Agenda Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Vergadering 24 november 2015

Transcriptie

1 Agenda Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Vergadering 24 november 2015 Grote Marktstraat 43 Postbus CB Den Haag Telefoon Internet: Bankrekeningnummer NL96 BNGH KvK nummer: Plaats : HSD, Wilhelmina van Pruisenweg 104, 6 e verdieping, Educationroom 2 op loopafstand van station Laan van NOI Den Haag. In verband met de beveiliging wordt u bij binnenkomst gevraagd u te legitimeren. Tijd : 17:30 19:30 uur. Een broodmaaltijd staat vanaf uur voor u klaar op de 7 e verdieping. We zijn te gast bij The Hague Security Delta (HSD) The Hague Security Delta is een groeiend netwerk van bedrijven, overheden en kennisinstellingen in binnen- en buitenland. Zij werken samen om producten, diensten of kennis te ontwikkelen voor een veiligere wereld. Het veiligheidscluster heeft een totale omzet van 1,5 miljard en levert arbeidsplaatsen op. Joris den Bruinen van de HSD neemt u kort mee in de ambities en activiteiten van de HSD en het economisch belang van deze samenwerking voor de regio. 1. Opening en mededelingen a. Advies werkplan MRDH: Op 14 september is er een informele bijeenkomst georganiseerd om het Werkplan MRDH te bespreken. U heeft hier een impressie van ontvangen. Door de aanwezige adviescommissieleden werd voorgesteld het concept aan te passen (pitch per werkveld, koppeling Roadmap Next Economy/ Junckerfonds en verdere concretisering teksten). Het concept-werkplan is naar aanleiding van deze voorstellen door het DB op onderdelen aangepast alvorens het voor zienswijzen in procedure is gebracht. Op basis van dit aangepaste werkplan en een concept-advies ACEV bent u gevraagd te schriftelijk te reageren. De zienswijzeprocedure sluit op 18 november Uw reacties zijn verwerkt in de bijgevoegde brief en aan het Algemeen bestuur aangeboden. Het Algemeen Bestuur stelt het Werkplan MRDH in haar vergadering van 9 december vast. Bijlagen ter kennisname: Advies werkplan aan Algemeen bestuur Overzicht reacties en verwerking b. Wijzigingen samenstelling ACEV De heer H. Luijendijk is door de gemeente Krimpen aan den IJssel als nieuw lid van de adviescommissie aangesteld. Hij vervangt de heer Vogelaar. De heer R. van Zijl is door de gemeente Albrandswaard als nieuw lid van de adviescommissie aangesteld. Hij vervangt de heer Euser. De heer N. de Gier is door de gemeente Westland als nieuw lid van de adviescommissie aangesteld. Hij vervangt mevrouw van der Wilk. 2. Concept verslag vergadering 18 juni 2015 Bijlage: concept verslag vergadering 18 juni Gevraagd: vaststelling van het concept-verslag. 1

2 3. Brandingstrategie regio Rotterdam Den Haag Toelichting: Bart Nijhof (MRDH) geeft een korte toelichting op de opgestelde brandingsstrategie (vastgesteld in de bestuurscommissie van 10 september 2015) en de wijze waarop deze benut kan worden door de gemeenten. De brandingsstrategie is gericht op (internationale) bedrijven, investeerders en werknemers. Aan de gemeenten is gevraagd de toolkit bij deze strategie te vullen met hun goede voorbeelden. De strategie wordt beheerd en uitgevoerd door InnovationQuarter. Aansluitend is er gelegenheid voor het stellen van vragen en het uitwisselen van gedachten. 4. Adviesaanvraag Roadmap Next Economy (RNE) Bijlagen: Adviesaanvraag Bestuurscommissie EV, projectplan RNE (vastgesteld in bestuurscommissie EV van ), impressie werksessie en presentatie. Toelichting: Hans Beekman, projectdirecteur Roadmap Next Economy geeft een nadere toelichting op het projectplan. Aansluitend kunnen er vragen gesteld worden en kunnen we onderling bespreken hoe wij als raden betrokken willen worden bij dit proces. De 23 regiogemeenten van de MRDH hebben op 10 september 2015 aangekondigd om in samenwerking met het bedrijfsleven en kennisinstellingen een Roadmap Next Economy (RNE) voor de regio te ontwikkelen. De komende jaren zullen mondiale ontwikkelingen als klimaatverandering, grondstoffenschaarste, digitalisering, robotisering, reshoring, 3D-printing en zelfsturende voertuigen een bepalende rol gaan spelen in onze economie en samenleving. Gecombineerd met de verdergaande verstedelijking hebben ze tot gevolg dat het zwaartepunt van de next economy steeds meer verschuift naar stedelijke regio s, zoals de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Deze digitale, circulaire netwerkeconomie zal grote veranderingen met zich meebrengen, maar ook kansen bieden voor nieuwe bedrijvigheid. Daar is een hoogwaardig innovatie ecosysteem voor nodig, waarmee de regio zich internationaal kan positioneren als aantrekkelijke vestigingslocatie voor de koplopers. Daarbij staan vragen centraal over het toekomstige verdienvermogen, de arbeidsmarkt, de benodigde competenties en de gevolgen voor de ruimtelijke ontwikkeling van de regio. Dit traject moet uiteindelijk leiden tot o.a. een handelingsperspectief voor economische structuurversterking met concrete projecten en businesscases voor de korte en langere termijn. Inclusief een aanzet voor een investeringsstrategie met bijbehorend eigenaarschap van de investeringen en uiteraard tot realisatie van projecten die daaraan bijdragen. Het proces wordt zo ingericht, dat maximaal commitment en mede-eigenaarschap van alle betrokken partijen wordt gegarandeerd en wordt vertaald naar actie- en investeringsbereidheid van alle stakeholders. De bestuurscommissie heeft onze adviescommissie gevraagd advies uit te brengen over de wijze waarop de gemeenteraden zo goed mogelijk onderdeel kunnen worden van dit traject. Op basis van ons advies kan het proces beter worden gericht op gemeenteraden. Gevraagde beslissing: Advies over de wijze waarop gemeenteraden zo goed mogelijk betrokken kunnen worden bij het RNE-traject. 2

3 5. Evaluatie werkwijze adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Bijlagen: Notitie Evaluatie werkwijze adviescommissie en informatie-uitwisseling Advies MRDH van, voor, door de 23 gemeenten. voorstel data vergaderingen 2016: 18-02, 14-04, 16-06, en 18-11, tijdstip en locatie worden tijdens dit agendapunt nader besproken. Toelichting: In de ACEV van juni is afgesproken dat wordt teruggekeken op het afgelopen jaar. Hoe is de wijze van vergaderen bevallen, alsmede het tijdstip en de (wisselende) locaties? Daarnaast is er door gemeente Westland, naar aanleiding van het annuleren van de vergadering in oktober jl vanwege een gering aantal aanmeldingen, opgeroepen om steeds te streven naar vertegenwoordiging vanuit de diverse gemeenten. Ook is door het AB besloten dat de ACEV-leden zich mogen laten vervangen. Verder stond op het programma van de ACEV-vergadering van 15 oktober de informatie-uitwisseling tussen raadsleden en tussen bestuurders. Op welke wijze kan hier beter invulling aan worden gegeven? Bij de oprichting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is als uitgangspunt gekozen De MRDH, van, voor en door de 23 gemeenten. Het directieteam MRDH heeft aan de ABD-Interim (onderdeel van de Rijksdienst) in de persoon van Bertine Steenbergen gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van dit uitgangspunt. Het rapport is bijgevoegd. Ten aanzien van de adviescommissies wordt geconstateerd dat deze de functie heeft van linking-pin. Raden willen graag aan de voorkant betrokken worden. Vroegtijdig in het proces hun inhoudelijke opinies, vragen en zorgen meegeven. Geconstateerd wordt dat dit in de praktijk lastig is. U vindt dit op p. 10 e.v. van dit rapport. De leden van het algemeen bestuur zijn opgeroepen het advies te bespreken binnen de eigen gemeenten. Op 9 december bespreekt het algemeen bestuur wat aan reacties is opgehaald. In de vergadering van maart 2016 zal het algemeen bestuur besluiten over de te nemen vervolgstappen. Gevraagde beslissing: Op welke wijze kan de adviescommissie haar rol als linking-pin richting de eigen raad én haar adviesrol zo goed mogelijk invullen? Uitspraak over voorkeurstijdstip en locatie ACEV-bijeenkomsten in e Bestuursrapportage MRDH 2015 Bijlagen: Toelichtend memo en 1 e bestuursrapportage MRDH 2015 Toelichting: Het toelichtend memo geeft een toelichting op de 1 e bestuursrapportage waarin ook een samenvatting over de 1 e begrotingswijziging is opgenomen. Ook van belang is te weten dat de inwonersbijdrage van de gemeenten niet stijgt en dat daarnaast zijn doorbelaste apparaatskosten aan het programma Economisch Vestigingsklimaat lager uitgevallen door lagere kosten voor bedrijfsvoering. Gevraagd besluit: advies uitbrengen aan het algemeen bestuur MRDH over de in de 1 e bestuursrapportage opgenomen begrotingswijzigingen MRDH

4 7. Volgende vergadering Gevraagd: Wat zijn uw suggesties voor het volgende overleg? 8. Rondvraag en sluiting U kunt uw eventuele inhoudelijke vragen die u bij de rondvraag wilt stellen van te voren aan ons mailen (k.meijer@mrdh.nl). Uiteraard kunt u uw vragen en opmerkingen ook tijdens de rondvraag stellen. 4

5 Grote Marktstraat 43 Postbus CB Den Haag Telefoon Retouradres: Postbus CB Den Haag MRDH t.a.v. het Algemeen Bestuur Grote Marktstraat BH Den Haag Datum 13 november 2015 Onderwerp Advies ACEV Werkplan MRDH Internet: KvK nummer: Bankrekeningnummer NL96 BNGH contactpersoon Kirsten Meijer uw kenmerk nvt ons kenmerk doorkiesnummer bijlage(n) - Geachte voorzitter van het Algemeen Bestuur, Op 24 september 2015 is de zienswijzeprocedure voor het Werkplan MRDH gestart en hebben alle gemeenteraden in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag deze, via de diverse colleges B&W ontvangen. Voorafgaand aan deze zienswijzeprocedure hebben een aantal leden van de adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat in een werksessie het concept-werkplan MRDH besproken. Door de aanwezige adviescommissieleden Economisch Vestigingsklimaat werd voorgesteld het concept aan te passen op de volgende punten: - Opnemen van een pitch per werkveld; - Koppelen van Roadmap Next Economy met het Junckerfonds; - Concreter maken, minder cryptisch taalgebruik. De adviescommissie is blij met de gedane verbeteringen en dat naar aanleiding van de gedane voorstellen op onderdelen tot aanpassing is overgegaan. Dit bevestigt de rol van de adviescommissies binnen de MRDH om aan de voorkant gezamenlijk te werken aan de gestelde doelen. De doorgevoerde wijzigingen maken het concept beter te beoordelen, hetgeen bijdraagt aan een goede behandeling in de diverse gemeenteraden. In de schriftelijke ronde van 15 oktober jl. is het gewijzigde concept voorgelegd. Het concept geeft nu een beter beeld van de wijze waarop de diverse activiteiten bijdragen aan de door de gemeenten gestelde doelen van de strategische agenda Economisch Vestigingsklimaat. Wij hebben hierbij nadrukkelijk gekeken vanuit het regionale perspectief. Wij sluiten echter niet uit dat de uitkomsten van de lopende trajecten rondom de analyse van de OESO en de Roadmap Next Exconomy (RNE) tot een verdere aanscherping of accentverschuiving van de gestelde doelen en activiteiten kan en wellicht moet leiden. Dit zullen wij onder andere betrekken bij de adviesaanvraag RNE, zoals deze aan ons door de bestuurscommissie Economisch Vestigingsklimaat is gedaan. Albrandswaard, Barendrecht, Brielle, Capelle aan den IJssel, Delft, Den Haag, Hellevoetsluis, Krimpen aan den IJssel, Lansingerland, Leidschendam-Voorburg, Maassluis, Midden-Delfland, Nissewaard, Pijnacker-Nootdorp, Ridderkerk, Rijswijk, Rotterdam, Schiedam, Vlaardingen, Wassenaar, Westland, Westvoorne, Zoetermeer.

6 Dit gezegd hebbende zijn wij positief gestemd over het overgelegde werkplan 2016 en kunnen wij instemmen met de gemaakte strategische keuzes en de wijze waarop de verschillende activiteiten in het werkplan (en uiteraard de begroting 2016) hieraan zijn gekoppeld. Wij willen nog wel meegeven dat we vanaf volgend jaar een goede balans te zien krijgen tussen een visie op strategisch niveau met daarbij een goede concrete vertaling naar de uitvoeringsprogramma s en begrotingen. Vanuit het regionale perspectief van de adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat geven wij dan ook een positief advies over dit werkplan. Met vriendelijke groet, Anouk van Eekelen, voorzitter adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat 2

7 REACTIES ACEV Werkplan MRDH+ VERWERKINGSVOORSTEL Gemeente Opmerking Wijze van verwerking Maassluis Lansingerland Wassenaar 1 Wij vinden hem wel heel positief opgesteld. Wat ons betreft mag hij iets voorzichtiger geformuleerd. Bijvoorbeeld dat wij blij zijn met de gedane verbeteringen. Maar dat we dit zien als een tussenfase. Dat we hopen dat we vanaf volgend jaar een goede balans krijgen tussen een visie op strategie niveau met daarbij een goede concrete vertaling naar uitvoeringsprogramma s en begrotingen. 2 Meer aandacht voor toekomst Rotterdam The Hague Airport en het internationale treinverkeer. In het werkplan wordt met geen woord gerept over de toekomst van RtHA. Het lijkt ons goed dat er in de Strategische Bereikbaarheidsagenda en de Agenda Economisch Vestigingsklimaat ruim aandacht wordt geschonken aan de ambitieuze toekomstplannen van de luchthaven met in begrip van de mogelijke overlast voor de omgeving. De betrokkenheid van moeder Schiphol is daarbij essentieel. Het werkplan rept ook niet over de snelle internationale bereikbaarheid van de Metropoolregio per trein/hsl. Dat geldt zowel voor de bestemming van en naar België/Frankrijk en ook Duitsland. Bovendien moet het internationale goederenverkeer per trein de nodige aandacht krijgen. 3 Het thema Veilige & Duurzame Voeding mag op de Agenda Economisch Vestigingsklimaat niet ontbreken. Veilig voedsel is een mondiaal thema en biedt veel kansen als het om de Next Economy gaat. Ook hier is de Triple Helix (samenwerking bedrijfsleven, kennisinstituten, overheid) essentieel. De Metropoolregio heeft alles in huis: voedsel producerende tuinbouw, internationale duurzaam werkende voedselproducenten (zoals Unilever en Nutricia) en kennis via bijvoorbeeld de Wageningen Universiteit. 4 Een gelijk verhaal is te houden over de toeristische kansen van de Metropoolregio. Daar zijn wij in tegenstelling tot Amsterdam nog te bescheiden over (Delft, Den Haag, Rotterdam, Kinderdijk, Rottemeren, Dordrecht, stranden & duinen etc.) 5 Wanneer het gaat om de kansen die de Next Economy zal gaan bieden, zien wij nog een groot gat tussen de competenties van werkenden die daarvoor noodzakelijk zijn en die momenteel feitelijk beschikbaar zijn. Het opleidingen niveau in de volle breedte moet omhoog. De strategische agenda moet daaraan meer aandacht besteden. Wij moeten oppassen dat de agenda niet te zeer bij de top blijft hangen en de grote groep mensen, die moeite heeft om aansluiting te vinden, bij een onzekere toekomst niet te verliezen. 6 Voor ons is de Metropoolregio primair een intensief netwerk dat om bestuurlijke redenen in de vorm van een gemeenschappelijke regio gegoten is. Netwerken, informatie delen en samen projecten ontwikkelen moet daarom in de wijze van werken centraal staan. Het daarom goed dat het werkplan veel aandacht besteedt aan de wijze van werken door het verstevigen en moderniseren van de communicatie via de inzet van nieuwe middelen zoals sociale media en ook MRDH-locaties door de hele regio heen waar aan inhoudelijke projecten (samen) gewerkt kan worden. 7 Kunst die innovatie zoekt via nieuwe technieken en samenwerkingsvormen wordt steeds belangrijker. Het kan een belangrijke aanvulling gaan vormen op de al bestaande triple helix en deel gaan uitmaken van de Next Economy. Het is goed om als Metropoolregio de kansen hiervan onder de loep te nemen. 8 Is een jaarlijkse Dag van de Metropoolregio een idee om de vorderingen breed onder de aandacht van een groot publiek te brengen? Een soort zusje van bijvoorbeeld de Wereldhavendagen? De Metropoolregio wordt immers pas echt een speler van belang wanneer er een groot publiek draagvlak ontstaat. Het risico is te groot dat het anders een wat elitair bestuurlijk & ondernemend gebeuren wordt. Dat werkt niet! 9 Tekstuele opmerking Is verwerkt In het advies verwerkt via de zin: De adviescommissie is blij met de gedane verbeteringen en dat naar aanleiding van de gedane voorstellen op onderdelen tot aanpassing is overgegaan. Er is aandacht voor dit punt in de Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid van de Vervoersautoriteit. In het BO- MIRT zijn afspraken gemaakt over internationale connectiviteit. Deze worden meegenomen in de Uitvoeringsagenda Bereikbaarheid. Dit punt wordt meegenomen in het Greenport-Foodcluster. Een en ander over het Foodcluster staat ook in de begroting MRDH Een en ander over vrijetijdseconomie is opgenomen in de begroting MRDH In het groene gebied vormen we een netwerk tussen ondernemers vanuit de vrijetijds- en de landbouwsector en lokale overheden ter versterking van beide sectoren in hun onderlinge samenhang. Daarnaast organiseren we een platform voor de verschillende gemeenten met vrijetijdseconomie als een belangrijke economische sector, inclusief gebieden met belangrijke landschappelijke waarden. Er is binnen het project Roadmap Next Economy grote aandacht voor dit punt. Bij de oprichting van de MRDH is als uitgangspunt gekozen De MRDH van, voor en door de 23 gemeenten. Het directieteam van de MRDH heeft een advies op laten stellen en gaan hiermee aan de slag. Het advies is erop gericht om het uitgangspunt van, voor en door de 23 gemeenten te versterken. Het advies wordt voor de vergadering van de ACEV van 24 november meegestuurd. Innovatie is een onderwerp dat in de Roadmap Next Economy een belangrijke rol heeft, innovatieve kunst kan hier in meegenomen worden. Er zijn plannen om jaarlijks een MRDH-congres te organiseren voor alle gemeenteraadsleden.

