Vijf resultaatgebieden van interne communicatie

Transcriptie

1 Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Spelers IC-functie Structuur Meten en borgen Thema s Oktober 2012 Involve Sophiaweg NH Nijmegen

2 Inhoudsopgave Visie van Involve: vijf resultaatgebieden van interne communicatie... 2 Vertrekpunt: de organisatie... 3 Spelers... 5 Structuur... 8 Communicatieprocessen... 8 Overleggen en rapportages... 9 Communicatiemiddelen... 9 Sociale netwerken en sociale media... 9 Thema s Meten & borgen Meten Borgen IC-functie Tot slot Meer informatie Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 1

3 Visie van Involve: vijf resultaatgebieden van interne communicatie Interne communicatie (IC) is een specialisme binnen het communicatievak. Involve ziet interne communicatie als het proces van richting geven aan en het organiseren van wisselwerking tussen mensen in een organisatie. Zodat verbinding, betekenisgeving en uitwisseling tussen deze (groepen) mensen ontstaat. Zodat de merkbelofte wordt waargemaakt. Zodat nieuwe ideeën kunnen ontstaan, samenwerking beter verloopt en veranderingen sneller tot stand komen. Mensen bewegen tot resultaat dus. Interne communicatie is een enorm containerbegrip geworden. Wat er precies mee wordt bedoeld verschilt per persoon, per functie en per situatie. Vanuit onze ruime praktijkervaring hebben wij invulling gegeven aan die container. In onze visie beperkt interne communicatie zich zeker niet alleen tot het oorspronkelijk domein van berichtgeving en heeft interne communicatie meer dimensies dan het stimuleren van interactie en dialoog alleen. Wij geloven dat succesvolle interne communicatie een vijftal Spelers resultaatresultaatgebieden beslaat die in samenhang en passend in de organisatiecontext de basis leggen voor een succesvolle interne communicatie. Deze vijf gebieden vormen een praktische kapstok om het brede en soms ongrijpbare domein van interne IC-functie communicatie tastbaar en werkbaar te maken. De resultaatgebieden zijn: Spelers Structuur Thema s Meten & borgen IC-functie Meten en borgen Organisatiekenmerken en -doelen Thema s Structuur Al deze resultaatgebieden zijn gericht op het realiseren van de interne communicatiedoelen, die op hun beurt weer zijn afgeleid van de organisatiedoelen. Door in balans en samenhang te werken aan en te sturen op de vijf gebieden kan interne communicatie een concreet en meetbaar resultaat opleveren voor de organisatie. Vaak zijn delen al ingevuld, maar nog niet voldoende met de andere verbonden. De beste invulling van deze resultaatgebieden is sterk organisatieafhankelijk en wordt beïnvloed door de kenmerken van een organisatie, waar een organisatie voor staat, wat er wordt gemaakt of geleverd, wat de ambitie van de organisatie (en haar mensen) is en wat de heersende cultuur is. Het vertrekpunt voor invulling van de resultaatgebieden is dan ook de organisatie zelf. In deze whitepaper delen we graag onze visie op interne communicatie. In het boek IC in 3D: interne communicatie in een breed organisatieperspectief wordt onze visie veel uitgebreider toegelicht. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 2

4 Vertrekpunt: de organisatie De vijf resultaatgebieden van interne communicatie staan niet op zichzelf. Zij kunnen alleen maar effectief worden ingevuld als ze worden geplaatst in de context van de organisatie en de vraagstukken die er spelen. De kenmerken van een organisatie zijn niet alleen relevant om een organisatie beter te kunnen doorgronden en op basis daarvan de best passende keuzes in interne communicatie te maken. Ze zijn ook relevant omdat deze kenmerken zelf actief communiceren. Waar communicatieprofessionals vooral bezig zijn met expliciete communicatie (bewuste boodschappen, middelen en momenten) is het de impliciete communicatie die vaak veel meer zegt. De manier waarop managers zich gedragen heeft een grotere impact dan wat ze zeggen. Medewerkers hebben dat feilloos door. Zegt een directie dat duurzaamheid cruciaal is en blijven ze toch in die grote vervuilende auto rijden? Dan zegt de keuze van een topman- of vrouw iets anders dan zijn of haar woorden. En zijn processen en systemen niet aangepast om klantgericht gedrag te ondersteunen, dan klopt er ook iets niet. Kortom, als communicatieprofessional is het cruciaal voor succes om de expliciete communicatie voortdurend af te zetten tegen de impliciete communicatie die overal is. Vooral daar waar niet expliciet gecommuniceerd wordt. Dit is de reden dat we kijken naar de organisatiecontext waar interne communicatie bij aan moet sluiten. Zonder die context is welke theorie dan ook van geen enkele waarde en leiden debatten over bijvoorbeeld een actiematige of juiste een interactieve communicatiestrategie tot luchtfietserij. DNA van een organisatie Iedere organisatie is uniek. Dit vloeit voort uit haar persoonlijkheid, dat wat wij het DNA van een organisatie noemen: de manier waarop en de vormen waarin een organisatie haar activiteiten organiseert en faciliteert. Elke organisatie stelt zich regelmatig de volgende vier vragen: wat willen we (de drijfveren), wat kunnen we (competenties), wat moeten we (opbrengst, propositie) en wat mogen we (autonomie, speelruimte)? De antwoorden hierop vormen samen het DNA. Deze vier vragen komen steevast op als een organisatie start, voor een grote verandering staat of zich beraadt over haar toekomst. Het DNA ontwikkelt zich wel maar blijft, net als bij de persoonlijkheid van mensen, in de kern hetzelfde. Vaak zijn deze genen van de organisatie verwoord in een missie. En vertaald naar een visie, strategie en organisatiedoelen. Involve ziet interne communicatie gericht bijdragen aan het realiseren van die organisatiedoelen. De wijze waarop IC-doelen en bijbehorende activiteiten worden ingevuld, is daarmee dus afhankelijk van de doelen die de organisatie zichzelf stelt op korte en langere termijn. De missie, de visie, strategie en organisatiedoelen geven informatie over het wezen van de organisatie, maar zeggen niets over de manier waarop de samenwerking en processen zijn georganiseerd om dit te bereiken. Werkt een organisatie planmatig en staat structuur hoog in het vaandel? Of gaat dat meer mens- en procesgestuurd? En (hoe) is deze samenwerking vastgelegd in processen, rollen en verantwoordelijkheden? En welke dominante gedragsaspecten vormen de organisatiecultuur die maakt dat de dingen gaan zoals ze gaan? Om nog maar te zwijgen over de verschillende dominante (en soms tegenstrijdige) percepties die binnen één organisatie bestaan. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 3

