Leermodule 2 De leider als dirigent en tuinman
Colofon 2015, Culemborg, juni 2015 BeteoR & Mentink Alle rechten voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door foto kopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van BeteoR & Mentink. Uitgegeven door: BeteoR & Mentink Vormgeving: Graaf Lakerveld Vormgeving, Culemborg Fotografie: R. van den Heuvel, Eindhoven
BeteoR & Mentink BeteoR & Mentink organiseert en faciliteert het leren en ontwikkelen van mens en organisatie. We verbinden de wereld van dagelijkse praktijk met strategisch ontwikkelen vanuit ambitie en gaan op weg naar een wenkend perspectief. Zo zorgen we voor antwoorden op de vragen van vandaag en voor duurzame ontwikkeling met het oog op de omgeving van morgen. Onze inspiratiebronnen vinden we in praktijkervaringen, veranderkunde en in filosofie, kunst en psychologie. We werken vanuit rationaliteit concepten die wetenschappelijk zijn onderbouwd en vanuit intuïtie. Uitgangspunt bij ons werk is dat leidinggevenden in het onderwijs professioneel gedrag willen vertonen en hun eigen beroepsethiek en moraliteit voortdurend evalueren en ontwikkelen door deze gevraagd en ongevraagd te delen met anderen en te reflecteren. Wij vervullen als BeteoR & Mentink hierin een voorbeeldfunctie. Professionaliseringsprogramma van BeteoR & Mentink BeteoR & Mentink heeft leermodules ontwikkeld voor leidinggevenden in het onderwijs die zowel afzonderlijk als in samenhang kunnen worden gevolgd. De modules worden zowel als open inschrijving als In Company aangeboden. Als leidinggevende van of in een school wil je, net als de overige medewerkers van de school, een betekenisvol verschil kunnen maken. Wil je bijdragen in het waar maken van de ambities van de school. In onze leermodules bouwen we de belangrijke vermogens van de leiding gevende verder uit. Verder in de zin dat we uitgaan van een basis in het leidinggeven en de ambitie om deze basis te verbreden en te verdiepen. Voor leidinggevenden in het primair onderwijs is het volgen van de leermodules extra interessant omdat de modules zijn gecertificeerd door het schoolleidersregister PO. Dit betekent dat met het volgen van drie leermodules met verschillende thema s aan de vierjarige eisen voor her registratie wordt voldaan. Bij het volgen van een enkele leermodule wordt voldaan aan de herregistratie voor wat betreft dat thema. Informatie over de leermodules drs. Robert Mentink (managing partner) 06-22401125 robert.mentink@beteor.nl 3
Leermodule 2 De leider als dirigent en tuinman Thema: Leidinggeven aan verandering 4 Als leidinggevende kan je het niet alleen. Zonder een bevlogen groep medewerkers komt er van de ambities van de school weinig terecht. Het kunnen begeleiden van de medewerkers in de zich continu ontwikkelende onderwijspraktijk bepaalt het vermogen van de school om innovatief en ontwikkelgericht te zijn. Hoe creëer je als leidinggevende een biotoop waarin de medewerkers kunnen floreren, kunnen groeien, bereid zijn zich maximaal in te zetten en hoe kun je als leidinggevende medewerkers dragers maken van een professionele attitude gericht op continue aanpassing Praktische Info Leermodule: 2 De leider als dirigent en tuinman Thema: Leiding geven aan verandering Omvang per module: 5 ECTS (5 keer 28 uren) Aantal bijeenkomsten: 5 bijeenkomsten van een dag Kosten: 1950,= per leergang (In Company op offerte basis) Data, locatie, inschrijven: www.beteorenmentink.nl Deelnemers: Leidinggevenden in het onderwijs Intake: Voorafgaand aan een leergang vindt een intake plaats en verbetering? Hoe kun je als dirigent de kwaliteiten van de medewerkers maximaal op elkaar afstemmen en inzetten met als klankkleuren veranderbereidheid, betrokkenheid en eigenaarschap? Hoe kun je in de school een continu verander/verbeterproces realiseren? Algemeen Uitgangspunt is dat iedere medewerker in het onderwijs erop gericht is het goede te doen voor de leerling. De ambities die we daarin hebben zijn niet zelden groot. Als we zo maximaal mogelijk willen bijdragen aan de ontwikkeling van de leerling dan moeten we ook maximaal kunnen, willen en mogen bijdragen. Dit vraagt in de onderwijsomgeving