8 Verslag Adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Vergadering 18 juni 2015 bij Huisman Equipments BV te Schiedam. Grote Marktstraat 43 Postbus CB Den Haag Telefoon Internet: Bankrekeningnummer NL96 BNGH KvK nummer: Aanwezig: C. Bakker (Barendrecht), B van der Linden (Brielle), W. Smit (Brielle), N.H. van Buren (Capelle aan den IJssel), M.W. van Buuren (Capelle aan den IJssel), J. Vreugdenhil (Delft), M.A. Swart (Delft), A. Kajouane (Den Haag), C.M. Meerman-van Benthem (Hellevoetsluis), H.T. Joosten (Hellevoetsluis), C.A. Vogelaar (Krimpen aan den IJssel), J. Dieleman (Lansingerland), G. van der Wees (Maassluis), E. de Jong-Hoogendoorn (Midden- Delfland), F. Plooij (Midden-Delfland), P.C. de Vos (Nissewaard), B. van Petegem (Pijnacker-Nootdorp), R. van Oevelen (Pijnacker-Nootdorp), J. van Sliedregt (Schiedam), A.J. Villerius (Schiedam), M. Alderliesten (Vlaardingen), S. Solleveld (Vlaardingen), A. van Eekelen (voorzitter, Wassenaar), E.C. Kernkamp (Wassenaar), E.W. van der Wilk-van Baren (Westland), C. van der Mark (Westland), W.M. Hartog (Westvoorne), P.J.M. Diederen (Zoetermeer). Verhinderd: H.J. van der Graaff (Albrandswaard), B.G. Euser (Albrandswaard), A. Schippers (Barendrecht), M. van der Bijl (Den Haag), C.L. Derickx (Krimpen aan den IJssel), G.A.M. Bovens (Lansingerland), D.A. Blokland (Leidschendam-Voorburg). J. van Rossum (Leidschendam-Voorburg), K.R. Oosterman-Feenstra (Maassluis), F. Fräser (Ridderkerk), K.J. Kayadoe (Ridderkerk), J. Bolte (Rijswijk), L. Sörensen (Rotterdam), L.P.M. de Kleijn (Rotterdam), E.W. van Blom (Westvoorne), I.F.A. Beij (Zoetermeer) Staf: C. Stoppelenburg (MRDH), M. Gordijn (MRDH), L. Frinking (MRDH), K. Meijer (verslag, MRDH), G. de Visser (MRDH), L. Vokurka (secretaris, MRDH), N. Agricola (gast, TNO). 1. Opening en mededelingen 1

9 We worden hartelijk welkom geheten door de heer Mathijsen van Huisman Equipments BV waarna hij een presentatie geeft over het internationaal opererende bedrijf. Na deze presentatie volgt de heer Schelwald, secretaris van de Vereniging Wiltonhavengebruikers met een presentatie over deze vereniging. Daarnaast vertelt hij meer over de geschiedenis van dit gebied en de bedrijven die hier gehuisvest zijn. Tot slot volgt een toelichting van de heer Van Steenderen, wethouder o.a. Economische Zaken van Schiedam en lid van de bestuurscommissie EV, over de ontwikkelingsplannen van de gemeente en hoe werkgelegenheid m.b.t. Reshoring weer terug naar Nederland gehaald kan worden. De voorzitter bedankt de sprekers, dankt Huisman voor de gastvrijheid en opent de vergadering. 2. Concept verslag vergadering 10 maart 2015 Het concept verslag wordt zonder opmerkingen vastgesteld. 3. Terugkoppeling begrotingsadvies De voorzitter geeft een korte toelichting op het proces. Er zijn geen opmerkingen vanuit de vergadering. 4. Terugkoppeling werkwijze en vergaderdata en tijden ACEV 2

10 De voorzitter vertelt dat zij en de vice-voorzitter Nico van Buren overleg hebben gehad over de invulling van de rol van de adviescommissie met de voorzitter en vice-voorzitter van de adviescommissie VA. De commissie is betekenisvol wanneer gebruik wordt gemaakt van de kennis en ervaring van raadsleden om aan de voorkant inhoudelijk bij te dragen aan de MRDH. Daarnaast is de rol van de ACEV die van linking-pin naar de gemeenteraden. Om dit vorm te geven worden een aantal vergaderingen op locatie gehouden en worden gesprekstafels georganiseerd.. Besluit: de vergadering gaat akkoord met het verplaatsen van de ACEV van 24 september naar 15 oktober. Besluit: de vergadering gaat akkoord met het verplaatsen van de ACEV van 17 november naar 24 november. Besluit: De vergadering besluit geen besloten Linked-In-groep aan te maken. Besluit: De vergadering gaat akkoord met het handhaven van de begintijd van uur. Met dien verstande dat in de laatste vergadering van dit jaar dit punt nog een keer op de agenda komt. Dit naar aanleiding van de opmerking van Wim Hartog dat deze tijd heel lastig is in verband met reistijden en dat daardoor de kans groot is dat vertegenwoordiging vanuit Westvoorne moeilijk is. Besluit: De vergadering gaat akkoord met een extra werksessie over het werkplan op maandag 14 september van uur bij de MRDH. Een voorbereidend stuk wordt op 10 september in de middag aan de leden verstuurd. 5. Gesprekstafels: Impressies Tafel 1: Reshoring/maakindustrie geleid door Cees Stoppelenburg Jarenlang verplaatsten bedrijven belangrijke onderdelen van hun productieproces uit landen met hoge kosten naar lage-lonenlanden. Het ging daarbij vooral om de arbeidsintensieve basisindustrie. Deze trend verandert de laatste jaren ingrijpend van karakter. De hele productieketen kennisintensieve ontwikkeling en het feitelijke maken wordt weer steeds meer bij elkaar gebracht. De combinatie van 3D-printen, het gebruik van internet en robotica en open software zal volgens een toenemend aantal experts tot een nieuwe, schone industriële revolutie leiden. Deze ontwikkeling in de smart industry biedt grote kansen, niet 3

11 alleen voor grote industriële bedrijven, maar ook voor het MKB in de regio. Afgeleide van deze trend is reshoring, het terughalen van bedrijfsactiviteiten uit het buitenland. De raadsleden geven aan dat reshoring nog maar beperkt op de agenda staat. Alleen in de Haagse raad zijn vragen gesteld over reshoring in relatie tot de onderkant van de arbeidsmarkt. Uiteraard is de doelgroep breder. Veel maakindustrie vraagt een steeds hogere mate van scholing. Reshoring wordt vooral in relatie gezien met de maakindustrie. Een probleem is dat een groot deel van de maakindustrie kampt met en slecht imago. Het is zeer afhankelijk van je economisch DNA of reshoring kansen biedt voor een gemeente. Het gaat daarbij trouwens niet alleen om het terughalen van industrie, maar ook om het behoud van huidige industrie en het accommoderen van nieuwe maakindustie. Reshoring moet dus wel worden gezien in de brede betekenis. Belangrijk is om als regio aantrekkelijk te zijn voor reshoringsactiviteiten om focus te kiezen. Een focus op de activiteiten waar je echt goed in bent. Dat vraagt als regiogemeenten ook dat je goed weet wat je in huis hebt en dat goed weet te branden. Dat is een rol die in MRDH-verband kan worden opgepakt. Daarnaast is de overheid vaak de verbinder tussen de verschillende partijen. Daar kan InnovationQuarter ook een goede rol in vervullen. ( De raadsleden constateren gezamenlijk dat er sowieso een noodzaak bestaat om beter te weten welke economie je binnen je grenzen hebt en welke netwerken daarbij horen. Zo blijkt in Zoetermeer relatief veel maritieme maak aanwezig te zijn en is Capelle aan den IJssel de 5 e ICT-gemeente. Vanuit dat soort kennis zijn er opeens andere logische partners om mee samen te werken. Immers kun je dan veel beter de vragen ophalen die spelen en de rol die dan bij de overheid past. Er wordt sowieso en belangrijke overheidsrol gezien in het organiseren van het gesprek tussen arbeidsmarkt en onderwijs. De MRDH moet economische ontwikkelingen benoemen, zodat de raadsleden dit kunnen gebruiken in het uitoefenen van hun volksvertegenwoordigende rol. Het versterken van gemeenschappelijke instituties zoals de MRDH, helpt om krachtiger te kunnen inspelen op economische ontwikkeling, mede door het invullen van de kennislacunes. Samenwerken vraagt om vertrouwen. De raadsleden geven aan dat dit soort open gesprekken daarbij kan helpen, zowel voor het vertrouwen als voor het vergroten van de betrokkenheid van de raadsleden bij regionale vraagstukken. 4

12 Tafel 2: Groen als economische drager geleid door Linda Frinking en Marcel Gordijn Rond de tafel Groen als economische drager zijn 15 raadsleden met elkaar in gesprek geweest over de mogelijkheden die het landelijk gebied biedt voor de economie van de Metropoolregio. Hierbij was veel aandacht voor mogelijk aan te brengen verbeteringen om het landelijk gebied beter toegankelijk te maken. Dit kan door het opheffen van barrières maar ook door verschillende vervoersmodaliteiten beter op elkaar aan te laten sluiten en de bereikbaarheid met het openbaar vervoer te verbeteren. Op het schaalniveau van de Metropoolregio is het vooral belangrijk dat de kwaliteiten van het landschap behouden blijven en dat beter bekend wordt dat de Metropoolregio een gebied is waar het goed wonen en werken is. Om de verblijftijd van toeristen te verlengen zijn tal van ideeën genoemd. Zo kan een pas waarmee toeristen zowel een fiets kunnen huren, met de pont overgaan, van het openbaar vervoer gebruik maken en een museum bezoeken, helpen om hen langer in de regio te houden. Ook een witte fietsenplan voor de regio zou hier een bijdrage aan kunnen leveren. Door de waterstructuren te verbeteren en de beleefbaarheid en bereikbaarheid via het water te vergroten kan het imago en de economie van de regio worden versterkt. De aanwezige raadsleden waren ook positief over het toevoegen van een grootschalige ambitieus project ter versterking van het landschap mits aantoonbaar is dat deze voldoet aan een behoefte en er sprake is van een rendabele business case, dat zou dan zowel een kustverbreding of het vergroten van de Rottemeren kunnen zijn. 5

13 Tafel 3: Regionaal economisch rendement Mobiliteisinnovatie geleid door Gert de Visser en Natascha Agricola van TNO Aan de tafel Mobiliteitsinnovatie ging het gesprek over innovaties in bereikbaarheid. De aandacht vanuit de directie Economisch Vestigingsklimaat hiervoor komt voort uit de dubbeldoelstelling van innovatie: naast de ambities voor efficiency, kwaliteit en energietransitie, zijn er ook kansen voor de regionale kenniseconomie. Na een korte introductie over algemene trends en ontwikkelingen is vooral ingegaan op welke kansen de deelnemers zagen voor de MRDH. Daarbij is ingebracht dat bij innovatie niet alleen gedacht moet worden aan futuristische monorailsystemen. Zeker voor de meer landelijk gelegen delen van de Metropoolregio, waar heel concreet de continuïteit van buslijnen onder druk staat, is de verkenning binnen de MRDH naar alternatieven van groot belang. Dan zijn de samenwerking met gemeenten en hun vervoer voor speciale doelgroepen (WMO) en met ondernemers die meer vraaggestuurd kunnen werken, zeer interessant. Ook dat is innovatie. Meer technologische innovaties die de MRDH verkent komen voor het merendeel voort uit energietransitie. De initiatieven gericht op E-laadpalen voor auto s, verduurzaming van bus en rail, automatische voertuigen en nog vele anderen leiden niet alleen tot een reductie van fossiele brandstoffen, maar ondersteunen ook de regionale kenniseconomie. Energie is een opkomende business. Er is samenwerking met universiteiten en hogescholen, en naast leading firms als Siemens profiteert ook MKB van deze trend. De MRDH werkt daarom ook samen met TNO en InnovationQuarter. Tenslotte is door de raadsleden meegegeven dat ook vanuit bewonersinitiatieven en werkgeversnetwerken goede ideeën kunnen komen. Voor innovatie is omdenken heel belangrijk: het denken in kansen en oplossingen in plaats van problemen. Dan kan de MRDH verder kijken dan hoe we het altijd doen, kunnen nieuwe verdienmodellen ontstaan en een lucratieve samenwerking met ondernemers. Juist daar liggen de kansen voor het verstevigen van het economisch vestigingsklimaat van de MRDH vanuit het werkveld bereikbaarheid. 6. Rondvraag Er is geen behoefte aan een rondvraag. De voorzitter dankt de aanwezigen voor hun komst en inbreng en sluit de vergadering om uur. 6

14

15 Vergadering: 12 november 2015 Agendapunt: Onderwerp: Projectplan Roadmap Next Economy Van: Hans Beekman Datum: 6 november 2015 Contactpersoon: Broer Duursma Telefoonnummer: Projectplan Roadmap Next Economy 1. De aanleiding voor een Roadmap Next Economy (RNE): Mondiale trends als klimaatverandering, grondstoffenschaarste, verstedelijking en technologische innovaties zijn de aanjagers van een verandering van de economie, die wordt gekenmerkt door digitalisering en circulariteit. De transitie naar deze next economy verloopt grillig en gaat gepaard met disrupties van bestaande economische sectoren en exponentiële groei van nieuwe sectoren. De technologische innovaties in energieproductie, mobiliteit en logistiek, communicatie, medische zorg, voedselvoorziening en maakindustrie brengen onzekerheden met zich mee, maar bieden ook kansen voor nieuwe bedrijvigheid en banen op alle niveaus. Om die kansen optimaal te benutten en de regio internationaal te positioneren als toekomstbestendige toplocatie is het dringend noodzakelijk om te komen tot een toekomstvisie, strategie en handelingsperspectief voor de regio. De regionale samenwerking zal benut worden om te komen tot een eenduidige visie. De afgelopen decennia zijn we, onder invloed van technologische innovaties, beland in een economische transitie die te kenschetsen valt als een industriële revolutie. Een industriële revolutie vindt plaats als technologische ontwikkelingen op drie domeinen (communicatie, transport en energie) gelijktijdig plaatsvinden en deze elkaar wederzijds beïnvloeden. Industriële revoluties zijn disruptief van karakter, door revolutionaire nieuwe wijzen van produceren, communiceren en vervoeren verdwijnen oude sectoren, waar dan nieuwe voor in de plaats komen. De eerste industriële revolutie vond plaats aan het eind van de 18e eeuw (telegraaf, stoomtrein/-schip en kolen). De tweede revolutie vond plaats eind van de 19e, begin van de 20e eeuw (telefoon, wegvervoer, olie). Onder invloed van de huidige technologische ontwikkelingen ontstaat een nieuwe infrastructuur, waarin gedigitaliseerde decentrale energieopwekking, elektrische mobiliteit, logistiek en communicatie convergeren tot één samenhangend platform: het Internet of Things (IoT). Dit technologie platform voor het sturen, aandrijven en verplaatsen van economische activiteit vormt de basis voor de derde industriële revolutie en biedt net als bij de vorige industriële revoluties het geval was nieuwe mogelijkheden voor welvaartsgroei. Het is de verwachting dat regio s die voorop lopen in het operationaliseren van dit technologieplatform als het fundament voor productiviteitsgroei een competitief voordeel ontwikkelen waarmee de toekomstbestendigheid en concurrentiekracht van de regio worden versterkt en waarmee de aantrekkelijkheid als vestigingslocatie voor nieuwe bedrijvigheid wordt vergroot. Naast digitalisering biedt ook de transitie naar een circulaire economie grote mogelijkheden tot productiviteitsgroei, door besparing op én efficiënter gebruik van energie, grondstoffen en (rest)materialen. In de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) komen in de steden, de 1

16 haven en het Westland grote stromen van grondstoffen, (rest)materialen, goederen, voedsel, energie én informatie samen, waarmee de regio zich kan ontwikkelen tot een circulaire, digitale netwerkeconomie. De MRDH heeft om die reden opdracht gegeven aan TIR CG (Third Industrial Revolution Consulting Group) onder leiding van Jeremy Rifkin, econoom en internationaal politiek adviseur, om in 2016 samen met de overheden, kennisinstellingen en bedrijfsleven van de regio een Roadmap Next Economy (RNE) op te stellen. De Roadmap Next Economy brengt het handelingsperspectief voor de komende 10 tot 20 jaar in beeld voor versterking van de economische structuur. Het beschrijft de voor de regio noodzakelijke investeringen op basis van de drie pijlers van het IoT platform zoals gedefinieerd door Rifkin (energie, transport & logistiek en ICT/communicatie). De RNE sluit aan bij de strategische inzet van de MRDH en de analyses van de OESO. Het investeringsprogramma vormt een onderdeel van de bredere investeringsstrategie van MRDH en haar partners in de regio. Met deze samenhangende aanpak wordt de toekomstbestendigheid en de internationale concurrentiekracht van de regio versterkt en wordt ingezet op ontwikkeling van nieuwe werkgelegenheid. Daarbij staan de volgende vragen centraal: Wat is in de toekomst het verdienvermogen van de regio? Wat betekent dit voor de arbeidsmarkt? Welke competenties zijn hiervoor nodig? Wat betekent dit voor de ruimtelijke ontwikkeling van de regio? 2. Internationale context RNE De aanpak van Rifkin wordt ook in andere Europese regio s gehanteerd, zoals in Nord Pasde-Calais (NPdC) en Luxemburg en mogelijk binnenkort ook in Noordrijn-Westfalen (NRW), Antwerpen en een regio in Noord Italië. Contacten met NPdC, NRW en Antwerpen zijn of worden gelegd. Door als belangrijke industriële regio s in Noord-West Europa gezamenlijk op te trekken met een aanpak op basis van Rifkin s visie en uitgangspunten die door de EU zijn omarmd stellen we ons in pole position om maximaal te kunnen profiteren van de Europese geldstromen voor innovatie en economische transitie en zo een koploper in Europa te worden. In deze internationale context speelt ook de mogelijkheid om het EU voorzitterschap van NL te benutten om de Green Digital Europe transitie expliciet op de agenda te zetten, met in het bijzonder Rifkin s pleidooi om in Europa pilot regio s aan te wijzen met opgerekte bevoegdheden om de transitie te versnellen. 3. Regionale context RNE De economische vernieuwing is een proces van vele jaren, waarbij de aanpak zich niet alleen richt op de ontwikkelingen in de nieuwe economie, maar ook op de toepassing van innovaties in de bestaande ( oude ) economie, voor zover die bijdragen aan het versterken van de concurrentiekracht en toekomstbestendigheid van de regio. De innovaties zullen plaatsvinden in de bestaande economische clusters, maar ook daarbuiten. Er wordt dus in een investeringsstrategie zowel op de bestaande economie als op de next economy gericht. Binnen de regio MRDH zijn er een groot aantal clusters van bedrijven, gelieerde dienstverleners en onderwijs- en kennisinstellingen die een substantiële bijdrage leveren aan de regionale productie, werkgelegenheid en/of innovatiekracht. Dit zijn ondermeer Cleantech (grondstoffen, water, processen, energie efficiëntie), Security Delta (cyber security, vitale 2

17 infrastructuur, e.a.), ICT / Tech (big data, communicatie, telecom-infra, ingenieus, bouwsector), Greenport (food, flowers, regional logistic chains), Medical Delta (life sciences, health, technology), Maritieme en High Tech maakindustrie (scheepsbouw, water, systemen en materialen, space), Impact economy / Vrede en Recht (global challenges, governance), en Logistiek en vervoer. De energiesector (opwekking, transport, distributie) maakt deel van meerdere van deze clusters maar is vanuit de optiek van de RNE ook als apart cluster te beschouwen. Deze clusters vormen speerpunt voor de roadmap, omdat er duidelijke kansen en opgaven rond digitalisering van communicatie, energie, logistiek, en/of ten aanzien van circulariteit en onderwijs/arbeidsmarkt spelen. Maar ook andere regionale clusters, waaronder zakelijke en financiële dienstverlening, toerisme en ook de overheid zelf, kunnen tijdens het project onderdeel gaan uitmaken van de roadmap wanneer zich raakvlakken met de centrale opgaven aftekenen. Om de slag te maken van toekomstbeeld via handelingsperspectief naar investeringsprogramma worden de drie pijlers van het IoT platform (digitalisering van energie, transport & logistiek en communicatie) verbonden aan de inhoudelijke thema s in de regio, zoals het vergroten van de connectiviteit, het versterken van het innovatie ecosysteem, circulaire en inclusieve economie. Ook de maatschappelijke dimensie (onderwijs, arbeidsmarkt, cultuur) is daarbij van belang. Innovatie vindt plaats door technologische vernieuwingen, door cross-overs, door confrontatie van economische clusters met het gedachtegoed van Rifkin, en door een brede, zorgvuldig gedefinieerde uitvraag, waarmee tal van partners, van multinationals en netwerken als Clean Tech Delta en Security Delta, tot ZZP-ers en studenten worden betrokken. Op basis van deze thema s en clusters worden regio specifieke opgaven geïdentificeerd die kunnen worden vertaald in concrete projecten. Het gaat erom een framework in te richten waarin de pijlers van het IoT platform en de opgaven van de regio elkaar positief versterken. De RNE zal worden ontwikkeld in samenhang met relevante andere regionale strategische trajecten, waaronder OESO, Agenda Stad, REOS en de in ontwikkeling zijnde regionale investeringsstrategie van de MRDH en de provincie Zuid-Holland. De RNE kan worden beschouwd als input voor en onderdeel van de bredere regionale investeringsstrategie. Genoemde trajecten zijn complementair aan elkaar en hebben betrekking op dezelfde ontwikkelopgave voor onze regio. Aanpak RNE We beginnen met de RNE dus niet vanaf nul. Vertrekpunt voor de RNE vormt de ambitie voor de MRDH zoals die in 2014 is vastgelegd in de Agenda Economisch Vestigingsklimaat. Ook de Economische Programma Raad Zuidvleugel (EPZ), het triple helix orgaan van vertegenwoordigers van bedrijfsleven, overheden en kennisinstellingen in onze regio, wil met vereende krachten krachtig inzetten op de Zuidelijke Randstad als regionaal icoon van waardevolle economische groei (Koers2020). De OESO maakt in opdracht van de MRDH en het Ministerie van BZK een analyse van de economische kansen en opgaven van de regio, mede vanuit het perspectief van bottom up regio vorming en governance. De definitieve rapportage komt beschikbaar in het begin van 2016, maar de eerste conceptbevindingen wijzen al op de noodzaak van verdere versterking van de metropoolvorming en het verbinden van opgaven, kansen en markten. De RNE zal mede worden vormgegeven langs de lijnen van de aanbevelingen van de OESO. Vanuit de regionale ambities zijn op basis van het rapport van Pieter Tordoir vier hoofdthema s voor regionale investeringsstrategie geformuleerd: metropolitane verbindingen, economische vernieuwing, transitie naar toonaangevende duurzaamheid en attractiviteit. De focus van de RNE is gericht op twee van deze vier lijnen: economische 3

