling Veiligheidsregio Korpsontwikkeling Bedrijfsvoering Basiskwaliteit/ regeluitvoering Het vormgeven aan de brandweerorganisatie op VR niveau in een complexe en sterk politiek-bestuurlijk bepaalde omgeving. Het verkrijgen van een langere termijn perspectief op de ontwikkeling van het eigen korps en het kunnen aangeven van een koers voor dat korps met de daarbij behorende maatregelen. Het zo organiseren en controleren van primaire en ondersteunende processen dat verwacht mag worden dat de gewenste prestaties worden geleverd. Het uitvoeren van de elementaire taken conform de eisen van de wet. Regionaal commandant Korpscommandant Postcommandant 1 Iedereen Peer review Innovatiecarroussel in combinatie met operationeel audit Aristoteles in combinatie met operationele audit Prétest 1 De integrale verantwoordelijkheid van de kwaliteitszorg ligt bij de korpscommandant. In de praktijk kan deze gedelegeerd worden aan anderen, de postcommandant is een uitdrukking daarvan. Versie 2008.10.20 Pagina 6 van 34
Toelichting: de elementen in het kort: - Peer review op het niveau van de Veiligheidsregio Dit initiatief is in eerste instantie gericht op de leidinggevenden van de brandweer, in het bijzonder de regionaal commandanten. Peer review is een gestructureerde vorm van intercollegiale toetsing. Over de uitkomsten wordt aan het Veiligheidsbestuur gerapporteerd. De peer review wordt periodiek uitgevoerd: we stellen een vierjaarlijkse frequentie voor. Na deze eerste ronde wordt afgekoerst op een multidisciplinaire benadering: een peer review op het niveau van de Veiligheidsregio in samenwerking met Politie en GHOR. - Innovatiecarroussel: versterking van innovatie en benutting van best practices Kwaliteitzorg is te vaak gericht op de beheersing van de kwaliteit. Daar waar korpsen merken dat ze onvoldoende loskomen van bestaande werkwijzen om nieuwe uitdagingen aan te kunnen, is het zaak om nieuwe energie en elan los te maken. Een goed en laagdrempelig podium om die ideeën met elkaar uit te wisselen is er vooralsnog niet. Om die reden wordt een innovatiecarrousel gestart, gericht op het losmaken en uitwisselen van goede voorbeelden en het stimuleren tot het overnemen van elkaars slimme werkwijzen. De innovatiecarrousel wordt periodiek uitgevoerd: we stellen een frequentie van éénmaal per jaar voor. - Doorontwikkeling planning en control Er moet een koppeling worden gemaakt met het project Aristoteles, waarin NVBR, GHOR Nederland en het Ministerie van BZK werken aan het zichtbaar maken van prestaties door middel van prestatiemeting en prestatieverantwoording. Dat moet de vorm krijgen van één uniform model voor productbegroting en verantwoording, geborgd in een daarin geïntegreerd kwaliteitszorgsysteem binnen de Veiligheidsregio. Bijzondere aandacht moet er zijn voor het vraagstuk van afstemming tussen het regionale niveau en het niveau van de gemeentelijke brandweer. Planning en control is een doorlopend proces: nadat het vliegwiel is gestart moet het blijven draaien. - audits Een nieuwe opzet van het Normenboek moet de basis gaan vormen voor operationele audits, op het niveau van (post)commandanten, c.q. middenkader. Waar het oude Normenboek veelal integraal (bedrijfsvoering en organisatieontwikkeling) werd ingezet als instrument bij korpsaudits, wordt het met het nieuwe Normenboek beter mogelijk om een verzameling thema s en normen uit te lichten waaruit gericht geput kan worden om een (bestuurlijk geaccordeerd) toetsingsprogramma op te stellen. Dit ondersteunt dan de borging van processen en de beheersing van minimumsystemen en valt onder de verantwoordelijkheid van (post)commandanten. Zij vormen in bedrijfskundige termen het middenkader van de brandweer in de Veiligheidregio. De integrale verantwoordelijkheid van de kwaliteitszorg ligt bij de korpscommandant. In de praktijk kan deze gedelegeerd worden aan anderen, de postcommandant is een uitdrukking daarvan - Versterken basiskwaliteit: regeluitvoering door pretest De brandweer is verantwoordelijk voor een zeer groot aantal normen. In de praktijk is men binnen de brandweer nog onvoldoende betrokken bij de normen die aan de eigen branche gesteld worden. We willen die betrokkenheid graag sterker zien: de brandweer is in staat haar eigen normen te ontwikkelen. Bij die eigen normontwikkeling zien we een belangrijke rol weggelegd bij de thematische uitvoering van een zogenaamde pretest, waarbij de haalbaarheid van een norm vooraf wordt getoetst. Versie 2008.10.20 Pagina 7 van 34
