Verzelfstandiging in Vlaanderen: Aandachtspunten vanuit het buitenland

Maat: px

Weergave met pagina beginnen:

Download "Verzelfstandiging in Vlaanderen: Aandachtspunten vanuit het buitenland"

Thijs Meijer
5 jaren geleden
Aantal bezoeken:

1 Verzelfstandiging in Vlaanderen: Aandachtspunten vanuit het buitenland Prof. dr. Koen Verhoest Instituut voor de Overheid Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen KULeuven Achtergrond en doel van presentatie 2 Op zich positieve ervaringen met autonomie en verzelfstandiging Heroverweging van verzelfstandigingsprocessen omwille van proliferatie, intransparantie en aansturingsproblemen Verschillende tegenreacties: In schaarse gevallen herintegratie Rationalisering en uniformisering binnen types, kaderwetgeving Voorkeur voor interne verzelfstandiging Uitbouwen betere sturing en relaties (vertrouwen) Vernieuwde rol voor kerndepartementen en horizontale departementen Betere coördinatie tussen voorbereiding en uitvoering en tussen agentschappen onderling Overzicht 3. Management, innovatie en performantie van agentschappen Enkele resultaten 2. Autonomie beschouwd Autonomie voor en na BBB Autonomie en agentschapstype Dimensies van autonomie 3. Sturing van agentschappen beschouwd Resultaatsturing Sturing via relatiemanagement Sturing via topmanagement en raad van bestuur Sturing via derden: horizontale sturing en verantwoording 4. Proliferatie en coördinatie van agentschappen

2 Management, innovatie en performantie van agentschappen: enkele resultaten 4 Relatief meer gebruik van managementstechnieken Bedrijfsec. financieel management (regelgeving), kostprijsberekeningsystemen; meerjarenplanning, publieke rapportering, kwaliteitsstandaarden, klantenbevragingen, eenheid voor kwaliteitsbewaking Grootte speelt hier wel belangrijke rol Situeert zich tussen Noorwegen en Ierland (of andersom) Mate van innovatie beïnvloed door operationele HRM autonomie, resultaatsgebonden sancties en potentiële competitie, alsook door andere factoren (zoals legitimiteit) Performantie: geen ultiem bewijs tot nu toe Interne factoren zoals organisatiecultuur zijn belangrijk! Autonomie voor en na BBB Vlaanderen laag (vnl. personeelsmanagement ) Na BBB: Autonomie inzake personeelsmanagement neemt toe binnen grenzen van raamstatuut (& APKB) en bijhorende regels en gestuurd via managementcode Autonomie inzake financieel management: invloed van comptabiliteitsdecreet en kaderdecreet Beleidsautonomie: afhankelijk van beheersovereenkomst, uit te voeren decreetgeving, en feitelijke interesse vanwege minister 5 Autonomie voor en na BBB 6 HRM autonomie Fin. management autonomie Verschuiven tussen kredieten tot 5% Verschuiven over jaren: niet toegelaten Leningen: mits rechtspersoonlijkheid - wordt gemachtigd in oprichtingsdecreet / beheersovereenkomst Tarieven: ev. bepaling in beheersovereenkomst Participaties: mits rechtspersoonlijkheid behalve bij taken van beleidsuitvoering waarvoor parl. machtiging nodig is

3 casetype Autonomie en agentschapstype autonomie niet rechtevenredig met formeel agentschapstype : ad hoc creatie Vlaanderen: Zelfde constatering & zekere harmonisering via BBB Rechtspersoonlijkheid wel belangrijk vnl. voor financieel management autonomie Feitelijke beleidsautonomie soms groot voor agentschappen dichtbij minister Focus niet beperken tot formeel agentschapstype - taak als invalshoek (zie Nieuw-Zeeland) 7 Autonomie en agentschapstype (Vlaanderen) ,00 0,25 0,50 0,75,00 managerial autonomy Dimensies van autonomie Autonomie: op vlak van management, beleidsinhoudelijk, financieel vlak, juridisch vlak Soms contra-intuïtieve combinaties van soorten autonomie Vlaanderen: Zelfde constatering Bij vormgeving aandacht voor potentiële spanningen tussen vormen van autonomie (bijvoorbeeld veel beleidsautonomie zonder management autonomie) 9