18 vernieuwing en transitie naar een meer circulaire economie. Daarbij gaat het specifiek om opgaven op het gebied van Next Economy. De regionale investeringsstrategie omvat dus een breder programma, gericht op algehele economische structuurversterking, de RNE richt zich op een deel daarvan. Binnen de investeringsagenda gaat het dan voornamelijk om concrete investeringen op het gebied van (digitale) connectiviteit, economische vernieuwing, circulaire economie en de onderwijs/arbeidsmarkt thema s die daaraan zijn gerelateerd. Natuurlijk is daarbij ook in een bredere context een directe link met de andere twee lijnen (verbindingen, attractiviteit). Voor succesvolle uitrol van de RNE is een brede inzet op het economisch vestigingsklimaat onmisbaar. Voorbeelden van directe links zijn de thema s opleiden en binden van talent en regionale en internationale connectiviteit. Binnen de MRDH is de RNE dan ook niet los te zien van de bredere agenda en de prioriteiten die bijvoorbeeld in het MRDH Werkplan 2016 zijn opgenomen. Er wordt dan ook intensieve operationele samenwerking georganiseerd tussen het projectteam RNE, de MRDH organisatie, gemeenten en regionale partners als Innovation Quarter. Daarbij gaat het zowel om analyses (er wordt ondermeer een gezamenlijke regiomonitor opgezet) als om effectieve benadering van bedrijven en instellingen. De conceptbevindingen en analyses van de OESO evenals het rapport van Tordoir worden gebruikt richting explicitering van de afspraak met TIR CG (eind november). Alle beschikbare informatie wordt gebruikt om te komen tot een optimale structuur, waarin de eerder genoemde trajecten volledig complementair op elkaar functioneren. Binnen de twee hoofdlijnen van economische vernieuwing en toonaangevende circulaire economie worden vanuit de centrale ambitie in de eerste fase van de ontwikkeling van de roadmap een aantal opgaven gedefinieerd waar de regio voor staat. Deze opgaven vormen een concretisering en operationalisering van de generieke ambitie. In die zin helpen ze ook om projecten op hun relevantie te beoordelen (valideren).vanuit de opgaven kunnen ook de beoogde resultaten van de RNE nader worden toegespitst. Om deze opgaven gerealiseerd te krijgen wordt per opgave een set aan projecten geformuleerd. Dit zijn zowel bestaande projecten die een stap verder gebracht kunnen worden of opschalingspotentie hebben, als nieuwe projecten die nog benoemd worden. De RNE zal dus zeker ook gaan om bestaande lokale - vaak kleinschalige - projecten die gebruikmakend van het mechanisme en de coalitie van de RNE kunnen worden verknoopt en op regioniveau worden opgeschaald. Dit wordt schematisch weergegeven in figuur 1. Figuur 1: aanpak RNE 4

19 De gemeenten van de MRDH spelen een actieve rol bij het definiëren van de opgaven en het benoemen van de projecten. Ervaringen vanuit het buitenland zullen door het team van TIR CG worden gekoppeld aan de regionale opgaven om te komen tot nieuwe projecten, cross overs en innovaties. 4. Resultaten RNE De volgende opbrengsten van de RNE kunnen worden geïdentificeerd: geeft toekomstbeeld met verschillende transitiepaden die open en zonder uitsluiting van partijen worden ontwikkeld. biedt handelingsperspectief voor economische structuurversterking met concrete scalable projecten en businesscases voor de korte en langere termijn. Inclusief een aanzet voor een investeringsstrategie met bijbehorend eigenaarschap van de investeringen. brengt in beeld welke no regret investeringen er in welke volgorde en met welke partijen nodig zijn om een Internet of Things platform in de regio te implementeren in de daarbij horende analyse wordt ook in beeld gebracht wat de impact zal zijn op bestaande sectoren en welke mogelijke nieuwe economische activiteiten hierdoor zouden kunnen ontstaan (wat is het verdienmodel van de regio?) geeft een analyse van de arbeidsmarkteffecten, zowel banen die nodig zijn om de infrastructuur aan te leggen als banen die ontstaan door nieuwe economische activiteiten gerelateerd aan het IoT platform geeft beeld van de benodigde competenties (design thinking, 21st century skills, etc.) en mogelijk vereiste afspraken met het Rijk en de onderwijssector ten aanzien van opleidingen, curriculum, e.d. Per fase van het project worden deliverables geformuleerd waarmee de voortgang kan worden getoetst. Deze zijn voor de eerste fase geformuleerd in de volgende paragraaf. Bij de start van iedere fase worden de nieuwe deliverables vastgesteld. Het proces wordt zo ingericht, dat maximaal commitment en mede-eigenaarschap van alle betrokken partijen wordt gegarandeerd en wordt vertaald naar actie- en investeringsbereidheid van alle stakeholders. Naast het leveren van het inhoudelijke framework voor de RNE door de TIR CG, wordt de persoon van Rifkin vooral ook ingezet als boegbeeld om alle partijen aan het traject te verbinden en de uitkomst van het traject internationaal goed te positioneren. Samengevat: Het eindresultaat is een toekomstbeeld met verschillende transitiepaden en een pakket aan concrete investeringen en projecten dat de regio katapulteert naar de frontlinie van de next economy met commitment en investeringsbereidheid van relevante publieke en private partijen. Waarmee we onze regio internationaal op de kaart zetten en waarmee we ook na afronding van het project met TIR CG door blijven gaan. 5. Planning TIR CG De facto is de ontwikkeling van de RNE gestart met een werksessie van publieke partners op 3 november Ca. 100 mensen hebben deelgenomen aan deze middag op de campus van de The Hague Security Delta. De deelnemers hebben bijgedragen aan de aanscherping van dit projectplan en de eerste inventarisatie van private partners, netwerken en kansrijke projecten. In de bijlage is een korte impressie van de werksessie opgenomen. Er is al veel informatie beschikbaar, zoals bijvoorbeeld de conceptbevingeden/analyse van het OESO rapport, het onderzoek van Tordoir en de investeringsagenda MRDH. Deze 5

20 informatie wordt gebruikt, o.a. om te bezien of dit invloed heeft op kosten en uitvoering van voornamelijk de eerste fase. De fasering gaat lopen vanaf de effectieve start van de inzet van TIR CG medio november. Na elke fase is in het contract een bestuurlijk go / no go moment ingebouwd. Hierbij wordt ook integraal (operationeel/juridisch/financieel) getoetst of de voor die fase afgesproken doelstellingen zijn bereikt, waarna tot betaling conform contract kan worden overgegaan. De insteek is om voor eind november 2015 met TIR CG een nadere afspraak (waaronder van financiële aard) te maken voor het geval er na een fase een bestuurlijk no-go volgt met als (mogelijke) consequentie een ontbinding van het contract. Fase I: 1-2 maanden (inzet TIR CG ) In deze fase wordt de TIR CG voorzien van facts & figures over demografie, publieke financiën, economische activiteiten (sectoren, omzetcijfers, etc.), transport, energiehuishouding, CO2 emissies en andere relevante data van de regio. Naast deze zgn. baseline information zullen de partners relevante informatie beschikbaar stellen, zoals conceptbevindingen OESO rapport, het onderzoek van Tordoir, de investeringsagenda MRDH, economische ontwikkelstrategieën, innovatie programma s, investeringsprogramma s voor infrastructuur, huisvesting, energie, etc. Op basis van deze informatie maakt de TIR Consulting Group in samenspraak met de opdrachtgevers en hun partners - een programma framework met de formulering van doelstellingen, resultaten en doorlooptijd. Streefdatum voor oplevering van stage I: medio januari De deliverables in de eerste fase zijn: analyse van TIR CG een voorlopige afbakening van regionale opgaven voor de RNE een eerste selectie van projecten bij de regionale opgaven Fase II: 3 maanden (inzet TIR CG ) Het werkproces op basis van het in fase 1 geformuleerde framework omvat verschillende momenten waarop het team van internationale experts en onze eigen teams gezamenlijk aan de slag gaan: een tweedaags executive seminar en vijf roundtable meetings waarbij mensen van de TIR CG en Rifkin s Global CEO team aanwezig zijn. Tijdens deze sessies worden alle relevante thema s voor de Internet of Things infrastructuur besproken, de kansen en bedreigingen van de geïdentificeerde disruptieve technologische ontwikkelingen, welke economische sectoren en specifieke locale bedrijven betrokken kunnen worden, de operationele vraagstukken bij de transitieopgave, de koppeling met het in februari op te leveren OESO rapport, etc. Oplevering 1 april fase III: 3 maanden (inzet TIR CG ) In deze fase wordt het concept plan opgesteld in een co-creatief proces met de locale stakeholders, gebaseerd op de baseline info van fase I en de seminar en roundtable sessions in fase II. Dit concept omvat een customized analyse van het specifieke regionale economisch profiel, een investeringsstrategie, een kwantitatieve inschatting van de vereiste investeringsbehoefte voor de komende jaar, maar ook een analyse van de te verwachten economische groei, werkgelegenheid en veranderingen in quality of life indicatoren. Oplevering 1 juli Fase IV: 2 maanden (inzet TIR CG ) In deze fase vindt de consultatie met de achterban van alle betrokken stakeholders plaats, waarna het definitieve document kan wordt vastgesteld en publiekelijk gepresenteerd. Oplevering 1 september

21 Fase V: (doorloop nader te be palen) In de loop van het proces moet al nagedacht worden over het operationeel maken van de uitkomsten van de RNE, compleet met uitvoeringsorganisatie, investeringsprogramma, etc. Hierover zal nader besluitvorming plaats vinden op basis van de voorgaande fasen. De doorlooptijd van de RNE is ongeveer 10 maanden. Doel is informatie opleveren voor de mid term review of voorjaarretraites van gemeenten (zomer 2016). Om van ambitie tot initiatieven te komen die in het vervolgproces ook tot uitvoering kunnen komen is van belang een strakke planning te hanteren. 6. Procesaanpak RNE De kern van de gekozen aanpak is dat alle relevante partijen in de regio zich mede eigenaar voelen van de RNE. Dit betekent dat gedurende het gehele proces de betrokkenheid van al die partijen moet worden georganiseerd en dat hun input ook wordt benut in het eindproduct. Het proces moet leiden tot een groep partijen die bereid en in staat zijn om de transitie tot stand te brengen. Er wordt gewerkt met een ordening op basis van thema s. In de aanpak van TIR CG wordt gewerkt met werkgroepen per thema, die in elk geval zullen worden gevormd voor de drie pijlers van het IoT technologie platform: energie, mobiliteit/logistiek en communicatie/ict, en voor de twee pijlers rond circulaire economie en het thema onderwijs/arbeidsmarkt. Daarnaast zullen ook werkgroepen worden gevormd voor belangrijke clusters in de regio. De precieze keuze van het aantal werkgroepen wordt mede bepaald door kansen, projecten en actieve partners die zich manifesteren in de eerste fasen van het project. De werkgroepen worden zoveel mogelijk vanuit de triple helix samengesteld (bedrijfsleven, kennisinstellingen en overheid) en worden zodanig bemensd dat naast de inhoudelijke experts op het betreffende thema of cluster ook experts uit andere werkgroepen worden betrokken, zodat interactie en co-creatie kan worden bewerkstelligd. Er kan gelaagdheid worden ingebouwd (werkgroepen, stuurgroepen, etc.). Inzet van deze mensen (precieze aantal nader te bepalen) is niet full time en moet worden beschouwd als in kind bijdrage door de partners. Daarbuiten wordt een groot aantal mensen vanuit de deelnemende partijen beschikbaar gesteld voor uiteenlopende werkzaamheden op verschillende momenten gedurende het proces. De trekkers van de werkgroepen vormen met elkaar de strategiegroep, waarin de crossovers tussen de clusters en de integraliteit van de aanpak worden bewaakt en uitgelijnd. De strategiegroep vormt de gesprekspartner/contramal van het team van TIR CG. Daarnaast zullen nog twee andere groepen worden gevormd: Think Group: een klein aantal (max. 10) wetenschappelijke deep thinkers op het gebied van next economy, energie, ICT/big data, transitie, innovatie, financial engineering, etc.. Impact Group: een klein aantal (max. 10) opinieleiders op het gebied van next economy, energie, ICT/big data, transitie, innovatie, financial engineering, etc. Het inventariseren en benaderen van de juiste mensen is cruciaal. Het versterkt in hoge mate de legitimiteit en betrouwbaarheid van het traject (en daarmee de investeringsbereidheid vanuit de markt), valideert de keuzes op het hoogste niveau en genereert maximale impact in het regionale, nationale én internationale discours. De mensen die in deze beide groepen zitten kunnen ook worden ingezet in de door Rifkin voorgestelde - taskforce die op Europese schaal aanbevelingen doet aan de Europese Commissie over protocollen, randvoorwaarden, etc. voor het IoT platform. 7

22 De projectdirecteur is direct na diens benoeming gestart met een kennismakingsrondje langs de partijen die de Letter of Intent hebben ondertekend. Ook gaat hij in gesprek met de MRDH gemeenten en partners. In die gesprekken wordt expliciet besproken wat hun bijdrage aan het proces zal zijn, in termen van het beschikbaar stellen van het netwerk (het op bestuurlijk / CEO niveau introduceren bij relevante partijen in de op te bouwen coalitie), het beschikbaar stellen van informatie, kennis én personele inzet. Mede op basis van de eerste inventarisatie tijdens de werkbijeenkomst in Milaan op 25 september en de werksessie met publieke partners in de MRDH op 3 november wordt met strategische adviseurs van de deelnemende partijen een stakeholder analyse gemaakt die moet leiden tot een procesarchitectuur waarin alle relevante partijen worden betrokken. 7. Coalitie RNE Waar worden partners gezocht/gevonden die met elkaar de coalitie vormen met voldoende breed maatschappelijk draagvlak én financieel-economische slagkracht? MRDH gemeenten: de bereidheid van de MRDH gemeenten om als opdrachtgevers actief te participeren in het traject is ambtelijk uitgesproken. In eerste inventarisatie door de projectdirecteur moet concreet worden wat hun bijdrage aan het traject kan zijn. Daarbij gaat de gedachte primair uit naar inzet van menskracht en/of middelen. Tijdens de werksessie RNE van 3 november jl. is de betrokkenheid van de 23 gemeenten gebleken, zij hebben aangegeven input te willen leveren. Gegeven de doorlooptijd is het RNE traject gebaat bij snelheid en focus. Het betrekken van het bredere gemeentelijke netwerk moet niet leiden tot verzanden in ambtelijke en bestuurlijke netwerken en procedures en interne gerichtheid binnen de publieke partijen. De kracht van de RNE en de betrokkenheid van Rifkin moet juist zijn gelegen in het smeden van brede publiek-private coalities rond concrete investeringsproposities en projecten. Tegelijkertijd is dit bij uitstek een traject dat kan bijdragen aan een gezamenlijk begrip en commitment bij de gemeenten in de regio voor de opgaven waar de gemeenten gezamenlijk voor staan. Dat draagt juist bij aan de benodigde snelheid en slagkracht. Het zou daarom zonde zijn om de kansen voor capacity building die het traject biedt niet te benutten waardoor de inzichten en het kennisniveau uiteindelijk beperkt blijven tot een kleine incrowd van direct betrokken ambtenaren en een eerste kring van betrokken partijen daaromheen. Dit kunnen we vormgeven door ook kleinere gemeenten te betrekken bij samenstelling van het projectteam, het organiseren van gemeentelijke betrokkenheid rond de opdrachten en projecten (bestuurlijke ambassadeurs, gemeentelijk eigenaarschap, gemeentelijke projectleiders, betrekken netwerk gemeentelijke communicatieadviseurs e.d.) Rijksoverheid: ministerie van EZ heeft ambtelijk een actieve participatie aan het traject uitgesproken, alsmede de bereidheid om ook financieel bij te dragen. De precieze samenwerking zal nader worden uitgewerkt in de aparte samenwerkingsafspraak, waarbij EZ optreedt als coördinerend departement naar andere Ministeries. Daarbij zal ook de relatie worden gelegd met Agenda Stad, en wordt samen met Ministerie EZ bekeken hoe de RNE binnen deze Agenda als citydeal wordt geformuleerd. Provincie: is als ondertekenaar van de LoI één van de partijen in de eerste ring. In het rondje door de projectdirecteur moet concreet moet worden gemaakt wat hun bijdrage aan het traject kan zijn. Inzet van menskracht en/of middelen. big corporates : er moet in kaart worden gebracht welke (grote) Nederlandse en buitenlandse corporates we nodig hebben in dit proces. Uitgangspunt daarbij is de transitieen investeringsbereidheid van leader firms in ketens die cruciaal zijn in een IoT infrastructuur. Partijen die door Rifkin zelf werden genoemd zijn Philips, Unilever en Kema. 8

23 Verder naast Eneco en KPN (die de LoI al getekend hebben) ook Cofely / GdF Suez, DSM, Philips, Unilever en Akzo, maar ook buitenlandse bedrijven actief in NL, zoals Cisco, Siemens, CGI, e.d. Wel is cruciaal om vooraf goed te (laten) onderzoeken welke relaties er tussen deze bedrijven zijn. Regionale boards, denktanks en thematische organisaties We zoeken samenwerking en waar mogelijk personele unies met boegbeelden uit triple helix boards van de regio, zoals Economische Programmaraad Zuidvleugel (EPZ) en de International Advisory Board (IAB), bij de ontwikkeling van de RNE. Daarnaast zoeken we samenwerking met thematische netwerken trajecten die een inhoudelijke relatie hebben met de RNE. Voorbeelden zijn Rotterdam Climate Initiative (RCI), Smart Cities Den Haag, Smart Port, European Network for Cyber Security (ENCS), maar ook sectorale belangenorganisaties als FME. Verder wordt de koppeling gelegd met bedrijven die in het netwerk zitten van de Rockefeller Foundation (in het kader van het Resilient Cities Programma) en bedrijven die zijn betrokken bij Singularity University NL. Uitgangspunt is een zo evenwichtig mogelijke vertegenwoordiging van de regio. Regionale uitvoeringspartners en event organisaties Er wordt op strategie en uitvoering samenwerking opgezet met de regionale ontwikkelingsmaatschappij Innovation Quarter en andere partijen in de regio. Ook wordt afstemming gezocht met event organisaties als World Expo 2025 (mits dat tot een rijksbid gaat leiden), One Young World 2018 en het International Space Studies Program Relevante professionele netwerken: Verschillende regionale clusters hebben een meer of minder geformaliseerde samenwerking opgezet, populair gezegd de delta s. Voorbeelden zijn Clean Tech Delta, Medical Delta en Security Delta. Deze worden betrokken bij de RNE, zoveel mogelijk ook als partner. Kennisinstellingen, studenten, start up community en MKB: Er wordt samenwerking georganiseerd met EUR, TUD en Universiteit Leiden. Daarnaast betrekken HBO als Hogeschool Rotterdam en Haagse Hogeschool, MBO opleidingen, alsook kennisinstituten TNO, Deltares, en anderen. Samen met partijen als YesDelft!, RDM Campus, HSD Campus, accelerator programs als World Startup Factory connectivity, ECE en Stichting Venture Café (CIC) wordt actief gezocht naar betrokkenheid van starts ups, midden- en kleinbedrijf en jonge vernieuwende ondernemers die in de nieuwe economie hun sporen verdiend hebben. Community engagement / grass roots De revoluties op het gebied van transport, energie en ICT en de investeringen in de hiervoor benodigde infrastructuur vergen betrokkenheid van grote, geïnstitutionaliseerde partijen: de beheerders van infrastructuur, de leveranciers van energie etc. Tegelijkertijd wordt er gezocht naar innovatie van onderop en naar uitkomsten die juist buiten de geïnstitutionaliseerde partijen om tot resultaat leiden, zoals een gedecentraliseerd energiesysteem, gedeelde transportmiddelen en lokale maatwerkproductie van goederen. Om dit disruptieve karakter van de gezochte economische transitie een plek te geven is het belangrijk om ook ruimte te bieden aan anderen dan de usual suspects in de totstandkoming van de RNE. Van belang is ook dat we gedurende het proces de burgers betrekken, bjivoorkeur in collectief verband. Voorbeelden zijn bewoners- of ondernemerscollectieven gericht op energiebesparing, verduurzaming van bedrijfsketens of decentrale opwekking van schone energie. De benadering daarvan gebeurt primair vanuit of in nauwe samenwerking met de gemeenten, maar wel vanuit een gecoördineerde, samenhangende aanpak. Bijvoorbeeld door een virtuele netwerk omgeving te maken gecombineerd met live bijeenkomsten waar mensen kunnen meepraten. 9

