DE SCHOOL ALS ONTWIKKELPLEK VOOR LERAREN. Een literatuuronderzoek naar organisatiefactoren die implementatie van nieuwe onderwijsconcepten bevorderen.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "DE SCHOOL ALS ONTWIKKELPLEK VOOR LERAREN. Een literatuuronderzoek naar organisatiefactoren die implementatie van nieuwe onderwijsconcepten bevorderen."

Transcriptie

1 DE SCHOOL ALS ONTWIKKELPLEK VOOR LERAREN Een literatuuronderzoek naar organisatiefactoren die implementatie van nieuwe onderwijsconcepten bevorderen. dr. Piety Runhaar 1, Prof. dr. Karin Sanders, & Prof. dr. Peter Sleegers Twente Centre for Career Research Universiteit Twente 1 Correspondentie adres: Dr. P.R. Runhaar, Universiteit Twente, afdeling Organisatiepsychologie & HRD, Postbus 217, 7500 AE, Enschede,

2 Woord vooraf In dit rapport wordt verslag gedaan van een literatuurstudie naar aanleiding van een vraag van medewerkers van het Innovatieproject van de VO-raad, namelijk: onder welke voorwaarden een leraar zich optimaal kan ontwikkelen tot innovatieve leraar. Deze vraag is in deze studie vertaald als de vraag welke organisatiefactoren de implementatie van nieuwe onderwijsconcepten bevorderen. De vraagstelling is door medewerkers van het Innovatieproject van de VO-raad tevens opdrachtgever - geformuleerd, in samenwerking met medewerkers van de Landelijke Pedagogische Centra, Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt, Stichting Beroepskwaliteit Leraren en Fontys Lerarenopleidingen. De laatste groep actoren heeft binnen het project de rol van resonansgroep vervuld. De auteurs willen hun dank uitspreken voor de constructieve feedback en adviezen gedurende het onderzoek door: Prof. dr. Karel Stokking - hoogleraar Onderwijskunde aan de Universiteit Utrecht - en Drs. Yvette Sol - onderwijskundig onderzoeker en adviseur bij het Ivlos, Universiteit Utrecht die vanuit hun expertise op het gebied van professionele ontwikkeling van leraren in het voortgezet onderwijs, waardevolle feedback en suggesties gegeven hebben naar aanleiding van eerdere versies van dit rapport; drs. Arnoud Oude Groote Beverborg, promovendus bij de vakgroep Organisatie & Management, Universiteit Twente; leden van de resonansgroep; en Jelma Hoekstra, beleidsmedewerker Innovatieproject VO-raad en opdrachtgever. Inleiding Innovaties binnen de VO-sector Vrijwel alle scholen in het voortgezet onderwijs houden zich bezig met innovaties gericht op verbetering van de kwaliteit van het onderwijs (zie Innovatiemonitor 2007, 2008). Deze innovaties hebben veelal betrekking op veranderingen in het onderwijsleerproces. Onder meer als gevolg van nieuwe leerpsychologische inzichten (zie bijvoorbeeld Boekaerts & Simons, 1995; Kanselaar & Andriessen, 2000) en het belang van life long learning skills in de huidige kenniseconomie (Kessels, 2001; Nonaka & Takeuchi, 1995) wordt binnen het denken over onderwijs en leren en het vormgeven van het onderwijsleerproces namelijk steeds meer aandacht gegeven aan zelfsturing en actieve kennisvergaring door leerlingen (Kwakman, 1999; Simons & Van der Linden & Duffy, 2000). Het in praktijk brengen van nieuwe vormen van leren van leerlingen doet een beroep op diverse en deels nieuwe vaardigheden van leraren (Sol & Stokking, 2008). 2

3 De bereidheid en capaciteit van leraren om zich in lijn met het gekozen onderwijsconcept van de organisatie waarin zij werkzaam zijn te ontwikkelen, is dan ook van cruciaal belang (Bransford, Berliner, Derry & Hammerness, 2005; Hargreaves & Fink, 2000; Putnam & Borko, 2000; Ros, 2007; Van Eekelen, 2005). Gehanteerd perspectief Naar de vraag hoe het handelen van docenten in lijn komt met de onderliggende principes van het onderwijsconcept is veel onderzoek verricht, zij het vanuit verschillende perspectieven (Spillane, e.a., 2002). Zo is de verklaring voor succesvolle implementatie gezocht in: a) duidelijk en consistent beleid - duidelijke veranderdoelen maken het immers voor bestuurders mogelijk de voortgang te monitoren (Mazmanian & Sabatier, 1983); b) het bestuurlijk systeem en organisatiestructuren wanneer verantwoordelijkheden bijvoorbeeld onduidelijk verdeeld zijn, kan dit de impact van beleid ondermijnen (Cohen & Spillane, 1992); c) de weerstand van medewerkers om de gewenste verandering te realiseren (Van Eekelen, 2004); en d) de autonome positie van leraren die ertoe kan leiden dat zij zich enkel aanpassen aan nieuw beleid wanneer dit beleid tegemoet komt aan individuele behoeften (Firestone, 1989). Ondanks de grote hoeveelheid aan onderzoeken is er nog geen bevredigend antwoord op de vraag hoe docenten hun opvattingen en handelen in de klas in lijn brengen met de onderliggende principes van een onderwijsconcept. Dit heeft te maken met het feit dat de gehanteerde benaderingen in belangrijke mate gebaseerd zijn op de assumptie dat mensen hun acties altijd baseren op rationele keuzes ( rational-choicetheory, zie Spillane e.a., 2002). Er wordt verondersteld dat mensen, wanneer zij het beleid begrijpen, er bewust voor kiezen hun handelen al dan niet aan te passen aan dat beleid. Veel minder aandacht is er voor de meer onbewuste processen van betekenisgeving - sense-making processes die maken dat beleid al dan niet wordt geïnterpreteerd zoals bedoeld is. Aan dit laatste aspect wordt de laatste tijd door verschillende auteurs meer aandacht besteed (zie bijvoorbeeld Coburn, 2001; Coburn & Russell, 2008; Little, 2003). Daarbij baseert men zich op inzichten vanuit de sociale en cognitieve psychologie (zie bijvoorbeeld Nisbett & Ross, 1980; Weick, 1995). In onze studie sluiten we aan bij dit perspectief van sense-making processes en gaan we ervan uit dat de wijze waarop leraren betekenis geven aan het nieuwe concept een belangrijke succesfactor is voor implementatie ervan. Wanneer leraren het concept niet op dezelfde manier interpreteren verschilt de doorwerking ervan in de dagelijkse 3

4 praktijk. Voor effectieve doorwerking van beleid naar het handelen van docenten in de interactie met leerlingen is het in eerste instantie van belang dat leraren het nieuwe beleid op dezelfde wijze interpreteren en er dus een collectieve betekenisgeving ontstaat (zie bijvoorbeeld Kane, Sandretto & Heath, 2002; Rousseau, 2004; Waslander, 2007). Onderzoeksvraag Tot een gedeelde betekenisgeving komen vereist van leraren dat zij actief en in interactie met elkaar met het beleid bezig zijn, over de betekenis ervan discussiëren en de onderliggende principes relateren aan hun dagelijkse praktijk. Deze activiteiten kunnen leraren stimuleren en motiveren de eigen lespraktijk in lijn te brengen met de onderliggende principes van het nieuwe beleid. De mate waarin leraren deze activiteiten ondernemen hangt - net als elk ander gedrag in organisaties af van zowel persoonlijke kenmerken als organisatiekenmerken. Een bekende theorie uit de HRM literatuur ( AMO theory of performance ) stelt dat het functioneren van medewerkers een functie is van individuele capaciteit (Ability) en motivatie (Motivation) en mogelijkheden (Opportunities) vanuit de omgeving (Gerhart, 2007). Hoewel de individuele factoren wel degelijk van belang zijn, zoomen we vanwege de interesse van de opdrachtgever, voornamelijk in op organisatiefactoren. De onderzoeksvraag is dan ook: welke organisatiefactoren bevorderen dat leraren een nieuw onderwijsconcept op eenzelfde manier interpreteren en hun handelen daarop aanpassen? 2. Opbouw van het artikel We beschrijven hieronder kort de gehanteerde methode. Vervolgens gaan we uitgebreider in op de rol van betekenisgeving in veranderprocessen. Daarna beschrijven we welke activiteiten van leraren worden gevraagd om zich nieuw beleid eigen te maken en hun handelen daarmee in lijn te brengen. We beschrijven daarna organisatiefactoren die stimuleren dat leraren deze activiteiten ondernemen. Tot slot blikken we in de conclusies kort terug op de resultaten. 2 Het is de bedoeling dat de organisatiefactoren die uit deze literatuurstudie naar voren komen als basis kunnen dienen voor de ontwikkeling van interventies om te komen tot gedeelde interpretatie en verandering van lespraktijk door leraren. Deze interventies zullen worden ontwikkeld door de leden van de resonansgroep. 4

5 Methode Allereerst zijn de laatste tien jaargangen van een aantal toonaangevende tijdschriften op het gebied van schoolorganisaties en management en professionele ontwikkeling van leraren gescreend om een globaal beeld te krijgen van wat er in de literatuur bekend is over succesvol doorvoeren van veranderingen, vanuit welke perspectieven het wordt bestudeerd en welk empirisch bewijs er is voor wat werkt en niet werkt. Deze tijdschriften zijn: Review of Educational Research (impact factor: 2.60); Teaching and Teacher Education (impact factor: 0.59); Journal of Curriculum Studies (impact factor: 0.36); School Effectiveness and School Improvement (impact factor 0.37); Teacher College Record (impact factor 0.49). Op basis van titel en samenvatting zijn ruim 100 artikelen geselecteerd die ons inzicht gaven in trends in het onderzoek naar de doorvoering van innovaties en de ontwikkeling van leraren. Door het lezen van bepaalde artikelen kwamen we weer andere interessante referenties op het spoor. Ook gaf het doornemen van deze artikelen ons inzicht in hiaten in onderwijskundig onderzoek zoals onderzoek naar effecten van human resources management wat ons aanspoorde ook andere literatuur te raadplegen. De referentielijst is zodoende niet beperkt tot de vijf tijdschriften waar we oorspronkelijk mee startten maar heeft zich al lezende uitgebreid. De rol van betekenisgeving in veranderprocessen Effectieve doorwerking van een nieuw onderwijsconcept vereist dat leraren hun opvattingen over onderwijs en hun handelen in één lijn brengen met de onderliggende principes van het nieuwe concept (zie bijv. Fullan, 2005; 2007; Sleegers, Bolhuis & Geijsel, 2005; Toole & Louis, 2002). Wat hierbij een belangrijke rol speelt is het mechanisme dat nieuwe informatie (zoals een nieuw onderwijsconcept) door mensen altijd wordt begrepen in het licht van datgene dat al bij hen bekend is. Eerder opgedane kennis en ervaringen, of deze nu expliciet of impliciet zijn, dienen als bril waarmee naar fenomenen wordt gekeken en bepalen hoe deze worden geïnterpreteerd. De bril waarmee gekeken en geïnterpreteerd wordt - in de cognitieve psychologie schema genoemd - maakt het mogelijk om situaties te begrijpen en te kiezen voor het juiste gedrag (Nisbett & Ross, 1980; Williams, Watts, Mac Leod & Matthwes, 1988). Denk aan een leraar die geconfronteerd wordt met een leerling die zijn vinger opsteekt. Deze situatie activeert bij de leraar een schema op basis waarvan hij de situatie begrijpt. Bijvoorbeeld: als een leerling een vinger opsteekt, wil hij iets vragen. Een ander, 5