Het verzekeren van de basiskwaliteit gebeurt door de korpsen zelf, in de vorm van een borging op basis van inhoudelijke deskundigheid. We voorzien een ontwikkeling waarin het huidige Normenboek omgebogen wordt naar een overkoepelende bundel wet- en regelgeving ( boodschappenlijst voor het bestuur) met concrete toetsingscriteria, aan de hand waarvan operationele audits kunnen plaatsvinden. In ruil voor zelfregulering kunnen Ministerie en inspectie(s) zich vervolgens meer beperken tot systeemtoezicht. Met deze scheiding in vier niveaus wordt een passend vervolg gegeven op de ontwikkeling van kwaliteitszorg binnen de brandweer tot dusver: Sinds 2004 heeft de brandweer het Handboek Kwaliteitszorg Brandweer tot haar beschikking gehad voor de ontwikkeling van een kwaliteitszorgsysteem. Dit Handboek, dat aansluit bij het INK-managementmodel, blijft ook in de meerjarenvisie die wij met Cicero beschrijven van toepassing. Tot nu toe werd kwaliteitzorg veelal geassocieerd met het Normenboek, de omvang ervan en daarmee met een eerste indruk van bureaucratische zwaarte. De huidige audits, in combinatie met het Normenboek, kennen daarbij een lastige positionering. Het NVBR-normenboek heeft elementen in zich van organisatieontwikkeling, bedrijfsvoering en basiskwaliteit. Ook de combinatie met het INK-model wordt niet altijd overal als logisch ervaren. Wanneer we de toekomstige situatie afzetten tegen de hedendaagse praktijk, dan worden tot dusver gangbare audits met het Normenboek NVBR voor wat betreft het integrale, leidinggevende aspect onderdeel van de peer reviews op regioniveau en voor wat betreft het deel dat betrekking heeft op de brandweerzorg en rampenbestrijding omgevormd tot een vorm van operationele audit op het niveau van de (post)commandant. Ontwikkelingen t.a.v. bedrijfsvoering worden zoveel mogelijk geïntegreerd in reeds in gang gezette ontwikkelingen waarbij vooral Aristoteles in het oog springt. Een wezenlijk onderdeel van de hier beschreven visie is de rol van leidinggevenden. Het blijkt tot nu toe lastig om de beoogde lijnverantwoordelijkheid voor kwaliteit daadwerkelijk vorm te geven. Dat is per saldo meer een constatering dan een verwijt, maar er moet iets veranderen als er serieus werk van kwaliteit gemaakt wordt. De verantwoordelijkheid moet daar worden gelegd waar deze het beste kan worden waargemaakt. Het is om die reden dat we een splitsing voor ogen hebben tussen de rol van de regionaal commandant, de korpscommandant en de postcommandanten. De eerste blijft zijn of haar eindverantwoordelijkheid houden voor het totaal van de kwaliteitsinspanning, maar moet tegelijk helder delegeren naar de tweede groep als het om de verantwoordelijkheid voor basiskwaliteit gaat. De korpscommandanten of postcommandanten die zich dicht bij het primair proces weten pakken hun verantwoordelijkheid voor korpsinnovatie en basiskwaliteit op, of dit nu langs de beheerskant of de innovatiekant is. Verschuivingen Tot slot, op grond van bovengenoemd verhaal zijn verschuivingen waar te nemen wanneer we de huidige situatie en die van de toekomst in ogenschouw nemen. Deze verschuivingen dragen bij aan de ontwikkeling naar een zelfregulerende brandweer met zelfverbeterend vermogen! Versie 2008.10.20 Pagina 8 van 34
2 Niveau Veiligheidsregio: Peer review De Veiligheidsregio vormt het kader waarbinnen de brandweer als ketenpartner opereert. Kwaliteitsbevordering op het niveau van de Veiligheidsregio wordt uitgewerkt in de vorm van intercollegiale toetsing (peer review). Deze is gericht op de leidinggevenden van de brandweer, in het bijzonder de regionaal commandanten. Een peer review is gericht op het helpen realiseren van de ambities van de leidinggevende voor de eigen regio. Het gaat om het stimuleren en toetsen van de ontwikkeling van de brandweerzorg en rampenbestrijding. Alle regionale commandanten participeren in deze aanpak. In eerste instantie wordt de intercollegiale toetsing alleen op de brandweer gericht. Maar in het verlengde daarvan zullen uitdrukkelijk initiatieven ontplooid moeten worden te bezien hoe de peer review in de nabije toekomst samen met de ketenpartners multidisciplinair en ketengericht opgezet en uitgevoerd kan worden. Het instrument peer review(audits en visitaties) is bij de politie al een aantal jaren in gebruik. Bij de recente evaluatie van de derde ronde is eveneens een multidisciplinaire insteek op korte termijn bepleit. De politie wil minder exclusief en meer multidisciplinair haar vierde kwaliteitsronde (die rond 2010 start) ingaan. De brandweerbranche zou hierbij aansluiting kunnen zoeken. Een peer review moet in onze ogen niet primair gericht zijn op het analyseren van de huidige situatie en het formuleren van lange reeksen met verbeteringen. Op dit niveau is het ontwikkelen van een strak toetsingskader welhaast per definitie niet doenlijk. Het startpunt voor de peer review vormt de ambitie van de regionaal commandant. Een team van collega s (peers) aangevuld met deskundigen voert een gesprek met de regiocommandant op basis van een vijftal fundamentele kenmerken van een excellente organisatie. Bij de peer review is er zo vooral aandacht voor organisatieontwikkeling, waarbij er in ieder geval een relatie gelegd moet worden met de Basisvereisten Crisismanagement en de AMvB Kwaliteit. De focus ligt niet op wat er mis is of kan gaan, maar op wat logisch is voor de regionaal commandant om te doen, gegeven de huidige situatie, de contextuele omgeving en de biografie van de organisatie(en gelet op diens eigen visie en de prestaties van de brandweer. De vraag naar het geheim van het succes is net zo belangrijk als wat kan er nog beter. Inhoudelijk gaat het om een peer review op het totale functioneren van de organisatie. Om alle aspecten voor ogen te houden