5 Interne communicatie houdt rekening met organisatiekenmerken Om een effectieve invulling te kunnen geven aan de vijf resultaatgebieden van interne communicatie is het belangrijk om bewust te zijn van bovenstaande aspecten, anders is het risico te groot dat interne communicatie niet meer is dan een losse flodder of een prachtige expertaanpak, zonder duurzaam resultaat of niet goed passend bij de aard of uitdaging van de organisatie. Dat geldt nog sterker bij interne communicatie rondom veranderingen, zeker wanneer deze het hart van de organisatie raken in bijvoorbeeld processen, mensen en cultuur. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 4

6 Spelers Organisaties worden gemaakt door mensen. Daarmee zijn zij ook meteen het allerbelangrijkste en meest impactvolle communicatiemiddel in een organisatie. Het gaat vooral om de (persoonlijke) interactie tussen mensen en de betekenisgeving die daar ontstaat. Alle medewerkers van een organisatie spelen een rol in deze interne communicatie. Vanuit formeel/bedrijfskundig oogpunt staat hun functie daarbij centraal. Dit geldt voor directieleden, hoofden en teamleiders maar ook voor bijvoorbeeld projectmanagers, secretaresses, de ondernemingsraad én communicatieprofessionals. Spelers zijn geen doelgroepen Doordat iedereen een rol speelt in de interne communicatie, spreken we liever niet over doelgroepen, maar over spelers. Iedereen kan immers ieders doelgroep zijn. En vanuit welke positie bezien, vanuit welk doel denkend is een doelgroep dan een doelgroep? Vanuit de directie? Vanuit de communicatieprofessional? Het woord doelgroep suggereert een zekere mate van passiviteit, terwijl spelers een bedoeling hebben en actief bewegen. De opkomst van sociale media maakt de gedachte van mensen als spelers nog duidelijker: iedereen publiceert, becommentarieert, agendeert en communiceert dus. Dat deed men altijd al, maar is nu meer zichtbaar geworden. Wat verwachten we eigenlijk van die spelers in de interne communicatie? Veelal zijn de verwachtingen over deze rollen en verantwoordelijkheden niet expliciet benoemd. Die verwachtingen zijn er echter wel, maar zijn vaak zelden gezamenlijk bepaald of duidelijk voor iedereen. De verwachtingen kunnen daarom behoorlijk verschillen binnen één organisatie. Afhankelijk van functie-invulling en oriëntaties van individuen kunnen spelers uiteenlopende verwachtingen van hun interne communicatierol hebben. Om te zorgen dat deze mensen hun rol in interne communicatie zo goed mogelijk kunnen spelen, is het noodzakelijk dat deze spelers zich bewust zijn van hun rol en weten wat er van ze wordt verwacht. Ook zullen ze in staat moeten zijn deze rol te vervullen. Daarbij hebben ze mogelijk behoefte aan ondersteuning, bijvoorbeeld gericht op (consistentie in) stijl en boodschap, besef van de impact van hun interne communicatie, wijze van geven en ontvangen van feedback, et cetera. Daarnaast zijn de mensen in een organisatie actieve spelers in de interne communicatie, omdat ze eigen overwegingen, belangen, oriëntaties en ambities hebben die ze ook (bij voortduring) zullen (willen) delen. Dus ook in informele zin zijn al die mensen spelers en hebben ze behoeften en wensen ten aanzien van interne uitwisseling. Ondersteuning spelers in interne communicatie Als medewerkers de belangrijkste interne communicatiemiddelen zijn, hoe kan de interne communicatieprofessional (die zelf natuurlijk ook een specifieke rol heeft) hierbij dan ondersteunen? Een aanleiding kan natuurlijk een spontane vraag zijn van een manager of medewerker. In ieder geval kan de IC professional de verschillende spelers in interne communicatie in de vervulling van hun rol ondersteunen met advies, tools, coaching en workshops. Hierna belichten we drie invalshoeken die een adviseur van (individuele) spelers nadrukkelijk kan inzetten en waarmee hij/zij toegevoegde waarde heeft. Gericht advies en coaching Dit heeft vaak betrekking op een concrete situatie. Wat is de beste manier om een bepaald onderwerp te adresseren, bespreken of om mensen mee te krijgen? Dat kan heel diepgaand zijn in de vorm van een advies voor de aanpak van een verandering of meer concreet door Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 5