6 gerelateerd, schema geeft de leraar vervolgens sturing bij zijn reactie op de vraag: wanneer een leerling iets vraagt geeft de leraar antwoord. Schema s worden geconstrueerd op basis van ervaring en kennis, en ook (impliciete) opvattingen en overtuigingen over hoe het werkt. Eenzelfde situatie kan dan ook bij verschillende leraren verschillende schema s activeren. De situatie waarin een leerling een vraag wil stellen, kan dus ook het volgende schema activeren: wanneer een leerling een vraag stelt, stimuleert de leraar hem om zelf een antwoord zoeken. Schema s zijn te vergelijken met wat in de onderwijskundige literatuur cognities heet, en dat betrekking heeft op een geïntegreerd geheel van theoretisch en praktisch inzicht, opvattingen en oriëntaties van een individu dat ook verwachtingen, emoties en houding omvat (Putnam & Borko, 1997). Ook zijn schema s te vergelijken met wat in de literatuur over lerende organisaties mentale modellen worden genoemd - wat verwijst naar de voorstellingen die mensen hebben van de wereld en hoe de dingen gebeuren (Senge, 1990) of gehanteerde theorieën die het handelen van mensen in organisaties sturen (Argyris, 1999). Schema s zijn moeilijk te veranderen. Omdat schema s het (professionele) leven overzichtelijk en voorspelbaar maken, kan verandering ervan verwarring en angst oproepen (Griffin, Shaw & Stacey, 1998). Bovendien dienen schema s als rechtvaardiging van het eigen handelen, wat verandering ervan extra moeilijk maakt (Nisbett & Ross, 1980; Weick, 1995). Wanneer een leraar er bijvoorbeeld altijd van overtuigd geweest is dat hij een leerling direct antwoord moet geven wanneer deze met een vraag zit, kan het loslaten van deze gedachte de vraag oproepen of hij het dan al die jaren niet goed gedaan heeft. Ook het feit dat schema s niet losstaan, maar onderdeel zijn van een complex van aan elkaar gerelateerde schema s, maakt verandering moeilijk. Wanneer bijvoorbeeld het schema gerelateerd aan wat te doen als een leerling een vraag stelt verandert, heeft dit consequenties voor het schema gerelateerd aan hoe instructie te geven op een manier die leerlingen activeert. Van schema s zijn mensen zich niet altijd bewust. Het beeld dat mensen van zichzelf en hun omgeving opbouwen bevat veel impliciete opvattingen en verwachtingen. Dit is te vergelijken met wat in kennisfilosofie tacit-knowledge wordt genoemd (Nonaka & Takeuchi, 1995). Dat mensen onbewust bepaalde impliciete verwachtingen hanteren, wordt vaak pas duidelijk wanneer een verwachting plotseling niet uitkomt, of men met informatie wordt geconfronteerd die niet strookt met de informatie zoals in het eigen schema is opgeslagen (Nisbett & Ross, 1980). Een leraar 6

7 kan bijvoorbeeld heel lang vasthouden aan de gedachte dat klassikaal lesgeven de beste manier van onderwijzen is, totdat diezelfde leraar geconfronteerd wordt met extreem grote verschillen tussen leerlingen in één klas en merkt dat klassikaal lesgeven niet altijd werkt en dat in bepaalde situaties andere methodes effectiever zijn. Nieuwe informatie leidt eerder tot reflectie op het gehanteerde schema wanneer deze informatie persoonlijk is en meer representatief voor de eigen situatie (Chin & Brewer, 1993). Met andere woorden, hoe abstracter de informatie, hoe makkelijker men zich ervan kan distantiëren en de eigen schema s intact kan laten. Coburn (2004) heeft onderzocht op welke verschillende manieren leraren kunnen reageren op een nieuw onderwijsconcept, in termen van de mate waarin zij hun denken en handelen daar op afstemmen. Op basis van haar onderzoek konden vijf manieren onderscheiden worden. Wanneer het onderwijsconcept té ver afligt van hun eigen opvatting kunnen leraren zich terugtrekken en het beleid negeren (zie ook Van Eekelen, 2005). Een andere manier is dat een leraar symbolisch reageert, zonder zijn handelen echt te wijzigen (bijvoorbeeld de leerlingen in groepjes bijeen laten zitten terwijl men klassikaal blijft lesgeven). Wanneer leraren in de loop der tijd geconfronteerd worden met verschillende boodschappen (m.a.w. onderwijsconcepten die gebaseerd zijn op verschillende of zelfs tegenstrijdige principes) parallelle structuren creëren om zo aan verschillende opdrachten tegemoet te komen. Bijvoorbeeld door s ochtends klassikaal te beginnen en s middags in groepjes verder te gaan. Assimilatie treedt op wanneer het nieuwe onderwijsconcept in de eigen opvatting wordt ingepast. Dit gebeurt bijvoorbeeld wanneer leraren op basis van oppervlakkige overeenkomsten tussen een nieuw onderwijsconcept en de eigen gedachten over lesgeven, concluderen dat men al lang in de gewenste richting bezig is (zie Desforges, 1995; Olson, Roese & Zanna, 1996). Tot slot is sprake van accommodatie wanneer een nieuw onderwijsconcept leraren ertoe brengt de eigen assumpties en handelingen opnieuw te bekijken en aan te passen. Betekenisgeving: een individueel en een sociaal proces De ontwikkeling van schema s, ofwel de wijze waarop iemand betekenis geeft aan fenomenen is enerzijds een individueel proces dat afhankelijk is van iemands persoonlijke biografie. Zo beïnvloedt bijvoorbeeld de opleiding die men gevolgd heeft, de ervaringen die men heeft opgedaan in de loopbaan en persoonlijke normen en waarden de opvattingen die men heeft over het onderwijs en de eigen rol. Anderzijds is het ook een sociaal proces dat is ingebed in de context waarin diegene functioneert (Coburn, 7

8 2001, 2004; Spillane, e.a., 2002). Betekenisgeving is immers iets dat in relatie met anderen gebeurt (zie ook Weick, 1995). Door bijvoorbeeld te discussiëren over elkaars opvattingen en werkwijzen of kennis te delen, kan men tot gedeelde betekenisgeving komen (Coburn, 2001). Relaties tussen mensen zijn op verschillende manieren ingebed binnen een sociale context (zie Raub, 1997; Raub & Weesie, 1990; 2000; Sanders, 2009). Ze zijn ingebed in de tijd (mensen delen een geschiedenis of toekomst met elkaar), in grotere formele en informele netwerken (zoals beroepsvereniging of vriendenkring) en binnen institutionele kaders (zoals regels, procedures en werkwijzen). Deze inbedding is van invloed op de kwaliteit van de relatie en het interpersoonlijke gedrag van mensen. Hoe langer men elkaar al als collega kent, hoe beter men bijvoorbeeld kan inschatten of men van elkaar kan leren. Of hoe meer experts een collega in zijn/haar netwerk heeft, hoe meer kennis voor de ander binnen bereik komt. En institutionele procedures zoals beloningsstructuren kunnen samenwerking of juist competitie tussen medewerkers uitlokken (zie ook Sanders, 2009). De sociale context (organisatie) beïnvloedt dus processen van betekenisgeving via de beïnvloeding van relaties tussen medewerkers (Vaughan, 1996) en op scholen dus ook tussen leraren (Spillane, 1998) en hun onderlinge interacties. Net zoals op individueel niveau de persoonlijke biografie de interpretatie stimuleert, is het op organisatieniveau de organisatiebiografie (normen, waarden, heersende opvattingen, routines en gedeelde ervaringen binnen de organisatie) die de ontwikkeling van collectieve interpretaties van nieuwe stimuli zoals beleid beïnvloedt (Coburn, 2001). Via socialisatie maken mensen zich heersende opvattingen eigen die vervolgens als bril functioneren waarmee fenomenen worden begrepen. Collectieve betekenisgeving: wat vraagt het van leraren? Doorvoeren van innovaties impliceert een collectieve verandering in de wijze waarop naar het leren van leerlingen wordt gekeken en de rol die de leraren daarbij spelen. Het gebeurt niet zomaar dat elke leraar het nieuwe onderwijsconcept interpreteert op de wijze zoals bedoeld is, maar het vraagt van leraren dat zij op actieve wijze en in interactie met elkaar betekenis gaan geven aan het nieuwe beleid en hun eigen lespraktijk daarop aanpassen. We zien hier een parallel met literatuur over professionele ontwikkeling waarin steeds meer wordt benadrukt dat individuele ontwikkeling en schoolontwikkeling hand in hand gaan. Professionele ontwikkeling van leraren is 8