wordt de aanpak INK-geïnspireerd. Dit mag echter, ook in de geest van het INK zelf, geen dwingend keurslijf worden. De bijzondere opgave van de commandant en diens organisatie staat voorop, ook als dat om maatwerk vraagt! Het belangrijkste neveneffect van de bezoeken in het kader van de peer review is het genereren van goede voorbeelden. Niet altijd beschikt de regionaal commandant over het inzicht dat hij/zij naar verhouding goed bezig is en iets te bieden heeft voor anderen. We beogen om de goede voorbeelden die bij peer reviews worden aangetroffen in te brengen in de innovatiecarrousel. Voor de start van het traject zal een format en introductie worden ontwikkeld om in ieder geval een goede start met de peer review te kunnen maken. De peer review zal ook een vorm van intake moeten omvatten: om de toetsing mogelijk te maken wordt er op inbreng vooraf gerekend in de vorm van een zelfevaluatie. De peer review vraagt dus stevig voorwerk van de betreffende regio. Eén van de mogelijkheden om een collegiaal toetsingsteam voor te bereiden, is het vooraf invullen van een INK-positiebepaling. Versie 2008.10.20 Pagina 9 van 34
Het is de bedoeling om de rapportage van de peer review aan te bieden aan het bestuur van de regionale brandweer, in veel gevallen tevens bestuur van de Veiligheidsregio. Op deze wijze wordt het bestuur geïnformeerd over de kwaliteit dan wel de (fase van) organisatieontwikkeling van de brandweer in de Veiligheidsregio. De organisatie en het beheer van de peer reviews moet bij de NVBR komen te liggen, in ieder geval zolang de peer review monodisciplinair wordt ingericht. Goede afstemming met de Raad van Regionaal Commandanten is een must. We stellen voor om de peer review op het niveau van de korpsleiding van de regionale brandweer in een cyclus van vier jaar vorm te geven. Ter voorbereiding van de peer review moeten goede instructies en eventueel opleidingen worden georganiseerd. Hiervoor kan samenwerking worden gezocht met bijvoorbeeld de nieuwe Academie voor leiderschap van de NIFV. Het is echter eerst en vooral aan de branche zelf om de ondersteuning vorm te geven. Samenwerking met de andere partners in de veiligheidsketen ligt voor de hand en moet ook zeker plaatsvinden, met name richting 2012 en verder. Stip op de horizon is de visitatie van de Veiligheidsregio, waarbij niet alleen de brandweer maar ook politie en GHOR (integraal) bevraagd worden op hun (multidisciplinaire) ambities en op prestaties in relatie tot vigerende normen. In bijlage 1 is een eerste opzet voor de peer review uiteengezet. Versie 2008.10.20 Pagina 10 van 34
3 Niveau korps: Innovatiecarro I nnovatiecarrousel Kwaliteitszorg binnen de brandweer is tot op heden te vaak gericht op de beheersing van kwaliteit. Daar waar korpsen merken dat ze onvoldoende loskomen van bestaande werkwijzen om nieuwe uitdagingen aan te kunnen, is het zaak om nieuwe energie en elan los te maken. Om die reden wordt een innovatiecarrousel gestart. Dit is gericht op het losmaken en uitwisselen van goede voorbeelden en het stimuleren tot het overnemen van elkaars succesvolle werkwijzen. Onder de werktitel innovatiecarrousel wordt beoogd om jaarlijks een wervelende presentatie te geven van alle goede voorbeelden ( best practices ) die er binnen de brandweer te halen en te brengen zijn. De aard van de innovaties is niet in de eerste plaats van technische aard, hoezeer dat ook enthousiasme los kan maken. Doel van de innovatiecarrousel is om te leren van (kwaliteits-) initiatieven van andere korpsen. Er ligt een sterke rol voor de regio s zelf als het gaat om het starten en verzamelen van innovatieve projecten: regio s inventariseren zelf eerst de best practices. Op die manier kunnen goede voorbeelden en succesvolle werkwijzen in een regio onderling worden gedeeld. Die projecten die bovenregionale uitstraling hebben of anderszins landelijke aandacht verdienen, kunnen dan in de innovatiecarrousel worden gepresenteerd. Ook de tot nu toe gehouden kwaliteitsaudits kunnen goed worden gebruikt om best practices te identificeren voor de innovatiecarrousel. Het netwerk zal bij de uitwerking van de innovatiecarrousel afstemmen met, c.q. aansluiten bij het door de NVBR opgestarte strategisch project: Innovatie Moed. Innovatie is één van de speerpunten in het door de Raad van Regionaal Commandanten geformuleerde beleid voor de toekomst. Het netwerk Kwaliteitszorg zorgt tenminste voor de organisatie en wil daarbij starten in 2008. We stellen voor dat de innovatiecarrousel zich ontwikkelt tot een jaarlijks terugkerende activiteit. Een werkgroep is gestart met de ontwikkeling van eerste ideeën. Naast de jaarlijkse innovatiecarrousel kunnen korpsen natuurlijk ook zelf aan de slag. Het Handboek Kwaliteitszorg (2004) bevat enkele INK-gerelateerde instrumenten die hiervoor ingezet kunnen worden, zoals positiebepalingen en zelfevaluaties. Ook het uitvoeren van medewerkers- en klanttevredenheidsonderzoek kan bijdragen aan lerende of innovatieve krachten binnen de eigen organisatie. En als er andere initiatieven of ideeën zijn, dan hopen we die uiteraard terug te zien op de innovatiecarrousel! Het behoeft wellicht geen uitleg, maar het is en blijft van belang dat een brandweerkorps zich niet onttrekt aan de kwaliteitsinitiatieven die binnen de lokale gemeentelijke organisatie worden ontwikkeld. Als het gaat om professionalisering van de organisatie zijn we ervan overtuigd dat de brandweer haar licht niet onder de korenmaat hoeft te steken. Juist door óók te participeren in gemeentelijke kwaliteitsinitiatieven kan de brandweer haar kwaliteitsbewustzijn tonen. Versie 2008.10.20 Pagina 11 van 34