7 bijvoorbeeld aan te geven hoe een speler een bepaald overleg of instrument beter kan inzetten. Bij beide soorten adviezen kan voor de realisering ervan zowel operationele hulp of coaching worden geboden. Impliciete en expliciete communicatie De IC-professional kan in coaching en advies echt iets toevoegen door naast expliciete communicatie, juist ook de impliciete communicatie aan de orde te stellen. Het gaat hierbij dan om hoe spelers handelen en zich gedragen. Ook waarop gestuurd wordt en welke processen en systemen beschikbaar zijn. En om hoe juist dát (organisatie)gedrag communiceert en hoe bij discrepanties tussen de expliciete en impliciete communicatie het laatste vaak veel meer effect heeft. Een voorbeeld: een managementteam stuurt al maanden sterk op kostenbesparing, maar gaat zelf voor twee heidagen in een luxe hotel zitten. Voor medewerkers zegt de organisatie daarmee iets anders dan waar expliciet over wordt gecommuniceerd. Advies en coaching over impliciete communicatie komt veel minder voor dan over expliciete communicatie. Bewustwording over groepen met andere ambities en oriëntaties IC-professionals worden wel eens verbindingsmanagers genoemd. Zij adviseren één speler of een groep over een bepaalde communicatieactie. Omdat die speler vanuit zijn eigen opvatting redeneert en mogelijk die van de groep waartoe hij behoort, is er niet altijd het zicht op hoe andere groepen naar diezelfde werkelijkheid kijken. Als IC-professional, met kennis van en ervaring met verschillende groepen spelers, kunt u dan aangeven hoe andere groepen kunnen kijken naar dezelfde feiten en hoe andere groepen anders georiënteerd kunnen zijn. Dat helpt om verbinding tot stand te brengen. Deze vorm van advies en coaching is vaak wel onderdeel van een regulier advies, maar kan door het bewust te benoemen veel krachtiger zijn. Tools en trainingen Naast het zelf ondersteuning bieden in advies, realisatie en coaching, is het aanbieden van praktische en concrete handvatten als checklists, fysieke hulpmiddelen voor spelers in de interne communicatie zinvol. Omdat het aansluit bij bijvoorbeeld behoeften van managers. Omdat het u simpelweg de mogelijkheid geeft om grotere groepen managers en medewerkers te ondersteunen. Omdat de tijd vaak tekort schiet om alle spelers individueel te adviseren en te coachen. En omdat het de (interne) communicatiefunctie positioneert op dit domein en daarmee het wellicht beperkte beeld over de IC-functie verbreedt. Als u tools gaat ontwikkelen voor (bepaalde) spelers in de interne communicatie dan zijn de volgende uitgangspunten van belang: De tool: helpt mensen in hun interne communicatierol en -verantwoordelijkheid ( enabling ). helpt zowel in het aanbrengen van structuur als in het ontwikkelen van vaardigheden. is gericht op één of meer aspecten van interne communicatie en op één of meer rollen. is op maat gemaakt voor de specifieke situatie in de organisatie en met een langdurig effect. sluit maximaal aan bij bestaande programma s, bijvoorbeeld op het gebied van leiderschapontwikkeling, communicatieve vaardigheden, et cetera. maakt maximaal gebruik van de inzichten en ervaringen van spelers zelf. De aanpak: één middel of één training alleen maakt mensen niet beter in hun rol. Idealiter gaat het om een set van interventies. de set aan interventies moet werken aan de mens in zijn context. Dus als u een manager helpt, vergeet dan niet dat hij na een interventie in de praktijk terugkeert in zijn Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 6

8 (onveranderde) team. De interventies gaan uit van training on the job en niet van kunstmatige settings, zodat direct wordt aangesloten bij de praktijk van de spelers. Hieronder vindt u voorbeelden van tools die voor verschillende rollen, op maat gemaakt voor de specifieke situatie in de organisatie, ontwikkeld kunnen worden. Deze tools zijn eerder door Involve ontwikkeld. Via het menu Kennis Delen op kunt u verschillende tools downloaden: Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 7

