BoardRoom Meeting NBA-VRC

Transcriptie

1 BoardRoom Meeting NBA-VRC Topprofessionalisme in Finance in een niet-financieel aangestuurd bedrijf Amsterdam, 13 november 2012 Huub van Rozendaal 56 jaar Getrouwd, 2 dochters 1) Registeraccountant (Nivra) 11 jaar Ernst & Young, KPMG 5 jaar metaalindustrie 21 jaar financieel directeur van Sligro Food Group Finance (55), ICT (75) en Supply Chain (30) Zoon van een klompenmaker Passie voor financieel topprofessionalisme 1) Waarvan één bijna RA Bron: Huub van Rozendaal 1

2 Huub van Rozendaal Beurs Directeur Procent Donderdag Supermarkten Bedrijf Winkels Veghel Wordt Omzet Jaar Koen Financieel Strijbosch Dat Officer Het Met Nieuws voor Een Niet Aan Executive Sligro Slippens Topman Januari Bron: Sligro Food Group 2

3 De Food markt 2011 Bron: FSIN Organisatieschema Sligro Food Group 3

4 Sligro Food Group omzetverdeling Marktaandeel formules Food retail 2011 In % Marktaandeel Marktpartijen 1) Albert Heijn 33,8 33,6 32,8 C ,1 11,5 11,7 Plus 2) 6,0 6,0 6,0 Super de Boer 3) 2,4 5,5 6,5 Jumbo 7,4 5,5 4,9 Hard discount 4) 18,0 17,7 17,9 Sligro Food Group 2) 2,8 2,7 2,6 Overigen 5) 17,5 17,5 17,6 Totaal 100,0 100,0 100,0 1) Bron: Omzetopgaven bedrijven en marktdefinitie Nielsen en IRI. Cijfers voorgaande jaren enigszins aangepast. 2) Lid van inkoopvereniging Superunie. Alle leden tezamen hebben een marktaandeel van bijna 30%. Sanders vanaf Q in Sligro Food Group-cijfers, 3) December 2009 overgenomen door Jumbo. 4) Inclusief hard discountdeel Detailresult. 5) Nagenoeg geheel overige leden Superunie 4

5 Marktaandeel Foodservice 2011 In % Marktaandeel Marktpartijen 1) P Sligro Food Group 3) 19,6 18,9 18,2 17,4 Lekkerland 13,3 14,6 14,5 14,8 Diverse brouwerijen 13,7 13,7 14,1 14,6 Deli XL 10,7 10,4 10,9 10,9 Metro 9,4 9,1 8,9 8,8 De Kweker/ Vroegop 3,9 3,8 3,8 3,7 Kruidenier 4,1 3,9 4,0 4,4 Hanos/ISPC 2) 6,3 6,3 6,2 6,4 Overigen 19,0 19,3 19,5 19,0 Totaal 100,0 100,0 100,0 100,0 1) Bronnen: Foodservice Monitor Jaarrapport 2011, Foodservice Beleidsmonitor, Omzetopgave bedrijven 2) Cijfers voorgaande jaren (substantieel) herzien 3) Gebaseerd op 3% omzetgroei Winst- en verliesrekening Toe x mln x mln name% % % Omzet ,9 100,0 100,0 Bruto winst ,2 23,2 23,1 Overige bedrijfsopbrengsten 4 5 (18,4) 0,2 0,2 Kosten (407) (388) 4,8 (16,8) (16,9) Ebitda ,2 6,6 6,4 Afschrijving (44) (47) (5,7) (1,8) (2,0) Amortisatie (10) (8) 26,0 (0,5) (0,4) Ebit (bedrijfsresultaat) ,4 4,3 4,0 Rente e.d. (2) 1 - (0,0) 0,0 Winst voor belasting ,6 4,3 4,0 Belasting (25) (22) 16,6 (1,1) (0,9) Netto winst ,4 3,2 3,1 5

6 Kasstroomoverzicht ( mln) Uit bedrijfsoperaties Rente e.d. (1) 0 Vennootschapsbelasting (17) (21) Uit operationele activiteiten Acquisities/verkopen 0 (41) Netto investeringen (48) (41) Uit investeringsactiviteiten (48) (82) Schuldmutatie (53) 65 Dividend / inkoop eigen aandelen (34) (48) Uit financieringsactiviteiten (87) 17 Mutatie geldmiddelen en kortlopende schulden (11) 42 Stand begin boekjaar Stand ultimo boekjaar Balans (vóór winstbestemming) x mln 31/12 01/01 31/12 01/ Vaste activa Eigen vermogen Immaterieel Materieel Voorzieningen Vastgoedbeleggingen Financieel Schulden lang Vlottende activa Schulden kort Voorraden Aflossings - Vorderingen ed verplichting 0 53 Voor verkoop Crediteuren aangehouden activa 8 12 Overige Liquide middelen

