Met sturen op effect doorbreek je veranderbarrières

Transcriptie

1 Met sturen op effect doorbreek je veranderbarrières Verschenen in Kwaliteit in Bedrijf, december 2014 Samenvatting Verreweg de belangrijkste reden waarom veranderingen niet in één keer lukken en vele zelfs mislukken, is omdat er onvoldoende zicht is op wat in de dagelijkse uitvoering speelt. Onduidelijkheden en ongewenste situaties kunnen daardoor langere tijd aanhouden. Dat er te weinig regie is om de uitvoering goed te laten verlopen, komt vooral door de wijze van aansturing. Sturen op effect in plaats van op output zoals nu de norm is, waarborgt dat er wel tijdig aandacht is voor kwesties die de uitvoering kunnen ophouden of haar uit de pas laten lopen. Ook biedt het een solide basis om veranderingen in één keer succesvol te laten zijn, omdat het voor focus en rust zorgt in de organisatie. Artikel Ondanks de vele inspanningen blijft het voor organisaties een uitdaging om het beoogde effect van veranderingen te realiseren. Daar zijn twee belangrijke oorzaken voor: De eerste oorzaak is dat er te weinig regie is om de uitvoering goed te laten verlopen. Een prikkel daartoe ontbreekt, omdat leidinggevenden in de regel worden beoordeeld op de output van hun afdeling en niet op gewenste effecten in de uitvoering. Onduidelijke en ongewenste situaties in het dagelijkse werk kunnen daardoor vaak lang aanhouden. Medewerkers hebben daar last van, want ze proberen altijd wel de procedures te volgen. Als kwesties aanhouden, dan is het effect daarvan op een grote groep medewerkers dat zij zich minder gaan bekommeren om het effect van hun handelen, zolang het werk maar van hun bordje is. De tweede oorzaak waarom veranderplannen niet het gewenste effect opleveren, is dat medewerkers afhaken door gebrek aan overzicht en door werkdrukbeleving. Versnipperde communicatie is de oorzaak daarvan. Medewerkers krijgen via verschillende kanalen informatie over het werk en het is hen vaak niet duidelijk hoe ze die signalen moeten rijmen met elkaar. Iedere afdeling en projectteam schetst namelijk een eigen beeld van hoe het werk verloopt en wat belangrijk is. Die versnipperde communicatie creëert enkel verwarring en negatieve energie, want medewerkers kunnen door gebrek aan 1/9

2 overzicht niet nagaan of iedereen wel dezelfde prioriteiten stelt en de juiste dingen doet. Dat wreekt zich: mensen zijn sociale wezens en een grote groep heeft bevestiging nodig dat de organisatie als collectief optrekt, dat er samenhang is. Zonder die bevestiging haken ze af en verbergen ze zich achter hun formele taken. Dit zijn twee belangrijke bevindingen uit mijn onderzoek over organisatieeffectiviteit onder 278 organisaties. 1 Sturen op effect als solide veranderaanpak Sturen op effect is een solide veranderaanpak, omdat de effecten in de uitvoering die bepalend zijn voor het organisatiedoel dan doorlopend in de schijnwerpers staan. Er is daardoor een urgentie om de uitvoering goed te laten verlopen. Sturen op effect is meer dan benoemen wat het effect moet zijn van taken of handelingen. Het betekent vooral dat je veiligstelt dat de organisatie het gewenste effect kan bereiken door wendbaar te zijn (door focus op het dagelijkse proces) en door klant, burger, patiënt, opdrachtgever of business partner een duidelijke stem te geven in de dagelijkse aansturing (door focus op de meerwaarde van de organisatie). Een praktische manier om het sturen op effect vorm te geven, is door uit te gaan van wat nodig is voor een collectieve focus op meerwaarde en doelen van de organisatie. De volgende illustratie geeft aan wat daar minimaal voor nodig is: hoe zorgen we ervoor dat we één taal spreken? collectieve focus hoe zorgen we ervoor dat iedereen gespitst is op samenwerken? hoe zorgen we ervoor dat we elkaar aanspreken over het werk? 2/9