4 Dimensies van autonomie: spanningen 0, managerial autonomy 60 0, , , , ,00 0,25 0,50 0,75,00 policy autonomy Dimensies van autonomie: spanningen, managerial autonomy 0,75 0,50 0,25 0, , ,50,0 financial autonomy Van ex ante naar resultaatsturing Evolutie van inputsturing naar resultaatsturing bezig, maar niet eenvoudig daadwerkelijk gebruik? Harde en zachte benadering Vlaanderen: zelfde constatering BBB: Overgangsfase - Tijd Ondersteuning Consistente keuze tussen harde en zachte benadering Auditcapaciteit cruciaal voor vertrouwen Integratie van beleidscyclus, contractcyclus en financiële cyclus Investeer méér in de relatie dan in prestatie-afspraken (dixit S. Van Thiel) 2

5 ex atot Van ex ante naar resultaatsturing 3 ex ante control (inputs) vnl. ex ante 4 ex ante en ex post 3 noch ex ante noch ex post 2 vnl. ex post ex post control (outputs) Van ex ante sturing naar resultaatsturing 4, , 75 0, , , ,00 0,25 0, 50 0,75,00 expoweig Sturing via relatiemanagement Verschillende bevoegdheidsverdelingen tussen departementen en agentschappen inzake beleidsondersteuning evolutie naar samenwerking Steeds meer aandacht voor rol van kerndepartement en voor overleg, interfaces (want teveel wantrouwen en gebrekkige sturing) Keuze voor model van beleidsondersteuning bepaalt waarde en rol van beheersovereenkomsten Verschillende rollen coördinatie van sturing en contacten - belang van interface Samenwerking centraal stellen 5

6 Beleidsondersteuning: departement agentschap (zie annex 2) 6 Mogelijke modellen van beleidsondersteuning A. Beleidsdepartement - strikt uitvoerend agentschap B. Beleidsdepartement uitvoerend agentschap met beperkte beleidsondersteunende taken C. Beleidsdepartement uitvoerend agentschap met ruime beleidsondersteunende taken D. Beleidsdepartement beleidsagentschap E. Bestuursdepartement - beleidsagentschap Sturing via raad van bestuur en topmanagement 7 Raad van bestuur: rol problematisch professionalisering selectie - gedragscodes Topmanagement: relatie minister en RvB koppeling loopbaan aan resultaten Raad van bestuur wordt belangrijker, dus professionalisering nodig Bij eenledige raden van bestuur: geen kruisende sturingslijnen? Topmanagement: resultaatsverantwoordelijkheid, consistent met harde of zachte benadering Sturing door stakeholders 8 Evolutie naar grotere betrokkenheid van stakeholders in sturing van agentschappen Overheid meer systeemsturing Kwaliteitscharters, kwaliteitssystemen, accreditaties, certificiëring, visitaties Klantenbevragingen, consultaties Stakeholders in raden van bestuur, adviserende committees, gebruikersraden Minder gedetailleerde beheersovereenkomsten, betrokkenheid stakeholders bij evaluatie

Sturing door derden/belanghebbenden 9 Proliferatie van agentschappen en coördinatie 20 Proliferatie van agentschappen coördinatie met respect voor autonomie ( joining-up integrated service delivery )

7 Sturing door derden/belanghebbenden 9 Proliferatie van agentschappen en coördinatie 20 Proliferatie van agentschappen coördinatie met respect voor autonomie ( joining-up integrated service delivery ) Proliferatie in Vlaanderen matig (maar hoog als incl. privaatrechtelijke agentschappen en federale overheid) Beleidsraad en managementsgroep Afstemming beheersovereenkomsten, beleidsdomeinoverschrijdende doelstellingen, projectorganisatie, coördinatie als opdracht, e-gov, één-loket Inzake management: codes of good practice, netwerken, gemeenschappelijke agentschappen, korps van topambtenaren, training en rotatie Slotbeschouwingen 2 BBB lijkt consistent met recente internationale evoluties, maar enkele aandachtspunten Belang van internationale benchmarking, gesteund op vergelijkend wetenschappelijk onderzoek

Vergelijkbare documenten

Taakafbakening tussen een heilige Drievuldigheid : Departement, Agentschap en Minister. Henny De Baets Administrateur-generaal

Taakafbakening tussen een heilige Drievuldigheid : Departement, Agentschap en Minister Henny De Baets Administrateur-generaal 07.05.2009 Visie op het thema What s the problem? : focus Trends breken of