4 Niveau bedrijfsvoering: Planning & Control en audit Bedrijfsvoering Bij de verdere uitwerking van de meerjarenvisie moet de koppeling worden gemaakt met het project Aristoteles, waarin NVBR, GHOR Nederland en het Ministerie van BZK werken aan het zichtbaar maken van prestaties door middel van prestatiemeting en prestatieverantwoording. Aristoteles beoogt: - te komen tot één uniform model prestatiemeting en prestatieverantwoording binnen de Veiligheidsregio; - dit model te verankeren binnen een eenduidig ingerichte planning & control cyclus (begroting, managementrapportages en jaarrekening) van de 25 Veiligheidsregio s, in te voeren in het begrotingsjaar 2009; - dit model te borgen in een kwaliteitszorgsysteem met prestatie-indicatoren op basis van regionale en landelijke eisen. Dit kwaliteitszorgsysteem maakt geïntegreerd onderdeel uit van de P&C-cyclus; - het inzichtelijk en meetbaar maken van basisprocessen en functionele deelprocessen voor rampenbestrijding, crisisbeheersing en brandweer- en geneeskundige zorg; of binnen de veiligheidsregio. - de prestaties inzichtelijk maken in een op dit model gebaseerde landelijke prestatiemonitor (hierbij koppeling zoeken met operationele audits). Aristoteles geeft daarmee vorm aan de beheersing van kwaliteit door bedrijfscontrole. Het netwerk Kwaliteitszorg participeert in Aristoteles en is van mening dat invlechting van kwaliteitszorg in planning en control recht doet aan het belang van kwaliteitsmonitoring. Planning en control is net als kwaliteit een doorlopend proces: nadat het vliegwiel is gestart moet het blijven draaien. audits De vervolgstap is het uitvoeren van toetsen (audits) op aan regelgeving gerelateerde prestatienormen. audits zijn hiervoor het instrument, op het niveau van (post)commandanten. Deze audits ondersteunen dan de borging van processen en de beheersing van minimumsystemen. Audits moeten antwoord geven op twee vragen: haalt het korps de normen en waar zijn verbeteringen nodig en mogelijk. We stellen ons voor dat het bestuur hierbij een belangrijke rol kan spelen. Door het benoemen van thema s kan aan de commandant opdracht worden gegeven om prestatieverantwoording af te leggen op door het bestuur gewenste onderdelen. De wijze waarop de operationele audit moet plaatsvinden wordt vooralsnog niet geconcretiseerd en zal in een vervolg worden uitgewerkt. Best practices moeten gebundeld worden en kunnen op termijn gaan leiden tot formats. Versie 2008.10.20 Pagina 12 van 34
5 Niveau basiskwalit asiskwaliteit eit: : Pretest De brandweer is verantwoordelijk voor een zeer groot aantal regels. In de praktijk is men binnen de brandweer nog onvoldoende betrokken bij de wet- en regelgeving die aan de eigen branche gesteld worden. In onze ogen moet het uitgangspunt zijn dat we ons binnen de brandweer maximaal verantwoordelijk weten voor de normen die ons door wet en bestuur zijn gesteld en waar burgers hun gevoel van veiligheid aan mogen ontlenen. De realiteit is echter ook dat korpsen in de dagelijkse praktijk een strategie moeten ontwikkelen om te kunnen omgaan met de veelheid aan regelingen waarmee het te maken heeft. Daarbij is het een realiteit dat we ons bij de ene norm die uit deze regelingen voortkomt wat meer kunnen voorstellen dan bij de andere, mede omdat wij ons als brandweer lang niet altijd even betrokken voelen bij het tot stand komen ervan. Het komt regelmatig voor dat men binnen korpsen van mening is dat te weinig rekening is gehouden met de specifieke omstandigheden. Een mening die kan doorwerken in de prioriteitstelling van het korps. Dat is wellicht niet juist, maar het is wel een gegeven (dat overigens niet alleen voor de brandweer geldt). Vervolgens komt het dan vooral op het interne en externe (inspectie) toezicht aan om er op toe te zien dat alle normen worden nagekomen, met als dreiging dat we terechtkomen in een spiraal van steeds meer toezicht en steeds minder gevoel van eigen verantwoordelijkheid. Hoewel niemand dit een wenselijke ontwikkeling vindt, is het wel waar we steeds meer naar op weg zijn. In het kader van deze meerjarenvisie zien we het als onze opgave om die spiraal te helpen doorbreken. Daarbij willen we aansluiten bij het vele dat op dit moment gebeurt op het terrein van het versterken van uitvoeringsbeleid, risicobeleid en juridische kwaliteit. Dit is ook in lijn met de reactie van de NVBR op het aanbieden door de minister van BZK van de door het Landelijk Beraad Crisisbeheersing geformuleerde Basisvereisten Crisismanagement. In deze reactie 2 onderschrijft de NVBR nut en noodzaak van het ontwikkelen van een kader, maar vraagt aandacht voor de