9 idealiter ingebed in de context van de school en vindt gedurende de gehele loopbaan plaats (Putnam & Borko, 2000; Sleegers, Bolhuis & Geijsel, 2005; Smylie & Hart, 1999). Leren wordt zo gezien als een werkgerelateerd proces dat tot verandering in cognitie en/of gedrag leidt (c.f. Zwart, Wubbels, Bolhuis & Bergen, 2008) en als de sleutel voor schoolontwikkeling (zie bijvoorbeeld Geijsel, e.a. 2009). Voortbordurend op Smylie (1995), Kwakman (1999), Meirink, Meijer en Verloop (2007), Runhaar (2008), Zwart, e.a. (2008) en Geijsel, Sleegers, Stoel en Krüger (2009), kan worden gesteld dat het leren eruit bestaat dat leraren actief deelnemen aan de volgende leeractiviteiten: reflecteren, observeren, feedback uitwisseling, kennis vergaren en innovatief gedrag. Reflecteren. Reflectie op eigen handelen heeft als doel om de vooronderstellingen die ten grondslag liggen aan het handelen te toetsen (Mezirow, 1990). In het kader van het doorvoeren van innovaties is deze leeractiviteit van primair belang. In navolging van Schön s werk (1983) op het gebied van reflective practice, wordt de praktijk van alledag gezien als een van de belangrijkste leerbronnen die een leraar ter beschikking heeft (zie bijvoorbeeld Hopkins, 2001; Imants, 2001; Korthagen, 2001; Vandenberghe & Kelchtermans, 2002). Observeren. Bij anderen meekijken in de klas en observeren hoe een collega te werk gaat wordt als belangrijke manier van leren gezien (Garmston, Linder & Whitaker, 1993). Men brengt elkaar op ideeën van hoe het ook anders kan. Bovendien kan het zien van andere manieren van handelen in bijvoorbeeld eenzelfde klas, mensen aanzetten tot reflectie op de eigen manier van doen in diezelfde klas. Zeker wanneer de wijze waarop de ander werkt de eigen opvattingen tegenspreekt kan observatie tot verandering van opvattingen leiden (Chin & Brewer, 1993). Feedback uitwisseling. Feedback betekent informatie over hoe het handelen door anderen wordt ervaren. Een leraar kan bijvoorbeeld aan leerlingen, collega s, ouders of leidinggevende vragen hoe zij zijn/haar optreden in een specifieke situatie hebben ervaren en welke effecten het op hen had. Zeker wanneer de informatie niet overeenkomt met het beeld dat men aanvankelijk van zichzelf had, kan feedback de reflectie op, en eventuele verandering van, onderliggende assumpties stimuleren (Reynolds, 1998; Vince, 2002; Van Woerkom, 2004). Kennis vergaren. Hoe meer theoretische kennis iemand heeft met betrekking tot nieuwe pedagogische en didactische principes, hoe meer men genuanceerd kan reflecteren op het eigen handelen en dit kan afzetten tegen de onderliggende principes van een nieuw onderwijsconcept (Spillane, e.a. 2002). Bovendien verschaft theorie 9

10 leraren jargon waarmee men de dialoog kan aangaan met elkaar, gezamenlijk kan reflecteren op praktijkervaringen en problemen kan analyseren (Coburn, 2001; Coburn & Russel, 2008). Ook geeft theorie handvatten om op andere manieren het lesgeven vorm te geven. Hetzelfde geldt voor empirische kennis. Horen van collega s wat werkt, hoe bijvoorbeeld bepaalde groepen leerlingen reageren op bepaalde methodieken, helpt leraren hun eigen lespraktijk te verbeteren. Theoretische en empirische kennis vergaren kan op meer formele manieren (bijvoorbeeld door het volgen van cursussen) en meer informele manieren (zoals tips en adviezen uitwisselen met collega s). In de literatuur wordt de laatste tijd veel aandacht besteed aan vormen van actieonderzoek als manier waarop leraren hun praktijk systematisch onderzoeken, in aanraking komen met de state of the art in de wetenschap en deze kennis leren toepassen in hun eigen praktijk (zie bijvoorbeeld Ax, Ponte & Brouwer, 2008; Cochran-Smith & Lytle, 1999). Wanneer leraren in onderzoeksprojecten nauw samenwerken met wetenschappers, komen zij in aanraking met theoretische kennis die het reflecteren op de eigen praktijk stimuleert (zie bijvoorbeeld Postholm, 2008). Innovatief gedrag. Nieuwe manieren van werken bedenken, uitproberen en implementeren, is nodig wil men algemene principes uit een onderwijsconcept vertalen in concreet gedrag in de klas (Lohman & Woolf, 2001; Kwakman, 1999; Timperley, Wilson, Barrar & Fung, 2007). Net als in alle organisaties die met innovaties bezig zijn, wordt van leraren verwacht dat zij buiten de grenzen van hun formele taakomschrijving om, innovatief gedrag vertonen (zie Amabile, 1997; De Jong & Den Hartog, 2005; Janssen, 2003; Van der Vegt & Janssen, 2003; West, 2000). Innovatief gedrag is een combinatie van het genereren van een nieuw idee, promoten van het nieuwe idee en implementeren van het nieuwe idee (lees: methodiek, werkvorm etc). Reflectie, observeren, feedback uitwisseling, kennis vergaren en innovatief gedrag zijn leeractiviteiten die nodig zijn om een onderwijsconcept te vertalen in het handelen van alledag. In de volgende paragraaf gaan we na welke organisatiefactoren de deelname van leraren aan deze leeractiviteiten bevorderen. Collectieve betekenisgeving: welke eisen stelt het aan de organisatie? Schein (2002) stelt dat er naast leerangst die mensen belemmert nieuwe denkbeelden aan te nemen of nieuwe manieren van werken uit te proberen zoals eerder beschreven de angst voor het onbekende, angst voor verlies van grip op de situatie of 10

11 faalangst ook overlevingsangst een belangrijke rol speelt bij leren in organisaties. Overlevingsangst stimuleert mensen juist om te gaan leren - bijvoorbeeld: ik moet wel want anders verlies ik het contact met de leerlingen of val ik uit de toon bij mijn teamleden. Leren gebeurt volgens Schein wanneer de overlevingsangst groter is dan de leerangst. Deze gedachtegang zien we bij andere organisatiedeskundigen terug -. Binnen een organisatie kan het leren dus gestimuleerd worden door de leerangst te reduceren (bijvoorbeeld door een veilig leerklimaat te creëren, onderling vertrouwen, steun van de leidinggevende, voldoende ontwikkelingsmogelijkheden) en overlevingsangst te stimuleren (bijvoorbeeld door consequent vast te houden aan het nieuwe onderwijsconcept en de boodschap herhaaldelijk op verschillende momenten en plekken terug te laten komen). In dit stuk wordt ingegaan op factoren die beide typen processen op gang kunnen brengen. We onderscheiden de organisatiefactoren van elkaar naar de mate waarin leraren er heel direct bij hun taakuitvoering mee worden geconfronteerd of dat de factoren meer op afstand de leraar beïnvloeden: - op taakniveau gaat het om autonomie en werkdruk - op teamniveau gaat het om taak- en doelinterdependentie - op organisatieniveau gaat het om het onderwijsconcept, organisatieklimaat en leiderschap. We sluiten af met Human Resources Management, als middel waarmee de verschillende factoren geïntegreerd kunnen worden. Taakniveau Autonomie Om principes uit een nieuw onderwijsconcept te kunnen relateren aan de eigen lespraktijk en om daarin veranderingen aan te brengen, is een zekere mate van autonomie nodig. Autonomie heeft betrekking op de hoeveelheid sturingsmogelijkheden die een medewerker heeft. Het gaat over de mogelijkheid om invloed uit te oefenen op werkaspecten zoals het werktempo, de werkmethode, de volgorde van de werkzaamheden en de werkdoelen (de Jonge, Landeweerd & van Breukelen, 1994). Het is bekend dat autonomie in de functie-uitvoering een positieve invloed heeft op motivatie, welbevinden en prestatie van medewerkers (Deci & Ryan,1985; Karasek & Theorell, 1990). En hoe groter het welbevinden en de tevredenheid, hoe meer mensen de (mentale) ruimte hebben om te kunnen openstaan voor veranderingen (Parker & 11

12 Wall, 1998). Daarnaast ervaart men een verandering als minder bedreigend wanneer men het gevoel heeft controle te kunnen uitoefenen op het werk (Cunningham, Woodward, Shannon, Macintosh, Lendrum, Rosenbloom, & Brown, 2002). Bovendien is het zo dat in situaties van vernieuwing en verandering, waarbij nog niet bekend is hoe de eindsituatie er exact uit ziet, medewerkers de vrijheid nodig hebben om te experimenteren en hun werk op een andere manier in te richten (zie ook Bransford e.a.., 2005). Tot slot geeft een organisatie door middel van het vergroten van autonomie het signaal af aan medewerkers dat zij hen vertrouwt, wat medewerkers omgekeerd weer motiveert mee te gaan in organisatiedoelen (Parker, Williams & Turner, 2006). Nu is het de vraag of het leraren ontbreekt aan autonomie. Enerzijds is door velen juist aandacht besteed aan de geïsoleerde positie van leraren waardoor onderlinge samenwerking, leren van elkaar en innoveren, maar moeizaam van de grond komt (zie bijvoorbeeld Coonen, 2004; de Caluwé, & Vermaak, 2004; van Es, 1993; Hanson, 1996). Met andere woorden, leraren lijken té autonoom te opereren. Anderzijds is door anderen waaronder de beroepsgroep zelf benadrukt dat leraren teveel worden gestuurd door overheid en management en te weinig autonome professionals zijn die zich eigenaar voelen van het onderwijs (zie de rapporten van Commissie Leraren, 2007; Commissie Dijsselbloem, 2008; SBL, 2006). In lijn met al wat hiervoor geschreven is over het doorvoeren van innovaties lijkt deze tegenstelling in opinies opgelost te kunnen worden door als school enerzijds te sturen op centrale uitgangspunten in een onderwijsconcept, en tegelijk leraren de autonomie te geven om individueel en met elkaar te onderzoeken hoe de uitgangspunten in de dagelijkse praktijk naar voren kunnen komen. Werkdruk Aan leren en innoveren tijdens het werk, komt men pas toe wanneer men hier zowel mentaal als fysiek ruimte voor heeft (zie bijvoorbeeld Kwakman, 1999). Een te hoge werkdruk moet dus worden voorkomen. Dé oorzaak voor te hoge werkdruk is niet gemakkelijk aan te wijzen. Het kan liggen aan te veel taken, te veeleisend leerlinggedrag, de relatie met de leidinggevende of te weinig inspraakmogelijkheden (zie bijvoorbeeld Hakanen, Bakker & Schauffeli, 2006; Demerouti, Bakker, Nachreiner, & Schaufeli, 2001). Wat wel duidelijk is, is dat leraren erg blijken te verschillen van elkaar in de manier waarop zij aankijken tegen de eisen die in het werk worden gesteld en de mogelijkheden die men heeft of aangereikt krijgt om met de werkdruk om te gaan 12