om voortdurend ontwikkelen en veranderen. Dit lijkt eenvoudiger dan het is. In deze leergang kijken we naar verschillende factoren die de groei en inzet en de voortdurende ontwikkeling van medewerkers bepalen in de wens om een organisatie te creëren waarin eigenaarschap, blijvende verandering en verbetering onderdeel uitmaakt van het systeem. Als eerste zullen we als tuinman onderzoeken welke condities gunstig zijn voor professionele groei en blijvende verandering als gedrag. Is er een goed biotoop aanwezig waarin de medewerker kan en wil floreren? We onderzoeken hoe je als leidinggevende stimulerend kan zijn door actief groei te voeden en woekering tegen te gaan. Biotoop onderzoek Welke mogelijkheden hebben docenten en leerkrachten om zich professioneel te ontwikkelen. Hoe ondersteunt de leidinggevende en de structuur de professionele atti
tude en de professionele ontwikkeling? Wat zijn stimulerende omgevingen en wat remt het leren van de docent en leerkracht aantoonbaar? Welke rol speelt visie als collectief kompas voor ontwikkeling en verandering? Onderzoek van de eigen situatie. Blijvende verandering als gedrag Hoe zorg je als dirigent van een jazzorkest voor voortdurende ontwikkeling? Hoe kies je voor verschillende arrangementen voor vernieuwing en bevorder je creativiteit terwijl je ook regie houdt over de voortgang en uitvoering? Welke rol speelt professionele ruimte hierin? Het professionele gesprek Hoe kom je met docenten en leerkrachten in gesprek over hun professie en hun persoonlijke leervragen daarin? Hoe richt je een structuur in waarin het professionele gesprek plaatsvindt. Welke rol heb je daarin als leidinggevende? Welke vaardigheden heb je nodig om het professionele gesprek te kunnen leiden op individueel en groepsniveau. Hoe kan je gebruik maken van technieken als oplossingsgericht werken en appreciative inquiry bij continue verandering. Opzet De leergang kent een vijftal bijeenkomsten die telkens een ander accent hebben. Iedere bijeenkomst worden een of meerdere veranderkundige perspectieven gekozen en worden deelnemers uitgenodigd om hiermee aan de slag te gaan door het te verbinden naar de eigen praktijk en verandervragen. In de bijeenkomsten werken we als groep. Tussen de bijeenkomsten werk je in principe samen met een van de andere deelnemers als gesprekspartner en sparringspartner. Iedere deelnemer krijgt de mogelijkheid om een individueel gesprek te hebben met een van de begeleiders om de vertaalslag van de bijeenkomsten naar de individuele situatie en praktijk te vergemakkelijken. Voorafgaand aan de leergang vindt een persoonlijke intake plaats waarin verwachtingen en eerste leervragen worden besproken. Op basis van de verzameling leervragen wordt het programma verder verfijnd en ingericht zodat het zo goed mogelijk aansluit bij deze leervragen. In iedere bijeenkomst is er naast inzichten, kennis en vaardigheden ruimte voor inspiratie voor het thema. We putten hier uit bronnen uit veranderkunde, kunst, muziek en literatuur. Werkwijze bijeenkomsten Tijdens de bijeenkomsten wordt voortdurend gependeld tussen inzichten vanuit theorieën, literatuur en kunstuitingen, de praktijkervaringen van de deelnemers, de kennis en ervaring van de begeleiders en wat zich aandient in het hier en nu. Er wordt een diversiteit aan leersituaties gecreëerd. Korte beschrijving bijeenkomsten De leider als dirigent en tuinman De rode draad in alle bijeenkomsten is het voortdurend reflecteren op de eigen visie en mentale modellen ten aanzien van verandering in relatie tot wat nodig is voor 5
