Leiderschap in verandering

Transcriptie

1 Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen - Kiezen van veranderstrategie - Praktijkvoorbeeld - Dilemma s en succesfactoren Leiderschap in verandering - Paradoxen en transformatief leiderschap - Onbevangen verkennen en waarderend zoeken - Praktijkvoorbeelden - Strategisch communicatief handelen

2 Kernprocessen

3 Organisaties als systeem Contextuele omgeving - Integraal systeem Input Kapitaal Arbeid Informatie Natuur Arbeidsorganisatie Structuur Processen Cultuur Leidinggeven Koers Missie Identiteit Doelstellingen Bedrijfsstrategie Arbeidssituatie Taakstructuur Kwaliteit van de arbeid Arbeidsmotivatie Kennis & vaardigheden Technologie Interne technologie Informatiebeleid Informatievoorziening Informatiebehoeften Output Goederen Kapitaal Arbeid Informatie Natuur Transactionele omgeving - Marktontwikkelingen Organiseren als netwerken

4 Niveaus van veranderen A A 1e orde: Verbetering A B 2e orde: Verandering A? 3e orde: Transformatie

5 Ontwerpen en ontwikkelen Ontwerpen Ontwikkelen Organisatie als bron tekortkomingen Nieuw ontwerp met blauwdruk Top - down Oplossingsgericht Stabiele eindsituatie Eenmalig lineair proces Strakke normen en planning Economisch-technische rationaliteit Van abstract naar concreet Scheiding ontwerp en invoering Organisatie als bron van ervaring Verbeteren vanuit bestaande organisatie Gebruik kennis en inzicht personeel Probleemgericht Vergroting veranderingsvermogen Voortdurend iteratief proces Aandacht voor veranderingscapaciteit Sociaal-politieke rationaliteit Van concreet naar abstract Vloeiende overgang tussen fasen

6 Handelen Resultaatgericht verbeteren Routine Technisch Instrumenteel Benoemen Object

7 Brancheproblemen Structurele afzetdaling van meer dan 20% In neergang periode van minimaal drie jaar > Conjunctuurschommelingen > Marktverzadiging > Toename van concurrenten > Substituut-producten Activiteiten succesvolle bedrijven Goede positie financieel en marktaandeel Veel unieke kennis en hoge reputatie Vroegtijdige anticipatie op conjunctuurschommelingen Focus op vraagzijde en klantwaarde Doelgerichte maatregelen richting markt Decentrale sturing van marktgerichte activiteiten

8 Kwaliteit in crisistijd Marktgericht werken Eigen marktpositie behouden en versterken Kracht naar buiten: marktgerichter werken Uitbreiden en verdiepen marktsegmenten Vernieuwen van productaanbod Inkrimpen aanbod slechtlopende producten

9 Kostenbewust handelen Kostenbesparing top en management Werken vanuit eigen kracht Gerichte diversificatie binnen eigen branche Uitgaven beter budgetteren en kosten terugbrengen Taakstellende en realiseerbare plannen Weloverwogen snijden in assortiment Verbeteren vermogensverhouding Domheid in crisistijd

10 Excelleren Trots Identiteit Betekenis Betrokkenheid Succesfactoren Zorg voor goede uitgangspositie financieel en markt Behoud focus op markt en ga energiek te werk Werk vanuit kracht en zoek verdieping in markt Nadruk op vraagzijde en marktmogelijkheden Besparing kosten top en management Decentralisatie taakstellende maatregelen Gerichte kostenbesparingen kostenbewust handelen Profileer sterke punten en blijf innoveren

11 Managers en leiders Managers en leiders Richten Motiveren Bouwen Verbinden Realiseren Leren Manager Dingen goed doen Zet vaste route uit in een voorspelbare omgeving Stuurt mensen aan op basis van zakelijk contract Construeert organisatie vanuit rationele principes Zakelijke arrangementen op basis van contracten Korte termijn resultaat en winstgevendheid Grijpt fouten aan om van te leren en te verbeteren Leider Goede dingen doen Geeft richting in een onzekere omgeving Inspireert mensen met inspirerende visie Geeft vertrouwen en ontwikkelt saamhorigheid Vormt vitale coalities vanuit persoonlijke betrokkenheid Wenselijke toekomst vanuit gezamenlijke kracht Experimenteren, uitwisselen en reflecteren