13 (Evers, Brouwers & Tomic, 2005; McCarthy, Lambert, O Donnell & Melendres, 2009). De ene leraar is bijvoorbeeld optimistischer over de eigen regelmogelijkheid om de situatie positief te beïnvloeden dan de ander. Het is zaak om regelmatig gesprekken te voeren met leraren over hoe zij de werkdruk ervaren, om zo ook zicht te krijgen op hun mogelijkheden om innovaties door te voeren en hoe deze te vergroten zijn. Teamniveau Interdependentie Betekenis geven aan een nieuw onderwijsconcept gebeurt voor een belangrijk deel in interactie met anderen. Door te discussiëren met collega s over hoe het onderwijsconcept te interpreteren is en hoe onderliggende principes te relateren zijn aan de dagelijkse praktijk, kan aan gedeelde betekenisgeving worden gewerkt. Interactie tussen leraren kan, gegeven de autonomie en de vaak geïsoleerde positie van leraren, een lastige zaak zijn (Caluwé & Vermaak, 2004; Hanson, 1993) waardoor scholen voor de opdracht staan om structuren te bedenken waarmee interactie en zo collectief leren te bevorderen is (Marks, Louis & Printy, 2000; Silins & Mulford, 2002). Samenwerken, zeker wanneer dit in multidisciplinaire teams gebeurt (Meirink, 2007), is een belangrijke katalysator van het leren van leraren, individueel en gezamenlijk. De vraag is hoe ervoor gezorgd kan worden dat samenwerking niet beperkt blijft tot af en toe informatie uitwisselen, maar ook echt samen werken aan vraagstukken betekent (zie Little, 1990). Echt samenwerken gebeurt pas wanneer mensen elkaar nodig hebben, met andere woorden wanneer sprake is van interdependentie. Dat kan op verschillende manieren: taakinterdependentie en doelinterdependentie. Taakinterdependentie betekent dat leraren van elkaar afhankelijk zijn voor het succesvol uitvoeren van hun werk (Brass, 1981; Kiggundu, 1981; Van der Vegt, Emans, & van de Vliert, 1998). Hiervan is bijvoorbeeld sprake wanneer leraren informatie of advies van elkaar nodig hebben om hun werk goed te kunnen doen, of wanneer effectiviteit van een bepaalde methodiek consistentie in werkwijze vereist. Doelinterdependentie betekent dat leraren van elkaar afhankelijk zijn voor het behalen van hun doelen (Kelley & Thibaut, 1978; Deutsch, 1980; Van der Vegt e.a., 1998). Met andere woorden, hierbij zijn leraren van mening dat zij hun doelen alleen kunnen behalen wanneer de doelen van anderen ook behaald worden. 13

14 Hoe sterker de onderlinge taakafhankelijkheid tussen mensen, hoe meer interactie er is (Campion, Medsker & Higgs, 1993), hoe meer zij zich verantwoordelijk voelen voor elkaars werk (Kiggundu, 1983) en hoe meer zij elkaar opzoeken voor advies en tips (Koster, Stokman, Hodson & Sanders, 2007). Men zoekt elkaar dus op omdat het voor ieders taakvervulling nuttig is. Hoe sterker de onderlinge doelafhankelijkheid, hoe meer men open staat voor afwijkende ideeën van teamleden (Deutsch, 1973) en hoe meer men probeert elkaar te begrijpen (Tjosvold, 1998). Andermans ideeën begrijpen en reflecteren op eigen ideeën wordt dus gedaan omdat ervan wordt uitgegaan dat het ieders doel dient. Zowel taak- als doelinterdependentie blijken belangrijke voorspellers van reflectie, feedback vragen, innovatief gedrag en kennis delen (zie Runhaar, 2008). De effectiviteit van verschillende vormen van afhankelijkheid hangt af van hoe ze zijn gecombineerd (zie ook Vijfeijken, 2004). Hoog-hoog of laag-laag combinaties maken dat naar medewerkers duidelijke signalen worden uitgezonden, terwijl laag-hoog of hoog-laag combinaties leiden tot dubbele signalen. Wanneer beide vormen van afhankelijkheid laag zijn, is er voor medewerkers weinig noodzaak tot interactie en zal leren van elkaar alleen gebeuren bij toeval of op basis van individuele motivatie. Een hoge taakafhankelijkheid gecombineerd met een lage doelafhankelijkheid werkt concurrentie (en dus niet leren) in de hand. Mensen hebben dan immers veel invloed op elkaars taakuitoefening, maar zullen die invloed positief of negatief aanwenden afhankelijk van de mate waarin doelen overeenkomen. Omgekeerd maakt een hoge doelinterdependentie met een lage taakinterdependentie mensen onzeker omdat men niet goed na kan gaan in hoeverre iedereen in dezelfde mate investeert in het gemeenschappelijk doel. Wanneer beide vormen hoog zijn, hebben medewerkers elkaar echt nodig en zal de meeste interactie en leren plaatsvinden. Dit betekent dat scholen moeten waken voor dubbele signalen. Leraren laten samenwerken aan opdrachten maar ze primair afreken op prestaties in de eigen klas, of leraren belonen op basis van teamprestaties zonder de taken op elkaar af te stemmen, werkt averechts. Organisatieniveau Het onderwijsconcept In innovatieprocessen bestaat altijd de kans dat leraren op basis van oppervlakkige overeenkomsten tussen een nieuw onderwijsconcept en hun eigen opvatting en handelen, onterecht concluderen dat er niets aan hun werkwijze hoeft te veranderen. 14

15 Deze kans kan gereduceerd worden door het onderwijsconcept meer te laten zijn dan een abstracte omschrijving van een onderwijsvisie, maar de onderliggende didactische en pedagogische principes gedetailleerd te beschrijven (Spillane, e.a., 2002). In het uitdragen van het nieuwe concept, zal dan ook niet alleen de vorm (zoals bijvoorbeeld coöperatief leren) maar juist ook de onderliggende principes (zoals leerlingen verantwoordelijk maken voor hun eigen leerproces) moeten worden gecommuniceerd. Ook is van belang te communiceren dat invoering van een nieuwe onderwijsvorm nooit een geïsoleerde actie is (bijvoorbeeld een aantal malen per week een klas coöperatief laten leren), maar dat de adoptie van onderliggende principes implicaties heeft voor alle onderwijsgerelateerde activiteiten (dus ook de wijze waarop getoetst wordt, individuele opdrachten gegeven worden etc.) (zie bijvoorbeeld Beeth & Hewson, 1999; Smith, Maclin, Houghton & Hennesey, 2000). De intensiteit waarmee leraren met het nieuwe onderwijsconcept worden geconfronteerd, blijkt een bepalende factor te zijn voor implementatie ervan (Coburn, 2004). Hoe vaker leraren op verschillende plekken met het nieuwe concept worden geconfronteerd (tijdens vergaderingen, scholingsdagen, functioneringsgesprekken etc.), hoe geringer de mogelijkheden zich aan de vernieuwing te onttrekken en hoe groter de kans dat zij het concept serieus nemen, zich erin verdiepen en hun handelen er op aanpassen. Overigens, het eigenaarschap van leraren van het concept kan worden vergroot wanneer zij actief bij de ontwikkeling ervan zijn betrokken (zie bijvoorbeeld Bergen & Van Veen, 2004; Van der Bolt, Studulski, Van der Vegt & Bontje, 2006). Wanneer leraren alleen worden geïnformeerd dat het er is, voelen zij zich veel minder snel eigenaar van het nieuwe concept dan wanneer zij niet alleen zijn geraadpleegd maar zelfs actief hebben kunnen meedenken en meewerken aan het concept. Organisatieklimaat Met organisatieklimaat wordt gedoeld op de heersende waarden in de organisatie die door medewerkers worden ervaren, die tot uiting kunnen komen in gedrag (denk aan communicatie door leidinggevenden of collegiale verhoudingen) en regels en procedures (zoals personeelsbeleid en scholingsplannen) (zie bijvoorbeeld Brown & Leigh, 1996; Burton, Lauridsen, & Obel, 2004). Het organisatieklimaat is van invloed op de manier waarop medewerkers reageren op de invoering van een nieuw onderwijsconcept en dus de mate waarin medewerkers reflecteren op het eigen 15

16 handelen en de opvattingen die daaraan ten grondslag liggen. Reflectie op en eventueel verandering van de eigen opvattingen vraagt om een veilige omgeving waarin men zich kwetsbaar durft op te stellen (zie ook Van Woerkom, 2004). Hoe opener het organisatieklimaat, hoe meer dialoog zal plaatsvinden tussen leiding en leraren en leraren onderling en hoe meer men zichzelf kwetsbaar durft op te stellen. Bovendien blijkt uit onderzoek dat medewerkers meer geneigd zijn te reflecteren op de eigen praktijk en nieuwe methodes uit te proberen in een veilige omgeving waarin fouten mogen worden gemaakt, open communicatie mogelijk is en medewerkers elkaar vertrouwen (zie bijvoorbeeld Tschannen-Moran, & Hoy, 2000; Van Woerkom, 2004). Onderzoek laat ook zien dat medewerkers die een op ontwikkeling gericht klimaat ervaren, waarin ontwikkeling en creativiteit wordt aangemoedigd, een verandering met meer enthousiasme tegemoet treden dan medewerkers die een dergelijk klimaat niet ervaren (Fugate, Kinicki, & Ashforth, 2004; Van Dam, Oreg & Schyns, 2008). Leiderschap Leiders hebben een belangrijke invloed op hoe mensen de organisatie ervaren en op hun gedrag (Burns, 1978; Vroom, 1964; Robbins, 1991). Dat geldt ook voor leidinggevenden in scholen. Schoolleiders beïnvloeden in belangrijke mate de inzet van leraren (Geijsel, Sleegers, Leithwood & Jantzi, 2003), hun betrokkenheid bij veranderingen (Yu, Leithwood & Jantzi, 2002) en hun professionele ontwikkeling (Blase & Blase, 2000). In de leiderschapsliteratuur worden twee verschillende leiderschapsstijlen genoemd. Enerzijds transactioneel leiderschap dat gebaseerd is op een ruilrelatie tussen leider en medewerker. De medewerker geeft inzet, motivatie, productie en krijgt daarvoor een goed salaris en arbeidsvoorwaarden terug (Burns, 1978; Barnett, McCormick & Conners, 1999). Anderzijds transformationeel leiderschap, dat gebaseerd is op een inspirerende en stimulerende functie van de leider op zijn medewerkers. Transformationele leiders hebben een duidelijke visie op het onderwijs en dragen die uit, hebben oog voor individuele behoeften van medewerkers en dagen medewerkers uit om te reflecteren op hun werkwijzen en onderliggende assumpties (Avolio, Burns & Young, 1999; Bass, 1985; Burns, 1978; House, 1996). Transactioneel leiderschap volstaat in stabiele situaties, maar is onvoldoende om medewerkers te stimuleren om zich - buiten de kaders van hun functie om - in te zetten voor de realisering van verandering. Transformationeel leiders zorgen voor de veiligheid die nodig is om te experimenteren, 16

