Ontwikkelingsgericht leidinggeven

Transcriptie

1 Ontwikkelingsgericht leidinggeven Rudy Vandamme, 2009 Situering Dit artikel is enkel gewijd aan de ontwikkelingsgerichte visie op leiderschap en niet aan het totale domein van de leidinggevende competentie. In vraagvorm geformuleerd is het startpunt van dit artikel: wanneer kun je de aanpak van een leidinggevende ontwikkelingsgericht noemen? In mijn boek Handboek Coachend Leiderschap. De ontwikkelingsgerichte benadering (2008, derde druk) heb ik de vraag beantwoord vanuit het standpunt van coaching. Coaching toevoegen aan je leiderschap is namelijk een belangrijke bijdrage om ontwikkelingsgericht te werken. Coachen is de manier bij uitstek om de ontwikkeling van de medewerker te waarderen, zeker in het geval je in je coaching de totale persoon in rekening brengt. Ik zal dit aspect integreren in dit artikel. Maar ontwikkelingsgericht werken in een beroep gaat verder dan je cliënten of in dit geval medewerkers te coachen. Om te beginnen moet je als leidinggevende grote aandacht geven aan je eigen ontwikkeling. Denk aan zelfkennis, je valkuilen, je stijl, je leeftijd, je biografie, je projecties, je talenten, enz. Naast de ontwikkeling van de medewerker en de ontwikkeling van jezelf, werk je als leidinggevende pas volwaardig ontwikkelingsgericht als je ook kijkt naar de ontwikkeling van je afdeling en de bijdrage daarvan in de ontwikkeling van de totale organisatie. Deze aspecten werden in het Handboek nog niet beschreven. Ze komen hier aan bod. Beschouw dit artikel als een kapstok om te begrijpen wanneer een aanpak ontwikkelingsgericht genoemd kan worden. Alle elementen worden beschreven. Inhoud: 1. Jezelf ontwikkelen als mens. 2. Medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling. 3. Meewerken aan de ontwikkeling van de organisatie. /1

2 1. Jezelf ontwikkeling als mens Leidinggevenden moeten loskomen van hun inhoudelijke expertise en hun taakgerichte zorgen. Veel leidinggevenden zijn druk doende om hun doelen te halen. Ze beseffen daardoor te weinig hoe ze door anderen gezien worden. Een 360 feedback is vaak erg verrassend en een aanrader voor iedereen. Uit onderzoek blijkt dat de meest gehoorde klacht van medewerkers gaat over het gebrek aan menselijke communicatie van de leidinggevende. Begin dus bij jezelf. Niet alleen op het vlak van je competenties, maar onderzoek ook wie je bent en hoe je overkomt. In het handboek heb ik een aantal veel voorkomende patronen beschreven die ik als coach van leidinggevenden ben tegen gekomen. Ik som hier de drie belangrijkste op: 1.Sommige (beginnende) leidinggevende hebben te weinig ruggengraat. Ze hebben geen zelfvertrouwen. Ze durven geen kaders neerzetten. Ze durven niet evalueren of durven niet zeggen wat er fout gaat. Ze zijn te lief voor de medewerkers. 2.Sommige leidinggevende hebben te weinig contact met de medewerkers. Ze voeren het bevel en denken dat de medewerkers begrijpen waarom. Meestal heeft dit te maken dat de leidinggevende teveel in zijn hoofd zit. Je denkt teveel en je lost problemen op in je bureau. Je ontwerpt veranderingsplannen op de tekentafel en dan sta je voor het probleem dat ze moeten geïmplementeerd worden. 3.Sommige leidinggevenden gaan teveel in de actie. Ze houden zich vooral bezig met erg concrete dingen en blussen brandjes. Ze hebben geen richting en geen reflectie. Voor de medewerkers is het dan ook niet duidelijk in welke richting je gaat. Als de boel draait, heb je nog geluk. Het algemeen punt is mijn overtuiging dat de ontwikkeling van de leidinggevende de belangrijkste succesfactor is in de ontwikkeling van alles en iedereen. Door jezelf te durven bestuderen, geef je een rolvoorbeeld aan anderen. Door feedback te ontvangen, met je eigen patronen aan de slag te gaan, toon je dat ontwikkeling niets te maken heeft met ziek zijn of problemen hebben. Ontwikkeling heeft alles te maken met de kwaliteit van hoe je bezig bent met je eigen leven. 2. Medewerkers ondersteunen in hun ontwikkeling Veel leidinggevenden denken dat openheid en nabijheid gepaard gaan met het verlies van controle. Niets is minder waar. De ontwapenende openheid is niet compatibel met verstoppertje spelen. Niemand ontsnapt eraan een standpunt in te nemen ten aanzien van verwachte resultaten en verantwoording af te leggen over de geleverde /2