9 Structuur Een communicatiestructuur van een organisatie bestaat uit de verschillende vaste wijzen waarop informatie-uitwisseling en betekenisgeving tussen mensen of groepen mensen in een organisatie plaatsvindt. Gericht op het kunnen uitvoeren van het dagelijkse werk, op het afleveren van producten en diensten volgens planning en op het (ver)binden en motiveren van medewerkers in een organisatie. Een communicatiestructuur bestaat in ieder geval uit communicatieprocessen, communicatiemiddelen (naast ondersteunende middelen ook overleggen en rapportages) en communicatienetwerken. Cruciaal is dat deze structuur erop gericht moet zijn om spelers te ondersteunen in hun interne communicatieverantwoordelijkheid, zodat zij geholpen worden in zowel hun formele verantwoordelijkheid in interne communicatie als in hun informele communicatiebehoeften. Iedere organisatie heeft een communicatiestructuur. Vaak zien we dat deze (en dan met name de ondersteunende middelen) er gewoon is en meestal niet is meegegroeid met de organisatie. De structuur en vooral de ondersteunende middelen worden daarnaast voor het grootste deel beheerst door stafonderwerpen en lijken volledig onthecht van de spelers. Diverse audits in onze eigen praktijk laten steeds weer hetzelfde beeld zien. Bij de vraag aan een gemiddelde manager in welke mate de reguliere middelen hem helpen in zijn interne communicatieverantwoordelijkheid krijgen wij meer dan eens een vragende blik terug. Het lijkt alsof het niet in hen is opgekomen dat die middelen er zijn om hen te ondersteunen. Terwijl deze vaak een van de weinig domeinen zijn waar IC-professionals veel directe invloed en sturing op uitoefenen. Communicatieprocessen In de communicatieprocessen helpt u de organisatie bij het vormgeven van informatiestromen die voor de organisatie relevant zijn. Het gaat daarbij om het ontwikkelen, samenbrengen en delen van informatie in de breedste zin van het woord. Nu zijn er verschillende soorten inhoud ofwel informatie in een organisatie. En voor u het weet is alles weer communicatie. We geven hier dan ook een overzicht van mogelijke informatie/communicatiestromen in een organisatie. Taak/werk/operationele informatie-uitwisseling Deze stroom vindt voornamelijk in het primaire proces plaats en is vaak onderdeel van deze processen en vooral ook van de ondersteunende systemen. De IC-professional speelt in deze stroom niet altijd een prominente rol. Achtergrond/beleidsinformatie-uitwisseling Deze stroom gaat vooral om nazoek/naslaginformatie die breed toegankelijk beschikbaar moet zijn. Hier heeft de IC-professional vaak een actieve rol en spelen intranetten of portals regelmatig een rol. Overigens naast compacte wegwijzers om de weg weer te vinden in de veelheid van informatie. Kennismanagement is hier een relevante partner, net als ICT. Strategie/verandering informatie-uitwisseling De derde stroom is de stroom waar we als IC-professionals het meest mee te maken hebben en betreft communicatie over de richting van de organisatie en over veranderingen die het werk beïnvloeden. Persoonlijke/sociale informatie-uitwisseling Deze laatste stroom gaat over persoonlijke uitwisseling en hoort bij de sociale betekenis die organisaties voor mensen hebben. Mogelijk is deze uitwisseling onderdeel van de eerste drie Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 8