3 Deze drie vragen vertolken wat medewerkers als nodig zien voor een collectieve focus. Dat bleek uit een aanvullend onderzoek dat ik heb gedaan onder 800 medewerkers in 14 organisaties. Eén taal spreken betekent dat het voor medewerkers duidelijk is waar iedereen zich op richt in het werk. Gespitst zijn op samenwerken is hard nodig, want door de vele belangen die doorlopend spelen in een organisatie, heeft men altijd wel een reden om aan iets anders prioriteit te geven dan aan het gezamenlijke belang. Een cruciaal derde punt is dat medewerkers elkaar willen kunnen aanspreken over het werk, want alleen dan kan een organisatie verbeteren. 1.1 Noodzaak voor één taal Om als organisatie één taal te spreken, dienen alle neuzen één kant op te wijzen. Dat blijkt elke keer een hele opgave te zijn voor organisaties, maar toch is er een verrassend doeltreffende manier om alle neuzen één kant op te krijgen. Die doeltreffende manier is door eerst te benoemen met welke strategie de meerwaarde van de organisatie het beste zichtbaar wordt gemaakt. Verwoord die strategie in één concrete zin en maak haar vervolgens het leidende principe voor iedereen in de organisatie en in alle werksituaties. De kracht van een concreet leidend principe is dat medewerkers een objectieve en centrale toetssteen hebben om hun handelingen en die van collega s te beoordelen en elkaar te kunnen aanspreken. Dat betekent dan wel dat het leidende principe door iedereen maar op één manier is uit te leggen. Voorbeeld leidend principe Verpleeghuis Een verpleeghuis wilde dat familieleden van bewoners de kwaliteit van leven in het verpleeghuis weer positief zouden waarderen. Het leven van de bewoners verliep namelijk volgens het ritme van het verpleeghuis en dat stuitte familieleden erg tegen de borst. Om kwaliteit van leven weer hoog op de agenda te plaatsen en daar te houden, koos de leiding de bewoner bepaalt zijn eigen ritme als leidend principe in het werk. Dat betekende een grote ommezwaai voor hoe medewerkers gewend waren te werken, want zij bepaalden tot dan toe wanneer een bewoner kon douchen, eten en slapen. Via de driemaandelijkse familievragenlijsten kon het verpleeghuis bijhouden of bewoners ook inderdaad weer de regie over hun eigen leven kregen. 3/9

4 GGZ-voorbeeld Een GGZ zat met twee serieuze zaken in zijn maag. Huisartsen verwezen hun patiënten steeds vaker door naar concurrenten van de GGZ en een grote groep patiënten vond het contact met hun behandelaar slecht. De GGZleiding meende dat beide punten het gevolg waren van te veel aandacht voor de inhoud en te weinig voor de relatie. De GGZ besteedde namelijk veel aandacht aan uitleg over zijn evidence based therapieën, maar alles staat of valt met een goed contact met de patiënt. Dat geldt ook voor de relatie met de huisarts. Daarom koos de leiding elke handeling van behandelaren moet de relatie versterken met de patiënt en de huisarts als leidend principe. Doordat huisarts en patiënt na elke doorverwijzing en na elke therapie werden gevraagd hun waardering te geven voor drie aspecten, had iedereen ook inzicht hoe het feitelijke contact verliep. Een leidend principe is dus niet een missie- of visie-statement. Het is de strategie om de meerwaarde van de organisatie zichtbaar te maken en ervoor te zorgen dat er een collectieve focus op dezelfde zaken is. De missie van een verpleeghuis is dat er voor een specifieke groep mensen goede medische zorg is in een sociaal prettige omgeving. Het leidende principe is de strategie om die missie waar te maken door bewoners een veilige omgeving te bieden waarin ze hun eigen ritme kunnen bepalen. Met één leidend principe ontstaat een collectieve focus en daardoor meer samenhang in het werk. Het leidende principe helpt medewerkers in de dagelijkse hectiek om ondanks de vele belangen die spelen, toch te blijven handelen vanuit het organisatiebelang. Dat zorgt voor rust en draagt daarom bij aan het verlagen van werkdrukbeleving bij medewerkers. 1.2 Focus op samenwerken De kans dat een verandering beklijft en dat medewerkers één taal spreken, is het grootst als medewerkers zien dat er doorlopend aandacht is voor de onderlinge samenwerking. Daarom vormt focus op het dagelijkse proces de tweede pijler van sturen op effect. Een praktische en doeltreffende manier om medewerkers bevestiging te bieden van die aandacht, is door organisatiebreed zichtbaar te maken hoe de dagelijkse uitvoering verloopt en dit te formaliseren in een effectenrapportage. 4/9