17 fouten te maken en onderling tips uit te wisselen en helpen medewerkers zich de doelen van de organisatie eigen te maken. Onderzoek binnen de context van innovaties in scholen en leren van leraren laat zien dat deze leiderschapsstijl positieve invloed heeft op betrokkenheid bij de organisatie (Nguni, Sleegers & Denissen, 2006), de visie van de school en professionele ontwikkeling (Geijsel, Sleegers, Stoel & Kruger, 2009; Ross & Grey, 2006), leren in de organisatie (Lam, 2002), reflectie, feedback uitwisseling, kennis delen en innovatief gedrag van leraren (Runhaar, 2008). Een belangrijk aspect van transformationeel leiderschap is het kunnen uitdragen van een duidelijke visie op het onderwijsleerproces en ervoor zorgen dat medewerkers zich die visie eigen maken. Voor implementatie van een nieuw onderwijsconcept is het van belang dat de visies van leiders overeen komen met de uitgangspunten van het concept. Leidinggevenden geven echter, net zoals dat bij leraren het geval is, op hun eigen wijze betekenis aan onderwijsconcepten (zie bijvoorbeeld Sleegers, Wassink, Van Veen & Imants, 2009), wat betekent dat de visies van verschillende leiders binnen een school of bestuur, uiteen kunnen lopen. Om ervoor te zorgen dat verschillende leidinggevenden binnen een bestuur of school het beleid op eenzelfde wijze interpreteren, is net als dat voor leraren geldt - voldoende achtergrondinformatie nodig en veel onderling contact om individuele interpretaties uit te wisselen en op elkaar af te stemmen. Ook zal feedbackuitwisseling en kennisdelen tussen leidinggevenden reflectie op eigen denken en handelen bevorderen. Human resources management: borging van interventies Personeelsbeleid of Human Resource Management (HRM), is een onderbelicht thema in de literatuur over scholen (zie Runhaar & Sanders, 2007). HRM kan echter juist worden gezien als een belangrijk middel om gedrag en houding van medewerkers te sturen om zo de organisatieoutput te vergroten (zie bijvoorbeeld Pauwe, 2007; Sanders, 2005). Door middel van HRM beleid en praktijken wordt als het ware gecommuniceerd wat van medewerkers wordt verwacht en welk gedrag wordt gewaardeerd (Sonnenberg, 2004). In lijn met de sense-making-theory die binnen de onderwijskundige literatuur centraal staat, is HRM pas echt effectief wanneer deze boodschap door verschillende medewerkers op dezelfde wijze wordt geïnterpreteerd (Bowen & Ostroff, 2004). Op basis van de attributie theorie van Kelley (1972), omschrijven Bowen en Ostroff (2004) een drietal kenmerken waaraan HRM beleid moet voldoen om een eenduidige interpretatie van de boodschap te bevorderen: zichtbaarheid, consensus en consistentie. 17

18 We zullen aan de hand van deze drie kenmerken van effectief HRM beleid duidelijk maken hoe bijgedragen kan worden aan de doorvoering van nieuwe onderwijsconcepten. Zichtbaar HRM beleid Zichtbaarheid heeft betrekking op de mate waarin de doelstellingen van het HRM beleid duidelijk naar voren komen binnen de school. Het gaat erom dat personeelsinstrumenten bekend zijn en toegankelijk zijn voor iedereen. Een voorbeeld hiervan is een consequent uitgevoerde gesprekkencyclus. Een ander voorbeeld is dat medewerkers zien en ervaren dat goed of minder goed functioneren ertoe doet. Bijvoorbeeld door mensen die uitzonderlijk goed functioneren daarvoor te waarderen. In elke school werken leraren die voorop lopen in de innovatie. Vooruitstrevende leraren, die bovengemiddeld geïnteresseerd zijn in de schoolbrede ontwikkeling en zich als eerste opwerpen voor innovatieprojecten, kunnen de uitwisseling van opvattingen en werkwijzen binnen een school stimuleren en daarmee het leren bevorderen (Muijs & Harris, 2006). Door nieuwe ideeën te ventileren en nieuwe methoden te demonstreren, kunnen zij een belangrijke inspiratiebron zijn voor collega s. Deze leraren ( teacher leaders ) zullen deze rol enkel vervullen wanneer zij voelen dat hun bijdrage wordt erkend en gelegitimeerd (zie Silins & Mulford, 2004). Legitimering kan op verschillende manieren (zie Smylie, 1995): 1) Allereerst dient de leidinggevende de desbetreffende leraar in zijn of haar rol te erkennen door het belang van innoveren en reflectie te onderstrepen. 2) De leraar in kwestie dient de nodige mogelijkheden te krijgen om de eigen expertise op peil te houden (door ook verdiepende cursussen etc. te volgen buiten de context van de school). 3) De leraar kan voor enkele uren vrijgesteld worden van lesgevende taken. 4) De functiemix maakt het mogelijk deze leraar extra te belonen. Het voorbeeld van de teacher leader laat direct zien dat de leidinggevenden een belangrijke rol hebben in het effectief doorvoeren van HRM beleid (zie ook Nehles, Van Riemsdijk, Kok en Looise, 2006). Maar ook dat HRM via taakbeleid het gedrag en attitude van medewerkers kan beïnvloeden. Zoals we eerder aangaven is interdependentie tussen leraren een voorspeller van leren en innoveren. Een van de uitdagingen binnen het HRM beleid is dan ook om te zoeken naar manieren waarop die interdependentie te vergoten is. Wanneer leraren bijvoorbeeld niet alleen worden 18

19 aangesproken op hun verantwoordelijkheid naar de eigen klassen en lessen maar ook een gezamenlijke verantwoordelijkheid krijgen toegewezen, dan zal de interactie tussen leraren veranderen. Immers, de vrijblijvendheid van de interactie verdwijnt wanneer men elkaar echt nodig heeft. Consistent HRM beleid Consistentie betekent dat medewerkers niet te maken hebben met dubbele boodschappen maar dat eenzelfde boodschap in de loop der tijd in verschillende gedaantes terug komt. Verschillende HRM instrumenten (werving, selectie, ontwikkelingsmogelijkheden, beoordelingen etc.) zijn op dezelfde principes gebaseerd. Wanneer professionele ontwikkeling bijvoorbeeld als belangrijk wordt gezien, zullen leraren ook tijd en ruimte moeten krijgen hiervoor. Met andere woorden, autonomie van leraren kan ook betrekking hebben op de wijze waarop men zich professioneel ontwikkelt. Er is sprake van consistent beleid wanneer leraren niet alleen de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen, maar hier in functionerings- en beoordelingsgesprekken bijvoorbeeld ook op aangesproken worden. Zodoende ontstaat een afstemming van algemeen HRM beleid op Human Resources Development (HRD) beleid. Het HRD beleid dient uiteraard ook consistent te zijn met de doelen van de school, zoals de doorvoering van een nieuw onderwijsconcept. Eerder al gaven we aan dat leren in het kader van innovaties vorm krijgt in reflectie, feedback uitwisselen, observeren, kennis vergaren en innovatief gedrag. Al deze activiteiten kunnen worden gezien als individueel en sociaal proces en meer of minder formeel worden georganiseerd. In de literatuur over professionele ontwikkeling van leraren wordt onderscheid gemaakt tussen formeel en informeel leren (zie bijvoorbeeld Kwakman, 2003; Van Woerkom, 2004; Smith & Gillespie, 2007). Formeel leren heeft betrekking op georganiseerde professionaliseringsactiviteiten zoals cursussen, workshops en studiedagen. Hierbij is vaak sprake van een relatief sterke aanbodgerichtheid en een tamelijk passieve rol van de lerende. Informeel leren is leren dat binnen de context van het werk, min of meer toevallig en in interactie met collega s plaatsvindt. Denk bijvoorbeeld aan meekijken bij elkaar in de les of samenwerken aan nieuwe lesmethoden waardoor je op nieuwe ideeën wordt gebracht. Dit type start meer vanuit de leervraag van de lerende, die daarmee een actievere rol heeft dan bij het formele leren. 19

20 Hoewel er weinig eenduidig bewijs is voor de effectiviteit van verschillende vormen van professionalisering (zie Van Veen, Meirink & Zwart, 2009), lijkt het er sterk op dat een combinatie van verschillende vormen tot de beste resultaten leidt (Timperley et al, 2007). Het volgen van een theoretische cursus is dus goed, als dit gevolgd wordt door experimenteren in de klas. Reflectie op eigen handelen en denkwijzen is goed, als dit ook geconfronteerd wordt met inzichten vanuit de theorie. Zowel informele als formele leervormen zijn van belang, al menen Starkey, Yates, Meyer, Hall, Taylor, Stevens en Toia (2009) dat in het begin van het innovatieproces meer formele vormen van professionele ontwikkeling nodig zijn om alle leraren van de zelfde inhoudelijke kennis te voorzien en het proces van individuele en collectieve betekenisgeving op gang te brengen. Later wordt professionele ontwikkeling meer informeel en op maat vormgegeven omdat het dan gaat om toepassing van theorie in praktijk. Uitwisseling tussen docenten heeft volgens Starkey e.a. (2009) in de beginfase de functie van het kweken begrip, consensus en consistentie en later de functie van expertise delen en collegiale consultatie. Consensus over HRM beleid Er is sprake van consensus over het HRM beleid wanneer leiding en HRM-staf het beleid op eenzelfde wijze interpreteren en de filosofie achter het HRM-beleid delen. Consensus bevordert de consistentie en vergroot de kans op een eenduidige interpretatie van het HRM beleid door medewerkers (Fiske & Taylor, 1991). Consensus is te stimuleren door veel met elkaar te praten over wat de doelen van het HRM beleid zijn en wat ieders rol in de uitvoering van het beleid is. Consensus over het HRM beleid kan bijdragen aan een organisatieklimaat waarin het leren en innoveren van leraren daadwerkelijk wordt gestimuleerd. Immers, wanneer beleidsmakers en -uitvoerders het maar in voldoende mate met elkaar eens zijn over het belang van leren en innoveren, hoe groter de kans dat dit belang tot uiting komt in HR-regels en procedures die het leren en innoveren mogelijk maken. Conclusies Onder meer als gevolg van nieuwe leerpsychologische inzichten en nieuwe eisen die aan toekomstige medewerkers worden gesteld in de relatief nieuwe kenniseconomie, zijn vele scholen in het voortgezet onderwijs momenteel bezig met het doorvoeren van nieuwe onderwijsconcepten. Het doel van de literatuurstudie was om na te gaan welke 20