implementatie in het veld en de wijze van toetsing. In de reactie 3 daarop betrekt de minister de NVBR bij de toetsing, maar de betrokkenheid is vooralsnog beperkt. Wij hebben in het kader van deze meerjarenvisie een aantal acties voor ogen. De eerste is gericht op meer zelfregulering, de tweede is gericht op een betere borging van bestaande normen. Meer zelfregulering: pretest Het eerste doel is meer zelfregulering, in combinatie met administratieve lastenverlichting. We zien een hefboom voor ons. Daarbij is sprake van minder regelgeving en toezicht van bovenaf in ruil voor meer zelfregulering binnen de daarvoor bestuurlijke aangegeven kaders. Dat wordt bereikt door het zelf opstellen en testen van een aantal voor de brandweer belangrijke normen en deze vervolgens landelijk toepasbaar maken. Dit gebeurt in aansluiting op de bekende leidraden en de werking ervan. Daartoe worden afspraken met inspecties en andere relevante partijen gemaakt. Bestaande wet- en regelgeving, leidraden, handreikingen e.d. bevatten al vele kwaliteit- c.q. toetsingscriteria. 2 Brief J.D. Berghuijs namens de NVBR op Basisvereisten Crisismanagement (27 april 2007). 3 Brief van de Minister van BZK (7 juni 2007). Versie 2008.10.20 Pagina 13 van 34
Als de branche het signaal afgeeft dat op een bepaald terrein nieuwe of aanvullende regelgeving is gewenst, dan is het aan de branche zelf om deze te ontwikkelen. Een systematiek van pretest speelt daarbij dan een belangrijke rol. Door eigen toetsing op de in concept geformuleerde normen zal blijken of de handreiking een voor het veld werkbare inhoud heeft. Elke pretest bevat zo slechts een beperkt aantal normen, gegroepeerd rond een thema. Indien gewenst kan de pretest ook als instrument worden ingezet voor (de ontwikkeling van) toetsingscriteria uit bijvoorbeeld de bestaande Leidraad Repressieve Basisbrandweerzorg. Kern van de zaak is dat we als brandweer zelf verantwoordelijk zijn voor onze kwaliteit en dat we die zelf willen kunnen toetsen. Als toetsing niet mogelijk is door het ontbreken van normen, dan kunnen we die als branche zelf ontwikkelen en aangeven. Een pretest helpt dan om de normen bekend en geaccepteerd te krijgen. De opdracht tot een pretest moet komen vanuit de Commissie brandweer van het Veiligheidsberaad in samenspraak met de NVBR/ RCC. Daarop volgt dan overleg met alle betrokken partijen, waaronder in ieder geval de betrokken beleidsdirectie(s) van het Ministerie van BZK en de meest betrokken inspectie(s). Procesgang en besluitvorming na de testfase moet nog verder worden uitgewerkt. De pretest gebeurt niet door vertegenwoordigers uit één enkel korps of regio, maar altijd uit meerdere. De basis voor selectie om deel te mogen nemen aan een pretest is deskundigheid. Multidisciplinaire deskundigheid is een aanbeveling. Elke pretest omvat concrete metingen van korpsprestaties ten aanzien van een mogelijke norm. Deze worden verzameld en vormen de basis voor vergelijking en eventueel nader te formuleren normen. Hier wordt een kader voor ontworpen. We stellen ons voor dat een pretest binnen een periode van twee jaar moet zijn afgerond, waarna er sprake van besluitvorming kan zijn. Als het lukt om de eerste pretests in 2009 te houden, zullen de eerste uitkomsten niet voor 2011 merkbaar zijn. Zolang wordt dus op de oude wijze gewerkt als het gaat om het verwerken en naleven van normeringen van landelijke en lokale overheden. De (resultaten van) de eerste pretesten worden nadrukkelijk naar buiten toe gepresenteerd. Borging van normen Als regelgeving de pretest is doorgekomen dan wordt ze doorgeleid naar (een opvolger van) het Normenboek. In 2007 is het gebruik van het normenboek landelijk geëvalueerd. Uit deze evaluatie is gebleken dat het nut van het Normenboek wordt erkend. Niet alleen als basis voor audits maar ook als referentiekader voor hetgeen van de brandweer verwacht wordt. Tegelijkertijd is er behoefte en noodzaak tot actualisatie en verbetering van het huidige Normenboek. We stellen voor om in 2009 te beginnen met een doorontwikkeling van het Normenboek tot een referentiekader waarin wet- en regelgeving (inclusief informele regelgeving, leidraden, handleidingen etc ) is opgenomen. Het Normenboek nieuwe stijl (een treffende werktitel ontbreekt nog) wordt zo een dynamisch document waarin alle kwaliteitsen toetsingscriteria zijn opgenomen, inclusief verwijzing naar de betreffende regelgeving (bronvermelding). Deze criteria kunnen dan de basis vormen voor operationele audits. Versie 2008.10.20 Pagina 14 van 34