10 stromen, maar het is relevant om erbij stil te staan dat mensen in een organisatie ook behoefte hebben aan persoonlijke uitwisseling en aan het realiseren van hun persoonlijke ambities. Overleggen en rapportages Overleggen en rapportages ondersteunen de formele organisatiestructuur, de belangrijkste samenwerkingsprocessen en komen tegemoet aan individuele behoeften. Hier is veel persoonlijk contact en interactie mogelijk. In een organisatie bestaat vaak een formele overlegstructuur die moet zorgen voor coördinatie en afstemming tussen de verschillende hiërarchische niveaus. Meestal zijn deze ingericht volgens de organisatiestructuur (hiërarchie) of gekoppeld aan samenwerkingsprocessen (bijv. ketenoverleggen). Deze overleggen zijn ook een middel om de formele informatiestromen te organiseren. Bovendien levert de overlegstructuur een deel van de inhoud (besluiten, informatie, etc.) voor verdere communicatie. Het hele rapportageproces van een organisatie is in feite een communicatieproces. Vaak met een focus op cijfers en statistieken. Wat in veel gevallen ontbreekt is een kwalitatieve dimensie: wat speelt er in de organisatie, wat zijn de zorgen, waar zitten de goede ideeën, waar moet de aandacht naartoe. Hier kunt u makkelijk een kwalitatief onderdeel aan toevoegen: het is heel reflectief voor iedere medewerker/manager om kort op een rij te zetten wat de hoogte- en dieptepunten en prestaties zijn, of feedback vanuit de organisatie weer te geven. Een belangrijk missend element in veel rapportagecycli is de terugkoppeling van de verzamelde voortgangsinformatie naar de mensen die hebben gerapporteerd, maar ook naar de hele organisatie. Weer zo n fijne bron van rijke informatie. Communicatiemiddelen De ondersteunende middelen, het oorspronkelijke domein van de IC-professional, zijn dus weer ondersteunend aan de spelers in de organisatie. Vaak zijn ze los komen te staan van wat spelers nodig hebben. En naast de informatieve en zelfs licht interactieve middelen die er waren, komen er nu de krachtige sociale media bij. Middelen zijn belangrijk, maar zijn niet het startpunt. Om maar eens tegen McLuhan in te gaan: The medium is NOT the message. Als u een communicatiestructuur inricht is ons pleidooi: kijk naar uw organisatie en haar kenmerken en ambities. Richt u op de spelers in interne communicatie en hun rollen en wensen. Denk eerst in communicatieprocessen, ontwerp of sluit aan bij overleggen en rapportages en kijk dan wat er aan ondersteunende middelen nodig is om die spelers te ondersteunen, passend bij de kenmerken van uw organisatie. Ga op zoek naar de best passende mix van middelen die zowel de informatieve kant (voortgang en richting) als de interactieve kant (uitwisseling, feedback en ideevorming) ondersteunt. Tot een tiental jaren geleden hadden we alleen de informatieve kant, maar inmiddels heeft de techniek ons in de vorm van allerlei sociale media enorm geholpen. En hebben we alles in handen om klassieke en sociale media elkaar te laten versterken. Sociale netwerken en sociale media Naast formele netwerken kent een organisatie ook sociale netwerken. De persoonlijke interesse van spelers en de klik /persoonlijke relatie tussen mensen in een netwerk is van belang voor het slagen van zo n netwerk. Ook blijkt opvallend genoeg de formele aandacht en erkenning vanuit het management voor een netwerk een belangrijke rol te spelen. De rol van de ICprofessional verandert sterk door deze ontwikkeling: van het transporteren van boodschappen naar het aanbieden van infrastructuur. De spelers transporteren zelf namelijk veel meer. Sociale media bieden mooie kansen op dit vlak, zodat spelers zelf verbindingen kunnen leggen en van Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 9

11 daaruit kunnen bijdragen aan de realisatie van zowel individuele als organisatiedoelen. Sociale media zullen steeds meer deel uitmaken van de communicatiestructuur die u voor uw organisatie inricht. Echter, we willen beslist waken voor de neiging van veel organisaties om de tools te omarmen zonder vragen te stellen als wat zijn de kenmerken en ambities van de organisatie en wat hebben spelers nodig in hun (rol in) interne communicatie? Passen sociale media binnen uw organisatie? Dan speelt u als IC-professional een rol in het aanbieden van deze tools en zorgen dat mensen ermee om kunnen gaan. Ook beweegt de rol van ICprofessional meer naar monitoring (volgen van netwerken), signalering (agenderen en structureren van een netwerk) en bijsturing (bijv. met richtlijnen voor gebruik). Voor meer inzicht in sociale netwerken en sociale media verwijzen wij u graag naar onze Kennis Delen bibliotheek op Daar kunt u gratis een whitepaper over sociale netwerken en sociale media downloaden, evenals een stappenplan voor het ontwikkelen van een sociale IC strategie. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 10