6 de ontwikkeling van het onderwijs en de mensen in het onderwijs en het omzetten van deze reflectie naar concrete acties in het hier en nu. 1 Veranderen vanuit visie en visie ontwikkeling Bij de eerste bijeenkomst ligt het accent op het begrip visie, en onderzoeken we welke rol visie speelt en kan spelen in veranderingsprocessen, welke eigen mentale modellen er bestaan ten aanzien van leidinggeven aan verandering en we verkennen de omgeving vanuit perspectief van de maatschappelijke opdracht van de school. Er wordt ook specifiek aandacht besteed aan wat Story Telling kan betekenen in veranderingsprocessen. Wat is de functie van visie in veranderingsprocessen? Het kennen en onderzoeken van de eigen mentale modellen ten aanzien van verandermanagement Het kritisch beschouwen van de maatschappelijke opdracht van de school de functie en werking van storytelling bij veranderingsprocessen 2 Het stimuleren van eigenaarschap en het omgaan met weerstand Bij de tweede bijeenkomst ligt het accent op het stimuleren van betrokkenheid en eigenaarschap van mensen bij verandering, de veranderbereidheid van mensen in het algemeen en het thema motivatie en weerstand. Hoe stimuleer je als leidinggevende eigenaarschap van een verandering? intrinsieke en extrinsieke motivatie bij verandering Wat zijn de kenmerken van weerstand en hoe kan ik daar als leidinggevende mee om gaan? In hoeverre zijn mensen in de basis veranderbereid? 3 Het elke dag weer een beetje beter willen doen: over de professionele attitude de derde bijeenkomst gaat over de ontwikkeling van mensen als dragers van de professionele attitude die is gericht op continue aanpassing en verbetering. de aanpassing van de mens aan omstandigheden in heden verleden en toekomst Wat is een professionele attitude en hoe staat het met je eigen professionele attitude? Van attitude naar gedrag en sturen op gedrag cultuurverandering, waarom, wat en hoe? 4 Vormgeven en begeleiden van een veranderproces Bij de vierde bijeenkomst staat de leidinggevende als procesmanager van veranderingen centraal. Hoe richt je een veranderproces in en welke basisveronderstellingen liggen hieraan ten grondslag? De nieuwste inzichten ten aanzien van veranderprocessen komen aan de orde. Wat zijn de eigen veranderervaringen en voorkeursstijlen? Het verschil tussen verbeteren veranderen en vernieuwen Het inrichten van een veranderproces Het reizigersmodel versus het trekkersmodel 5 Voortdurende schoolontwikkeling de laatste bijeenkomst zal een sterk reflectief karakter hebben. Er wordt meer afstand genomen van de dagelijkse praktijk en gekeken of het lukt om blijvende verandering en voortdurende schoolontwikkeling te realiseren. Het cyclische proces versus iteratief veranderen
Wat zijn de opbrengsten van veranderingen en welke rol speelt de factor tijd hierin? de discrepanties tussen dromen en doen De eisen van de omgeving Doelen De leider als dirigent en tuinman 1 Veranderen vanuit visie en visieontwikkeling kunnen ontwikkelen van een visie zodanig dat zij als collectief kompas gaat dienen voor ontwikkeling en verandering. 2 Betrokkenheid, eigenaarschap en veranderbereidheid (weerstand) Creëren van betrokkenheid van medewerkers bij, en eigenaarschap voor de belangrijke ontwikkelingen binnen de school. Opwekken van enthousiasme en gevoelde noodzaak voor verandering. 3 Blijvende verandering als gedrag kunnen realiseren van ontwikkeling van medewerkers als drager van een professionele attitude gericht op continue aanpassing en verbetering. 4 Vormgeven en begeleiden van het veranderproces kunnen kiezen uit verschillende vormen van veranderprocessen en regie kunnen voeren over de voortgang en uitvoering daarvan. 5 Blijvende verandering als systeem kunnen realiseren van een continu verander/verbeterproces. Afronding van de leermodule De leider als dirigent en tuinman De deelnemers houden gedurende het volgen van de leermodule een portfolio bij. Tijdens de laatste bijeenkomst presenteren de deelnemers hun leerervaringen aan de overige deelnemers en de begeleiders. Het portfolio dient samen met de presentatie en de feedback van de opleiders als bewijs voor het behalen van de vooraf gestelde doelen. Na voldoende beoordeling door de begeleiders ontvangt de deelnemer het getuigschrift De leider als dirigent en tuinman. Literatuur De leider als dirigent en tuinman o.a. Boonstra, J. (2010). Leiders in Cultuurverandering. Van Gorcum, Assen. Mentink, R. (2013) Sturen op zelfsturing. Basisschoolmanagement 07/2013, 4-9. Swieringa, J. en Jansen, J. (2005) Gedoe komt er toch. Zin en onzin over organisatieverandering. Scriptum Diverse artikelen over het thema. Informatie drs. Robert Mentink (managing partner) 06-22401125 robert.mentink@beteor.nl 7
www.beteorenmentink.nl