24 8. Governance RNE Het traject wordt aangestuurd door een Stuurgroep, gevormd door de voorzitter en vice voorzitter van de MRDH, burgemeester Aboutaleb en burgemeester van Aartsen, de wethouders economie van Rotterdam en Den Haag, Maarten Struijvenberg en Ingrid van Engelshoven en de Secretaris-Generaal van de MRDH, Annet Bertram. In de stuurgroep is, op afroep, ook plaats voor andere actieve partners, als de agenda daar aanleiding toe geeft. De projectdirecteur treedt op als secretaris van de Stuurgroep. Daaronder ressorteert een ambtelijk directieteam bestaande uit Paula Verhoeven (algemeen directeur SO Rotterdam), Peter Jägers (algemeen directeur DSO Den Haag) en Lucas Vokurka (directeur Economisch Vestigingsklimaat MRDH) plus de projectdirecteur Hans Beekman. De opdrachtgever is de MRDH en de standplaats van het projectteam RNE is het kantoor van MRDH, dat daartoe zal worden toegerust met de noodzakelijke werkplekken, apparatuur, vergaderruimte, etc. met enige marge voor mogelijke uitbreiding gedurende het proces. In het onderstaande organogram wordt de structuur van de projectorganisatie weergegeven. Organogram governance: De overige partijen die de Letter of Intent hebben ondertekend maken deel uit van een Raad van Advies. Deze Raad zal de komende maanden nog in omvang kunnen toenemen, als meer partijen zich aan het traject verbinden en een actieve rol gaan vervullen. Het proces wordt zodanig ingericht dat de belangrijkste uitkomsten van de RNE in grote lijnen beschikbaar zijn voor de gemeentelijke midterm reviews in mei 2016, zodat die uitkomsten kunnen worden meegenomen in de besluitvorming over meerjarige investeringen. 10

25 9. Projectteam RNE In goed overleg met MRDH en gemeente Den Haag heeft het College van Rotterdam op 22 september het besluit genomen om Hans Beekman te benoemen tot directeur RNE. De inzet van de projectdirecteur is tot 1 januari tot 3 dagen per week. Vanaf 1 januari is de inzet fulltime. Kosten worden conform het op 10 september aangenomen voorstel gelijkelijk verdeeld tussen MRDH, Den Haag en Rotterdam. Het projectteam zal naar verwachting op 1 november operationeel kunnen zijn en zich kunnen vestigen op kantoor MRDH. Werkplekken, internet, accounts, etc. zijn dan operationeel. Instroom van mensen kan dan plaatsvinden. De competenties waarover het projectteam in elk geval moet beschikken zijn: content/inhoudelijke strategen, gerelateerd aan de verschillende thema s en clusters procesmanagement financiën (incl. Europa, administratie. ondersteuning, verantwoording, engineering) (strategische) communicatie (incl. organiseren van netwerken, conferenties, reizen etc.) projectsecretaris/secretariaat. Er worden functieprofielen opgesteld op basis waarvan een uitvraag kan worden gedaan. Voor het projectteam is door Rotterdam, Den Haag en MRDH elk 2 fte s beschikbaar gesteld. Medeoverheden, het bedrijfsleven en kennisinstellingen wordt eveneens gevraagd menskracht t.b.v. het projectbureau beschikbaar te stellen. Door Rotterdam en Den Haag is de toezegging gedaan om naast de 2 fte s voldoende menskracht te leveren vanuit de staande organisaties gedurende het gehele proces. Ook de overige MRDH gemeenten hebben zich hieraan gecommitteerd. De rol van het projectteam is procesmanagement, bestaande uit aanjagen, verbinden, initiëren, faciliteren, bewaken van consistentie, kwaliteit en tempo, etc. Het projectteam organiseert en bewaakt het proces van samenwerking en interactie binnen de triple helix. Tevens verzorgt het projectteam de verbinding tussen het team van TIR CG en de regionale partijen. De overheid heeft een belangrijke agendabepalende rol in het initiëren van acties, het creëren van randvoorwaarden, het bieden van een vangnet, het creëren van een opschalingsmechanisme, internationale samenwerking op Europees niveau, risico reductie bij projecten en business cases, financial engineering, fondsvorming voor innovatie en start ups, kwaliteitsborging, validering, bereikbaarheid (zowel fysiek als digitaal), etc. 10. Planning en agenda Vanuit de fasering van de opdracht aan TIR CG en de organisatiestructuur van RNE is de onderstaande planning opgesteld met daarin de besluitvormingsmomenten. Planning Datum Overleg Inhoud 26 oktober 2015 Directieteam RNE Vaststellen projectplan + formuleren resultaten fase november 2015 Afstemming stuurgroepleden Vaststellen projectplan + formuleren resultaten fase 1 12 november 2015 Bestuurscommissie EV MRDH Vaststellen projectplan en formuleren resultaten fase 1 11

26 Januari 2016 Directieteam RNE Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 1en formuleren resultaten fase 2 Januari 2016 Stuurgroep RNE Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 1 en formuleren resultaten fase 2 4 februari 2016 Bestuurscommissie EV MRDH Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 1 en formuleren resultaten fase 2 3 maart 2016 Bestuurscommissie EV Voortgang MRDH Maart 2016 Directieteam RNE Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 2 en formuleren resultaten fase 3 Maart 2016 Stuurgroep RNE Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 2 en formuleren resultaten fase 3 14 april 2016 Bestuurscommissie EV MRDH Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 2 en formuleren resultaten fase 3 19 mei 2016 Bestuurscommissie EV Voortgang MRDH Mei 2016 Directieteam RNE Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 3 en formuleren resultaten fase 4 Mei 2016 Stuurgroep RNE Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 3 en formuleren resultaten fase 4 16 juni 2016 Bestuurscommissie EV MRDH 22 september 2016 Bestuurscommissie EV MRDH Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 3 en formuleren resultaten fase 4 Beoordelen en goed-/afkeuren resultaten fase 4 en formuleren vervolg Los van de formele besluitvormingsmomenten worden de belangrijkste activiteiten rondom de RNE in de onderstaande tabel weergegeven. Activiteitenlijst startfase RNE Datum Activiteit Inhoud 3 november 2015 Werksessie gemeenten Formuleren regionale opgaven en projecten 19 November 2015 Getting Smart (innovatie) congres Rotterdam 26 november 2015 Werksessie met projectteam en team Rifkin in NL Data proces, uitwerken inhoudelijk framework, planning, etc. 11. Vervolgproces RNE Op 10 september 2015 heeft de Bestuurscommissie Economisch Vestigingsklimaat (EV) van de MRDH besloten tot het opstellen van de RNE met advisering van TIR CG onder leiding van Rifkin. De kosten voor de inzet van TIR CG worden conform het besluit van de 12

27 Bestuurscommissie op 10 september gedekt vanuit de begroting 2015 en 2016 van de MRDH. Zoals u in dit plan heeft kunnen lezen wordt de komende periode benut om te komen tot een nadere explicitering van de afspraken met TIR CG eind november. Op basis hiervan zal de BC EV een addendum op het projectplan ontvangen ter vaststelling. Bijlagen: Impressie werksessie 3 november 2015 Presentatie Roadmap Next Economy 13

28 Impressie werksessie 3 november Algemeen Hoge opkomst (circa 100 deelnemers), betrokkenheid van 23 gemeenten, provincie Zuid Holland, MRDH, Ministerie Economische Zaken, Economische Programmaraad Zuidvleugel, Innovation Quarter. Reacties op werkplan Nut en noodzaak van een regionale visie voor de next economy werd onderstreept De relatie tussen de RNE en het OESO-onderzoek en de regionale investeringsstrategie verduidelijken Crossovers en linken tussen clusters een plek geven in de roadmap Komen tot een duidelijk toekomstbeeld voor de lange termijn en concrete acties voor de korte termijn Breng focus aan en houd het simpel Eerste resultaten werksessie Doel van de werksessie: identificeren van belangrijke speerpunten in de regio en een aanzet maken voor het vervolgproces/betrokkenheid. Clusters: genoemd voor een analyse werden o.a. space, zakelijke diensten en de zachte clusters (o.a. toerisme). Het belang van crossovers tussen clusters kwam in alle groepen naar voren. (Investerings) projecten/programma s: de werksessies hebben uit de gehele regio een eerste inventarisatie van projecten en programma s opgeleverd die binnen de roadmap of in de investeringsstrategie MRDH gepositioneerd zouden kunnen worden. Gesproken is over activiteiten roadmap-proof maken, het belang van kennisdeling, deelname aan de roadmap en welke private partijen in de regio zouden moeten aansluiten. De resultaten uit de werksessies worden in fase 1 verwerkt en de deelnemers worden ook betrokken in het verdere traject. Work groups: voor diverse werkgroepen hebben deelnemers uit gemeente, provincie en partners aangegeven deel te willen nemen.

29 Impressie werksessie 3 november

30 Roadmap Next Economy Hans Beekman

31 Aanleiding Roadmap Next Economy Economische potentie wordt onvoldoende benut Versterken regionale samenwerking noodzakelijk (OESO) Eenduidige toekomstbestendige economische strategie Maatschappelijke consequenties inzichtelijk maken Operationeel handelingsperspectief

32 Roadmap Next Economy (RNE) Opbouw presentatie: Deel 1: Gedachtegoed Rifkin en generieke trends Deel 2: Onze regio

33 Deel I Gedachtegoed Rifkin Generieke trends

34 Gedachtegoed van Rifkin: Nauwelijks meer productiviteitsgroei mogelijk Klimaatverandering een reële dreiging Grondstoffen en hulpbronnen raken uitgeput Trek naar steden; leefbaarheid onder druk Kloof tussen rijk en arm wordt groter Deze trends leveren een economische uitdaging op Internationale samenwerking

35 Economie in verandering 1 Transitie naar de Next Economy Deze verandering gaat gepaard met onzekerheid: Bestaande sectoren verdwijnen en nieuwe sectoren ontstaan Maakt nieuwe productiviteitsgroei mogelijk Kernbegrippen van deze verandering: Digitalisering; robotisering, sensoring, 3 D-printing Circulariteit; ketens en hergebruik

36 Economie in verandering 2 Transformatieproces van vele jaren / gefaseerde omslag Investeringsstrategie voor de next economy, maar ook voor de oude economie Transitie binnen de clusters en daar buiten Via cross overs, technologische, digitalisering en circulariteit Breed geformuleerde uitvraag Aandacht voor maatschappelijke context

37 Nieuw platform: Internet of Things Pijlers van de derde industriële revolutie tekenen zich al af in: ICT/datacommunicatie (smartphones, big data, sensoring) Energietransitie (wind/zon/geothermie/restwarmte) Digitalisering, Logistiek/distributie (bol.com) Vormen samen nieuw technologieplatform: Internet of Things Via dit platform sturen, voeden en bewegen we de economie

38 Economische betekenis van deze veranderingen Informatie is een nieuwe productiefactor De digitale informatie is open en drempelverlagend: meer mensen kunnen deelnemen aan de economie (Deze kritische massa maakt business cases mogelijk ) Het plaatsen van sensoren verhoogt de productiviteit: (ROTEB; gericht legen van containers, dijkbewaking) Digitalisering en circulariteit verminderen kosten voor communicatie, energie en mobiliteit ( near zero marginal costs )

39 Internationale dimensie 6 Europese regio s Digital Europe Agenda: 312 mld

40 Deel II - Onze Regio -

41 De vragen voor onze regio Waar verdient onze regio in de toekomst zijn geld mee? Welke arbeidsmarkt levert dat op (werk verdwijnt; nieuwe banen ontstaan)? Welke competenties zijn nodig (onderwijs en innovatie)? Welke effecten heeft dit op fysieke ontwikkeling?

42 Verdienmodel Analyse kansen economische clusters/thema s van de regio MRDH: Energie (opwekking, distributie, beheer, financiering) Security Delta / ICT Tech (cyber security, big data, communicatie, infra) Chemie / Cleantech (grondstoffen, water, processen, energie efficiëntie) Impact economy / Vrede en Recht (global challenges) Food / flowers (greenport economy, regional logistic chains) Medical Delta (life sciences, health, technology) Maritieme en High Tech maakindustrie (scheepbouw, water) Logistiek en vervoer (digitalisering logistieke stromen)

43 Maatschappelijke opgaven Circulair: omgang met grondstoffen, energie, milieu Arbeidsmarkt: welvaart, werkgelegenheid, perspectief voor iedereen

44 Arbeidsmarkt Een analyse met twee kernvragen: 1. Er zullen banen verdwijnen (receptionistes, taxichauffeurs, reisbureaus; PGB s)? 2. Er zullen nieuwe banen ontstaan (aanleg/onderhoud smart grids; retrofitten gebouwen, design/serious gaming/ontwerpen app s, lokale maakindustrie/3 D-printing, recycling, dienstverlening, zzp)? Makkelijker toegang tot de economie door digitalisering (UBER, AirBNB, BOL.com) op verschillende niveaus (hoog en laag) en sharing (energie)

45 Onderwijs en innovatie Competenties: Curriculum (beroeps)onderwijs Bijscholen docenten in de Next Economy Startkwalificaties op de digitale arbeidsmarkt Her/om/bijscholingsprogramma s (bestaande medewerkers) Ruimte voor nieuwkomers

46 Fysieke ontwikkeling Gebiedsontwikkeling: central innovation districts, campussen, clusters Infrastructuur: smart grids glasvezel, smart grids energie/lokale powerplants; gaspijpen Vastgoed: zelfvoorzienende gebouwen, verduurzaming bestaande woningvoorraad (retrofitting)

47 Roadmap Next Economy De vier kernvragen voor de regio worden beantwoord in de roadmap Producten: Toekomstbeelden (transitiepaden/scenario s) Aanzet voor handelingsperspectief met: Pilots en businesscases Eigenaren, stakeholders Investeringsstrategie RNE, onderdeel investeringsstrategie MRDH en partners

48 Mondiale opgaven en kansen... verbinden met regionale clusters en speerpunten.. en vertalen naar een Roadmap Next Economy en daarbij investeringsprogramma Sterke clusters / speerpunten MRDH Communicatie Big data / ICT Pijlers TIR Rifkin Energietransitie Digitalisering verkeer/vervoer maatsch. opgaven Circulair Onderwijs / arbeidsmarkt.. als onderdeel van de bredere regio- agenda Investeringsprogramma Roadmap RNE Investeringsstrategie MRDH

49 Proces Identificatie regionale thema s (en cross overs) Platform per thema Confrontatie met digitalisering, circulariteit en maatschappelijke vraag Brede triple helix: partijen uit bedrijfsleven, onderwijs en overheid (in een facilitaire rol) Leidend tot de producten van de Roadmap >> calls for action >> 200 concrete initiatieven Gefaciliteerd door de projectorganisatie

50 Fasering Fase I (1-2 maanden): analyse TIR CG, regionale opgaven & kansen Fase II (3 maanden): operationalisering transitie-opgave Fase III (3 maanden): concept Roadmap, outline investeringsstrategie Fase IV (2-3 maanden): consultaties achterban, formalisering Fase V (TBD): voorbereiding uitvoeringsorganisatie

51 Projectorganisatie Rifkin & TIR CG: inspiratie, visie, inhoud, ervaring, netwerk, Strategygroup: bundelen en valideren projecten Werkgroepen: triple helix, inhoudelijk, regiokennis, concreet Reflectie, input, draagvlak: Think group: experts, wetenschap Impact group: opinieleiders, ambassadeurs Projectteam: facilitaire rol, procesmanagement, communicatie, finance Governance: MRDH opdrachtgever, BC EV besluitvormend

52 Organogram Projectorganisatie Projectteam Rifkin TIR consultancy group Roadmap Next Economy Strategy group (trekkers werkgroepen) Think group Impact group Workgroups Workgroups Workgroups Workgroups

53 Samenhang trajecten OESO- rapport (Metropolitane samenwerking) Investeringsstrategie (omvat ook RNE projecten) Roadmap Next Economy (inzoomen + handelingsperspectief) Agenda Stad (doorbraakdossiers / city deals) REOS World Expo 2025 (etalage) Zelfde opgave complementair personele unies

54 Grote Marktstraat 43 Postbus CB Den Haag Telefoon Internet: Bankrekeningnummer: NL96 BNGH M E M O KvK nummer: Aan Adviescommissie EV CC n.v.t. Datum Van Kirsten Meijer Telefoon Onderwerp Evaluatie werkwijze adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat Beste leden van de adviescommissie Economisch Vestigingsklimaat, In de ACEV van 18 juni is afgesproken dat in de laatste vergadering van het jaar (24 november) wordt teruggekeken op het afgelopen jaar. Het gaat dan met name over hoe de wijze van vergaderen is bevallen, alsmede het tijdstip en de (wisselende) locaties. Daarnaast is er door de gemeente Westland, naar aanleiding van het annuleren van de vergadering van 15 oktober vanwege een gering aantal aanmeldingen, opgeroepen om steeds te streven naar vertegenwoordiging vanuit de diverse gemeenten. Ook is door het AB in oktober besloten dat de ACEV-leden zich mogen laten vervangen. Verder stond op het programma van deze ACEV-vergadering de informatie-uitwisseling tussen raadsleden en tussen bestuurders en op welke wijze hier beter invulling aan kan worden gegeven? Evaluatie werkwijze ACEV 2015 In de vergadering van 18 juni is het tijdstip van vergaderen besproken en toen is besloten om dit jaar het huidige tijdstip aan te houden. Er is door een aantal leden van de ACEV aangegeven dat ze het huidige tijdstip van vergaderen prettig vinden omdat er vaak aansluitend andere vergaderingen zijn. Door andere leden is echter aangegeven dat voor hen het tijdstip in combinatie met de locatie het lastig maakt om aanwezig te kunnen zijn. Ook is met de leden besproken of vergaderen op locatie een voorkeur heeft ten opzichte van vergaderen bij bijvoorbeeld de MRDH of bij een gemeente. De adviescommissie van de Vervoersautoriteit vergadert bij wisselende gemeenten en van uur op de woensdagavond. Het aantal aanwezige leden per vergadering is daar ongeveer 35. Aanwezigheid leden We hebben tot nu toe 3 officiële vergaderingen (10 maart, 18 juni, 15 oktober belegd en 1 werksessie (14 september). Bij de eerste twee officiële vergaderingen zijn respectievelijk, 25 en 28 personen aanwezig geweest. De vergadering van 15 oktober (14 aanmeldingen) is afgelast. Belronde voorzitter Anouk van Eekelen heeft een aantal leden die tot nu toe niet aanwezig konden zijn gebeld met de vraag wat de oorzaak daarvan was. Over het algemeen zijn het agenda-technische zaken die ervoor zorgen dat een lid niet kan komen. Soms is de dag lastig, soms het tijdstip. Plaatsvervanging zou hier een oplossing voor kunnen zijn. Vervanging leden Er is een verzonden aan de raadsgriffiers waarin gevraagd wordt plaatsvervangend leden aan te laten stellen. Er zijn tot nu toe twee reacties vanuit de raadsgriffiers ontvangen. 1