5 Dus in plaats dat iedere afdeling een eigen rapportage maakt over haar prestaties, introduceer je met sturen op effect één organisatiebrede effectenrapportage die voor iedereen aangeeft waar de gezamenlijke inspanning op gericht moet zijn. Er is dus geen versnippering meer in communicatie, want iedereen ziet hierdoor direct het effect van zijn handelen en dat van anderen. Dat is duidelijke communicatie! Bovendien staat in een organisatiebrede effectenrapportage de kwaliteit van de uitvoering centraal in plaats van de productie. Dat maakt sturen op effect veel effectiever dan op basis van output, omdat je met een effectenrapportage objectief kunt toetsen hoe de uitvoering verloopt en daardoor beter en sneller in staat bent om bij te sturen en schade kunt voorkomen. In het volgende voorbeeld van een organisatie voor Vergunningverlening, Toezicht en Handhaving (VTH) ligt de nadruk dus niet op normtijden, aantal behandelde zaken en doorlooptijd van dossiers, maar wel over hoe goed het de VTH-organisatie lukt om medewerkers volgens haar leidende principe te laten werken. Het leidende principe van deze organisatie is dat ze zich inspant om economische activiteiten van bedrijven mogelijk te maken. De VTH-organisatie was recentelijk ontstaan door de VTH-afdelingen van twaalf gemeenten samen te voegen. De grote uitdaging voor de leiding van deze nieuwe VTH-organisatie was dat ze de twaalf groepen medewerkers moest zien te smeden tot een groep die collectief het leidende principe van de nieuwe organisatie uitdraagt. De meeste medewerkers deden hun werk weliswaar zorgvuldig, maar ze wisten niet wat het effect van hun werk was op de uitstraling van de organisatie, noch op hoe ze de organisatie konden belastten met extra werk. Een vergunningverlener beoordeelde aanvragen en voelde zich niet verantwoordelijk voor de gevolgen als een aanvragende partij bezwaar maakte op zijn genomen besluit. In de ogen van de vergunningverlener ging het dossier dan over naar de afdeling Juridische Zaken en die pakte het werk dan verder op. Of een bezwaar en dus veel extra en duur werk te voorkomen was geweest, kwam nooit ter sprake. De leiding wilde dan ook bereiken dat medewerkers bedrijven nadrukkelijk betrekken in het besluitvormingsproces van VTH-zaken, zodat die partijen 5/9

6 zien dat de VTH-organisatie meedenkt met hen. Dan is de kans groter dat bedrijven een besluit van de VTH-organisatie zullen accepteren, ook als dat voor hen een negatief besluit is. Het ketenoverleg dat in de volgende paragraaf aan de orde komt, is één van de twee interventies om structureel in overleg te zijn met medewerkers over hoe ze bedrijven betrekken het besluitvormingsproces van een zaak. De andere interventie is door de dagelijkse uitvoering zichtbaar te maken via een organisatiebrede effectenrapportage. Medewerkers zien dan doorlopend het effect van hun handelen. In de volgende effectenrapportage wordt via de indicatoren zienswijzen en bezwaar (zie onder Zicht op kwaliteit) bijgehouden hoe vaak bedrijven bezwaar maken tegen een (voorgenomen) besluit. Ook de indicator naleefgedrag (in hetzelfde blok) is veelbetekenend, omdat die niet alleen iets zegt over het gedrag van bedrijven, maar ook over hoe de VTH-organisatie aanvragen en kwesties afhandelt. Naast het kunnen toetsen op gewenste effecten in het werk, biedt de effectenrapportage ook zicht op wat de organisatie als belangrijke potentiële belemmeringen in het werk ziet. Die indicatoren staan onder Zicht op drukte 6/9