6 Vervolgstappen NVBR De NVBR is de brancheorganisatie van de brandweer. De ondersteuning van de kwaliteit van de brandweer hoort daar bij. Kijkend naar andere sectoren valt te zien dat juist bij de brancheorganisatie de zorg voor kwaliteit een belangrijke plaats inneemt. Dat is ook zoals het hoort. In onze visie heeft het Rijk wel een stelselverantwoordelijkheid maar het is aan de betrokkenen zelf om maximaal invulling te geven aan de eigen verantwoordelijkheid. Bij het implementeren van Cicero als een visie op kwaliteitszorg voor de branche zijn de volgende drie B s belangrijk. Het is zaak dat de visie weet te Boeien, weet te Binden en bovenal aan alle relevante actoren meerwaarde Brengt. Dat is de opdracht voor de NVBR (en in het bijzonder de programmaraad Management & Bedrijfsvoering) als het gaat om het neerzetten van deze visie. Netwerk Kwaliteitszorg Het netwerk Kwaliteitszorg is platform en klankbord maar geen uitvoerder. Daarop geldt één uitzondering: het voor de NVBR organiseren van de innovatiecarrousel. Hiervoor wordt een aparte werkgroep opgericht. Bestaande werkgroepen, zoals die rond het Normenboek, worden voortgezet voor zover logisch vanuit de voorgestelde aanpak. In de reguliere netwerkdagen wordt gestaag verslag gedaan van de vorderingen van de aanpak. De leden worden uitgedaagd om deze voortgang nauwgezet te volgen. Fasering Terwijl wij pleiten voor voortzetting en invoering van bovenstaande benaderingen en instrumenten, realiseren we ons dat niet alles tegelijk kan. Er moeten keuzes worden gemaakt. Gelet op de urgentie en de relatieve achterstand van de brandweer kiezen we ervoor om daar waar er een conflict ontstaat tussen verschillende initiatieven, de prioriteit te geven aan datgene wat met Cicero als voorstel is neergelegd. De ontwikkeling van de brandweer zelf moet nu voorrang krijgen, daarna trekken we het been bij als het om andere verplichtingen gaat. Dus: peer review in het kader van de veiligheidsregio boven audits in andere kaders. Werken aan de ontwikkeling van normen in het kader van een pretest boven andere prioriteiten. Toepassing en presentatie van innovatie binnen de brandweer boven die in andere sectoren, etc. Het Netwerk is niet zelf in staat dit af te dwingen, dit is aan de NVBR en in het bijzonder de regionaal en korpscommandanten zelf om hiertoe te besluiten en dit besluit consequent voor ogen te houden! Versie 2008.10.20 Pagina 15 van 34
Tijdspad De in deze notitie voorgestelde aanpak moet nu onderdeel van de besluitvorming worden. Onder voorwaarde van bestuurlijke instemming is het logisch om vervolgens de nodige inspanningen te plegen als het gaat om de communicatie van de aanpak. In het kader van de besluitvorming en communicatie van het vervolg gelden een aantal belangrijke momenten die bepalend zijn voor de te behalen resultaten. De belangrijkste zijn: Jaar Actie Uitvoerder 2007 Totstandkoming Cicero Netwerk KZ Januari 2008 Cicero Programmaraad Voorzitter in afstemming met Coördinatiegroep netwerk KZ Februari Cicero dagelijks bestuur Portefeuillehouder 2008 NVBR Maart en Cicero RRC Portefeuillehouder mei 2008 juni 2008 Cicero Bestuurscommissie Brandweer Dagelijks bestuur/ Portefeuillehouder September 2008 Cicero Veiligheidsberaad Dagelijks bestuur/ Portefeuillehouder 2009 Doorontwikkeling Netwerk KZ/NVBR/INK normenboek 2009 Ontwikkeling operationele NVBR/Netwerk KZ / INK audit en Tweede Start innovatiecarrousel Netwerk KZ/INK helft 2008 2009 Ontwikkeling pretest voor basisnormen NVBR / BZK/ Inspecties / INK Tweede helft 2009 Ontwikkeling peer review NVBR in samenwerking met INK 2009/2010 Start pretest NVBR 2009/2010 Start peer review NVBR 2011 e.v. Doorontwikkeling naar multidisciplinaire kwaliteitszorg 2012 Start multidisciplinaire kwaliteitszorg NVBR/ INK in samenwerking met politie/ GHOR/ VNG NVBR/ INK/ Politie/ GHOR/ VNG Afhankelijk van de besluitvorming wordt een verdere planning gemaakt voor de invoering van de aanpak. Versie 2008.10.20 Pagina 16 van 34
7 Financiële consequenties Voor het project Cicero is een gedetailleerde begroting opgesteld voor de jaren 2009, 2010 en 2011. Deze treft u als bijlage bij deze notitie aan. Met betrekking tot deze begroting het volgende: - In de begroting is onderscheid gemaakt tussen ontwikkel en operationele. In 2009 worden de ontwikkel hoog ingeschat ten opzichte van de operationele (77:23), in 2010 wordt de aanname gemaakt dat dit omgekeerd zal zijn (35:65) en in 2011 wordt er goeddeels van uitgegaan dat het stelsel is ontwikkeld en het primair om operationele gaat. - Het uitgangspunt is dat de verschillende activiteiten binnen het kader van Cicero zoveel als mogelijk door intern personeel wordt gedaan en dat de externe inzet tot het minimum beperkt blijft. - Er wordt gekozen voor de inrichting van een Auditbureau met één coördinator en één medewerker ondersteuning. Daarnaast wordt specifiek voor de prétests een juridisch medewerker aangetrokken. Met het mogelijk niet langer door BZK ondersteunen van de Leidraden zal er eigen capaciteit moeten worden ontwikkeld. De van het bureau bedragen in 2009 131.000 (uitgaande van een start op 1 juli 2009). In 2010 en 2011 zijn de 262.000. De opgestelde begroting geeft de volgende aan: TOTAAL (in ) Element Ontwikkel Ontwikkel 2009 2009 2010 2010 2011 Stelsel Peer review 189.833 100.212 77.835 254.995 246.932 Operational audits 102.984 12.521 82.498 62.398 125.666 Innovatiecaroussel 95.360-52.282 94.726 146.968 Prétesten 16.548 13.362 9.133 22.883 33.882 Totaal stelsel (in ) 404.725 126.095 221.748 435.003 553.448 Voorbereiding, Administratie en Toezicht NVBR 44.862 7.411 27.337 33.719 52.504 TOTAAL stelsel incl. VAT 449.587 133.506 249.085 468.722 605.952 De totale bedragen voor 2009: 583.093 (excl. regionale ) 2010: 717.807 (excl. regionale ) 2011: 605.952 (excl. regionale ) Versie 2008.10.20 Pagina 17 van 34