12 Niveaus van veranderen A A 1e orde: Verbetering A B 2e orde: Verandering A? 3e orde: Transformatie

13 Vormgeven aan veranderingen onderzoeken Probleem Doel Criteria sturen voordenken realiseren Proces nadenken regelen

14 Acteren Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren Non-Routine Routine Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Onderzoeken Aspecten

15 Acteren Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren Non-Routine Routine Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Onderzoeken Aspecten

16 Aandachtspunten Koers en plan Wat Analyse Toekomst Aanpak Fasering Rollen Communicatie Interventies Heden Ambities Wie Beleving Verleden Neham

17 Oriëntering input strategie output + + helder bij directie onzekerheid in organisatie communicatie essentieel organisatie besturing niet helder afstemmingsproblemen overleg niet optimaal management goed gemotiveerd beperkt ondernemerschap ontwikkelingsnoodzaak technologie investeren in vernieuwing weinig besturingsinformatie meer planmatig cultuur weinig zelfsturing onvoldoende communicatie samenwerking personeel kwantiteit kwetsbaar HRM niet ontwikkeld kwaliteit kwetsbaar Veranderingsstrategie Niet Blauwdruk Top-down invoering Strakke planning Eenmalige ingreep Wel Ontwikkelen Samen vernieuwen Aandacht voor proces Vergroten leervermogen

18 Veranderingsstrategie Vanuit huidige situatie verbeteren Stap voor stap ontwikkelen Sturing van proces door directie Kennis en ervaring medewerkers belangrijk Ondersteuning door deskundigen Gezamenlijk werken aan realisatie Aandacht voor haalbaarheid Fasering en activiteiten Oriëntering Diagnose: Doelbepaling Invoering Evaluatie gesprekken documenten presentaties vragenlijsten gesprekken bedrijfsproces conferentie themagroepen takenclusters afdelingsplan teamwerk opleidingen doelrealisatie innovatie opleidingen Leidinggeven Najaar Winter Lente Zomer Winter

19 Ontwerpen en ontwikkelen Pendelen tussen ontwerpen en ontwikkelen Kaderstelling Uitgangspunten ontwikkeling Vaststellen verbeterdoelen Clustering van taken Kaders nieuwe organisatievormen Afdelingsplannen Concretisering Onderzoek naar aanpak Vragenlijsten gesprekken Conferenties Themagroepen Uitwerking takenclusters Uitwerking nieuwe structuur Teamvorming en vergroting leervermogen Structuur Marketing Directeur Facilit. Dienst Adj. Directeur Adj. Directeur Actuariaat Acc Man Bu Contr Beh Bu Acc Man Bi Contr Beh Mij Automatisering Administratie Contr Beh Fnd Acc & Claims Med Dienst Dir Tekening Spec Products Financ Adm Man Rapport Techn. Adm Bu Techn. Adm Bi

20 Bedrijfsprocessen Directie (3) Directie Secretariaat (3) Account 60 Management 35 Buitenland 35 (2) Account Management 75 Binnenland 40 (4) = p/w > 50 p/w Marketing Services (3) Underwriting Buitenland (5) Automatisering (19) Underwriting Pensioenen (10) Actuariaat (8) Underwriting Mij'en (4) Facilitaire Dienst (6) Acceptatie & Claims (7) Personeels zaken (1) Medische Dienst (5) Directe Tekening (15) Salaris Administratie (1) Special Products (4) 110 Tech. Admin. 50 Buitenland (5) Tech. Admin Binnenland (6) Financiële Admin. 45 (4) 50 Man. Rapp. 30 & 30 Analyse 50 (4) Centrale thema s Optimaliseren van bedrijfsprocessen Herinrichten informatietechnologie Verbeteren van overleg en communicatie Innovatieve samenwerkingscultuur Professionaliseren van leidinggeven Ontwikkelen van personeel Verhelderen strategische koers Doorpakken van topmanagement