55 Tijdstip en Locatie Door een paar gemeenten die hebben aangegeven dat het tijdstip het aanwezig kunnen zijn bij de vergaderingen belemmerd. Ook de locatie speelt hierbij een rol. Mogelijke oplossingen In de vergadering van het algemeen bestuur van 7 oktober is het voorstel voor het benoemen van plaatsvervangers van de adviescommissies vastgesteld. Dit betekent dat de ACEV-leden zich kunnen laten vervangen door collega-raadsleden uit dezelfde gemeente. Gesprekstafels Tot nu is een deel van de vergaderingen gericht op het bespreken van bepaalde onderwerpen aan de hand van gesprekstafels. Dit experiment is door de leden als zeer positief ervaren. Is dit een vorm die we in 2016 verder doorzetten? Vragen: Hoe kunnen we de leden meer betrekken? Wat werkt opkomstbevorderend? Informatie-uitwisseling met uw mede-gemeenteraadsleden en met de leden van de bestuurscommissie. In de vergadering van 15 oktober jl. stond het onderwerp informatie-uitwisseling met uw gemeenteraadsleden en met de leden van de bestuurscommissie op de agenda. Bij de oprichting van de Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is als uitgangspunt gekozen De MRDH, van, voor en door de 23 gemeenten. Het directieteam MRDH heeft aan de ABD-Interim (onderdeel van de Rijksdienst) in de persoon van Bertine Steenbergen gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van dit uitgangspunt. U treft het rapport bijgaand aan. Met name het hoofdstuk Adviezen (vanaf pag. 17) en paragraaf 6 (vanaf pag. 23) kunnen de adviescommissie een idee geven over hoe de leden te betrekken en betrokken te houden. Om een beter beeld te krijgen hoe de informatie-uitwisseling in een aantal gemeenten gaat worden leden hierover bevraagd en gaan we met elkaar in discussie. Voor de discussie en/of beslispunten: Wat zijn de ingrediënten voor een goede informatie-uitwisseling en hoe de ACEV haar rol (als adviescommissie én ls linking pin richting de eigen raad) zo goed mogelijk kan invullen? Voor 2016 stellen wij de volgende data voor om te vergaderen: 18-02, 14-04, 16-06, en Deze data zijn in samenhang met de zienswijzeprocedures rondom begroting en eventuele begrotingswijzigingen gepland. Uitspraak over voorkeurstijdstip en locatie ACEV-bijeenkomsten in Willen we een deel van de vergaderingen nog met gesprekstafels vullen of liever op een andere manier? 2

56 Van Samen Besluiten naar ook Samen Werken Advies MRDH van, voor en door de 23 VAN NAAR Bertine Steenbergen ABD-Interim 7 oktober 2015

57 1. Inleiding De Metropoolregio Rotterdam Den Haag (MRDH) is formeel gestart op 19 december 2014 met de eerste bijeenkomst van het Algemeen Bestuur. Negen maanden later zijn ook alle andere formele organen verschillende malen bijeengekomen, de eerste belangrijke besluiten zijn genomen en nieuwe verbindingen tussen de 23 deelnemende gemeenten en haar omgeving zijn gelegd. Deze eerste negen maanden zijn te kort voor een evaluatie, maar juist tijdig als het gaat om het identificeren van knelpunten die vragen om verbeteringen of om kansen beter te benutten. Tijdig om snel bij te sturen als de praktijk anders blijkt dan bedacht en gewenst. Tijdig om te voorkomen dat wat nu nog aandachtspunten of irritaties zijn tot grote problemen leiden. Vanuit die overweging en in aansluiting van het advies van het Bestuurdersforum voorafgaand aan de formele oprichting, heeft de SG MRDH aan ABD-Interim (onderdeel van de rijksdienst) gevraagd om mee te denken over en mee te werken aan het versterken van de uitgangspunten van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten. Het onderhavige rapport is de weerslag van dit traject, waarin is gesproken met wethouders, raadsleden, burgemeesters, gemeentesecretarissen, griffiers en verschillende groepen ambtenaren, waaronder de bestuursadviseurs. De meeste gesprekken (zie bijlage) zijn bilateraal gevoerd, een aantal groepsgewijs, zoals bijvoorbeeld in een informele denktank. Het rapport geeft geen statisch beeld van de stand van de MRDH, maar geeft inzichten en aandachtspunten aan die om aandacht of actie vragen. Het rapport eindigt daarom met aanbevelingen voor de MRDH als geheel, een regio van 23 gemeenten met een gemeenschappelijke organisatie. Het netwerk en de werking ervan kan immers alleen verbeterd en verstevigd worden als allen daaraan bijdragen. Het gaat niet in op specifieke inhoudelijke vraagstukken op het terrein van verkeer, vervoer en het economisch vestigingsklimaat. Het gaat om het bredere vraagstuk van hoe de Metropoolregio wil zijn en functioneren. Uitgangspunten zoals bepaald voor de MRDH De vraag naar het verstevigen van het netwerk, de MRDH van, voor en door de 23, is gebaseerd op de ideeën en afspraken die voorafgaand aan de formele oprichting zijn ontwikkeld. In deze periode op weg naar de formele besluitvorming in de 23 gemeenteraden is hard gewerkt aan de Strategische Bereikbaarheidsagenda, de agenda Economisch Vestigingsklimaat en aan de vorming van het netwerk. De weerslag van het denken uit die periode staat in de overwegingen bij de gemeenschappelijke regeling en de daaraan voorafgaande voorstellen die in de zomer 2014 voor consultatie naar alle gemeenten zijn gegaan. Deze voorstellen zijn gebaseerd op de uitkomsten van intensief overleg in het bestuursforum, het kernteam, in verschillende werkgroepen en ad hoc bijeenkomsten van raadsleden, bestuurders en ambtenaren. In de eerste vergadering van het Algemeen Bestuur op 19 december 2014 zijn al deze noties bij elkaar gebracht en heeft het AB ingestemd met alle verordeningen die hieraan uiting geven en daarmee het stokje overgenomen van de kwartiermaker en het bestuursforum. Enkele punten uit de overwegingen bij de formele regeling zijn: De gemeenten hebben zich in de afgelopen decennia steeds meer ontwikkeld tot één samenhangende regio; Voor het welzijn en de welvaart van de bewoners van de Metropoolregio is een slagvaardig en efficiënte samenwerking op bovenlokaal wenselijk; Een efficiënte en pragmatisch van onderop gevoede en democratisch gelegitimeerde samenwerking tussen de gemeenten en andere partijen in de Metropoolregio is een noodzaak Het samenwerkingsverband zal ook de bestaande expertise binnen de gemeente kunnen benutten; Het opzetten van het nieuwe samenwerkingsverband biedt nieuwe mogelijkheden om op vernieuwende wijze invulling te geven aan democratische legitimiteit, betrokkenheid van maatschappelijke organisaties en bewoners en daarbij is en blijft sprake van verlengd lokaal bestuur. 1

58 Enkele noties uit de adviezen van het Bestuursforum naar aanleiding van de consultatienotie: Veel gemeenten spreken hun waardering uit voor de wijze waarop met de eerdere zienswijzen is omgegaan en spreken het vertrouwen uit dat de samenwerking daadwerkelijk synergie zal opleveren en willen daaraan ook hun bijdrage leveren; De MRDH moet bouwen aan vertrouwen en dat groeit wanneer alle gemeenten kunnen profiteren en de aandacht niet alleen uitgaat naar de (economische) centrumgebieden; Het vertrouwen zal groeien indien er concrete resultaten worden geboekt en tegelijkertijd door de gemeenten actief te blijven betrekken; De noodzaak van samenwerking met de omliggende regio s, het provinciebestuur en de private sector wordt erkend. Het forum adviseert het AB om hier hoge prioriteit aan toe te kennen en alle ruimte te bieden om in wisselende allianties, al naar gelang het onderwerp, de samenwerking vorm te geven; Het Bestuurdersforum adviseert het AB om actief te bevorderen dat het uitgangspunt MRDH van, voor en door de gemeenten vorm krijgt; De gemeenteraden worden in positie gebracht om hun koppositie in te vullen; De gemeentesecretarissen van de 24 gemeenten zullen vorm geven aan de personele bijdrage aan de samenwerking vanuit de gemeenten bij de uitvoering van de werkagenda s. Noties uit de formele gemeenschappelijke regeling zelf In de regeling zelf worden de taken en bevoegdheden van de verschillende formele organen beschreven. Als algemene taakomschrijving (hoofdstuk 3) wordt het volgende geduid: de Metropoolregio heeft tot taak, met inachtneming van hetgeen bij wet en in deze regeling is bepaald, het bevorderen van de samenwerking tussen de gemeenten met het oog op een voorspoedige ontwikkeling in het gebied en het beheer van de aan de regio toevertrouwde voorzieningen. Het, met inachtneming van de autonomie van de gemeenten, vaststellen van de doelstellingen op het gebied van verkeer en vervoer en de verbetering van het economisch vestigingsklimaat. Deze genoemde gebieden kunnen niet worden aangevuld met andere beleidsterreinen dan na besluitvorming van alle bestuursorganen die aan de regeling deelnemen. De Metropoolregio faciliteert op verzoek van tenminste twee deelnemers een platform voor coördinatie en afstemming tussen de deelnemende gemeenten, voor zover de gespreksonderwerpen van dit platform een directe relatie hebben met de strategische agenda. In hoofdstuk 5 is geregeld dat een ambtelijke organisatie wordt ingesteld met een secretaris-directeur die leiding geeft aan de ondersteuning van het bestuur van de Metropoolregio. Het functieboek MRDH geeft weer op welke wijze en met welke functies de taken vervuld moeten worden. Dit wordt nog nader vastgelegd in een verordening met betrekking tot de ambtelijke organisatie. In het functieboek zijn de leidende organisatieprincipes beschreven en is opgeschreven dat de gemeenschappelijke organisatie verbindingen legt tussen overheden, bedrijfsleven en kennisinstellingen, tussen gemeenten onderling, tussen de verschillende programma s (Vervoersautoriteit en Economisch Vestigingsklimaat) en met de wereld buiten de Metropoolregio. De organisatie streeft ernaar wendbaar en van, voor en door de deelnemende gemeenten te zijn. Uitgangspunt is een kleine vaste kern die nauw samenwerkt met de 23 gemeentelijke organisaties. Dit uitgangspunt staat overigens explicieter vermeld in de paragrafen over EV dan over die van de VA. Voor de Vervoersautoriteit wordt gesproken over een compacte, hoogwaardige organisatie met een flexibele schil van medewerkers uit de aangesloten gemeenten. 2. Typering van de opgave De formele Gemeenschappelijke Regeling is te beschouwen als een regeling die voornamelijk de besluitvormingsstructuur en processen regelt, zorgt dat de democratische legitimiteit geborgd is en dat de taken en bevoegdheden helder zijn. Het gaat over WAT de opgaven van de Metropoolregio als geheel zijn en wat de organen daarbinnen mogen en/of moeten, het richt zicht met name op samen besluiten. De regeling zegt veel minder over het HOE als het gaat om de wijze van samenwerken. Een verantwoordelijkheid hebben, is niet hetzelfde als deze ook zelf uitvoeren. Met de duiding van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten wordt een beeld gegeven over het HOE, over hoe de gemeenten met elkaar willen samen werken. Dat beeld is echter nog onvoldoende scherp gedeeld en ontwikkelt zich vaker in de dagelijkse praktijk. De praktijk van de MRDH is veelzijdig, net als haar context van 2

59 verschillende andere overheden, maatschappelijke organisaties, bedrijven en inwoners. Een taak als het beheren van concessies is anders dan het vormgeven aan de branding van de regio. Beide hebben te maken met verschillende uitgangspunten, vragen verschillende expertises, hebben een andere historie en een ander spelersveld. Maar er is meer dat hen bindt, dan scheidt. Wettelijke taken of niet, er is altijd spraken van verlengd lokaal bestuur en een taak hebben zegt nog niet alles over de wijze van taakuitvoering. In deze verscheidenheid aan taken, rollen en benodigde expertise en vaardigheden staat de MRDH niet alleen. Ook binnen de verschillende gemeenten en andere overheden wordt gewerkt aan complexe taken in een turbulente omgeving met wisselende bestuurlijke constellaties en politieke en persoonlijke verhoudingen. De grote bezuinigingsoperaties, de veranderende samenleving vragen, nieuwe technologische mogelijkheden en nieuwe taken vragen om reflectie op de meest passende rol van de overheid op de verschillende opgaven en het bijbehorende bestuurlijke en ambtelijke vakmanschap. Een typering van taken die behulpzaam kan zijn in het kijken naar de metropoolregio is een typering zoals ontwikkeld door M. van der Steen en M. Haijer e.a (Leren door doen. Overheidsparticipatie in een energieke samenleving. Uitgave: NSOB en PBL, 2014, p.22.). Zij onderscheiden 4 typen van overheidssturing, kortweg weergegeven in onderstaand schema. Er is niet één zaligmakende manier van sturen. Dat is niet de essentie van dit schema. Verschillende sturingsmogelijkheden kunnen naast elkaar bestaan. Het schema kan behulpzaam zijn bij het meer bewust maken van keuzes hoe taken op te pakken afhankelijk van de aard van het vraagstuk. Rechtmatige overheid Presterende overheid Netwerkende overheid Participerende overheid Doelbepaling Politieke primaat bij vaststelling publieke belangen Politiek en betekenisgeving in afrekenbare prestatieafspraken Maatschappelijk: vaststelling in overleg tussen partners in het netwerk Burgers en bedrijven ontwikkelen maatschappelijke waarde Rol van beleid Politieke ambities naar regels, procedures en inzet middelen Politieke ambities naar managementafspraken en te realiseren prestaties Maatschappelijke voorkeuren naar onderling afgestemde handelingspraktijken Maatschappelijke initiatieven naar kaders en ondersteuning Ambtenaar Zorgvuldig, onpartijdig en integer Resultaatgericht, klantbewust en doelmatig Omgevingsbewust, responsief, samenwerkingsgericht Ingehouden, beheerst, voorzichtig, verbindend Organisatie van de overheid Hiërarchisch, politiek primaat en ambtelijke loyaliteit Doelen, resultaten en prestatieafspraken Verbondenheid en afstemming met netwerk van gevestigde actoren Prudentie, afstandelijkheid, bescheidenheid Sturing Rechten en plichten uitoefenen, bureaucratisch Prestatieafspraken, doelen vaststellen Compromissen en akkoorden sluiten met overlegpartners Vanuit publieke doelen aansluiting zoekend bij maatschappelijk initiatief Een andere manier van kijken naar het vraagstuk van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten, is vanuit de vraag welke benodigde vaardigheden een overheidsorganisatie is in huis moet hebben als het te maken heeft met een diversiteit aan taken. In dat kader is interessant een essay van prof. P. t Hart (Ambtelijk Vakmanschap 3.0, 2014). Hij typeert de nieuwe contouren van het Nederlandse model: hij ziet een netwerksamenleving, met een bestuur dat zich graag profileert, waar de emotie en de beelden 3

60 regeren, verantwoording een reflex is en waarin ook het maatschappelijk vraagstuk centraal staat in plaats van de institutie. Waarden en vaardigheden, kort gesteld, uit de meer klassieke overheid doen er nog net zoveel toe als nieuwe waarden afkomstig uit de opvattingen over een meer netwerkende en participatieve overheid. Er zijn nog steeds wetten, regelingen en verordeningen, maar in de uitvoering kan een enkele overheidsorganisatie het nog zelden alleen doen. Dat zou niet alleen niet efficiënt zijn, maar ook vaak niet effectief. Prof. P. t Hart geeft zowel weer wat nodig is in een organisatie 3.0 als wat eigenschappen zijn van een ambtenaar 3.0. De organisatie als geheel met haar diversiteit aan taken zou waardengedreven, procesbewust, resultaatgericht, kostenbewust, zelfbewust dienend, tijdgevoelig, slim, lerend, plat en poreus moeten zijn. Voor de (teams van de) ambtelijke professionals gelden de volgende eisen: Scherp op resultaat de opgave als ijkpunt; Slim op de zaak inhoudelijk geloofwaardig; Slim op de relatie - emotioneel intelligent en betrouwbaar; Slim op de context kansen selecterend; Politiek bekwaam begrijpend en beïnvloedend; Transparant verantwoording zoekend; Toegankelijk open voor business ; Verbonden en verbindend verschillen benuttend. De genoemde kenmerken van de organisatie en de ambtelijke professional kunnen ook nuttig zijn om te kijken of en hoe de MRDH als geheel voldoende is toegerust voor haar diversiteit aan taken en in welke kenmerken of vaardigheden extra aandacht vragen. 3. De belangrijkste inzichten en aandachtspunten Onderstaande inzichten en aandachtspunten zijn vooral gebaseerd op diverse gesprekken (zie bijlage). De meeste gesprekken waren bilateraal, maar er hebben ook enkele groepsgesprekken plaatsgevonden. Inzichten zijn ook gebaseerd op de aanwezigheid bij bijeenkomsten zoals de Adviescommissie EV of inhoudelijke sessies op het terrein van Verkeer. De gesprekken zijn gevoerd met wethouders, burgemeesters, raadsleden, gemeentesecretarissen, griffiers, leden van het directieteam van de gemeenschappelijke organisatie, bestuursadviseurs en ambtenaren van de gemeenten op het terrein van de VA. Ook is de analyse gebaseerd op een bijeenkomst van en aanvullende gesprekken met een informele denktank bestaande uit de SG MRDH, 2 burgemeesters, 2 wethouders, 2 gemeentesecretarissen en jong MRDH. Er zijn ook enkele gesprekken gevoerd met de directe omgeving zoals de provincie, InnovationQuater en de Economische Programmaraad Zuidvleugel. In totaal is met ongeveer 60 personen gesproken. De gesprekken zijn open gevoerd vanuit de vraagstelling wat is uw beeld van de MRDH als een netwerk van, voor en door de 23 gemeenten. Wat gaat goed en wat kan beter?. Er is nadrukkelijk aangegeven dat het niet gaat om een evaluatie, daarvoor is het te vroeg, maar om het ophalen van beelden zodat juist in dit vroege stadium waar nodig bijgestuurd kan worden of goede praktijken geborgd kunnen worden. Beelden zijn niet altijd hetzelfde als feiten, maar bepalen wel voor een groot deel het handelen van mensen binnen de MRDH. Dankzij de open vraagstelling is niet gestuurd op de inhoudelijke punten die naar voren konden worden gebracht. Juist in deze fase is een brede, open oriëntatie op de samenwerking nodig. Onderstaande 8 hoofdpunten zijn tot stand gekomen na een analyse en structurering van de gesprekken. Omdat de gesprekken met name over de MRDH als geheel gingen, wordt minder ingezoomd op eventuele verschillen tussen EV en de VA. Dit komt dus ook slechts op een enkel punt terug. Wellicht ten overvloede: er is gesproken vanuit de duiding dat de MRDH het geheel van de 23 gemeenten is met een eigen gemeenschappelijke organisatie. De gemeenten vormen de basis van de MRDH en ze zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de agendering, voorbereiding, besluitvorming en uitvoering van hun gemeenschappelijke taken. Het gaat immers om verlengd lokaal bestuur. Belangrijke thema s die frequent aan de orde zijn gekomen, zijn: 1. Het algemene beeld 4