Regionale : Naast voormelde zullen er in beginsel ook regionaal ontstaan. Dit betreft: - landelijke die doorberekend moeten worden aan de regio s. - op regionaal niveau moet rekening worden gehouden met eigen inspanningen en de daarbij behorende. In de begroting is aangegeven dat de voor 2009 begroot worden op 1.7 miljoen op basis van 25 regio s. In 2010 en 2011 lopen deze op tot een bedrag van rond de 3,7 miljoen. De per regio bedragen dan gemiddeld 150.000. Hierbij wordt opgemerkt dat veel regio s al maken voor kwaliteitszorg. Meerdere regio s hebben hiervoor al personeel in dienst. Dit personeel kan belast worden met de werkzaamheden zoals genoemd in de notitie waardoor er geen sprake is van toename danwel een beperktere toename. 2009 Ontwikkel 2009 Ontwikkel 2010 2010 2011 B Kosten van 25 regio's Peer review 250.000 750.000 1.000.000 Operational audits 1.312.500 2.625.000 2.145.600 Innovatiecaroussel 375.000 375.000 375.000 375.000 Prétesten 30.000 90.000 92.310 Totaal 0 1.717.500 625.000 3.840.000 3.612.910 Versie 2008.10.20 Pagina 18 van 34
Bijlage 1 Voorstel invulling peer review ( de Cicero regiotoetsing ) In de meerjarenbeleidvisie van de NVBR Cicero is het voornemen geformuleerd om over te gaan op een vorm van peer review. In deze notitie wordt een nader voorstel gedaan voor de concrete uitwerking ervan, onder de werktitel Cicero regiotoetsing. Basis Deze notitie baseert zich o.a. op de volgende documenten en ervaringsbronnen: Notitie Netwerk Kwaliteitszorg NVBR Cicero, versie 20 december 2007; Wet op de Veiligheidsregio s en contouren Kwaliteits AMvB Uitvoering en evaluaties 3 e auditronde politie Gids zelfevaluatie en scoreboek INK Aanpassing INK-model per november 2007 Aanpak Rijksbrede benchmark en andere rijksbrede kwaliteitsinitiatieven Doel Het doel is het ondersteunen van de regionaal commandanten in zijn of haar ambitie om over een krachtige brandweerkolom te kunnen beschikken die ook als ketenpartner aan alle verwachtingen voldoet. Deze ondersteuning gebeurt door middel van een vorm van intercollegiale toetsing: peer review. Doelgroep De regiocommandanten brandweer. Zij zijn zowel het object van de peer review, als het subject: ze nemen er aan deel. Allen komen aan de beurt voor beiden. Dit betekent dat het object van de peer review vooralsnog monodisciplinair is. Later wordt het in beginsel multidisciplinair, in de veiligheidsketen. Peer review Peer review is een gestructureerde vorm van intercollegiale toetsing. Het beoogt horizontaal - het functioneren van een commandant te versterken door de betrokken commandant een spiegel voor te houden. Dit gebeurt door een team waarin collega s ( peers ), aangevuld door deskundigen een gesprek voeren met de regiocommandant op basis van een vijftal fundamentele kenmerken van een excellente organisatie. Deze kenmerken zijn tevoren onderzocht binnen de regio, in de vorm van een audit, zodat de spiegeling zo feitelijk mogelijk gebeurt. Verantwoordelijkheid en verantwoording Het betreft intercollegiale toetsing ten behoeve van de regionaal commandant. Deze vraagt de peer review aan en rapporteert over de uitkomsten aan het eigen Veiligheidsbestuur. De meer kwantitatieve uitkomsten kunnen worden ingebracht in een benchmark. Het tot stand laten komen en het functioneren van een stelsel van peer review als zodanig gebeurt door de NVBR in opdracht van het Veiligheidsberaad. De NVBR rapporteert aan de het Veiligheidsberaad over de voortgang en de (gecumuleerde) uitkomsten van het stelsel van peer review. Versie 2008.10.20 Pagina 19 van 34
Uitgangspunten peer review - het gaat om het versterken van het leiderschap binnen de brandweer, zoals dit vorm krijgt binnen de kaders van de veiligheidsregio. Het is leiderschap waarin politiekbestuurlijke aspecten moeten worden gecombineerd met bedrijfsmatige aspecten. Toetsing op meetbare criteria is daarbij niet altijd mogelijk, maar op de volle breedte van het functioneren moeten uitspraken kunnen worden gedaan. - mede omdat het proces van regiovorming nog niet is uitgekristalliseerd, is de intercollegiale toetsing vooral ambitiegericht : waar wilt u, als commandant, de brandweer in uw regio naar toe brengen? - deze werkwijze sluit aan op een vernieuwing in de 3 e ronde van de politie-audit die algemeen als een verbetering is ervaren. De aanpak van de politie en die van de Rijksbrede benchmark zijn een directe inspiratie voor de aanpak; - de politie gebruikt een aanpak met een onderscheid tussen een interne gerichte INKaudit, uitgevoerd door directe collega s vanuit verschillende korpsen en niveaus, en een meer extern gerichte visitatie, uitgevoerd op bestuurlijk niveau door een korpsbeheerder, een hoofdofficier van justitie en een korpschef, allen vanuit andere regio's, aangevuld met een externe deskundige, een captain of industry. Vooralsnog wordt gekozen voor een vorm van peer review die is ingericht als een audit; - we sluiten maximaal aan bij het INK-model, maar maken ons er voor de toetsing niet afhankelijk van. De voorkeur