21 Conferentie Waarom? Genereren van energie en creativiteit Problemen Oplossingen Uitwisselen van visies en ideeën Benutten van kennis en ervaringen Actieve betrokkenheid Directe communicatie Conferentie Programma Vrijdagmiddag: - Buitenwereld - Bespreken van missie Vrijdagavond: - Waarden en normen - Leidinggeven Zaterdagochtend: - Bedrijfsprocessen - Personeel Zaterdagmiddag: - Vervolgstappen

22 Conferentie Themagroepen Verzamelen van ideeën Aanwezige kennis benutten Actieve betrokkenheid Concrete vraag of probleem Samen met collega s Enkele bijeenkomsten Ondersteund door AIM-team

23 Invoeren verandering Invoeringstraject Concretiseren van doelen Presentatie en informatie aan personeel door directie Benoeming leidinggevenden Plaatsen van mensen in afdelingen en teams Verhuizing regelen Ondersteunen van realisatie Start nieuwe afdelingen: 31 augustus Invoeren verandering

24 Invoeren verandering Succesfactoren Strategie, structuur, cultuur, leidinggeven, werk Zichtbaar leiderschap met visie op toekomst Ontwerpen én ontwikkelen Regiefunctie door Gideonsbende Betrokkenheid door probleemervaring Diagonale teams voor analyse problemen Leidinggeven: inhoud, sturing en emotie Ruimte durven geven aan initiatief en zelfsturing Verankering en evaluatie essentieel voor leren

25

26

27 Veranderstrategieën Macht Strategie Doorduwen Planmatige Strategie Verhuizen Onderhandeling Strategie Onderhandelen Programmatische Strategie Trekken Interactieve Strategie Verkennen Sturing door top Doelgericht Legitieme macht Inbreng controllers Macht-dwang Geen participatie Initiatief bij top Doelgericht Expertmacht Inbreng experts Rationeel-empirisch Weinig participatie Meer partijen Resultaatgericht Positiemacht Inbreng partijen Onderhandeling Politiek proces Participatief Probleemgericht Indirecte macht Inbreng medewerkers Normatief-reëducatief Veel participatie Interactief Toekomstgericht Verbeeldingskracht Samen optrekken Dialoog en conflict Veel interactie Cynisch Sceptisch Politiek Verlangend Innovatief

28 Vijf werelden van verandermanagers

29 Inter-act-leren Contextualiseren en betekenisgeven Methodisch veranderen en verbeteren Resultaatgericht verbeteren Non-Routine Routine Technisch Instrumenteel Organisatorisch cultureel Ambigue vraagstukken Verkennen Strategisch Communicatief Kiezen Anton

30 Anton 1984: Anton (7) wordt mishandeld door moeder na scheiding 1992: Vernielingen en diefstal met geweld: tuchtschool 1993: Stopt met school, werkt zwart en gebruikt soft drugs 1995: Meer jaren winkeldiefstallen en gebruik hard drugs 2002: Krijgt onderdak in begeleide woonomgeving winkeldiefstallen en vernielingen: 10 weken detentie 2003: Van hard drugs naar alcohol; winkeldiefstallen en vernielingen 2004: Jaren van overtredingen en winkeldiefstal: 6 maanden detentie 2007: Hulpverlening: reclassering, trainingen, begeleid wonen Zedenzaak en meerdere delicten: opeenvolgende detentie 2008: Meerdere hulpverleners en instanties die zorgen voor begeleiding, woning, training, veroordeling, behandeling 2008: Beëindiging relatie, terugval in drugsgebruik en diefstal