7 10 jaar SFG Kerncijfers (in mln) 90,0 75,0 60,0 45,0 30,0 15,0 Acquisities (in mln) 180,0 150,0 120,0 90,0 60,0 30, Acquisities Nettowinst Vrije Kasstroom Afschrijving & Amortisatie Investeringen (kas) 1) - 1) Exclusief éénmalig non-cash transactieresultaat ad 9,4 mln Dividend Vrije kasstroom op structureel hoger niveau Schuld aanzienlijk afgebouwd Tot en met 2008 deels stockdividend Over jubileumdividend in cash Over 2010 payout naar 50% en dividend in cash Over 2011 introductie variabel dividend Sterke solvabiliteit en liquiditeit Investeringen en acquisities normaliter intern financierbaar Inkoop aandelen geen alternatief ivm liquiditeit aandeel Structureel (verdere) verhoging pay-out beperkt flexibiliteit Conclusie: variabel (extra) cash dividend Totaal dividend + 50% tov

8 Visie Managementinformatie SFG (1) Is/wordt bepaald door: Organisatiestructuur Zeer centraal geleid (Nederlands) filiaalbedrijf Relatief weinig gedecentraliseerde verantwoordelijkheden Relatief eenvoudig organisatieschema ICT-structuur Alles op één ICT-systeem is het devies (en dat is momenteel ook zo) Visie Managementinformatie SFG (2) Organisatiecultuur Aansturing o.b.v. inhoudelijk ( hands on ) management en sterke bemoeienis van de top KPI s belangrijkste gedragsbeïnvloedingsinstrument In control Sluitende geld-goederenbeweging Betrouwbare en adequate managementinformatie Heldere procedures, functiescheiding, cijferanalyses en benchmarking Wettelijke bepalingen IFRS compliant 8

9 (Financiële) systemen in gebruik 1) ERP in eigen beheer Financieel pakket (FIS van Unit4) HR/salarispakket (EMIS van Unit4) E-HRM pakket in uitrol (Emplaza van Unit4) Datawarehouse (BI-tool: webfocus) (bijna) concernomvattend inclusief FIS 1) Voor zover vandaag relevant Enige Finance (verwerkings)kengetallen Aantal personeelsleden: Verloning via EMIS Aantal inkomende goederenfacturen: 1,5 mln per jaar Matching via eigen ERP en 95% totaal direct goed gekeurd; boeking in FIS via interface Waarvan EDI: 95% Aantal inkomende kostenfacturen: per jaar Via scanning of / Online approval Aantal verkoopfacturen: 7 mln per jaar Gemaakt door eigen ERP systeem Facturen op rekening (50% van omzet; 1,6 mln stuks): boeking in FIS via interface 9

10 Enige overige kengetallen artikelen 50 mln kassabonnen 200 vestigingen btb klanten 4 mln consumenten Managementinformatie Commercie P&O Inkoop Finance Logistiek etc. Eén datawarehouse (concern) managementinformatie 10

11 Een paar lessen voor een efficiënte en effectieve financiële afdeling (1) Denk heel goed na over welke financiële managementinformatie je wilt hebben en stem dat heel goed af Richt je administratie/financieel pakket daar zo volledig mogelijk intracomptabel op in Focus op de primaire bedrijfsprocessen (bij ons bijv. goederenstromen, uren en transport) Zorg dat andere managementinformatie daarop aansluit 1) Zorg dat je externe (beursfonds) informatie naadloos aansluit op je interne informatie Hate excel 1) Dat is niet altijd identiek Een paar lessen voor een efficiënte en effectieve financiële afdeling (2) Maak de juiste keuze voor èn een efficiënt boekingsproces en effectieve managementinformatie Centraliseer je administratie als je uit een groep bedrijven bestaat. Shared service centra in het buitenland 1) zijn echt uit de tijd Je hebt geen vennootschappen nodig om segmentatiegegevens te hebben! Last but not least Automatiseer het (massale) verwerkingsproces zo veel mogelijk, reduceer het totaal aan FTE s en herinvesteer (een deel van) die besparing in hoger opgeleiden, die de output kunnen interpreteren/veredelen 1) Vanwege loonkosten 11

12 Ontwikkeling in tijd FTE ontwikkeling totaal t.o.v. Financiën FTE totaal Jaar FTE financiën Groei t.o.v FTE totaal FTE financiën Omzet * mln 1050% 950% 850% 750% 650% 550% 450% 350% 250% 150% 50% Organigram afdeling Financiën (12/2011) Financieel directeur Hoofd Financiën Controlling 5,7 FTE Hoofd administratie 1,0 FTE AO/IC 1,9 FTE Factuurcontrole/ Crediteurenadm. Salaris- Administratie Debiteuren/ Geldmiddelen Grootboek Administratieve buitendienst 15,6 FTE 8,5 FTE 5,8 FTE 9,6 FTE 4,9 FTE Huidig aantal: 55,0 FTE 12

13 Structuur FIS bedrijven 2012 Rapportagecyclus (1) Intern Periodeverslag do, wk 2 Wie: administratie : 90% controlling : 10% (marge en totaalanalyse) Toelichting: controlling, review CFO Verdeling: RvC + directie groot zonder vooroverleg of concept! Per kwartaal ook forecast op periodebasis per rapportagelijn tot eindejaar door controlling. 13