voor de toetsing van de organisatie gaat uit naar een zelfevaluatie op basis van het INK-model. Daarnaast kan ook gebruik worden gemaakt van de uitkomsten van (operational) audits op basis van het normenboek en andere methoden. Voor al deze vormen van voorbereiding op de peer review geldt dat we dit zo licht mogelijk willen houden, maar dat wel vooraf enkele minimumeisen zullen worden geformuleerd; - in lijn met de inzichten van zowel het INK als de politie, moet worden vermeden om de toetsing te instrumenteel te maken. Dit betekent concreet dat het gesprek met de commandant over diens ambities en de focus op een duurzame organisatieontwikkeling meer centraal komt te staan dan de controle van de zelfevaluatie; - in onze inspanningen stemmen we goed af met de ontwikkelingen binnen GHOR; - de verwachting is dat de politie vanaf 2010 een nieuwe, 4 e ronde van haar aanpak zal organiseren. Deze zal in vorm en inhoud niet wezenlijk veranderen. Wel is er het streven om de aanpak multidisciplinair te maken. In onze aanpak wordt hier deels op geanticipeerd; - we kiezen voor een tijdpad waardoor aansluiting bij GHOR en politie desgewenst mogelijk wordt. De eerste ronde peer review zal ongeveer drie jaar omvatten. Daarna vindt de toetsing om de vier jaar plaats. Toetsing De peer review is gericht op de ambitie van de regiocommandant binnen zijn eigen Veiligheidsregio. Dit betekent toetsing op de 5 fundamentele kenmerken voor organisaties in conditie van het INK: Inspirerend leiderschap Resultaatgerichtheid Samenwerking Bouwen op vertrouwen Continu verbeteren en vernieuwen Deze fundamentele kenmerken worden uitgewerkt in een kader. Daarbij wordt bijvoorbeeld op het punt resultaatgerichtheid de verbinding gemaakt met de doelstellingen zoals die bijvoorbeeld moeten worden gerealiseerd in het kader van de Kwaliteits-AMvB en wordt op het kenmerk samenwerking gekeken naar de mate waarin het samenspel binnen de regio concreet gestalte krijgt Versie 2008.10.20 Pagina 20 van 34
Werkwijze De gang van zaken van een peer review kan globaal zo verlopen: 1. Voorbereiding regio Onder leiding van de regiocommandant wordt voorwerk op de peer review gedaan in de vorm van bijvoorbeeld een INK-zelfevaluatie. Ook het normenboek kan als basis dienen. 2. Selectie, training en voorbereiding auditteam Degenen die de peer review gaan uitvoeren worden geselecteerd en getraind. Aan de training kan een vorm van formele INK-erkenning verbonden worden. Er wordt uitgegaan van een team bestaande uit een regiocommandant, twee andere vertegenwoordigers uit verschillende korpsen en een externe deskundige. Het geheel wordt professioneel ondersteund. Alle deelnemers worden getraind op basis van een op de brandweer aangepaste case. Voor de eigenlijke peer review moet rekening worden gehouden met een voorbereidingstijd van 2 dagen. 3. Presentatie korps en ambitie In een korte bijeenkomst, ongeveer 6 weken voor aanvang van de peer review, presenteert de regionaal commandant een totaalbeeld van de korpsen in de regio en de regionale beheersorganisatie aan het team en spreekt zijn of haar ambitie uit. 4. Daadwerkelijk toetsing Toetsing vindt plaats op basis van de eigen zelfevaluatie, zie hierboven. Dit feitenonderzoek duurt, inclusief werkbezoek, maximaal 3 dagen. 5. Gesprek met regiocommandant op basis van fundamentele kenmerken Vervolgens vindt het gesprek met de regionaal commandant plaats op basis van de fundamentele kenmerken en de inzichten die er uit de toetsing voort zijn gekomen. Dit is de kern van de peer review. 6. Rapportage en terugkoppeling Op basis van het gesprek en de toetsing wordt er een rapportage gemaakt en gepresenteerd. Hierin wordt aangesloten bij de eerder uitgesproken ambitie. Daarnaast worden best practices en andere innovatieve praktijken aangeduid zoals het team die heeft aangetroffen en wordt aangegeven welke prestaties zich kunnen lenen voor benchmarking. Het gesprek en het formuleren en presenteren van de rapportage duurt (analoog aan politie) 1,5-2 dagen. Totale duur peer review: 4,5 dag. Resultaten peer review - De regionaal commandant toetst zijn of haar eigen ambities - De regionaal commandant brengt de prestaties van de brandweer in de eigen regio in beeld. - Goede voorbeelden, innovatieve benaderingen worden geïdentificeerd en uitgewisseld. - Prestaties kunnen worden vergeleken en verbeterd - De regiocommandanten leren in één taal naar de brandweer kijken, waardoor de uitwisseling en vergelijking wordt aangemoedigd. - Instrumenten als een gezamenlijk toetsingskader en een trainingscase ondersteunen dit. De basis wordt gelegd voor het ontwikkelen van een gezamenlijke benadering. - De brandweer maakt zich klaar voor deelname in multidisciplinair kader op gelijkwaardig niveau. Ze heeft haar inhaalslag gemaakt. - De commandanten leren elkaar goed kennen. De deelnemers aan de teams verwerven veel inzichten in het functioneren van de gehele brandweer binnen de veiligheidsregio s - Het veiligheidsbestuur is verzekerd van een goed functionerend stelsel van intercollegiale toetsing voor de brandweer als ketenpartner in de VR. Versie 2008.10.20 Pagina 21 van 34