3 inspanningen. Dat is een aspect van je leidinggevende rol dat behouden blijft. Het is binnen het kader van afspraken dat je een andere samenwerking kunt ontvouwen. Het gaat over een vertrouwen in het feit dat mensen kaders aanvaarden en zichzelf daarbinnen een plek zullen geven om hun werk kwalitatief in te vullen. De resultaatgerichte controle van bovenaf wordt vervangen door geïnteresseerde aandacht en vertrouwen. Wat versta je onder het ontwikkelen van medewerkers? Je kunt de ontwikkeling van medewerkers instrumenteel bekijken, in functie van het gedrag dat nodig is. We noemen dit eigenlijk gewoon leren. Medewerkers leren nieuwe vaardigheden. Ze verweren kennis. Ze passen zich aan aan de gang in de organisatie. Ontwikkeling is dus instrumenteel ten opzichte van verwachte resultaten. Dat is oké. Maar zo simpel is het allemaal niet. In het leren en zich aanpassen, komen persoonlijke aspecten aan bod. Elk gedrag is verbonden aan de persoon van diegene die het stelt. Je hoeft geen psycholoog te zijn om te weten dat mensen overtuigingen en waarden hebben. Je verwacht van je mensen niet dat ze zich als een machine gedragen. Je wil dat ze ook de aansluitende attitude verwerven. Voor een arbeider is dat bijvoorbeeld de kwaliteit van de afwerking van zijn werk. Voor een bediende is dat bijvoorbeeld klantvriendelijkheid. Daarnaast zijn medewerkers mensen zoals iedereen. Je maakt van alles mee. Ontwikkelingsgericht werken is dat je oog hebt voor het algemeen welzijn van elke individu en van de groep. Hier kun je denken aan diverse aspecten: 1.De spontane verandering die komt met de leeftijd. Nieuwe levensfasen brengen nieuwe gevoelens, gedachten en waarden. De verschuiving zal maken dat medewerkers andere dingen belangrijk vinden en willen gaan doen. 2.De sociale context van de medewerker. Daar gebeurt heel wat op het thuisfront. Dat speelt mee en je betrekt het in je aandacht. 3.Oog hebben voor de talenten van medewerkers. Je kiest er dan voor te kijken hoe elke medewerker zichzelf ontplooit of niet ontplooit in zijn werk. 4.Ontwikkelen als persoonsontwikkeling. Sommige mensen houden ervan om aan zichzelf te werken. Ze kiezen er bewust voor om een beter mens te worden en minder gegrepen te worden door emoties, negatieve gedachten of patronen. Zelfinzicht is hier het grootste doel en een open gespreksklimaat kan mensen erg veel plezier doen. 5.De groep als bron van ontwikkeling. Door samen te werken met die collega s of met die baas, wordt je geconfronteerd met verschillen of dingen die je niet leuk vindt. Dat is een kans om je te ontwikkelen als medewerker. In /3

4 het Ontwikkelingsinstituut hebben we de ontwikkelcirkel ontworpen om dit soort groepsgesprekken in goede banen te leiden. Hieronder vind je een aantal vragen die de bredere ontwikkeling van medewerkers in beeld brengen: Welke persoonlijke ontwikkeling heb je de laatste jaren meegemaakt? Welke waarden zijn typisch voor je en hoe probeer je die te concretiseren? Welke grotere beweging heb je de voorbije jaren gemaakt? Waar wil je over vijf jaar en over tien jaar staan? Welke context en uitdaging heb je nodig om je talenten te ontwikkelen? Op welke punten werk jij aan jezelf? Hoe kun je jezelf meer in je werk leggen? Welk soort werk heb jij nodig om zinvol bezig te zijn? Van welke gedragspatronen wil je je bevrijden? Wat heb je nodig om wakker te blijven? Hoe kun je de verschillen gebruiken om jezelf te leren kennen? Wat leer je over relaties en samenwerking? Hoe kun je je openstellen voor andere perspectieven en werelden? Welk persoonlijk thema is er met dit werk verstrengeld? 3. Meewerken aan de ontwikkeling van je organisatie In de eerste plaats denk je allicht aan het feit dat je als leidinggevende verantwoordelijk bent voor het afdelingsresultaat. Je wordt ter verantwoording geroepen bij je baas. Meewerken aan de ontwikkeling van je organisatie is echter nog iets anders dan het taakgerichte resultaat. Het gaat hier om het meewerken aan de ontwikkeling van de organisatie waarbij de organisatie hier beschouwd wordt in haar eigenheid. Een organisatie heeft een identiteit, bevindt zich in een markt, een maatschappij en een geschiedenis. In mijn boek de Vork (2009) heb ik dit aspect van ontwikkeling het derde en het vierde spoor genoemd. Het taakgerichte resultaat is het eerste spoor. Ik zie het als een /4