61 2. De gemeenschappelijke missie, visie en strategie 3. Het samenspel van de verschillende formele organen en het informele netwerk 4. De mate van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen de MRDH 5. De positie en de werking van de democratische organen 6. De rol en werkwijze van de gemeenschappelijke en gemeentelijke organisaties 7. Communicatie 8. De relatie met het bedrijfsleven, de inwoners en de overige overheden De thema s nader uitgewerkt 1. Het algemene beeld Het algemene beeld is dat de MRDH snel uit de startblokken is gekomen, dat in deze eerste periode al een aantal concrete zaken is gerealiseerd, waarvan de investeringsagenda het meest als goed voorbeeld is gebruikt. En tegelijkertijd is het ook nog wennen en zoeken. De MRDH wordt nog veel als besluitvormingsconstruct gezien, de echte samenwerking en verbondenheid, gebaseerd op zoveel mogelijk win-win-situaties, wordt nog niet gevoeld. Dit is een aantal maal geduid als de MRDH is nog iets van het hoofd, het hart moet nog volgen. Er is begrip voor het feit dat er in de eerste periode extra aandacht nodig was voor het inregelen van de procedures, maar het gevoelen is dat de inhoud daardoor heeft ingeboet. Er is behoefte aan meer concrete zichtbare resultaten boeken die zonder de MRDH niet mogelijk waren geweest. Dat is essentieel voor het behoud en versterken van het draagvlak. De MRDH wordt als iets nieuws en belangrijks gezien, geen eenvoudige voorzetting van oude taken met een enkele nieuwe. Mensen geven aan elkaar nog onvoldoende te kennen en weten ook niet wat de belangrijkste ambities van de verschillende gemeenten zijn binnen de MRDH. Wat doet ertoe voor de ander? Hoewel de ene gemeente met meer enthousiasme in de MRDH is gestapt dan de andere, wil vrijwel iedereen nu gewoon vooruit en de discussies over het bestaansrecht achter zich laten. In het proces voorafgaande aan de formele besluitvorming en tijdens de verschillende gesprekken ten behoeve van de gemeentelijke besluitvorming, zijn hoge verwachtingen gewekt. De ambitie is neergezet in termen van een uniek samenwerkingsverband, gebaseerd op complementariteit tussen de grote steden en de kleinere gemeenten, tussen stedelijke infrastructuur en het meer groene ommeland met perspectieven van extra economische groei en werkgelegenheid. De regio als oplossing voor lokale problemen. Er zouden vernieuwende werkwijzen geïntroduceerd worden, ook voor de democratische legitimatie, zo staat te lezen in de formele tekst van de Gemeenschappelijke regeling. Er is gesproken over een gezamenlijk werkapparaat van ambtenaren dat samen met een kleine, flexibele gemeenschappelijke organisatie en met bedrijven, inwoners en andere overheden (de Triple Helix is genoemd) de opgaven zouden realiseren. Iedereen beseft dat na negen maanden samenwerken nog niet aan alle ambities in zijn geheel voldaan kan worden. Maar de hoge ambities hebben wel hoge verwachtingen gewekt. Juist van bovengenoemde essentiële kenmerken van de nieuwe manier van met elkaar omgaan, wordt nog te weinig terug gezien. En daarover zijn, met name de bestuurders en (vertegenwoordigers van) de raden teleurgesteld. Over deze kenmerken van de unieke samenwerking wordt weinig tot niet gesproken in de formele overleggen. Losse projecten die door moeten of opgestart moeten worden hebben de overhand zonder dat deze duidelijk verbinding maken met de uitgangspunten van de MRDH. Er is in vrijwel alle gesprekken geduid op het verschil in cultuur en werkwijze binnen de oude stadsregio s. Hiervoor zijn verschillende duidingen: het verschil tussen denken en doen, tussen gassen en remmen, tussen innovatief en degelijk, tussen gelijkwaardigheid in het netwerk en dominantie van de grote stad, tussen veel informele contacten en een meer rationele benadering, tussen arbeiders en ambtenaren, tussen lomperiken en prinsesjes, tussen conflicten oplossen en conflicten mijden, tussen abstracte visies en pragmatische aanpakken. Een aantal mensen kijkt met weemoed naar de oude cultuur, anderen vinden dat toen ook niet alles goed liep en zien juist de MRDH als kans om het anders te doen. Overigens is deze zienswijze niet verschillend tussen de oude Haaglanden-gemeenten en de Rotterdamse. De wens is om het beste van beide werelden bijeen te brengen. Het beeld is dat dat nog niet gelukt is en dat er nog te weinig aandacht is voor wat de nieuwe werkwijze, de gewenste samenwerkingscultuur moet zijn. 5

62 De eerste periode heeft ook in het teken gestaan van de nog onheldere relatie tussen de MRDH en de provincie. Hierover verschillen de beelden, maar gemeenschappelijk is de wens zo snel mogelijk tot helderheid te komen en de samenwerking aan te gaan, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Inmiddels is op 8 september de samenwerking met de provincie Zuid-Holland beklonken en is een achttal concrete samenwerkingsprojecten afgesproken. Een andere duiding uit het algemene beeld gaat over de breedte van het pakket. Hoewel er in het begin van de voorbereidingen nog gedacht werd aan 7 pijlers, zijn het er uiteindelijk 2 geworden. Daarmee is het aantal betrokken mensen binnen de gemeenten verminderd, hetgeen een aantal mensen duidt als een risico voor het gemeentelijk draagvlak. Er wordt in de colleges en raden minder over de (onderwerpen van de) MRDH gesproken dan eerder over de 2 regio s. De twee werelden van de VA en van het Economische Vestigingsklimaat (EV) zijn (nog) onvoldoende op elkaar aangesloten. Ze zijn ook in redelijk gescheiden werelden tot stand gekomen. In de brede discussie over de MRDH als geheel en daarbinnen de poot EV, was het beeld dat de gemeenschappelijke organisatie erg klein zou worden, flexibel gevuld met mensen van de gemeenten zelf. Bij de voorbereidingen binnen de wereld van de VA werd meer gekeken naar het goed beleggen van taken die om continue expertise en aandacht vragen en werd de inkrimping met 30% van de totale personele samenstelling van de beide oude regio s al als fors gezien. Deze verschillende beelden en benaderingen werken nu nog door en daarmee worden kansen voor strategische verbindingen gemist. Een ander aspect van de aanloop naar de MRDH is de wisseling van de raadsleden en bestuurders door de gemeenteraadsverkiezingen in mei Politieke constellaties zijn veranderd sinds de start van de gesprekken, er zijn nieuwe betrokkenen en die hebben niet automatisch dezelfde insteek als hun voorgangers. Toen in de periode april 2014 de Strategische Bereikbaarheidsagenda is opgesteld en de agenda voor EV waren er andere bestuurders en raadsleden dan degene die vanaf juli 2014 de voorstellen in de consultatie en de besluitvorming moesten beoordelen. Samenvattend is het algemene beeld dat er veel is gebeurd én dat er aandacht en concrete actie nodig is voor het verduidelijken en verankeren van de kernpunten van de samenwerking in de wijze van samenwerken. 2. De gemeenschappelijke missie, visie en strategie Er is een gedeelde overtuiging dat de 23 gemeenten sterker staan dan elk afzonderlijk. Er is ook geen twijfel (meer) over de noodzaak om na de opheffing van de WGR+ samen de MRDH op te richten. De taakgebieden VA en EV lijken de gewenste taakgebieden. Maar is er is nog niet één gemeenschappelijke verhaal, een inspirerende en enthousiasmerende missie, visie die bindt en houvast biedt voor de toekomstige strategie en waarin de urgentie is weerspiegeld. Dat betekent niet meteen dat er grote verschillen zijn in denklijnen zijn over die toekomst, maar wel dat het zonder dit expliciete gedeelde beeld lastig is om mensen, gemeenten en partners te verbinden en te verleiden om mee te doen. Zonder heldere visie kan geen gedragen strategie ontwikkeld worden met heldere communicatie, waardoor het beeld ontstaat dat de MRDH nu te veel een organisatie is met losse projecten. Mensen weten niet wat ze kunnen verwachten de komende tijd en kunnen daarop niet anticiperen of invloed uitoefenen. Hoewel de individuele taken en projecten wel hun rechtvaardigheid kennen, worden er vragen gesteld of daarmee de goede dingen gedaan worden, of er geen omissies zijn en of er niet te ad-hoc geopereerd wordt en wat de echte prioriteiten zouden moeten zijn. Zonder helder geformuleerde visies, ligt het risico op de loer van het gevoel het met elkaar eens te zijn, maar toch verschillende dingen te bedoelen. Onderliggende beelden worden niet expliciet gemaakt en dat kan wringen. Zo vinden de meesten het logisch dat VA en EV bij elkaar horen, maar is niet helder of een samenhangende verkeers- en vervoersnetwerk er primair is voor het economisch potentieel of ook breder. Of wordt wel gesproken over complementariteit tussen stad en ommeland, maar naar de mening van met name de niet-grote steden wordt dat vooral vertaald in het belang van groen voor de steden. Iedereen deelt het belang van betrokkenheid van de raden, maar het is nog niet helder wat de lijn is rondom het voornemen om op vernieuwende wijze vorm te geven aan de democratische legitimiteit, betrokkenheid van maatschappelijke organisaties en bewoners. Zonder heldere visie en strategie op wat de MRDH is en wil zijn, kunnen ad hoc discussies wel beslecht worden, maar zijn de gronden waarop deze 6

63 beslissingen genomen worden niet transparant. Dat helpt niet in het bouwen aan vertrouwen dat juist in de beginfase van groot belang is. Mede ten behoeve van de gemeenschappelijke visievorming is de afgelopen tijd gewerkt met mensen als Tordoir, Rifkin en De Geus. Dit helpt het gesprek over de koers, maar is nog niet voldoende. De waardering voor dergelijke visionairen is overigens niet overal hetzelfde, het past niet in alle gemeentelijke culturen. De vertaling van deze visies van externen naar de missie en visie van de MRDH en de uitwerking daarvan in een strategie met bijbehorende communicatie waarin deze visies vertaald worden naar de dagelijkse praktijk, de concrete projecten, ontbreekt echter nog en wordt erg gemist. 3. Het samenspel van de verschillende formele organen en het informele netwerk Alle formele organen draaien en hebben de eerste besluiten genomen. Het begin is gemaakt. Hierdoor is de formele constellatie in de praktijk getoetst. Per specifiek orgaan gelden verschillende vragen om verbetering, die mogelijk om aanpassing van sommige verordeningen vragen, maar misschien ook pragmatischer aangepakt kunnen worden. De kern van de kritiek ligt echter in het samenspel van de organen. Dat wordt als onoverzichtelijk ervaren en een enkeling spreekt van een governance-structuur die een uiting is van het gestolde wantrouwen. Wie kan wat, waar en wanneer inbrengen in het besluitvormingsproces? Het overzicht ontbreekt. Het dilemma tussen snel, slagvaardig handelen en ruimte voor inbreng aan de voorkant, aandacht voor draagvlak is alom aanwezig. Daar wordt weinig in deze termen expliciet over gesproken en dus vinden sommigen dat alles te lang duurt en anderen dat alles te snel gaat. De doorlooptijd van besluiten is erg lang als het gaat om het begin van een proces tot het einde, zeker als een zienswijze van de raden belangrijk is. Het jaarplan voor het volgende jaar moet bijvoorbeeld formeel al in augustus klaar zijn voor de eerste formele overleggen. Het is op dat moment nog lastig in te schatten op welke resultaten uit het lopende jaar voortgebouwd moet worden. Dat geldt natuurlijk ook voor sommige trajecten binnen de gemeenten zelf zoals de planning- en controlcyclus, maar juist in deze beginfase is dat lastig. Anderzijds gaat de besluitvorming ook snel. De tijd voor het beoordelen van formele stukken is kort. Dat roept vragen op. Moet alles wel langs alle organen? Maar wat is de impact daarvan voor het draagvlak of de kwaliteit van de stukken? Is het niet te vaak korte klappen, snel thuis? Het feit dat verslagen overigens pas op het Internet komen na vaststelling in een volgend overleg (waar soms 2 maanden tussen zit) is misschien formeel wel begrijpelijk, maar leidt en niet tot snelheid en niet tot passende betrokkenheid en draagvlak. Er zijn veel vragen over de relatie tussen de Bestuurscommissies en het Algemeen Bestuur (AB). Het beeld is dat het werk van de Bestuurscommissies overgedaan wordt in het AB. Dat ondermijnt het uitgangspunt dat wethouders inhoudelijk eindverantwoordelijk zijn voor hun eigen portefeuilles en daarop ook aanspreekbaar zijn voor hun gemeenteraden. Moeten de bestuurscommissies niet vaker het laatste woord hebben. Gaat er niet te veel naar het AB? Dit was toch vooral bedoeld als een platform en minder als bestuurlijk eindpunt? Maar er zijn ook zorgen dat zonder het AB de werkzaamheden op het terrein van de VA en van EV onvoldoende in samenhang bekeken worden. Er zijn ook opmerkingen geuit over de huidige bemensing van het AB. Iedere gemeente is daar vrij in, maar er zitten veel burgemeesters in. Belangrijk voor het draagvlak naast de wethouders in de bestuurscommissies, maar past dat wel bij hun rol? Ook zijn er veel vragen over de rol van het Presidium en het DB en de wijze van invulling daarvan. Deze bijeenkomsten zijn besloten en de verslaglegging/duiding besprokene is erg summier en laat beschikbaar op het Intranet. Hierdoor is er weinig zich op wat daar gebeurt en dit roept wantrouwen op. Zijn het wel met name agenda-overleggen zoals afgesproken? Dat geldt ook voor de informele Directieraad op het terrein van EV. Wat deze doen is niet overal bekend en dit gegeven, dus niet wat ze doen, maakt dat er vragen over komen. Een enkeling zou juist het DB en het Presidium meer taken en beslisbevoegdheden willen geven om zo de snelheid van handelen te vergroten. Het eventueel aanpassen van de formele taken en verantwoordelijkheden naar aanleiding van bovenstaande vragen zal leiden tot nieuwe discussies over procedures, nieuwe machtsverhoudingen etc. De meeste mensen vinden het nog te vroeg om formele aanpassingen te doen in de Gemeenschappelijke Regeling of de belangrijkste verordeningen, maar zien meer nut in het aanpassen van de werkwijze binnen de formele afspraken. 7

64 Er is een breed gedeeld gevoel dat nog te veel wordt gewerkt van vergadering naar vergadering met vaak ook nog overvolle agenda s en dikke stukken. Er wordt weinig aan de voorkant geëxploreerd, opgehaald of ingebracht wat de verschillende gemeenten belangrijk vinden voorat geschreven wordt. Naast het nog niet soepel lopende samenspel tussen de organen en de aandachtspunten voor de werkwijze binnen de organen, speelt nog het vraagstuk van de balans tussen de formele structuren en de informele netwerken. Het belang van het informele contact wordt verschillend gewaardeerd en hier lijkt het ontbreken van een heldere missie, visie en strategie aan ten grondslag te liggen, naast persoonlijke voorkeuren. Wordt de MRDH gezien als een gewone gemeenschappelijke regeling met een gering belang voor een enkel taakgebied? Of wordt de MRDH gezien als een unieke brede samenwerking die mensen en bedrijven in de hele regio bindt? Misschien maakt dat niet veel uit voor de individuele projecten die nu lopen, maar zonder dat dit helder is, is het lastig een goede lange termijn agenda op te maken en is de veranderkundige aanpak van de vorming van een netwerk ook verschillend. Is het slechts één van de vele regelingen, dan is begrijpelijk dat bestuurders niet al te veel tijd willen steken in informele ontmoetingen en worden deze soms geduid als bestuurlijke drukte. Is er meer ambitie, en de verwachtingen die gewekt zijn roepen dat beeld op, dan is het een noodzakelijke tijdsinvestering, die toegevoegde waarde oplevert en de basis onder de MRDH legt. Om een echt gelijkwaardig netwerk te vormen, is er behoefte aan meer kennis en inzicht over elkaar. Wat zijn de belangrijkste problemen in de verschillende gemeenten, hoe kan de een de ander helpen, wat zijn nu de 23 parels die gezamenlijk de mooie ketting vormen? Velen willen ambassadeur zijn voor elkaar en het geheel maar weten niet hoe dit vorm te geven. Ook persoonlijk kennen niet alle kernspelers elkaar nog. Dit geldt zeker tussen de oude regio s, maar door personele wisselingen ook nog binnen de regio s en op alle niveaus. Ambtelijk is er weliswaar veel werkoverleg, maar er is nog weinig tijd gemaakt voor de persoonlijke kennismaking. Voorafgaand aan de formele besluitvorming zijn er wel meer bredere bijeenkomsten geweest, maar dit is verwaterd. En er zijn dus nieuwe mensen, zeker na de gemeenteraadsverkiezingen. Hoewel velen de behoefte aan informeel contact uiten, is er nog weinig concreet initiatief. Het lijkt een beetje wachten op elkaar of op de gemeenschappelijke organisatie. 4. De mate van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen de MRDH Bij de voorbereidingen en start van de MRDH zijn op het punt van complementariteit en gelijkwaardigheid binnen het netwerk van de 23 grote verwachtingen gewekt. In de formele stemverhoudingen hebben de grote steden meer zeggenschap gekregen en vervullen zij veelal de voorzittersrol van de bijeenkomsten. Dat is geaccepteerd, maar legt naar de indruk van velen wel een extra claim om op de inhoud en de werkwijze deze gedachten van gelijkwaardigheid en aanvullendheid zichtbaar te maken. En dat wordt nog onvoldoende herkend. De relatie tussen de twee grootste steden onderling wordt door velen omschreven als een belangrijke verbindende factor voor de MRDH. Ook zijn Den Haag en Rotterdam belangrijke boegbeelden naar de andere overheden en bijvoorbeeld de media en in die zin wordt de inzet van Rotterdam en Den Haag en hun vertegenwoordigers ook gewaardeerd. Maar er zijn zorgen. Ook wethouders en burgemeesters uit de andere gemeente hebben de behoefte om hun commitment zichtbaar te maken en inherent aan hun politieke opgave, zich daarmee ook te profileren. Voor de mensen uit de grote steden is er ook af en toe wel eens de vraag of de MRDH voldoende voor hen oplevert, gezien de tijd die ze erin steken. Overigens lijken de beelden dubbel: als de grote steden er zijn, wordt dat ervaren als dominantie. Als ze er niet zijn, wordt dat snel geduid als gebrek aan interesse en wordt de vervolgvraag gesteld of het dan wel belangrijk is. De problematiek in de grote steden is anders dan die in de kleinere. Begrijpen de bestuurders en deskundigen uit de grote steden dit wel, houden ze wel voldoende rekening met de andere belangen? De termen stedelijke agglomeratie wordt vaker geuit dan de verbindingen die het groen legt. Dat wekt het beeld op van de MRDH als oplosser voor de grootstedelijke problematiek, terwijl het om meer gaat. Groen en ruimte voor wonen en recreëren en andersoortige economische activiteit is niet minder belangrijk dan stedelijke verbindingen en de stedelijke economieën. De regionale kracht zit in het geheel, maar er wordt te weinig ruimte ervaren om de andere dan de stedelijke vraagstukken op de agenda te krijgen. Het beeld is dat dat afgedaan wordt met de duiding dat het dan teveel om een lokaal vraagstuk 8