31 Wat is er gaande Andere werkelijkheden 12 organisaties 6 soorten regie Losse dossiergegevens Strijdende opvattingen Eigen taal Eigen protocollen Administratieve drukte Rollen Hulpverlener Behandelaar Ordehandhaver Toezichthouder Aanklager Rechter Acties Nabije zorg Therapie Regels opleggen Gericht sturen Drang en dwang Detentie Institutionele verlamming 5 beleidsministeries 7 financiële stromen Meer dan 500 registraties Justitieel kader en Hulpverleningskader Beelden Hulpvrager Patiënt Ordeverstoorder Burger Overtreder Verdachte Reflecties op weerbarstigheid Complexe probleemsituaties Veel hulpverleners en organisaties: hulpverleningsdrukte Verschillende werkelijkheden en eenzijdige beelden Conflicterende beelden en tegengestelde acties Weinig nabijheid in hulpverlening Onvolledige informatie en dossiers Onduidelijke communicatie en overdracht Leefwereld dossierwereld Protocollisering en financiering Managementsturing professionele ruimte Institutionele verlamming en bestuurlijke drukte

32 1. Samenwerking zoeken 2. Kijken door meerdere brillen

33 3. Zoek nabijheid en blijf bij jezelf 4. Durf en steun van management

34 Onbevangen verkennen Onbevangen waarnemen Identificeren van verwarrende vraagstukken Niet te snel problemen definiëren Geen oplossingen formuleren Eigen mening en oordelen uitstellen Meervoudige gezichtspunten toelaten Ruimte houden voor meervoudige interpretaties Denken in gebeurtenissen in plaats van causaliteit

35

36

37

38

39

40

41

42

43 Waarderend zoeken Zoeken naar de energie voor vernieuwing Waarderend zoeken: het beste van wat is Constructief zoeken: wat noodzakelijk en wenselijk is Verkennend zoeken: voorstelling wat zou kunnen zijn Zoeken naar vernieuwing aan de grenzen van het systeem Leren van andere culturen en ervaringen Ruimte geven voor zelforganisatie

44 Weloverwogen kiezen Stellen van de waartoe-vraag? Creëren van tijd, rust en ruimte voor interacties Ruimte geven aan zelforganisatie Werken met tijdelijk werkbare overeenkomsten Eigen regels maken en bespreekbaar houden Spelen met verschil Vernieuwingen plaatsen in locale contexten Uitwisselen van gebeurtenissen, kennis en ervaringen

45 Interacteren Aandacht geven aan verschillen meer dan overeenkomsten Ruimte bieden aan meervoudige interpretaties Conflicten benutten voor creativiteit en vernieuwing Onderlinge relaties zichtbaar en bespreekbaar maken Begrijpen hoe betekenissen zijn geconstrueerd Behouden van heterogeniteit en variëteit in interacties Reflecties op ingesleten gedragspatronen en vanzelfsprekendheden

46 Vitale slagkracht ontwikkelen Niet gerealiseerde strategie Beoogde strategie toevalligheden toevalligheden toevalligheden Bewuste strategie Gerealiseerde strategie Strategisch handelen Vernieuwende jeugdzorg Haaglanden Vorm RvB RvT MT Inhoudelijke inspiraties Professioneel handelen en samenwerken Methodisch verrijken M an i f e s t e r e n

47 Waarderend verkennen en samenwerken Verkennen Verzilveren Verbreden Vernieuwen Verbeelden Vormgeven Enkele succesfactoren Lokaal initiatief aan hand van praktijksituaties Professionele schaamte en trots als energiebron Vanuit probleem en inhoud procesmatig werken Activeren van lokale netwerken werelden verbinden Niemand is de baas, ook de ketenregisseur niet Werken aan vertrouwen - afspraken over communicatie Onderscheid tussen systeem en mensen Uitvoering en besturing koppelen Richting Ruimte Resultaten Rekenschap Politieke sponsoren met gevoel voor timing Breed eigenaarschap elkaar succes gunnen Bestuurlijke steun en doorzetting

48 Contextualiseren Buitenwereld en binnenwereld verbinden Verhalen vertellen en voorbeelden geven Gebruik maken van metaforen Eigen interpretaties geven en bespreekbaar houden Scenario s uitwerken Streven naar gedeelde betekenisgeving Organiseren van verlangen

49 Wanneer je een schip wilt bouwen, breng dan geen mensen bij elkaar om hout aan te slepen, werktekeningen te maken, taken te verdelen en het werk te verdelen, maar leer mensen verlangen naar de open zee Antoine de Saint-Exupéry