12 Thema s In strategische, business- en jaarplannen van organisaties staan de belangrijkste thema s van een organisatie voor de komende periode beschreven. Voor een groot deel vinden deze thema s hun weg in de organisatie via de spelers en de communicatiestructuur. Organisatiethema s verbinden Bij belangrijke en ingrijpende onderwerpen is extra communicatieaandacht noodzakelijk. Het gaat dan om: actuele thema s als de strategie en het beleid van de organisatie; veranderprogramma s op het gebied van structuur, cultuur, processen en systemen, projecten; internal branding, ofwel interne merkcommunicatie. Voor de behapbaarheid en een duidelijke richting is het cruciaal deze thema s met elkaar in verband te brengen en ze te doseren. Zo kunnen medewerkers hun eigen thema s agenderen of verbinden met de actuele organisatiethema s. En kunnen ze de ontwikkeling of verandering beter plaatsen, zijn ze in staat deze te volgen en hun werk of gedrag daarop aan te passen. Duiding is hier het sleutelwoord. De informatie-uitwisseling over actuele thema s sluit bij voorkeur maximaal aan bij de bestaande communicatiestructuur en geformuleerde rollen en verantwoordelijkheden. Het voorkomt dat er steeds nieuwe middelen en bijzondere uitingen het licht zien. Strategiecommunicatie De strategie van een organisatie geeft richting aan het gedrag van de medewerkers, van hoog tot laag. Dat werkt alleen als iedereen weet wat de strategie is en wat dat voor hen betekent in het dagelijkse werk. Communicatie over de organisatie is dus, ongeacht de dynamiek van de organisatie, een permanente activiteit. Helderheid over de richting en strategie is tegelijkertijd één van de belangrijkste drivers van engagement. Corporate story Vaak is er geen sprake van expliciet strategieproces, maar bestaat de strategie uit verschillende, naast elkaar lopende projecten. Voor de medewerkers is niet altijd duidelijk waarom deze nodig zijn en waar ze bij passen. Een helder verhaal (corporate story) en een heldere strategieboodschap zijn nodig om die projecten en de daarmee samenhangende veranderingen te duiden. Een aansprekend verhaal met een kernachtige boodschap die medewerkers begrijpen en inspireren. Het ontwikkelen en schrijven van dat verhaal leiden in de praktijk vaak geestig genoeg ook tot een herijking of aanscherping van de strategie. Een corporate story duidt waar de organisatie vandaan komt, wat er aan de hand is in de markt/omgeving, wat de missie van de organisatie is, hoe de organisatie die missie in de komende periode gaat bereiken, welke acties en projecten er daarom lopen en hoe individuele medewerkers aan het realiseren van de strategie kunnen bijdragen. Zo n strategieverhaal bestaat soms al, vaker nog is het proces om tot een verhaal te komen al een belangrijke interventie voor (top)managers om op één lijn te komen en beleidsmakers om hun beleid te herijken. Zo n verhaal kan worden opgebouwd in krachtige woorden én beelden. Om zo mensen mee te nemen in de overwegingen. En ze te inspireren een actieve rol te spelen in de verdere invulling, vertaling of realisatie van de strategie. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 11

13 Expliciete en impliciete communicatie over strategie De communicatie over die heldere en inspirerende strategie vindt zowel expliciet als impliciet plaats. Expliciet in roadshows, interviews, presentaties en andere bewuste en elkaar versterkende acties. In deze expliciete communicatie liggen kansen om aan te geven hoe een bepaald project/onderwerp past binnen of bijdraagt aan het realiseren van de strategie. Zodat mensen de actie kunnen plaatsen en deze betekenis krijgt. Dat vraagt een stevige regie op en afstemming van de interne boodschappen. Impliciet wordt vaak nog veel impactvoller gecommuniceerd over de strategie of een bepaald thema. In het dagelijks gedrag van leiders, maar zeker ook in stuurvariabelen (of KPI s) en de vertaling daarvan in targets en beoordelingen, maar bijvoorbeeld ook in de beschikbare resources als processen, systemen, capaciteit en geld. Wordt in de expliciete communicatie klantgerichtheid steeds benadrukt, maar ervaren medewerkers in een callcenter dat het gaat om de hoeveelheid afgehandelde telefoontjes? En staan de systemen niet toe dat medewerkers klanten terugbellen? Dan voelt dat tegenstrijdig en ontkracht het de expliciete communicatie enorm. Internal branding Interne merkcommunicatie, ook wel internal branding genoemd, verschuift van een trend naar een vast onderdeel van de communicatieaanpak. Het merendeel van het imago van een organisatie wordt immers bepaald door de ervaringen die klanten hebben met de producten en de medewerkers van een organisatie. Een klein deel wordt beïnvloed door geregisseerde communicatie-uitingen (van wagenpark tot communicatiecampagnes). Dat geldt in nog sterkere mate voor dienstverleners en overheid. Daarom zal bij internal branding de aandacht vooral uit moeten gaan naar het merkwaardige gedrag van medewerkers en hoe u dat kunt stimuleren, beïnvloeden, richten en borgen. Zo draagt het gedrag van medewerkers volgens het merk en haar merkwaarden bij aan het realiseren van de organisatiedoelen en aan een hogere klanttevredenheid. Zo worden medewerkers uw medemerkers! Dat geldt trouwens niet alleen voor de markt voor producten en diensten, maar ook voor de arbeidsmarkt. Een integrale benadering van werven en binden van mensen is dan ook cruciaal. Zo sluiten merkwaarden en kernwaarden nauw bij elkaar aan en versterken ze elkaar. Verandercommunicatie Omdat organisaties permanent in ontwikkeling zijn, is verandering eigenlijk een constante factor. Het gaat vaak om veranderingen van structuur, processen en systemen. Een feitelijke verandering gaat altijd gepaard met een gedragsverandering (en andersom). Interne communicatie is een cruciale factor in succesvol verandermanagement. Belangrijke elementen in verandercommunicatie zijn de rol van spelers in de interne communicatie en de onderliggende communicatiestructuur die hen daarbij helpt. Maar vaak is er meer nodig, vooral bij veranderingen met een grote impact. Daarom bekijkt Involve verandercommunicatie in een breder perspectief. Ieder veranderproject leidt uiteindelijk tot een andere manier van (samen)werken en dus tot gedragsverandering. Volgens ons is gedragsverandering alleen mogelijk als er gelijktijdig wordt gewerkt aan onderstaande drie factoren: Motivatie: de mate waarin iemand belangstelling heeft voor bepaald gedrag/ wil of moet veranderen Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 12