5 project. Het tweede spoor is je reflectie hoe jij en je team met dat project bezig zijn. Dat is het spoor van aansturing. De reflectie op HOE je bezig bent, zorgt voor betere kwaliteit maar ook voor ontwikkeling van jezelf en je team. Want aansturing gaat over je relatie met dingen en daar is veel uit te leren. Het derde spoor is de identiteit van de organisatie. Hierbij kun je denken aan de eigenheid van je activiteiten in de organisatie. De identiteit toont zich ook in gebouwen, in mensen, in structuren en processen. Het toont zich ook in cultuur. Dat gaat over hoe alles loopt. Een buitenstaander of beginnende medewerker kan soms op een haarscherpe wijze het typische van een organisatie benoemen. Seniors zijn vaak teveel ingebed in het reilen en zeilen. Als je de identiteit van je organisatie wil zien en benoemen, dan is het nodig om afstand te nemen. Misschien moet je met anderen op de heide, een sabbatical nemen of eens tijdelijk elders gaan werken. Het is pas als je de organisatie kunt zien in wat ze IS, dat je ze kunt helpen ontwikkelen. Helpen ontwikkelen doe je niet op je eentje. Je moet daarvoor een draagvlak creëren. Zoek eerst medestanders om samen te reflecteren. Je kunt bijvoorbeeld de U-theory van Otto Scharmer (2009) als leidraad nemen. Daarbij ga je samen praten en vooral je beelden leren kennen én loslaten. De ontwikkeling van je organisatie is geen problem solving. Ontwikkeling gaat over het respectvol kijken en zorgen. Stewardship noemt men dat in het Engels, rentmeesterschap in het Nederlands. Vergelijk het met hoe je als ouder naar je kind kijkt en het beste voor het kind wil. Je beheert je zaken als een goede huisvader, alsof het van jezelf is. Het vierde spoor gaat dan nog een stap verder. Nu gaat het over de plek van je organisatie in de samenleving. Wat is eigenlijk de bestaansreden van je organisatie? Wat voor moois voeg je toe? Hoe kun je zowel in de manier van organiseren als in wat je doet, een verschil scheppen en zo een bijdrage leveren tot een betere wereld. Aan deze vragen kun je merken dat dit spoor erg provocatief is. Je gaat er dan immers van uit dat een organisatie meer moet zijn dan rendabele economie of efficiënte bedrijvigheid. Je kiest dan voor zinvolheid en duurzaamheid. Je stemt je af op wat /5

6 volgens jou deze wereld nodig heeft. Dat hoeft niet dadelijk spiritueel of groen te zijn. De wereld is gemaakt van pluraliteit. Ieder zijn eigen antwoord. Maar het mag wel een antwoord zijn op een gestelde vraag: hoe werk je als organisatie mee aan de ontwikkeling van het groter geheel waartoe je behoort? Welke patronen van aanpak sluiten aan bij een nieuwe wereldbeeld, waarin we meer uitgaan van onderlinge verbondenheid en levende processen, in plaats van dingen en machines? Besluit Ontwikkelingsgericht leidinggeven is dus breder dan medewerkers helpen zich te ontwikkelen. Net zoals elk ander beroep, merk je hier ook dat wij een beroep pas ontwikkelingsgericht noemen als op verschillende fronten aan ontwikkeling gedaan wordt. Het principe is eigenlijk zeer eenvoudig: plaats je werk overal waar je kunt in het kader van het bevorderen van de ontwikkeling jezelf, je medewerkers, je diensten of producten, je afdeling, je organisatie en de samenleving. Ontwikkeling is gebouwd op de spanning tussen wat er nu is en waar je met je heen wil. Het gaat over het stellen van een doel, zonder het waarderend contact te verliezen met wat er nu is. Op ALLE terreinen. /6