65 gaat of dat de onderwerpen buiten de pijlers van de VA en EV omgaan. Er wordt te weinig ruimte ervaren om de ook in de regeling genoemde platforms van gemeenten goed op te zetten. Een aantal is er, ze werken, ze zijn te relateren aan de pijlers VA en EV en geven bij uitstek vorm aan bredere en nieuwe kansrijke verbindingen. Maar er is weinig aandacht of waardering voor. De basis van de MRDH ligt in de gemeenten. De bestuurders en raadsleden zijn gekozen of benoemd om dat lokale belang te dienen. Dat kan weliswaar een spanningsveld opleveren met de verantwoordelijkheid voor de regio als geheel, die toch is neergelegd bij de organen van de MRDH. En vaak is regionaal belang ook lokaal belang. Maar niet altijd. Op dit moment wordt de agenda van de MRDH nog sterk bepaald door het redeneren vanuit het geheel. De vertaling naar de betekenis ervan voor de individuele gemeenten wordt niet altijd (zichtbaar) gemaakt. Ook het subregionale of het bovenlokale belang in kleinere gebiedsdelen krijgt nog minder aandacht. Beiden brengen het risico van verminderd draagvlak met zich mee. Hoewel niet expliciet, lijkt er in de praktijk, extreem gesteld, een soort tweedeling te zijn ontstaan: de gemeenschappelijke organisatie denkt na over het regionale en de gemeenten over het lokale. Beiden verdedigen hun belangen en er wordt minder gekeken naar win-win. Het beeld is dat de gemeenschappelijke organisatie sterk bestaat uit mensen uit de oude stadsregio s die ook vaak hun werkverleden in de grote steden hebben. Dit voedt het gevoel van afstand tot de lokale problematiek van de verder weg gelegen gemeenten en daarmee voedt het het beeld van ongelijkwaardigheid. De detacheringen of samenwerkingen met de gemeentelijke organisaties komen, ondanks toezeggingen, onvoldoende van de grond. Er ligt geen formele barrière op het detacheren van mensen vanuit de kleinere gemeenten naar de gemeenschappelijke organisatie, maar het gegeven dat dit voor sommige gemeenten betekent dat 1 medewerker detacheren een halvering is van hun eigen werkkracht op sommige dossiers helpt niet. Overigens weerspreken op dit punt de feiten de beelden enigszins. Van de huidige bezetting van de gemeenschappelijke organisatie wonen 12 mensen in Rotterdam, 21 in Den Haag en 61 in andere gemeenten. En zijn het bijvoorbeeld Lansingerland en Maassluis die wel goede mensen hebben gedetacheerd als onderdeel van de flexibele schil. Een ander element in de discussie over de relatie tussen de grote en kleinere gemeente dat bijdraagt aan het gevoel van ongelijkwaardigheid, is de locatie van de gemeenschappelijke organisatie. Nu in Den Haag en straks in Rotterdam. Eén locatie organisatie biedt weliswaar voordelen van het bij elkaar hebben van inhoudelijke expertises, maar nu moeten de kleinere gemeenten vaak naar de grotere toe en gebeurt het minder vaak andersom. Symbolisch van groot belang, maar ook als het gaat om de efficiency in de samenwerking. Veel kostbare tijd zit in reistijd en de vraag is of dit effectief is, zeker als het gaat om samenwerken aan projecten die zich afspelen op het subregionale niveau. Niet alles is voor alle 23 even relevant. Dat wordt nog weinig expliciet gemaakt. Niemand wil terug naar de 2 oude regio s, maar er is een behoefte aan het vergoten van de samenwerking op het niveau van verschillende subregio s. Niet als nieuwe instituten, maar als losse werkverbanden gekoppeld aan inhoudelijke projecten. 5. De positie en de werking van de democratische organen De raden in toppositie was een slagzin bij de voorbereidingen en de rol van de gemeenteraden is geborgd in de gemeenschappelijke regeling met name waar het gaat om zienswijzen en de rol van de Adviescommissies. Formeel geregeld, maar de praktijk geeft zorgen, zowel bij de raadsleden zelf en hun griffiers als bij vrijwel alle andere betrokkenen. De MRDH is niet uniek als het gaat om het gesprek over de rol van de raden bij gemeenschappelijke regelingen. Dit is ook een bredere en politieke discussie en dat maakt het gesprek over de optimale vorm lastig. In het kader van dit rapport laat ik deze bredere discussie buiten beschouwing. Deze is afgesloten met het akkoord gaan met de regeling. De vraag die hier centraal staat is de vraag naar hoe de intenties uit de regeling vorm te geven, waar liggen de concrete aandachtspunten binnen de MRDH? Allereerst de constatering dat hét raadslid of dé raad niet bestaat. Raadsleden zijn juist gekozen om hun specifieke voorkeuren en persoonlijke kennis en zijn daarom onderling verschillend. Zij vertegenwoordigen hun inwoners die ook verschillen en vervullen zowel daarbij de representerende als de controlerende rol. Binnen de 23 gemeenten zijn verschillende culturen en praktijken die de rol van de raad en haar verhouding tot het college en het ambtelijke ondersteuningsapparaat bepalen. Met dit in het 9

66 achterhoofd en de notie dat de MRDH verlengd lokaal bestuur is, zijn de volgende aandachtspunten aangereikt. Relatie adviescommissies en gemeenteraden De leden van de adviescommissies, van elke gemeente 2 raadsleden per adviescommissie, adviseren als geheel aan de bestuurscommissies. Het is de bedoeling dat raadsleden spreken namens de raad als geheel en niet namens hun eigen fractie alleen. Deze bedoeling is nog niet overal helder of wordt niet zo ervaren. Wanneer in de regelingen geborgd is dat de raad een zienswijze mag geven, kan er wel verschil van opvatting zijn en geuit worden tussen de fracties in de gemeentelijke vergaderingen. Het is de bedoeling dat de leden van de Adviescommissies de verbinding zijn tussen de (Adviescommissies van de) MRDH en de raden, de functie van linking-pin is aan hen toebedacht. Dit krijgt nog maar in weinig gemeenten expliciet vorm en raadsleden geven zelf ook aan dit lastig te vinden. Voor de beide adviescommissies (EV en VA) zijn verschillende formele verantwoordelijkheden bepaald, onderwerpen die vóór besluitvorming aan de adviescommissie voorgelegd moeten worden. Daarnaast is er ruimte voor andere gesprekken, het aanreiken van thema s en noties over lopende of komende projecten. Komt een stuk echter aan bod voor formele zienswijze in de gemeenteraad, dan is het stuk als zodanig niet meer amendeerbaar. Suggesties of inhoudelijke noties kunnen altijd meegegeven worden, maar hoeven niet noodzakelijkerwijs overgenomen te worden door het Algemeen Bestuur dat in een nota van beantwoording aangeeft hoe zij de 23 gemeentelijke zienswijzen meeweegt in haar uiteindelijke besluit. Het eindoordeel is aan hen. Dit onderscheid in mogelijkheden is in de praktijk nog lastig. Ook omdat de fase tussen het advies van de Adviescommissies en de zienswijze niet altijd voor iedereen goed te volgen zijn. Gemeenteraden moeten soms een zienswijze geven zonder dat de kennis hebben kunnen nemen van de formele besluiten of adviezen van de adviescommissies die daaraan voorafgegaan zijn. Kennis, informatie en behapbaarheid Sommige raadsleden zijn, bijvoorbeeld door hun eigen werk of opleiding, goed ingevoerd in de materie van de MRDH. Anderen zijn dat minder. De stukken worden vaak als technisch gezien en voor de minder ingevoerden lastig te beoordelen. Zeker bij de VA wordt het aantal formele stukken als veel gezien en niet altijd goed behapbaar, ook gezien de beperkte tijd die raadsleden hebben. Er lijkt nog geen middenweg gevonden te zijn tussen korte, niet-technische duidingen van de stukken en de voor de inhoud noodzakelijke diepgang. De informatievoorziening aan de raden concentreert zich op de formele momenten en stukken. Zij kunnen ook de nieuwsbrieven ontvangen als ze dat aangeven en ze krijgen op gezette tijden brochures die gemaakt worden. Maar deze communicatie leidt vooralsnog nog niet tot het gewenste overzicht voor de raadsleden. Op weg naar de formele besluitvorming over de MRDH zijn bredere bijeenkomsten voor alle raadsleden georganiseerd om hen te informeren en te betrekken. Dat is in 2015 nog niet gebeurd. Fase van betrokkenheid Raden willen graag aan de voorkant betrokken worden. Vroegtijdig in het proces hun inhoudelijke opinies, vragen en zorgen meegeven. Ook het lokale geluid laten meewegen. Tijdens de bijeenkomst van de Adviescommissie voor de zomer is voor het eerst gewerkt met thematafels op een scala aan onderwerpen, die nog in de beginfase van denken zaten. Dat is door de meeste mensen erg gewaardeerd, maar een aantal vond het toch te technisch en voelde zich zonder uitgebreide voorbereidingen overvallen. Ook dit is een dilemma en een zoektocht naar het juiste evenwicht. Vroegtijdig betrekken betekent dat veel nog niet helder is. Maar wachten tot alles helder is, beperkt de invloed. En dan is de tijd vaak beperkt. Naast de adviescommissies kan betrokkenheid in alle fases van het proces georganiseerd worden. Raadsleden kunnen altijd hun eigen wethouders of burgemeester vragen stellen of mandaten meegeven voor bestuurscommissies of het AB. Dit gebeurt nog weinig. De griffiers krijgen weliswaar standaard een mail met de stukken, maar dat betekent niet automatisch dat ook de raadsleden beschikken over de agenda s of deze stukken of dat deze geagendeerd worden voor de gemeenteraadsvergadering. Ook 10

67 verschilt de frequentie van raadscommissies per gemeente. En dat maakt vroegtijdig invloed uitoefenen lastig. De mate van ondersteuning in de eigen gemeente Samenhangend met de verschillende culturen in de 23 gemeenten, worden de raadsleden verschillend ondersteund. In sommige gemeenten speelt de griffie een rol bij de inhoudelijke voorbereiding, in andere gemeente zorgt deze alleen voor doorgeleiding van de stukken al dan niet voorzien van een eigen analyse of advies van het college. Een aantal gemeenten organiseert voorafgaand aan belangrijke vergaderingen bijeenkomsten met de wethouders, burgemeester, ambtelijke ondersteuning en de raadsleden. Deze kennen wel weer verschillende accenten. In de ene gemeente wordt vooral gesproken over het gezamenlijk opkomen voor het lokale belang naast het regionale, in de andere gemeente is het meer technisch, ondersteunend bedoeld. Er wordt onderling tussen de 23 raden en hun griffiers nog weinig gedeeld over de vormen van ondersteuning. 6. De rol en werkwijze van de gemeenschappelijke en gemeentelijke organisaties Binnen de MRDH is ervoor gekozen ook een eigen gemeenschappelijke organisatie op te zetten, die naast en samen met de gemeentelijke ambtenaren het werkapparaat vormt. In de beleving en in de praktijk wordt het werkapparaat echter nog vaak vereenzelvigd met de medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie aan de Grote marktstraat in Den Haag. Deze organisatie is gestructureerd langs de taken van de VA (Verkeer en OV), EV en de staf (BV). De taken zijn beschreven in het functieboek MRDH, in de formele regeling en de verordeningen, de strategische bereikbaarheidsagenda, de agenda economische vestigingsklimaat en de inmiddels goedgekeurde begroting Over de rollen en de werkwijze van deze organisatie bestaat een weinig eenduidig beeld. Uit de verschillende gesprekken en bijeenkomsten zijn de volgende rollen op te tekenen: accelerator, wetgever, regisseur, netwerker, lobbyist, pinautomaat, investeerder, coördinator, spin in het netwerk, facilitator, stuur, boegbeeld, eerste gesprekpartner rijk en provincie, verbinder van de gemeenten, aanbesteder/gezamenlijke inkoper, kennisinstituut, ontwikkelaar en bijhouder van registraties/data, innovator, liaison, motor, werkapparaat, adviseur, beleidsvormer, uitvoerder, beheerder, monitoring, escalator, bemiddelaar, staf, neutralisator van politieke belangen, hoeder van procedures, bouwer van het cement van de 23, schakelkast, cultuurbepaler, geïnstitutionaliseerde macht, plek voor intervisie, trekker en duwer, agendasetter, hoeder van het algemeen regionaal belang, inspirator, ondersteuner voor formele structuur, procesontwerper, programmamanager, continue factor in discontinu bestuur, binnenhaler Europese Subsidies, knooppunt in de keten, communicator, marketeer, ambassadeur Dat is nogal wat. Bijzonder is dat deze rollen weliswaar aan de gemeenschappelijke organisatie worden toegedicht, maar dat er geen rollen worden gegeven voor de gemeenten en hun medewerkers. De relatie is dus niet helder. Wie doet wat en wat kunnen ze van elkaar verwachten? Welke rechten en plichten hebben ze ook ten opzichte van elkaar? Deze onhelderheid bouwt automatisch teleurstellingen in en vergoot het gevoel van wij-zij. Los van de precieze rollen, is in ieder geval de gemeenschappelijke organisatie ook bedoeld ter ondersteuning van het bestuur van de MRDH. Zij heeft vaak een initiërende rol in de stukken en de processen. Zij heeft een belangrijk aandeel in de uitvoering van de besluiten en het beheer van aan haar toevertrouwde voorzieningen. Zij doet er dus toe en drukt een belangrijk stempel op de wijze van samenwerking binnen de MRDH. Wat betreft deze werkwijze van de gemeenschappelijke organisatie is er, vooral ambtelijk geuit, respect voor de inhoudelijke kennis en expertise bij de gemeenschappelijke organisatie. Er is geen twijfel over het zorgvuldige beheer van de concessies of de deskundigheid op het terrein van mobiliteit of economie. Er is ook waardering voor de snelheid waarmee in de eerste periode is gewerkt. Er is begrip dat juist voor deze medewerkers de overgang het grootst is, dat ze tegelijkertijd nieuwe taken moesten oppakken, doorgaan met oudere terwijl ze ook een nieuwe organisatie moesten opzetten en elkaar leren kennen. En dat terwijl politiek veel met een vergrootglas is bekeken. Er zijn echter ook belangrijke aandachtspunten geuit, die met name gaan over de wijze waarop de besluitvorming wordt voorbereid, het ruimte bieden 11

68 aan inbreng van anderen, de samenstelling van het personeel, houding en gedrag en het gemis van een aantal specifieke expertises. De voorbereiding van de formele overleggen wordt als gehaast en onvoldoende zorgvuldig ervaren. Mensen voelen zich vaak overstroomd met stukken met korte reactietijd, waardoor het beeld is dat er klassiek wordt samengewerkt. In ambtelijke voorbereidingen liggen soms stukken die niet eerder besproken zijn en die vragen om direct advies om al dan niet door te geleiden naar de bestuurders. Er is vaak maar korte reactietijd. Gemeenten duiden dit soms als iets dat hen overkomt, terwijl ze mogelijk ook zelf eerder aan de voorkant input hadden kunnen leveren. Het beeld is dat zowel de gemeenschappelijke organisatie als de gemeenten dit allemaal willen. En toch gebeurt het nog weinig. Er wordt meer naar elkaar informatie gezonden, dan op elkaar gereageerd of geluisterd. Mensen ervaren de stukken meer als initiatieven van de gemeenschappelijke organisatie dan als de eigen wens zoals geformuleerd en toe besloten door hun eigen bestuurders in de diverse formele organen. Omdat de communicatie en uitleg over besluiten van de verschillende commissies vaak door de gemeenschappelijke organisatie wordt gedaan en minder door de verantwoordelijke bestuurders in de commissies wordt dat beeld versterkt. Bij de uitwerking van het SBA en de uitwerking van de agenda van EV wordt meer ruimte ervaren, ook juist voor de bestuurlijke inbreng. In de stukken zelf ervaren de bestuurders en raadsleden zelf te weinig balans tussen het regionale verhaal en de lokale waarde ervan. Wat is de meerwaarde voor hen of wat zijn de consequenties? Er worden vragen gesteld over de kennis van de lokale praktijk. De medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie zijn weinig in de gemeenten zelf zichtbaar. Andersom hebben bestuurders ook weinig zicht op de mate van pro-activiteit van hun eigen medewerkers bij het voorbereiden van de besluitvorming. De vraag naar de kennis van de lokale praktijk wordt gevoed door de personele samenstelling. Vanwege oude rechtspositionele verplichtingen komen de meeste medewerkers uit de oude regio s en die waren weer voornamelijk gevuld, althans zo is het beeld, met mensen uit Rotterdam en Den Haag. Feitelijk wonen mensen in de hele regio. De flexibele schil waarover eerder besloten was voor de VA komt weinig van de grond, er zijn maar enkele detacheringen. Die wens is er wel vanuit de gemeenschappelijke organisatie, maar er is weinig budget en gemeenten reiken zelden mensen aan, ondanks toezeggingen. En ondanks de afspraken die expliciet op het terrein van EV zijn gemaakt over het werken in nauwe samenwerking tussen de gemeenschappelijke organisatie en de gemeentelijke organisaties. Het eigenaarschap van deze afspraken wordt vaak eenzijdig neergelegd bij de gemeenschappelijke werkorganisatie. Gemeenten doen zelf weinig om hier iets aan te veranderen. Daarbij speelt mogelijk een rol dat het, zeker voor kleine gemeenten, lastig is omdat ze vaak zelf weinig mensen met deze kennis in hun gemeente overhouden als ze zouden detacheren. Dit is lastig zolang het als tegengestelde belangen gezien wordt en niet als een verrijking of vergemakkelijking van hun gemeentelijke taken. Er wordt nog weinig expliciet projectmatig en thematisch gewerkt. En juist deze vormen geven meer gelegenheid voor samenwerkingen anders dan via fulltime-detacheringen. Hier wreekt zich mogelijk ook dat de uitspraken over het zijn van één groot gemeenschappelijk werkapparaat niet helder vertaald zijn in de vraag of het hierbij wel passend is om elkaar rekeningen te sturen voor personele kosten. Onderlinge verrekening draagt in ieder geval niet bij aan het dichter brengen van dit beeld. Een ander punt van aandacht gaat over houding en gedrag, Bij de voorbereidingen zijn waarden benoemd als PROFS (proactief, resultaatgericht, opdrachtgeverschap, flexibiliteit, samenwerkend/sensitief voor de omgeving). Deze hebben ook een plek gekregen in het functieboek voor de medewerkers van de gemeenschappelijke organisatie. In de werkgroep Organisatie van het Bestuursforum zijn noties geuit als regelaars, verbinders, pioniers en ambassadeurs. Een typerend wensbeeld is geuit dat de organisatie zou een grote broer moeten zijn die naast je staat en die niet betuttelt. Ondanks de beste intenties komt dit nog onvoldoende uit de verf. De organisatie wordt, overigens met name bestuurlijk en topambtelijk geuit, gezien als top-down, die gemeenten zaken oplegt, weinig flexibel is en weinig vernieuwend is qua werkwijze. Technische inhoudelijke kennis heeft meer interesse dan soepel lopende processen met oog en waardering voor een ieders inbreng. Er is behoefte aan meer politiek, bestuurlijk, strategisch vermogen. De eerste periode was hectisch, maar het is tijd voor langere lijnen, een duidelijke visie en strategie, waaraan mensen zich kunnen binden. Deze moeten niet blijven hangen in hoge abstracties, maar concreet vertaald worden naar het strategische, tactisch en 12