50 Leren 1 e orde leren: - Dingen goed doen - Verbeteren van routines - Je handen en hoofd gebruiken -Trainen 2 e orde leren: - Dingen anders doen - Veranderen van inzichten - Je hoofd en hart volgen - Onderwijzen en experimenteren 3 e orde leren: - De goede dingen doen - Wijzigen van principes - Je gevoel vertrouwen - Reflecteren en leren To us, art is an adventure into the unknown world, Which can only be explored by those willing to take the risks Barnett Newman, 1943

51 Prof. dr. Jaap J. Boonstra is professor Organizational Dynamics at Esade Business School in Barcelona (Spain) and professor Organizational Development and Learning at the University of Amsterdam (Netherlands). Next to his professorships he is Dean of Sioo, Inter-university Center for Organizational Change and Learning in The Netherlands. At Esade Jaap is member of the scientific staff for the International and Executive MBA. At the University of Amsterdam he gives lectures for graduate students in Management of change, Strategic decision making, Power and politics in organizations and Organizational learning. As dean of Sioo, Jaap is responsible for research activities on organizational change and for Master courses on sustainable change for professional staff members and executive management. As a researcher he conducted research into the social and organizational aspects of technological innovations, sustainable development and change of organizations, strategic decision making and innovation. His research interests focus on Barriers to organizational change and innovation, Power dynamics in organizational change, and Sustainable development of organizations. Jaap published many articles on technological and organizational innovation, the management of organizational change, organizational learning, politics in organizations, strategic decision making and fundamental change programs in the service sector and public administration. In 2004 he published a handbook Dynamics of Organizational Change and Learning. His most recent book Intervening and Changing in Organizations. Sense making in Interaction is published by Wiley in Contact: Boonstra@sioo.nl - Tel: More information:

52 References Barriers in organizational change: > Boonstra, J.J. (2004) Dynamics of organizational change and learning: Introduction. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. > Beer, M; R.A. Eisenstat & B. Spector (1990) The critical path to corporate renewal. Boston: Harvard Business School Press. > Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. > Pettigrew, A.M. (1988) The management of strategic change. Oxford: Blackwell Planned change > Carnall, C. (2004) Change architecture: Designing and organizing the process of change. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. > Conner, D.R. (1992) Managing at the speed of change. How resilient managers succeed and prosper where others fail. Chichester: Wiley. > Doppler, K & C. Lauterburg (2000) Managing corporate change. Berlin; Springer. Organization development > Cummings: T.G. (2004) Organization development and change: Foundations and applications. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. > Cummings, T.G. & C.G. Worley (2001) Organization development and change. Cincinnati: Thompson. > French, W.L. & C.H. Bell (1998) Organization development: Behavioral science interventions for organizational improvement. Englewood Cliffs: Pretence Hall. > De Caluwé, L. & H. Vermaak (2003) Learning to change: A guide for organizational change agents. Thousand Oaks: Sage. References Choosing change strategies > Buelens, M & G. Devos (2004) Art and wisdom in choosing change strategies. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. > Hoebeke, L. (2004) Dilemmas and paradoxes in organizing change processes. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. > Caluwé, L. & H. Vermaak (2004) Thinking about change in different colors. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. Success factors in organizational change: > Boonstra, J.J. (Ed.) (2004) Dynamics of organizational change and learning. Chichester; Wiley. > Beer, M. & n. Nohria (2000) Breaking the code of change. Boston: Harvard Business School. > Kotter, J.P. (1996) Leading change. Boston: Harvard Business School Press. Transformational change: > Boonstra, J.J. (2004) Some reflections and perspectives on organizing, changing and learning. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. > Weick, K. & R. Quinn (2004) Organizational change and development: Episodic and continuous changing. In: J.J. Boonstra (Ed.) Dynamics of organizational change and learning. Chichester: Wiley. > Quinn, R. (1996) Deep change. Discovering the leader within. San Francisco: Jossey-Bass. > Stacey, R.D. (2003) Strategic management and organizational dynamics. The challenge of complexity. London: Pearsons. > Senge, P.M. (1990) The fifth discipline. The art and practice of the learning organization. New York: Doubleday.