14 Capaciteit: de mate waarin iemand over de eigenschappen, capaciteiten en hulpmiddelen beschikt bepaald gedrag te kunnen vertonen Gelegenheid: de mate waarin de fysieke omgeving ondersteunend of juist belemmerend werkt op het gewenste gedrag Bij het ontwerpen van een aanpak voor gedragsverandering is een check op het gelijktijdig werken aan deze drie factoren een mooie kapstok om tot gewenst gedrag te komen. Daarvoor is inzicht nodig in de huidige motivatie, capaciteit en gelegenheid en een aanpak met maatregelen en interventies op deze drie factoren. Het stappenplan voor communicatie bij veranderingen bouwt op deze gedachte verder en is gratis te downloaden via Projectcommunicatie Als een thema of verandering projectmatig wordt aangepakt, ontstaat een andere en heel eigen dynamiek. Projectmanagers hebben vaak een functioneel resultaatgerichte aanpak (met mijlpalen, deliverables) en werken met vaste methodieken zoals Prince II. Toch hebben deze projecten vaak een grote impact op medewerkers. Interne communicatie is daarom meer dan een paragraaf in een projectplan; het zal geïntegreerd moeten zijn in iedere stap van het project. Te beginnen bij de scope van het project en de samenstelling en werkwijze van het projectteam. Involve heeft hiervoor tools voor projectcommunicatie ontwikkeld die naadloos aansluiten bij en kunnen worden opgenomen in de meest voorkomende projectmanagementmethodieken. Zie voor een praktisch stappenplan voor communicatie bij projecten. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 13

15 Meten & borgen Hoe brengt u nu precies de huidige interne communicatie op de drie interne communicatie resultaatgebieden spelers, structuur en thema s in kaart en hoe meet u de effecten van de communicatie inspanningen? Hoe bewijst u het rendement van interne communicatie? En hoe zorgt u ervoor dat intern communicatiebewustzijn integraal onderdeel wordt van het handelen in een organisatie? Het interne communicatie resultaatgebied dat antwoorden op die vragen heeft is meten en borgen. De toegevoegde waarde van interne communicatie aantonen is een kwestie van meten. En om te zorgen dat verbeteringen op de genoemde gebieden structureel zijn en geïnternaliseerd, hebt u borging nodig. Meten Om te weten of de interne communicatie inspanningen in een organisatie iets opleveren, is het noodzakelijk om vast te stellen hoe de interne communicatie ervoor staat en wat de effecten daarvan zijn geweest. Door van één of enkele middelen het effect te meten (voor intranet zijn vaak al standaard meetgegevens/statistieken beschikbaar). Of door het totale rendement van de interne communicatie(functie) te meten en aan te tonen. Bijvoorbeeld als onderdeel van een bestaand of lopend medewerkertevredenheidsonderzoek. Óf u meet, maar vooral hóe u meet, hóe u de vraag stelt en hóe het antwoord gegeven kan worden, is cruciaal om alleen al een (bewustwordings)effect van de meting te bereiken. Overigens geeft kwalitatief onderzoek meer mogelijkheden om de onderliggende betekenissen te achterhalen. Naast dit meten van de effecten wordt steeds meer gevraagd om het bouwen van een business case voor de bijdrage die interne communicatie levert aan de organisatie. Daarvoor is het van belang om te zoeken naar (harde en zachte) bewijsvoering voor de effectiviteit van interne communicatie activiteiten en interventies. met engagement en motivatie van medewerkers vaak als een belangrijke aan interne communicatie toebedeelde bijdrage. Borgen Met een eenmalige doordachte communicatieaanpak en meting bent u er natuurlijk nog niet. Het is van belang dat communicatie een structureel en integraal onderdeel wordt van (project)management en samenwerking. Daarvoor is borging nodig. Dat kan op verschillende manieren: bijvoorbeeld door de communicatierollen en verantwoordelijkheden expliciet op te nemen in het beoordelingssysteem of door interne communicatie op te nemen in de financiële en HR-cyclus en zelfs in de primaire processen. Bijvoorbeeld door interne communicatie te integreren in de gehanteerde projectmanagementmethodiek. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 14