7 en Zicht op eenvoud/professionaliteit. Door deze belemmeringen in de rapportage op te nemen, kan de organisatie doorlopend toetsen of van de benoemde belemmeringen sprake is en daar dan direct actie op nemen. Dat vergroot de effectiviteit van de organisatie en haar wendbaarheid. De VTH-organisatie kent nog maar twee rapportages: de organisatiebrede effectenrapportage en een financiële rapportage, afzonderlijke afdelingsrapportages zijn er dus niet meer. Dat betekent dat je met sturen op effect de organisatie substantieel kunt vereenvoudigen. Een organisatiebrede effectenrapportage is specifiek voor elke situatie, maar het bestaat doorgaans uit vier categorieën. De effectenrapportage past op één A4tje en daarmee geeft ze aan welke zaken de organisatie in essentie beschrijven. 1.3 Elkaar kunnen aanspreken over het werk Elkaar aanspreken over het werk gaat niet vanzelf. Medewerkers moeten de omgeving veilig vinden om dat te kunnen doen. Ook dienen ze het gevoel te hebben dat het zin heeft elkaar over het werk aan te spreken. Als het alleen bij aanspreken blijft, dan zullen medewerkers het snel nalaten om een volgende keer nog energie te steken in het aanspreken van elkaar. Het interne ketenoverleg is een concrete interventie om medewerkers die veilige omgeving te bieden. Ook waarborgt het ketenoverleg dat het aanspreken van elkaar tot actie en bijsturing leiden. Bovendien is het interne ketenoverleg een praktisch en operationeel overleg, daarom besloot de VTHorganisatie dat acties altijd binnen twee weken zijn door te voeren. Het belangrijkste doel van het interne ketenoverleg is om voortdurend aandacht te hebben voor het effect van handelen en dus voor het leren als organisatie. Elke twee weken worden lopende zaken besproken met alle betrokken partijen. Het gaat om zaken die niet in één keer goed (dreigen te) verlopen. Via twee vaste vragen (wat heb je gedaan om het leidende principe van de organisatie veilig te stellen en welke alternatieven heb je overwogen in je aanpak) gaan de betrokken partijen na wat ze in de voorbereiding anders hadden kunnen doen. Door altijd met dezelfde vragen 7/9

8 te werken, is de kans groot dat medewerkers zich deze vragen zelf ook gaan stellen wanneer ze een nieuwe zaak oppakken. 2 Samenvattend Om veranderingen op een doortastende wijze en succesvol door te kunnen voeren, is het essentieel dat het veranderplan de dagelijkse aansturing helpt objectiveren en voorspelbaar maakt. Daardoor kan er vastigheid en rust ontstaan in de organisatie. Ook is het cruciaal dat medewerkers het effect van hun handelen en dat van anderen direct zien. Dat is de basis voor een aanspreekcultuur. Sturen op effect biedt een krachtige basis om die voorspelbaarheid en transparantie te bereiken. Daarbij plaveit sturen op effect de weg om de organisatie te vereenvoudigen. Er is namelijk geen noodzaak meer is om per afdeling te rapporteren, omdat je niet meer over individuele output rapporteert maar over gewenste effecten van het werk. Met sturen op effect werk je toe naar één organisatiebrede rapportage. Daarmee leg je de basis voor een gemeenschappelijke taal en een gezamenlijk beeld van hoe het dagelijkse werk verloopt. Een organisatie is daardoor beter in staat om de interne samenwerking soepel te laten verlopen. Deze zijn de belangrijkste conclusies van mijn organisatieeffectiviteitsonderzoek waaraan 278 organisaties hebben deelgenomen. Met sturen op effect kun je veranderingen slagvaardig en succesvol doorvoeren, omdat je gericht invulling geeft aan de volgende drie pijlers. één taal en leren als organisatie via een leidend principe veranderplan collectieve focus op samenwerken via een organisatiebrede effectenrapportage elkaar aanspreken over het werk via een intern ketenoverleg 8/9

9 Wat is er voor nodig om sturen op effect door te voeren? Bedrijven als General Electric, Cisco en BuurtZorg Nederland sturen op effect en zijn daarmee erg succesvol. In deze bedrijven zit, anders dan bij de meeste organisaties, de waarborg voor kwaliteit niet in ICT-systemen. Kwaliteit staat doorlopend op de agenda via een speciaal overleg. Deze bedrijven kennen dan ook geen uitgebreide workflowsystemen met navenante problemen, maar lichte ICT-oplossingen om medewerkers hun werk gemakkelijk te laten doen. De ondersteunende diensten in deze organisaties zoeken nadrukkelijk naar eenvoudige oplossingen voor vragen uit de business: het zelforganiserend vermogen van medewerker staat voorop, niet processen en procesbeheersing. Dit verschil in uitgangspunt is wat bedrijven die sturen op effect onderscheidt van andere. De grootste uitdaging voor organisaties die willen sturen op effect zit m dan ook in het durven kiezen voor het vergroten van het zelforganiserend vermogen van medewerkers als hoeksteen van de aansturing. Die keuze lijkt wellicht zware gevolgen te hebben voor organisaties die gewend zijn processen centraal te stellen, maar in de praktijk leidt die keuze vooral tot vereenvoudiging. In een volgend artikel beschrijf ik een casus van hoe zo n proces tot vereenvoudiging verloopt. Paul van Scherpenseel is zelfstandig onderzoeker organisatie-effectiviteit. Nadere informatie is te vinden op 9/9