21 organisatiefactoren de implementatie van nieuwe onderwijsconcepten bevorderen. Een belangrijk uitgangspunt hierbij was dat de complexiteit van de implementatie voornamelijk te maken heeft met min of meer onbewuste processen van betekenisgeving van leraren aan het nieuwe onderwijsconcept. Doordat leraren nieuwe onderwijsconcepten interpreteren op basis van eerder opgedane ervaringen, opvattingen en waarden, kunnen interpretaties uiteen lopen. Voor effectieve implementatie van beleid is echter een gedeelde interpretatie noodzakelijk. De centrale onderzoeksvraag was dan ook: welke organisatiefactoren bevorderen dat leraren een nieuw onderwijsconcept op eenzelfde manier interpreteren en hun handelen daarop aanpassen?. Komen tot een gedeelde betekenisgeving van een nieuw onderwijsconcept, vraagt van leraren dat zij in interactie met elkaar actief bezig zijn om het nieuwe onderwijsconcept te begrijpen en te vertalen naar de eigen lespraktijk. Concreet doet men dit door middel van reflectie, observeren, feedback uitwisseling, kennis vergaren en innovatief gedrag. De studie heeft verschillende factoren aan het licht gebracht die medewerkers ertoe stimuleert deze activiteiten op zich te nemen. Deze factoren zijn van elkaar te onderscheiden naar de mate waarin leraren er heel direct bij hun taakuitvoering mee worden geconfronteerd of dat de factoren meer op afstand het gedrag van leraren beïnvloeden, oftewel factoren op taak-, team-, en organisatieniveau. Op taakniveau lijken autonomie en werkdruk belangrijke voorspellers van de mate waarin medewerkers actief bezig zijn om met elkaar het onderwijsconcept te vertalen naar de eigen lespraktijk. Autonomie, dat betrekking heeft op de hoeveelheid sturingsmogelijkheden die werknemers ervaren in hun werk, biedt ruimte die nodig is om te kunnen experimenteren met nieuwe methoden. Bovendien hangt autonomie positief samen met tevredenheid, waardoor mensen meer open staan voor verandering. Werkdruk echter, beïnvloedt het leren in interactie met anderen juist negatief. Een eenduidige oorzaak van werkdruk is niet te geven, omdat leraren de eisen die in het werk aan hen worden gesteld heel verschillend ervaren. Daarom is het goed om ervaren werkdruk regelmatig te bespreken om zo ook zicht te krijgen op de mogelijkheden die men ervaart om vernieuwingen door te voeren en hoe deze te vergroten zijn. Op teamniveau lijkt het voornamelijk te gaan om de onderlinge afhankelijkheid tussen medewerkers. Immers, hoe meer men elkaar nodig heeft tijdens het werk, hoe meer interactie er zal plaatsvinden, wat een belangrijke voorwaarde voor gedeelde betekenisgeving is. Om meer uitwisseling van opvattingen en praktijken tussen leraren 21

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012)

Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Bijlage 8.8: Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) Professionele leergemeenschappen (Verbiest, 2012) en netwerk-leren (De Laat, 2012) verhogen de kans op succesvol leren in het kader van een

Nadere informatie

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink

Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs. Peter Leisink Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs Peter Leisink Opzet van deze leergang Introductie Strategisch HRM in het voortgezet onderwijs: inhoudelijke verkenning Programma en docenten leergang strategisch

Nadere informatie

Onderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten

Onderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten Onderwijs-pedagogische visies van mbo-docenten Do-mi-le 15 mei 2014 Carlos van Kan Onderzoeker carlos.vankan@ecbo.nl Mijn professionele interesse Het helpen ontwikkelen van een kritisch onderzoeksmatige

Nadere informatie

IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen

IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen IN DE LUWTE OF IN DE WIND? Reflecties op ontwikkeling van scholen 1 OPZET Regelluw met welk doel? Onderwijskwaliteit: wie bepaalt dat? Naar scholen als lerende organisaties Condities: Een visie op innovatie

Nadere informatie

Appendix A Checklist voor visible learning inside *

Appendix A Checklist voor visible learning inside * Appendix A Checklist voor visible learning inside * * Op www.bazalt.nl/lerenzichtbaarmaken kunt u dit formulier downloaden en vervolgens printen. Het is belangrijk dat de medewerkers van de school deze

Nadere informatie

19. Reflectie op de zeven leerfuncties

19. Reflectie op de zeven leerfuncties 19. Reflectie op de zeven leerfuncties Wat is het? Wil een organisatie kennisproductief zijn, dan heeft zij een leerplan nodig: een corporate curriculum dat de organisatie helpt kennis te genereren, te

Nadere informatie

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans

Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans Leadership in Project-Based Organizations: Dealing with Complex and Paradoxical Demands L.A. Havermans LEADERSHIP IN PROJECT-BASED ORGANIZATIONS Dealing with complex and paradoxical demands Leiderschap

Nadere informatie

Peer review in de praktijk

Peer review in de praktijk Rotterdam, maart 2013 Gwen de Bruin Susan van Geel Karel Kans Inhoudsopgave Inleiding Vormen van peer review Wat is er nodig om te starten met peer review? Wat levert peer review op? Succesfactoren Inleiding

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Competentiemeter docent beroepsonderwijs

Competentiemeter docent beroepsonderwijs Competentiemeter docent beroepsonderwijs De beschrijving van de competenties in deze competentiemeter is gebaseerd op: - de bekwaamheidseisen uit de Algemene Maatregel van Bestuur als uitwerking van de

Nadere informatie

De PLG-bril. De drie capaciteiten

De PLG-bril. De drie capaciteiten De PLG-bril De PLG-bril (Verbiest, 2008) kan als hulpmiddel gebruikt worden om na te gaan in hoeverre de leerprocessen op verschillende niveaus met elkaar verbonden zijn en verbonden zijn aan de koers.

Nadere informatie

Teacher Leadership. Hoe kan het leiderschap van leraren in scholen versterkt worden? Marco Snoek

Teacher Leadership. Hoe kan het leiderschap van leraren in scholen versterkt worden? Marco Snoek Teacher Leadership Hoe kan het leiderschap van leraren in scholen versterkt worden? Marco Snoek Ik ben geen formele leider, en die rol wil ik ook niet per se pakken. Het is voor mij vooral van belang dat

Nadere informatie

Thermometer leerkrachthandelen

Thermometer leerkrachthandelen Thermometer leerkrachthandelen Leerlijnen en ontwikkelingslijn voor leerkrachten van WSKO 1 Inleiding Leerkracht zijn is een dynamisch en complex vak. Mensen die leerkracht zijn en binnen onze organisatie

Nadere informatie

Annette Koops: Een dialoog in de klas

Annette Koops: Een dialoog in de klas Annette Koops: Een dialoog in de klas Als ondersteuning bij het houden van een dialoog vindt u hier een compilatie aan van Spreken is zilver, luisteren is goud : een handleiding voor het houden van een

Nadere informatie

Bijeenkomsten 2012-2013

Bijeenkomsten 2012-2013 Bijeenkomsten 2012-2013 Datafeedforward Intervisie Lezing/masterclass gekoppeld aan professionele leergemeenschap Werken in een Professionele LeerGemeenschap Motto: Professionals doen het samen en doen

Nadere informatie

Competenties directeur Nije Gaast

Competenties directeur Nije Gaast Competenties directeur Nije Gaast De s voor directeuren van Nije Gaast zijn vertaald in vijf basiss. De beschrijving is gebaseerd op de schoolleiderscompententies die landelijk zijn vastgesteld en zijn

Nadere informatie

Integraal HR voor leidinggevenden

Integraal HR voor leidinggevenden Integraal HR voor leidinggevenden Leidinggeven aan professionals in het voortgezet en middelbaar beroepsonderwijs vergt een hoge mate van inhoudelijk-inspirerend leiderschap. Daar waar docenten zich als

Nadere informatie

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma

Op weg naar een integraal kindcentrum. Janny Reitsma Op weg naar een integraal kindcentrum Janny Reitsma Programma: Verkenning van het integraal kindcentrum Leiderschap: mensen in beweging zetten Leiderschap: planmatig organiseren Leren als strategie voor

Nadere informatie

Om te beginnen. Waarom dit boek?

Om te beginnen. Waarom dit boek? Om te beginnen Waarom dit boek? Leraren in alle onderwijssectoren zijn continu bezig om hun werk onderwijs verzorgen op de best mogelijke manier te doen. Ze hebben hart voor hun leerlingen, hun vak, hun

Nadere informatie

Training Creatief denken

Training Creatief denken Training Creatief denken Creatief denken: een oplossing voor elk probleem Creatief denken is vandaag de dag een must. De markt verandert razendsnel en als je niet innovatief bent, loop je achter de feiten

Nadere informatie

Feedback om het pedagogisch-didactisch handelen van leerkrachten te versterken

Feedback om het pedagogisch-didactisch handelen van leerkrachten te versterken Professionele in de school Feedback om het pedagogisch-didactisch handelen van leerkrachten te versterken Selma Janssen is onderwijskundige en werkt als adviseur en onderzoeker bij BMC. E-mail: selmajanssen@bmc.nl

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11

Inhoud. Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Inhoud Vechten voor wie je bent! Illustratie van een docent 11 Leidinggevende wie ben je? Inleiding op het centrale thema 13 Dolf van den Berg, namens alle auteurs en andere betrokkenen Wie is het die

Nadere informatie

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk

36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk 36. Masterstudenten als bruggenbouwers tussen onderwijs en schoolpraktijk DE MASTERLERAAR ALS BRUGGENBOUWER Marco Snoek en Gonny Farley-Reijnen DE LERAAR ALS SLEUTEL Lerarenbeurs, Masterambitie OCW, Initiatieven

Nadere informatie

EENVOUDIGE LEIDERSCHAPSLESSEN

EENVOUDIGE LEIDERSCHAPSLESSEN EENVOUDIGE LEIDERSCHAPSLESSEN VOOR MEER WELBEVINDEN EN BETROKKENHEID IN JE TEAM Lambert van der Ven & Job Christians Februari 2016 Onderwijs Maak Je Samen Alles wat verrukkelijk is, is even moeilijk als

Nadere informatie

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN

De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN M.11i.0419 De ontwikkeling van de Mondriaan methode VISIE OP PROFESSIONALISEREN versie 02 M.11i.0419 Naam notitie/procedure/afspraak Visie op professionaliseren Eigenaar/portefeuillehouder Theo Bekker

Nadere informatie

Rapport Docent i360. Test Kandidaat

Rapport Docent i360. Test Kandidaat Rapport Docent i360 Naam Test Kandidaat Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Sterkte/zwakte-analyse 3. Feedback open vragen 4. Overzicht competenties 5. Persoonlijk ontwikkelingsplan Inleiding Voor u ligt het

Nadere informatie

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan

competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Samenwerken Omgevingsgericht/samenwerken Reflectie en zelfontwikkeling competentieprofiel groepsleerkracht/ docent algemeen vormend onderwijs Het Driespan Competentieprofiel stichting Het Driespan, (V)SO

Nadere informatie

Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit

Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief. Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit SAMENVATTING Determinanten van Leiderschap-Succes: Ontwikkeling van een Integratief Model van Persoonlijkheid, Overtuigingen, Gedrag, en Diversiteit Leiders zijn belangrijke leden van organisaties. De

Nadere informatie

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan?

Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Het belang van gespreid leiderschap voor innovatief gedrag Een casus van Praktijkgericht Wetenschappelijk Onderzoek (PWO): Hoe pak je dit aan? Dr. Arnoud Evers Overzicht presentatie Wetenschap en praktijk

Nadere informatie

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding

Leraarschap en leiderschap. Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Leraarschap en leiderschap Marco Snoek Hogeschool van Amsterdam Kenniscentrum Onderwijs en Opvoeding Inhoud De opkomst van de leraar Beelden over leiderschap Shit & assholes Leiderschapskwaliteiten Structuur

Nadere informatie

Uitdagingen voor de professionalisering en de loopbaan van leerkrachten. Geert Devos.

Uitdagingen voor de professionalisering en de loopbaan van leerkrachten. Geert Devos. Uitdagingen voor de en de loopbaan van Geert Devos www.steunpuntssl.be Systeem van Effectieve Effectieve Focus op lespraktijk en leren van leerlingen Actief leren Observatie expert leraren met feedback

Nadere informatie

Zes tips voor betere feedback. Dr. Linda Keuvelaar van den Bergh Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg (OSO)

Zes tips voor betere feedback. Dr. Linda Keuvelaar van den Bergh Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg (OSO) Zes tips voor betere feedback Dr. Linda Keuvelaar van den Bergh Fontys Opleidingscentrum Speciale Onderwijszorg (OSO) Doelen Jullie hebben kennis over: Kenmerken van goede feedback De situatie m.b.t. feedback

Nadere informatie

Elementen van een professionele leergemeenschap

Elementen van een professionele leergemeenschap Professioneel Statuut Op de Groen van Prinstererschool werken we aan een professionele leergemeenschap: een cultuur waarin alle betrokkenen in de school samenwerken, reflecteren, onderzoeken en professionaliseren.

Nadere informatie

De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics

De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics De Piramide van Pavlov, de interactiedriehoek en de rubrics Hoe kunnen we gedragsproblemen in het onderwijs substantieel verminderen? Een integrale benadering voor op de werkvloer leidt tot minder ervaren

Nadere informatie

Uitwerkingen van Brainpower sessies

Uitwerkingen van Brainpower sessies Hieronder zijn de resultaten van de Brainpower ingeklonken weergegeven. We zijn zo dicht mogelijk gebleven bij de geschreven teksten, maar hebben de tweedeling leraar/directeur weggelaten. Het is voor

Nadere informatie

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen

KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen KUIL -methodiek & Gehanteerde Theoretische Modellen Inleiding Bureau Lolkema houdt zich bezig met veranderingsprocessen bij mensen in/en organisaties. Daarbij richten wij ons primair op de ontwikkeling

Nadere informatie

ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014

ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 ZELFSTURENDE TEAMS ENKELE THEORIEËN TER OVERDENKING EEUWKE BREMMER, MARK NIJSSEN & ERNST JAN REITSMA 6 NOVEMBER 2014 Basis elementen team 1. Een collectief doel; 2. Onderlinge afhankelijkheid door verschillende

Nadere informatie

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel

STICHTING KINDANTE. Visie Personeel STICHTING KINDANTE Visie Personeel Visie Personeel 1 Inleiding De onderwijskundige visie van stichting Kindante vormt de basis voor de wijze waarop de Kindantescholen hun onderwijs vormgeven. Dit vraagt

Nadere informatie

Creatief leiding geven en Opbrengstgericht werken

Creatief leiding geven en Opbrengstgericht werken Creatief leiding geven en Opbrengstgericht werken SOK, 7 december 2012 Harm Klifman 1 Wat gaan we doen? Vaststellen wat Opbrengst Gericht Werken(OGW) is Onderzoeken waarom OGW een trend is Als opstapjes

Nadere informatie

Profielschets. Ondernemende school

Profielschets. Ondernemende school Profielschets Ondernemende school Scholen met Succes Postbus 3386 2001 DJ Haarlem www.scholenmetsucces.nl info@scholenmetsucces.nl tel: 023 534 11 58 fax: 023 534 59 00 1 Scholen met Succes Een school

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

Hoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team?

Hoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team? Hoe kunt u passende sturing en ruimte geven aan uw team? Leidinggevenden in het mbo hebben tijdens de werkplaats van SOM op 20 september gespard en ervaringen uitgewisseld over dagelijkse dilemma s rondom

Nadere informatie

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013

Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, Onderwijsinspectie 2013 Effectief feedback geven en ontvangen Bron: Handleiding bij feedbackkader, Marjoleine Dobbelaer, nderwijsinspectie 2013 Inleiding Deze handleiding is geschreven ter ondersteuning van het gebruik van het

Nadere informatie

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam

Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Pedagogisch beleid in Brede School de Waterlelie, Prinsenhof te Leidschendam Inleiding: ATB de Springplank, een algemeen toegankelijke basisschool en Vlietkinderen, maatwerk in kinderopvang, beiden gehuisvest

Nadere informatie

REMIND. Bij u op SCHOOL?

REMIND. Bij u op SCHOOL? REMIND Bij u op SCHOOL? Inhoudsopgave Slim jezelf zijn voor professionals 3 Slim jezelf zijn 3 Programma over persoonlijke ontwikkeling 3 Kostenoverzicht 4 Over Remind 5 Wij willen 5 Trainersopleiding

Nadere informatie

spoorzoeken en wegwijzen

spoorzoeken en wegwijzen spoorzoeken en wegwijzen OVERZICHT OPLEIDINGEN OPBRENGSTGERICHT LEIDERSCHAP Opbrengstgericht leiderschap Opbrengstgericht werken en opbrengstgericht leiderschap zijn termen die de afgelopen jaren veelvuldig

Nadere informatie

De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro

De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing. Intro De magie van Florerend Verkennen Geknipt om te bouwen aan zelfsturing Door Pepijn Happel Intro We zijn zo gewend te focussen op wat niet werkt, daarbij geholpen door traditionele probleemoplossende methoden,

Nadere informatie

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES

MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES E-blog HR special MET DEZE 6 KEUZES WORDT DUURZAME INZETBAARHEID WÉL EEN SUCCES In duurzaam inzetbaar Door Caroline Heijmans en Teresa Boons, INLEIDING Als je medewerkers en managers vraagt wat zij doen

Nadere informatie

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING

POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING POSITIEVE INTERVENTIE BRENGT GEDRAGSVERANDERING in dit geval innovatiekracht Februari 2016 Involve Sophiaweg 89 6523 NH NIJMEGEN www.involve.eu contact met ons op voor afspraken over het gebruik 1 Veranderen

Nadere informatie

Bijlage 20 Zelfassessment adequaat samenwerken met ouders

Bijlage 20 Zelfassessment adequaat samenwerken met ouders Bijlage 20 Zelfassessment adequaat samenwerken met ouders Deze bijlage hoort bij hoofdstuk 4.9 en 4.11. Dit zelfassessment is ontwikkeld door Barbara de Boer, adviseur bij CPS. Zij maakte daarbij gebruik

Nadere informatie

Kennisbenutting in onderzoekende scholen. Anje Ros Lector leren en innoveren, Fontys HKE

Kennisbenutting in onderzoekende scholen. Anje Ros Lector leren en innoveren, Fontys HKE Kennisbenutting in onderzoekende scholen Anje Ros Lector leren en innoveren, Fontys HKE Onderzoeksproject 3-jarig NRO-traject: sept 2015 sept 2018 16 PO-scholen, 4 VO-scholen Doel: kennis over Bevorderen

Nadere informatie

Leiding geven aan een duurzaam netwerklerende organisatie. Dr. Femke Nijland

Leiding geven aan een duurzaam netwerklerende organisatie. Dr. Femke Nijland Leiding geven aan een duurzaam netwerklerende organisatie Dr. Femke Nijland 1. Wat is netwerkleren? Dit is netwerkleren 2. Het nut van netwerkleren Directe waarde (immediate value) Nuttige bronnen (potential

Nadere informatie

1 Leren op de werkplek

1 Leren op de werkplek 1 Leren op de werkplek Wat is leren op de werkplek? Om dit te verduidelijken onderscheiden we in dit hoofdstuk twee vormen van leren: formeel en informeel leren. Ook laten we zien welke vormen van leren

Nadere informatie

Gaan we professionaliseren of aan onderzoek (mee)doen?

Gaan we professionaliseren of aan onderzoek (mee)doen? Gaan we professionaliseren of aan onderzoek (mee)doen? Sanneke Bolhuis emeritus lector Fontys Lerarenopleiding senior onderzoeker Radboudumc zetel praktijkgericht wetenschappelijk onderzoek Stuurgroep

Nadere informatie

Het huis van JBC. Stap 1 op weg naar een gezamenlijke beleving van het nieuwe schoolgebouw

Het huis van JBC. Stap 1 op weg naar een gezamenlijke beleving van het nieuwe schoolgebouw Het huis van JBC Stap 1 op weg naar een gezamenlijke beleving van het nieuwe schoolgebouw Van schoolvisie naar gezamenlijke beleving van het nieuwe gebouw Met leerlingen, school, ouders en architect aan

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil

Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Human Resource Management in het onderwijs Personeel maakt het verschil Leerdoelen De student kent de belangrijkste voorwaarden voor Human Resource Management en kan voorstellen doen om het personeelsbeleid

Nadere informatie

Nederlandse Samenvatting

Nederlandse Samenvatting 220 Nederlandse Samenvatting Summary in Dutch Teams spelen een belangrijke rol in moderne organisaties (Devine, Clayton, Phillips, Dunford, & Melner, 1999; Mathieu, Marks, & Zaccaro, 2001). Doordat teams

Nadere informatie

Docententeam ontwikkelt zich als leergemeenschap

Docententeam ontwikkelt zich als leergemeenschap Docententeam ontwikkelt zich als leergemeenschap Actie onderzoek naar invloedrijke factoren en interventies Voorstellen Voorzitter: Prof. dr. Elly de Bruijn Lector Beroepsonderwijs Faculteit Educatie Hogeschool

Nadere informatie

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden:

De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Marco Snoek over de masteropleiding en de rollen van de LD Docenten De curriculum van de masteropleiding PM MBO kan op verschillende niveau s bekeken worden: Het intended curriculum : welke doelen worden

Nadere informatie

FUWA-VO Voorbeeldfunctie docent LD Type 1

FUWA-VO Voorbeeldfunctie docent LD Type 1 FUWA-VO Voorbeeldfunctie docent LD Type 1 Functie-informatie Functienaam Docent LD Type 1 Salarisschaal 12 Functiebeschrijving Context De werkzaamheden worden uitgevoerd binnen een instelling voor voortgezet

Nadere informatie

(Samen)werken aan christelijk leraarschap

(Samen)werken aan christelijk leraarschap (Samen)werken aan christelijk leraarschap Laura Boele de Bruin MSc Dit materiaal is onderdeel van het compendium over christelijk leraarschap, van het lectoraat Christelijk leraarschap van Driestar hogeschool.