16 IC-functie In onze visie staan dus de spelers in interne communicatie centraal, zodat zij (beter) in staat zijn hun communicatieve taken en verantwoordelijkheden in te vullen. Nu is de vraag welke activiteiten een organisatie op de verschillende resultaatgebieden moet verrichten om interne communicatie zo goed mogelijk te laten bijdragen aan het functioneren van de organisatie en het realiseren van de strategische ambities. Om vervolgens te kijken waar die activiteiten het best kunnen worden uitgevoerd en hoe deze het best kunnen worden georganiseerd. Het is namelijk ook cruciaal om te bepalen wat voor opstelling er nodig is voor het ontwikkelen en realiseren van de beschreven activiteiten. Het zijn de basisvoorwaarden, zodat de gekozen ICactiviteiten daadwerkelijk en voortdurend bijdragen aan de uitdagingen van de organisatie op dat moment. De plaatsing en inrichting is al een borgende activiteit op zichzelf. En de IC-functie is door het te beleggen bij een of meer personen zelf natuurlijk ook een bijzondere speler in de interne communicatie geworden. Ondersteuning bij organisatie interne communicatie Voor de inrichting/organisatie van de interne communicatie in een organisatie zijn functieprofielen nodig en een visie op rolinvulling, een helder portfolio, beleidsrichtlijnen, manieren van samenwerking en verdere professionalisering. Dit laatste is een belangrijk aandachtspunt om de positie van communicatie te verstevigen en de lijnverantwoordelijken meer profijt te laten hebben van hun communicatiefunctie. Daarbij is het belangrijk om rekening te houden met de bestaande communicatiestructuur, de verdeling van de verantwoordelijkheden en besturing van de organisatie. Belangrijk is dat er tussen de verschillende niveaus in een organisatie (holding, groep, afdelingen) een heldere verantwoordelijkheid/taakverdeling is. Ook is het van belang dat er duidelijkheid is over wie de regie voert over de interne communicatie. Die regie kan variëren van eenvoudige afstemming van alle interne communicatie uitingen via bewaking van de kwaliteit tot zeggenschap hebben over alle uitingen. Wat het beste werkt, hangt af van de identiteit en cultuur van een organisatie. Inrichten communicatienetwerk Bij de inrichting van de communicatiefunctie is het cruciaal om een communicatienetwerk in te richten. Een communicatienetwerk zorgt ervoor dat de IC functie nieuws, achtergronden en feedback vanuit de gehele organisatie haalt. Maar het kan er ook voor zorgen dat organisatiebrede projecten en veranderingen worden ontwikkeld en gerealiseerd in aansluiting op de specifieke context in een afdeling of organisatiebreed. Dat gaat dus een stuk verder dan de bekende redactieraad of het webcontentnetwerk. In grote organisaties bestaat dit netwerk vaak uit communicatiemensen in de verschillende organisatieonderdelen. Ook die communicatiemensen zouden weer een netwerk kunnen opbouwen van mensen die niet-specifieke communicatiefuncties hebben, maar wel de kennis en kunde bezitten en begrip van de organisatie. Hiermee kunnen zij een actievere en ondersteunende rol kunnen vervullen in de interne communicatie. Het netwerk zorgt er namelijk voor dat de IC-functie als het ware ogen en oren heeft in alle hoeken en gaten van de organisatie. Het netwerk werkt als een vooruitgeschoven post van het IC-team zelf dat fysiek niet op elke plek binnen een organisatie kan zijn. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 15

17 Tot slot Wat ons betreft is de kern van onze visie op interne communicatie: organisatie als basis en spelers centraal. Organisatie als basis We hopen u met deze whitepaper geïnspireerd te hebben om het organisatieperspectief vooraan te zetten en op die manier organisatie en interne communicatie met elkaar te verbinden. Zodat interne communicatie gericht is op het bijdragen aan de ambities van de organisatie, passend bij de organisatiekenmerken. Maar ook dat de organisatiekenmerken overeenkomen met wat er intern gecommuniceerd wordt. Dat de impliciete en expliciete communicatie consistent zijn. Spelers centraal Organisaties draaien om mensen; mensen die bij willen dragen aan de ambities van de organisatie, maar die ook willen werken aan hun eigen ontwikkeling en ambities. En die stuk voor stuk ook wat te melden en toe te voegen hebben. Als u de volle potentie van mensen en organisaties tot hun recht wil laten komen is focus op spelers dus cruciaal. Zeker in een tijd waarin de technologie die spelers steeds nieuwe tools aanreikt om zelf te kunnen acteren en communiceren. Dat maakt het eigenlijk alleen maar gemakkelijker voor de IC professional. Maar dan moet de knop wel om en worden de communicatiemiddelen weer gewoon hulpmiddelen. En dan wordt de IC functie weer echt ondersteunend aan de doelen van de organisatie. Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 16

18 Meer informatie Deze visie op interne communicatie is ontwikkeld door en eigendom van Involve. Involve is als enige bureau in Nederland volledig gespecialiseerd in interne communicatie. Mensen bewegen tot resultaat. Dat is waar we voor staan en dagelijks met onze specialisten aan werken. We helpen organisaties onder meer bij het ontwikkelen van een visie op interne communicatie, het toepassen van onze visie op de praktijk en we auditeren de interne communicatie op basis van de resultaatgebieden. Natuurlijk bieden we ook ondersteuning per resultaatgebied. Altijd op maat en met de organisatie en haar spelers als uitgangspunt. Voor meer informatie kunt u contact opnemen met: Involve Sophiaweg NH Nijmegen T: , F: E: info@involve.eu W: Vijf resultaatgebieden van interne communicatie Involve 17