69 operationele niveau waarbij ook het politiek regelen en het ambassadeurschap vorm moeten krijgen. Een laatste inhoudelijke kenniscomponent die genoemd is als kwetsbaar is de geringe ervaring met samenwerken met de EU en op financiële expertise, zoals het maken van gedegen kosten-batenanalyses en business-cases. Bij deze aandachtspunten voor de gemeenschappelijke organisatie, helpt het niet dat gemeenten nog weinig vorm geven aan het afgesproken eigenaarschap van de gemeenschappelijke organisatie. Het beeld van het gezamenlijke werkapparaat komt mede niet tot stand doordat deze rol nog niet geconcretiseerd is. Het overbruggen van de afstand, van wij-zij naar wij vraagt om inspanningen van 2 kanten. Het beeld is dat binnen de 23 gemeenten ook nog weinig aandacht is geschonken aan de vraag wat de nieuwe context van de MRDH voor de eigen ambtenaren betekent. Binnen de gemeenten is de aandacht voor de MRDH soms minder dan die voor de oude stadsregio was en gemeenten zijn ook nog zoekende hoe de processen intern goed te organiseren, zodat de kennis en kunde binnen de gemeente optimaal ingezet kan worden én de goede relatie met de andere gemeenten en de gemeenschappelijke organisatie kan worden vormgegeven. 7. Communicatie Het onderwerp communicatie is vaak genoemd in de gesprekken. De basiscommunicatie staat. Er is een website, er is een maandelijkse nieuwsbrief voor alle geïnteresseerden en een wekelijkse nieuwsbrief voor betrokken ambtenaren. Maar lang niet iedereen kent deze of krijgt deze nieuwsbrieven. Voor de formele oprichting zijn er tal van informatie- en discussiebijeenkomsten geweest, deze worden gemist. Met het verder groeien van de MRDH is meer en meer gerichte communicatie nodig, ook naar de buitenwereld, de partners. Er is geen behoefte aan meer glossy magazines. Er is nog geen sprake van strategische inzet van communicatie als middel om de werkingskracht en de onderlinge verbondenheid van de MRDH te vergroten. Zonder goede communicatie is het ook lastig om partners, in en buiten de regio aan de MRDH te verbinden. Er is nog geen strategisch communicatieplan. Inhoudelijk is er behoefte aan meer delen van kennis over de 23 gemeenten, wat speelt er, wat doet ertoe. Er is behoefte aan het steviger uitdragen van de samenhang in de regio, het gezamenlijke inspirerende verhaal en de gemeenschappelijke kracht. Inhoudelijk gedreven en onderbouwd. Er worden informele ontmoetingen gemist, apart of in het verlengde van inhoudelijke of formele momenten. Een ander element is het meer begrijpelijk communiceren. Uitingen, stukken of publicaties, worden als lastig leesbaar en weinig toegankelijk ervaren. De MRDH wordt gemist op de social media, zeker als het gaat om het meedoen aan discussies of reageren op wat anderen verzenden. Het heel ander aspect van communicatie is het feit dat velen het getalsmatige lastig vinden om met 23 mensen tegelijk te vergaderen. Om iedereen goed aan bod te laten kost veel tijd en de reistijden en het aantal verplaatsingen van mensen voor bijeenkomsten is groot. Dit vinden velen lastig, hoewel dit toch niet uniek is. Want 23 is weliswaar meer dan 9 of 15, maar er zijn talrijke samenwerkingsverbanden of overheidsorganen in Nederland die meer gemeenten herbergen. 8. De relatie met het bedrijfsleven, de inwoners en de overige overheden [nog specifieker uitwerken] Er is een breed gedeelde wens om de MRDH meer te laten zijn dan alleen een samenwerking van 23 gemeenten. Dit is ook een belangrijk uitgangspunt geweest bij de opstelling van de formele Gemeenschappelijke Regeling. Er wordt vaak gesproken over de Triple Helix, de samenwerking met de andere overheden, het bedrijfsleven, de kennisinstellingen. Deze gedachte komt naar het oordeel van de meeste mensen nog van de grond. Er zijn geen expliciete afspraken hoe dit vorm te geven. In sommige individuele trajecten is er wel spraken van samenwerking, maar het geheel is nog sterk gefocust op de relatie tussen de 23 gemeenten onderling. Als het gaat om de relatie met het bedrijfsleven dan werkt de gemeenschappelijke organisatie en enkele gemeenten samen met InnovationQuater en de Economische Programmaraad Zuidvleugel. In deze twee verbanden doen meer overheden mee, is het bedrijfsleven goed aangesloten en participeren ook de kennisinstellingen. Een heldere taakverdeling of een scherp beeld van de complementariteit is er nog niet. Sommigen vinden dat de Triple Helix gedachte juist via deze twee verbanden vorm moeten krijgen, 13

70 anderen willen juist dat de MRDH zelf aan acquisitiebeleid gaat doen of zelf de relaties steviger aanhaalt. De wens om bedrijven en hun topbestuurders als ambassadeurs voor de MRDH in te zetten is ook frequent geuit, maar daar is nog geen uitvoering aangegeven. In individuele projecten krijgt de samenwerking met het bedrijfsleven ad hoc wel vorm, maar dit wordt nog vaak vanuit een opdrachtgevende rol en minder als partner voor de lange termijn in een netwerk. De relaties met de medeoverheden zijn talrijk, maar versnipperd. Met verschillende ministeries wordt samengewerkt, zoals in de Agenda Stad, het MIRT of in specifieke grote infrastructurele projecten, maar er is nog geen sprake van een gestructureerde of intensieve samenwerking zoals voorgenomen. Ad hoc, waar de inhoud dat vraagt of binnen eerder genoemde verbanden, wordt ook samengewerkt met buurgemeenten, maar het beeld is dat dit nog maar mondjesmaat is. De relatie met de EU wordt als steeds crucialer en kansrijker gezien, waarin extra geïnvesteerd zou moeten worden. En, zoals al in het algemene beeld al geuit, vraagt de relatie met de provincie Zuid-Holland om aandacht. Het nieuwe college van GS wordt als positief ervaren en een goede relatie wordt van grote betekenis geacht. De zichtbaar gemaakte wijze van samenwerking op 8 september met het benoemen van concrete samenwerkingsprojecten is dus erg relevant. 4. Leerervaringen en inzichten van anderen De MRDH is uniek wat betreft haar ontstaansgeschiedenis, de eigenheid van de regio en haar samenspel van opgaven. Maar de MRDH is niet het enige grootschalige intergemeentelijke of interbestuurlijke samenwerkingsverband. Zij kan leren van anderen, van collega s en van wetenschappers. Vanuit de gedachte dat effectief leren vaak zelf ervaren is, is een belangrijk advies om gezamenlijk de komende tijd te leren en te ontdekken hoe anderen het doen en hoe het anders kan. Daarom hieronder slechts een aantal korte duidingen van hoe anderen het doen, zoals de regio Eindhoven, enkele leerervaringen van het Deltaprogramma en suggesties van een hoogleraar. Eindhoven Sinds 1 januari 2015 werkt de regio Eindhoven op verschillende manieren aan haar taken op het terrein van de oude WGR+. Een deel van de taken is naar de provincie gegaan, maar de kern van de al langjarige samenwerking tussen de 21 gemeenten staat overeind en de gemeenten voelen zich onderling verbonden in een samenhangende regio. En belangrijke leerervaring zit in de wijze waarop deze regio haar ambities en visies helder verwoordt en goed communiceert en de samenwerking met het bedrijfsleven en kennisinstellingen als uitgangspunt neemt. De samenwerking met het bedrijfsleven en de kennisinstelling blijft verankerd in de Triple Helixorganisatie Brainport regio Eindhoven. Haar ambities en uitgangspunten zijn goed verwoord: Zij hebben de ambitie om in het jaar 2020 tot de wereldtop te behoren als technologieregio, waarbij een sterke economie wordt gecombineerd met hoge ruimtelijke kwaliteit en leefbaarheid. Brainport bedenkt, maakt en verkoopt de producten van morgen en levert daarmee een onmisbare bijdrage aan de Nederlandse economie. Dit doel is helder uitgewerkt in en visie, strategie en uitvoeringsprogramma. In al haar regionale communicatie is samenwerking het sleutelwoord. Zij duidt dit als de basis voor het economische succes en noemt expliciet dat het gaat om samenwerking zowel regionaal als internationaal, tussen topwetenschappers uit alle disciplines. Tussen kennisindustrie en maakindustrie. Tussen producten, designers en marketeers. En tussen concurrenten. Er zijn harde cijfers ter onderbouwing van hun positie als het fundament van de Nederlandse economie. De samenwerking van de 21 gemeenten onderling is nieuw vormgegeven in de Metropoolregio, die zich positioneert als één van de spelers binnen de Triple Helix. Deze regeling is licht, met een kleine gemeenschappelijke organisatie, die de bestuurlijke samenwerking faciliteert. De uitvoering van taken ligt in de gemeenten zelf en wordt flexibel georganiseerd in werkplaatsen met bestuurlijke trekkers. Hoewel het in de nieuwe organisatievorm ook nog zoeken is, ligt er een heldere en uitgewerkte regionale agenda als uitwerking van de visie. Deze is: de regio is hoogtechnologisch, innovatief en duurzaam en genereert blijvend welvaart en welzijn voor zijn inwoners. Deze visie omvat 4 kernwaarden: een innovatieve economie, een leefbare omgeving, een samenbindende maatschappij en intensieve regionale samenwerking. De missie is: wij staan voor de duurzame ontwikkeling van welvaart en welzijn 14

71 van onze inwoners. Wij zorgen samen voor een hoge dichtheid en interactie van netwerken, zodat wij slimmere en betere antwoorden hebben op onze maatschappelijke uitdagingen. De ambitie luidt: wij willen een economische wereldspeler zijn die internationale allure koppelt aan regionale eigenheid. Ook de strategie is kort verwoord: wij versterken de metropoolvorming door interne samenhang en door ons economisch te verbinden met sterke (inter)nationale spelers die aan ons complementair zijn. Al deze richtinggevende uitspraken zijn begrijpelijk toegelicht, voorzien van kritische succesfactoren met resultaatduidingen. De focus ligt op drie strategische thema s: economie, ruimte en mobiliteit, die zijn uitgewerkt in 6 opgaven: economische strategie, strategie ruimte, strategie mobiliteit en innovatie, arbeidsmarkt, werklocaties en wonen. Deze opgave zijn uitgewerkt in de wijze waarop ze bijdragen aan de doelstellingen. Interessant is ook dat het bestuurlijk netwerk en de wijze van samenwerking (het HOE) als kritische succesfactor wordt geduid. Er is ook een expliciete missie van de gemeenschappelijke organisatie en die luidt als volgt: regionale verbinder, die processen versnelt en daarmee ambities realiseert. De ambitie is het zijn van een schakelstation voor regionale opgave. Per opgave is expliciet geduid waarom eraan gewerkt wordt en hoe en wat de rol is van de gemeenschappelijke werkorganisatie en hoe de gemeenten en partners meewerken. Het Deltaprogramma Op 1 februari 201 is het Deltaprogramma gestart onder leiding van de heer W. Kuijken als Deltacommissaris. Het is een interbestuurlijk programma die de aandacht voor de lange termijn en samenwerking op het gebied van waterveiligheid en zoetwatervoorziening moet waarborgen. Er is een Deltawet, waarin het Deltaprogramma en het Deltafonds is opgesteld. Hoewel het een ander beleidsterrein is dan de MRDH en het gaat om een nationale aanpak, zijn er toch interessante leerervaringen, met name als het gaat om het bestuurlijk samenspel. De aanpak wordt door velen als inspirerend ervaren, sommigen noemen het zelf het nieuwe bestuurlijke normaal. De aanpak is geëvalueerd door de Erasmus Universiteit (Samenwerken aan de Delta, februari 2014, Dr. A. van Buuren en Prof. Dr. Ing. G.R. Teisman) ter voorbereiding op de nieuwe governance in de vervolgfase van het Deltaprogramma. Hieruit is groot draagvlak voor de aanpak gebleken ( het gemiddelde rapportcijfer ligt tegen de 8). Het Deltaprogramma wordt echt gezien als een gezamenlijke onderneming, een investering in elkaar. De Deltacommissaris fungeert als een buitenboordmotor, die de samenwerking tussen domeinen en kokers aanjaagt. Er is bewust voor gekozen om naast de dagelijkse bestuurlijke hectiek van de dag waarin de verschillende belangen vaak een grote rol spelen, ruimte te maken om als bestuurders samen gestructureerd en toekomstgerichte vraagstukken te verkennen en van bijpassende oplossingen te voorzien. Het Deltaprogramma heeft haar werkwijze helder geëxpliciteerd in 5 uitgangspunten: 1. Consistent, reproduceerbaar en transparant; 2. Adaptief Deltamanagement: focus op de lange termijn met ruimte voor korte termijnambities 3. Kennis: gezamenlijke feitenverzameling met benutting van kennisinstituten, maar ook veldkennis van regionale partijen (tacit knowledge) 4. Markt en innovatie; 5. Samenwerking: echt tweerichtingsverkeer tussen rijk en regio, vroegtijdige betrokkenheid van bestuurders. Volgens de Deltacommissaris zelf ligt juist in het laatste de kracht. Bestuurders bouwen zelf mee, los van agenda s en annotaties, exploreren samen en pas daarna formele besluitvorming. De bedachte oplossingen voelen daardoor ook echt van hen zelf. Er zijn 3 tot 4 keer per jaar intensieve informele bestuurlijke bijeenkomsten. Ook over zware issues, er worden mensen van buiten uitgenodigd of het zijn juist deelnemers zelf die een onderwerp inbrengen. Er wordt daar niet besloten, maar maximaal samen ontdekt wat er toe doet. En inspiratie en goede, leuke, manieren van samen aan de slag gaan worden benut. Als er al stukken zijn, dan bestaan ze uit maximaal 2 pagina s met duiding van het onderwerp. Bestuurders maken verder zelf deel uit van formele stuurgroepen en worden ondersteund door gemeentelijke ambassadeurs in hun verantwoording richting gemeenteraden of staten. De medewerkers aan het programma zijn allen gedetacheerd vanuit de deelnemende organisaties. 15

72 Er is veel geïnvesteerd in een kloppend verhaal, dat als leidraad van handelen en keuzes maken dient. Op basis van dit heldere, lange termijn verhaal, de visie, zijn horizontale werkverbanden en verticale verantwoordingslijnen aan elkaar gekoppeld. Dit samen gemaakte en gedeelde verhaal geeft ruimte ook voor slagkracht. Als de hoofdroute bepaald is, hoeft elke tussenstap minder verantwoord te worden en kunnen ambtenaren en anderen vrijheid nemen in de uitvoering. De algemene visie is concreet vertaald in zowel themagerichte als gebiedsgerichte opgaven en het vervolg wordt keer op keer getoetst aan de algemene doelstellingen. Er wordt meer gewerkt met soft power, elkaar aanspreken en motiveren, dan op basis van formele bevoegdheden. Deelnemende organisaties zijn vrij in hoe ze het binnen hun organisatie regelen, als er maar heldere aanspreekpunten zijn. Een belangrijke tip van de Deltacommissaris is te investeren in verschillende boegbeelden, ook juist vanuit de omgeving, zoals een belangrijke CEO uit het bedrijfsleven of meerdere gemeentelijke bestuurders. Prof. Marcel Boogers, hoogleraar Innovatie en regionaal Bestuur Professor Boogers geeft in zijn oratie van 19 oktober 2013 ( Waarom regionale samenwerking soms resultaten oplevert, Universiteit Twente) een aantal lessen weer voor de versterking van regionale verbanden. Hij heeft hierover ook een interview gegeven voor het eigen MRDH Magazine van april 2014 en in het kader van het onderhavige traject MRDH van, voor en door de 23 heeft hij ook een aantal overwegingen en tips gegeven. Zijn gedachten samengevat komen neer op het belang van een duidelijke urgentie: een breed gedragen besef van regionale problemen of ontwikkelkansen, niet alleen bij de gemeentelijke bestuurders, maar ook bij regionale bedrijven en instellingen. Deze urgentie moet zichtbaar zijn in een inspirerende, verbindende visie, een verhaal, dat bijvoorbeeld weergeeft hoe de oude regio s elkaar aanvullen, de verbinding tussen de haven en de stad van recht en vrede en de groene longen daartussen. Er moet één hoofdverhaal zijn, dat ook gedragen wordt en medeontwikkeld is met de partners. Het verhaal moet aangeven wat gemeenschappelijk is, hoe aanvullendheid ten opzichte van elkaar georganiseerd wordt, stad en ommeland, welke plek afzonderlijke gemeenten innemen en hoe het bedrijfsleven en maatschappelijke organisaties bijdragen kunnen leveren. En wat zij eraan hebben. Hoe verhoudt de MRDH zich tot de buitenwereld? En het verhaal moet zicht geven op een toekomstperspectief, een lange termijn agenda. Daarmee kan ook regionaal leiderschap ontstaan. Deze rol wordt vaak vervuld door de burgemeester van de grootste stad, maar om politieke en bestuurlijke tegenstellingen te overbruggen én om betrokkenheid van maatschappelijke en economische partners te kunnen garanderen, is het raadzaam dat ook iemand uit het bedrijfsleven een trekkende en leidende rol speelt bij het ontwikkelen en realiseren van regionale agenda. Maatschappelijke betrokkenheid: regionale discussies beperken zich vaak vooral tot een kleine kring bestuurlijk ingewijden, terwijl maatschappelijke betrokkenheid de externe druk opvoert die kan hepen om bestuurlijke impasses te doorbreken en resultaten te boeken. Hij benadrukt dat de MRDH een lange adem nodigt heeft, vertrouwen moet groeien. Informele netwerken helpen hierbij: dit gaat over het belang van netwerken, informele contacten en ontmoetingsplaatsen waar informele netwerken kunnen worden verbreed en verdiept. Informele verbanden maken het ook mogelijk om aan te sluiten bij lokale eigenheden en persoonlijke interesses. Dat kan ook uiting krijgen in concrete zaken als de Expo 2020 of een metropoolmarathon, aansluiting vinden bij de culturele banden in de regio. Of aansluitend bij toekomstbeelden waaraan de universiteiten nu al werken, zoals samen op pad met futuristische voertuigen van de Universiteit Delft Ook de betrokkenheid van de raden kenschetst hij als cruciaal. Gemeenteraden moeten meer zijn dan een stempelmachine en griffiers kunnen hierin een belangrijke rol vervullen. 16

73 5. Adviezen De analyse van de gesprekken (hoofdstuk 3) en de leerervaringen van anderen (hoofdstuk 4) tegen de achtergrond van een meer algemene typering van de opgave (hoofdstuk 2) geven aanleiding tot nadere actie. Daarom een aantal adviezen, die er met name op gericht zijn om het beeld van de MRDH van, voor en door de 23 gemeenten meer werkelijkheid te laten worden. Wanneer de MRDH echt denkt en werkt vanuit dat uitgangspunt, kunnen betere resultaten op een efficiëntere en effectieve manier geboekt worden. Een stevig netwerk bouwen kost tijd. Vertrouwen moet groeien in de praktijk en oude culturen zijn niet met een enkele actie te veranderen. Het bestaansrecht van de MRDH is in geen enkel gesprek betwist en er is een gedeeld beeld de dat basis staat. Maar er is ook een gedeeld gevoel dat een aantal punten wel echt anders moet om effectiever, efficiënter te worden en ook op termijn het draagvlak te behouden en te versterken. Velen willen nu wel snel echt verschil zien. Onderstaande adviezen proberen een bijdrage te leveren aan het realiseren van de gewenste veranderingen. De adviezen zijn expliciet gericht aan de MRDH als geheel, aan alle 23 gemeenten en hun onderdelen en aan de gemeenschappelijke organisatie. Er is niet één speler die verantwoordelijk gemaakt kan worden voor het versterken van het netwerk en daarmee de gewenste inhoudelijke resultaten. Het eigenaarschap ligt uiteindelijk bij de gemeenten zelf. Wel kan de sturing op het geheel van de adviezen belegd worden bij de SG van de MRDH en haar directieteam. De uitvoering zal echter pas kans van slagen hebben als allen daarin, in welke mate dan ook, betrokkenheid en medewerking tonen. De belangrijkste adviezen zijn: 1. Benoem explicieter wat het samenwerkingsmodel is 2. Ontwikkel een eenduidige missie en visie en werk dit uit tot een heldere lange termijn strategie 3. Optimaliseer het samenspel van de formele organisaties 4. Investeer in het informele netwerk 5. Zorg voor een betere balans tussen de verschillende belangen 6. Creëer meer gelegenheid voor effectieve en efficiënte betrokkenheid van de raden 7. Vernieuw de werkwijze en investeer in communicatie 8. Breid het netwerk uit naar het bedrijfsleven, de inwoners, kennisinstellingen en de collega-overheden 9. Leer van elkaar en van anderen De adviezen nader toegelicht 1. Benoem explicieter wat het samenwerkingsmodel is WAT de MRDH is, wat haar taken en bevoegdheden zijn is helder omschreven in de regeling. Over het HOE verschillen de beelden en dat leidt tot spanningen of teleurstellingen. De kern van het HOE ligt in het beeld over wat voor netwerk de MRDH is. Er zijn verschillende manieren van samenwerken, van netwerken denkbaar. Is een netwerk met als primaire basis de verbindingen tussen de 23 gemeenten wenselijk, is een netwerk met meerdere kernen passend met thematische of regionale subverbanden of heeft is het uitgangspunt meer een klassieke organisatie dan een netwerk met een stevige kern als basis waar de 23 gemeenten aan verbonden zijn, zonder dat zij onderling verbonden worden? En welke plek is toebedacht aan de Triple-Helix partners? Enkele beelden over netwerken zijn de volgende: of of of 17