14 Rapportagecyclus (2) Extern Trading updates/halfjaarcijfers do, wk 3 Op basis van periodeverslagen Conceptpersbericht door CFO/CEO Overleg RvC + directie klein Jaarcijfers do wk 4 Jaarverslag NL geheel (opgemaakt) klaar incl. audit Vertaling ENG geheel (opgemaakt) incl. audit Gedrukt jaarverslag NL Publicatie: gedrukt NL + elektronisch NL + ENG 26 januari 6 februari 6 februari 7 februari Rapportagecyclus (3) Jaarafsluiting 2011 (specifiek) Overleg accountants IFRS/bijzondere zaken november Dummy jaarrekening (opgemaakt) medio december Omzetcijfers (extern) 4 januari Laatste boeking 5 januari Intern (finaal) perioderapport 6 januari (Nagenoeg) volledig elektronisch balansdossier 6 januari Start accountantscontrole 9 januari Volledig ingevulde dummy jaarrekening 13 januari Conceptjaarverslag/jaarrekening RvC 18 januari Finale vaststelling 24 januari Doorvoeren laatste correcties 25 januari Persbericht publicatie/jaarverslag klaar 26 januari Externe cyclus zou aanzienlijk versneld kunnen worden, zonder rekening te houden met toekomstige overnames 14

15 Investor relations (1) Bij cijferpublicatie (jaar en halfjaar) Persconferentie Analistenbijeenkomst Engelstalige conference call IR Aandelen Roadshow programma (jaarlijks) Londen 4 dagen Frankfurt 2 dagen Parijs 2 dagen USA/Canada 3 dagen Nederland 4 dagen ca. 150 one on one s België 1 dag Zwitserland/Schotland 1 dag Conferenties 3 dagen Bezoeken bij SFG ca. 20 Individuele conference calls ca. 20 Investor relations (2) IR Bonds Collectieve conference call (1 dag na cijferpublicatie) Individuele conference calls 2x ca 2x Transparant en open jaarverslag Speciale onderwerpen in jaarverslag (2010 leaseaccounting; 2011 pensioenen) Corporate website Put your money where your mouth is (Inter)nationale prijzen voor jaarverslag en IR 15

16 Budgetteringscyclus (1) Er is geen budget, maar alleen een prognose Generieke uitgangspunten vastgesteld door directie groot Omzetverwachtingen, drie segmenten Margeverwachtingen, drie segmenten (Arbeids)productiviteit, drie segmenten/centrale logistiek Specifieke zaken door segmenten Marketingkosten Vervoerskosten Controlling maakt budget nieuwe jaar op grootboekrekeningniveau / segmentkostenplaats. Dat kost twee manweken. Budgetteringscyclus (2) Tendens: optimisme/opportunisme managen Bespreken in directie klein Goedkeuren RvC Beloningsbeleid Bonussen directie klein 50% van budget afhankelijk 1) Identieke bonuspercentages Identieke salarissen 1) Als enige 50% projecten (incl. MVO) CEO, CFO, COO FS/FR CFO, COO FS/FR CEO + 10% 16

17 Operationele sturing (1) Interne benchmarking op o.a. KPI s 100 (+30) supermarkten 45 ZB-groothandels kwaliteitscompetitie 11 BS-bezorgcentra Kwartaalprijzen Hoofdprijzen ( eeuwige roem ) ZB-groothandels (voorbeeld) 40% omzet 30% klantgericht 30% beheer Operationele sturing (2) KPI s BS en (voorbeeld) Omzet ex National Accounts en tabak M T- H A R D Eigen merken percentage Omzet Fresh Partners Bestelpercentage via Slimis (e-commerce) Omzet per gewerkt uur Servicegraad uitleveringen bestellingen Breukpercentage (inclusief THT) Transportkostenpercentage Twee persoonlijke doelstellingen (soft) 10 doelstellingen Beloningsbeleid Circa één maandsalaris indien 7 gehaald. 17

18 Financiële analyses (1) Vestigingsexploitatie: ZB Groothandels Supermarkten BS Bezorging 1x per jaar 2x per jaar 4x per jaar Frequentie is afhankelijk van volwassenheid en historie van het bedrijfsonderdeel. Ondersteuning van het KPI-model. Financiële analyses (2) Eén (of twee) keer per jaar financieel/economische strategische sessie vanuit Finance met businessverantwoordelijken Executie primair te beoordelen o.b.v. KPI s Intrinsieke kracht/zwakte o.b.v. specifieke/niet onmiddellijk te beïnvloeden factoren: Klantenmix foodservice Primaire/secundaire klanten in supermarkten Vloerproductiviteit etc. 18

19 Conclusie Keuze van het organisatiemodel bepaalt financiële inrichting Bij vergaande decentralisatie kan het SFG-model niet werken Veel managers klagen over de inspanningen voor en het onnut van budgetten, maar kunnen toch niet zonder Het beloningsbeleid moet het gewenste gedrag stimuleren, ook (of vooral?) aan de top Zorg dat je als CFO altijd onafhankelijk bent. Een collegiaal bestuur met een CEO als baas bestaat niet. Vragen en discussie 19