Nadere informatie

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden

Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Stap 3 Leeractiviteiten begeleiden Bij het begeleiden van leeractiviteiten kun je twee aspecten aan het gedrag van leerkrachten onderscheiden, namelijk het pedagogisch handelen en het didactisch handelen.

Nadere informatie

Utrecht Business School

Utrecht Business School Cursus Leiderschap bij Transities De cursus Leiderschap bij Transities duurt ongeveer 2 maanden en omvat 5 colleges van 3 uur. U volgt de cursus met ongeveer 10-15 studenten op een van onze opleidingslocaties.

Nadere informatie

Evidence-based werken in het onderwijs

Evidence-based werken in het onderwijs Evidence-based werken in het onderwijs Het belang van een onderzoekende houding Gastcollege Hanzehogeschool Groningen Lectoraat Integraal jeugdbeleid 12 november 2008 Meta Krüger Opbouw college Evidence-based:

Nadere informatie

Wat willen VO-docenten leren?

Wat willen VO-docenten leren? Wat willen VO-docenten leren? Monika Louws a, Jacobiene Meirink a, Klaas van Veen b, Jan van Driel c a Universiteit Leiden b Rijksuniversiteit Groningen c University of Melbourne, Australië Donderdagmiddaglezing

Nadere informatie

Samenvatting Hoofdstuk 1

Samenvatting Hoofdstuk 1 Samenvatting Dit proefschrift onderzocht manieren om community ontwikkeling in opleidingsscholen te stimuleren. De vier studies leverden inzichten op in de manier waarop docentenin-opleiding (dio s) samenwerken

Nadere informatie

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving

Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Bewegen tot leren: Perspectieven voor een krachtige leeromgeving Jouw ervaring Neem iets in gedachten dat je nu goed kunt en waarvan je veel plezier hebt in je werk: Vertel waartoe je in staat bent. Beschrijf

Nadere informatie

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen?

Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Hoe word ik een succesvolle schoolleider van morgen? Workshop AVS-congres 14 maart 2014 Carine Hulscher-Slot Leeuwendaal Onderwijs BV 11 maart 2014 INDEX 1 Leiderschap 4 2 Transformatie 8 3 Persoonlijke

Nadere informatie

Voortgezet Onderwijs. Maatwerk bij certificaat leraar dalton VO incompany trainingen schoolbrede daltonontwikkeling dalton kort Nunspeet tweedaagse

Voortgezet Onderwijs. Maatwerk bij certificaat leraar dalton VO incompany trainingen schoolbrede daltonontwikkeling dalton kort Nunspeet tweedaagse Voortgezet Onderwijs Maatwerk bij certificaat leraar dalton VO incompany trainingen schoolbrede daltonontwikkeling dalton kort Nunspeet tweedaagse NDV-certificaat Leraar VO De afgelopen jaren hebben al

Nadere informatie

Loopbanen van leerkrachten: hefbomen voor schoolontwikkeling. Samen werken om te leren. Geert Devos.

Loopbanen van leerkrachten: hefbomen voor schoolontwikkeling. Samen werken om te leren. Geert Devos. Loopbanen van leerkrachten: hefbomen voor schoolontwikkeling Samen werken om te leren Geert Devos www.steunpuntssl.be Effectieve professionalisering Inhoudskenmerken Focus op lespraktijk en leren van leerlingen

Nadere informatie

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk.

LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE. Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. LEIDERSCHAP IN DE CORPORATE JUNGLE Bagage voor een succesvolle reis naar je eigen doel. Een training met wortels in de praktijk. PROFESSIONALISEREN DOOR ALLE BENODIGDE SOFTSKILLS VAN DE MANAGER TE TRAINEN

Nadere informatie

Verbindend Leiderschap Samen werken aan professionaliteit. Jan Jutten doelen in deze workshop

Verbindend Leiderschap Samen werken aan professionaliteit. Jan Jutten   doelen in deze workshop communicatie Verbindend Leiderschap Samen werken aan Jan Jutten www.natuurlijkleren.org doelen in deze workshop onderscheid kunnen maken tussen en inzicht in de belangrijke rol die leiders spelen als het

Nadere informatie

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben?

Voorwoord 4. Leeswijzer 6. Inleiding 8. 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? Inhoud Voorwoord 4 Leeswijzer 6 Inleiding 8 1. Focus op leren: een helder en overtuigend doel 13 2. Wat gaan we de leerlingen leren? Hoe weten we of de leerlingen de leerstof geleerd hebben? 29 3. Wat

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Opbrengstgericht Werken

Opbrengstgericht Werken Opbrengstgericht Werken Opleidingen en maatwerk M&O-groep is een netwerkorganisatie met een gedreven groep professionals die sturen op kwaliteit. We verlenen diensten aan het onderwijs, gemeenten en jeugdzorg.

Nadere informatie

EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD HRM

EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD HRM HRM, LEIDINGGEVEN, LEEFTIJDSGEBONDEN HRM EN TEAMMANAGEMENT, WELKE ELEMENTEN LEIDEN TOT SUCCES? Donderdag 27 APRIL 2017 Universiteit Gent EEN CAUSAAL MODEL VOOR DE UITBOUW VAN EEN PERFORMANT EN GEVARIEERD

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren

Managementworkshops. Communicatie: alle gedrag is communicatie. Gespreksvaardigheden: succesvol praten en luisteren Managementworkshops Door de toenemende dynamiek in de zorg verandert de rol van de leidinggevende. Een leidinggevende krijgt te maken met: Decentralisatie van verantwoordelijkheden Groter wordende span

Nadere informatie

Coöperatie en communicatie:

Coöperatie en communicatie: Nederlandse Samenvatting (summary in Dutch) 135 Coöperatie en communicatie: Veranderlijke doelen en sociale rollen Waarom werken mensen samen? Op het eerste gezicht lijkt het antwoord op deze vraag vrij

Nadere informatie

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers

Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Competentieontwikkeling werkt!? De impact op inzetbaarheid en loopbaantevredenheid van medewerkers Introductie Wat we (denken te) weten over competentieontwikkeling Middel tot het versterken van inzetbaarheid

Nadere informatie

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo

PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN. José van Loo PASSEND ONDERWIJSONDERZOEK SAMEN ONDERZOEKEND LEREN José van Loo CNV Schoolleiders 6 november 2014 Onderzoek? Onderzoekende houding Onderzoeksmatig leiderschap Onderzoekende schoolcultuur Onderzoekende

Nadere informatie

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering

IOD Crayenestersingel 59, 2101 AP Heemstede Tel: 023 5283678 Fax: 023 5474115 info@iod.nl www.iod.nl. Leiding geven aan verandering Leiding geven aan verandering Mijn moeder is 85 en rijdt nog auto. Afgelopen jaar kwam ze enkele keren om assistentie vragen, omdat haar auto in het verkeer wat krassen en deuken had opgelopen. Ik besefte

Nadere informatie

Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut

Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut Pitstop Een onderzoek naar innovatie binnen het TT-Instituut A S S E N E M M E N M E P P E L De aanleiding Innovatie in het mbo moet omdat: - Technologie en digitalisering leiden tot andere (inhoud van)

Nadere informatie

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK

ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK ONDERWIJSONTWIKKELING - ACTIVERENDE DIDACTIEK Iedereen heeft er de mond van vol: Het beste uit de leerling halen Recht doen aan verschillen van leerlingen Naast kennis en vaardigheden, aandacht voor het

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

Prof. dr. Joseph W.M. Kessels 10 juni 2016

Prof. dr. Joseph W.M. Kessels 10 juni 2016 Wie geeb leiding aan de professionele dialoog? PO-Raad Congres Joseph Kessels 10 juni 2016 Wie geeb leiding aan de professionele dialoog? 1. Dilemma s en paradoxen in de professionele ruimte 2. PosiGoneel

Nadere informatie

Curatr als tool voor organisatie-ontwikkeling

Curatr als tool voor organisatie-ontwikkeling THEMA Demi Chau, Ashley Grimmelikhuijsen & Sanne Ghielen Curatr als tool voor organisatie-ontwikkeling Sociaal leren Massive Open Online Courses (MOOCs) zijn al enige tijd een grote trend in onderwijsland.

Nadere informatie

CRE-W. Instrument over creatief denken in organisaties. HTS Report. Jeroen de Vries ID Datum Basisrapport

CRE-W. Instrument over creatief denken in organisaties. HTS Report. Jeroen de Vries ID Datum Basisrapport CRE-W Instrument over creatief denken in organisaties HTS Report ID 5107-7038 Datum 18.07.2017 Basisrapport INLEIDING CRE-W 2/7 Inleiding De CRE-W is een vragenlijst die de mate van creatief denken van

Nadere informatie

Leren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji

Leren implementeren. Waar sta jij met Leren implementeren? Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Leren implementeren Leren in de wijk 30 januari2017 Karlijn Stals, programmaleidervakmanschapnji Ik weet alles over implementeren en kan het ook heel goed! Ik sta voor een afgebakende, overzichtelijke

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

SAMENVATTING Hoofdstuk 1

SAMENVATTING Hoofdstuk 1 SAMENVATTING Dit proefschrift gaat over een onderwerp waaraan veel mensen een groot gedeelte van hun leven besteden, namelijk het werken in teams. De omstandigheden in deze teams kunnen een grote invloed

Nadere informatie

OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN

OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN OVER LEIDERS, PROFESSIONALS EN GRENZEN ECBO, 27 November 2014 Marco Snoek INHOUD Beelden over leiderschap Flipping the system Leiderschap en professionele ruimte Theory of improvement Transfer of learning

Nadere informatie

Wijzer in de professionele ruimte

Wijzer in de professionele ruimte Wijzer in de professionele ruimte Strategieën om de professionele ruimte van docenten(-teams) te optimaliseren Rob Vink Wat is professionele ruimte? Als docent geef je vorm aan het onderwijs en daar voel

Nadere informatie

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen

Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen Bijlage 2: De indicatoren van beleidsvoerend vermogen 1 2 3 4 1. Wat is beleidsvoerend vermogen? De scholen die een succesvol beleid voeren, gebruiken hun beleidsruimte maximaal zodat de onderwijskwaliteit

Nadere informatie

Kennisdeling in lerende netwerken

Kennisdeling in lerende netwerken Kennisdeling in lerende netwerken Managementsamenvatting Dit rapport presenteert een onderzoek naar kennisdeling. Kennis neemt in de samenleving een steeds belangrijker plaats in. Individuen en/of groepen

Nadere informatie