Naar een nieuw speelveld voor de sociale werkvoorziening

Transcriptie

1 Naar een nieuw speelveld voor de sociale werkvoorziening Een handelingsperspectief voor de ondernemingsraad Deze handreiking is samengesteld door het project sraden (MZSW), dat wordt uitgevoerd door SBCM. oktober 2017

2 Inhoudsopgave 1. Inleiding 4 Leeswijzer 5 2. Nieuwe context Participatiewet, decentralisatie en banenafspraak Verschillende soorten uitvoeringsscenario s 6 3. Knelpunten en handelingsperspectieven Verschillende fasen van besluitvorming Handelingsperspectieven OR algemeen Handelingsperspectieven gespecificeerd naar fasen Beschrijving van zes praktijkvoorbeelden 23 Case 1. Wedeka 23 Case 2. AM Match 26 Case 3. Sociale werkvoorziening Alphen aan den Rijn 28 Case 4. SWB 30 Case 5. DZB-Leiden 32 Case 6. WerkSaam Westfriesland 33 2

3 Voorwoord Anno 2017 zien we dat veel SW-bedrijven geconfronteerd worden met een transitie, als gevolg van de invoering van de Participatiewet. De resultaten hiervan lopen uiteen; van goede en geïntegreerde oplossingen tot slechte, uitsluitend financieel gedreven oplossingen waarbij mensen met kwaliteiten worden af geserveerd en dus niet participeren. De rol van de OR is in deze periode van groot belang. Betekenisvolle medezeggenschap in de SW komt voort uit de positie van de medewerker met een arbeidsbeperking en een indicatie. Meestal gaat het om mensen met een kwetsbare positie op de arbeidsmarkt, die niet in staat zijn zelfstandig in hun onderhoud te voorzien en van werkgever te veranderen. Vaak is er sprake van langdurige dienstverbanden en daarom verdienen continuïteit van de organisatie en behoud van arbeidsplaatsen een hoge prioriteit. Helaas verliezen bestuurders en ambtenaren dit belang wel eens uit het oog. De wereld is niet veranderd. Er zullen altijd mensen zijn met een arbeidsbeperking, maar ook met arbeidsmogelijkheden. Rutte II zet in op het realiseren van zoveel mogelijk garantiebanen; werken bij reguliere werkgevers. Rutte III is voornemens om extra beschutte werkplekken te realiseren. Werken heelt, draagt bij aan participatie. Daar waar het enigszins mogelijk is moeten we mensen de kans bieden om te werken, om mee te doen. Kortom, de SW is en blijft van belang. Binnen het sociale domein bestaat een gezamenlijke verantwoordelijkheid om zoveel mogelijk mensen te laten participeren. Of dat nu mensen in de bijstand zijn of mensen met een beperking. Voor ieder wordt gezocht naar die plek waar een bijdrage geleverd kan worden aan de arbeidsproductie. Laten we daarbij niet vergeten dat de sociale arbeidsvoorziening haar eigen opbrengsten genereert uit deze arbeidsproductie. Ik ben blij dat ik leiding mag geven aan een volledig geïntegreerd werkleerbedrijf. Nee, het heet niet langer een SW-bedrijf en ja, we spreken nog steeds van SWcollega s. Mensen die een belangrijke plaats hebben in ons bedrijf, naast inwoners van onze regio die werkleertrajecten doorlopen vanuit de bijstand, naast VSO/ Pro leerlingen op stageplaatsen, naast mensen in Nieuw Beschut Werk, naast mensen in arbeidsmatige dagbesteding en naast statushouders in een dagprogramma. Kortom, één groot werkleerbedrijf met werkplekken voor allerlei doelgroepen, voor korte of lange duur, met maximale kansen voor ontwikkeling en met mogelijkheden om uit te stromen naar zo regulier mogelijk werk. Een werkleerbedrijf dat zich niet beperkt tot traditionele werksoorten als verpakken, schoonmaak en groen. Nee, een bedrijf middenin de regionale arbeidsmarkt, dat zich richt op werksoorten in en vraag naar arbeidskrachten uit de diverse branches. Laat medezeggenschap proactief zijn, initiatief nemen en zoals mijn OR zegt vuile handen maken. Echter wel vanuit een duidelijke visie op belangen, inhoud en diversiteit van doelgroepen, waarbij participeren door werken het uitgangspunt is. Laat de voorbeelden (in de bijlage) dienen ter inspiratie van veel OR-leden! Hans Feenstra Algemeen directeur Orionis Walcheren 3

4 Hoofdstuk 1 Inleiding De SW-bedrijven zijn sterk in verandering. Met de invoering van de Participatiewet verandert het speelveld van SW-bedrijven. Hoe kunnen ondernemingsraden (OR-en) de veranderingen beïnvloeden, met aandacht voor de belangen van de medewerkers en continuïteit van de organisatie? En hoe kan de OR in de nieuwe context worden vormgegeven? Dit zijn belangrijke vraagstukken waar veel OR-leden zich mee bezighouden. Deze handreiking bundelt de ervaringen en opgedane kennis van enkele OR-en van SWbedrijven. Overgang naar een modern participatiebedrijf Gemeenten zijn met de invoering van de Participatiewet verantwoordelijk geworden voor het ondersteunen van een nieuwe, bredere doelgroep werkzoekenden bij het realiseren van een duurzame en optimale arbeidsparticipatie. Deze decentralisatie heeft grote gevolgen voor de opzet en vorm van SW-bedrijven. De bedrijven worden in algemene zin omgevormd van beschermende omgevingen met structuur en voornamelijk mensen met een Wswindicatie naar zoveel mogelijk participeren in regulier werk. Er komen nieuwe doelgroepen in de bedrijven binnen en het accent is op re-integratie en matching komen te liggen. Omdat gemeenten al dan niet binnen een Gemeenschappelijke Regeling (GR) zelf mogen bepalen hoe ze duurzame en optimale arbeidsparticipatie realiseren, verschilt de precieze vorm van het nieuwe participatiebedrijf per gemeente. Het ene SW-bedrijf fuseert volledig met de sociale dienst van een gemeente en bij een ander SW-bedrijf is de organisatie opgeknipt naar taken. In enkele gevallen staat het voortbestaan van het SW-bedrijf nog ter discussie. Deze veranderingen hebben consequenties voor de OR-en van SW-bedrijven. Heroriëntatie van SW-bedrijven en de OR-en op welke rol ze vervullen voor de gemeenten en de regionale arbeidsmarkt is daarom noodzakelijk. Hoe kunnen ORen omgaan met de veranderingen en hoe kunnen zij hier invloed op uitoefenen? De veranderingen vragen van OR-en nieuwe vormen van (samen)werken en organiseren. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van het Technisch Overleg Sociale Werkvoorziening (TOSW) door Sociale Werkvoorziening (MZSW) een inventarisatie uitgevoerd. De resultaten hiervan worden in deze handreiking gepresenteerd. Doel van de handreiking Het doel van deze handreiking is om de verzamelde kennis te delen over hoe de medezeggenschap in SW-bedrijven tijdens en na de transitie met succes kan worden vormgegeven. In deze handreiking wordt ingegaan op wat kan bijdragen aan het goed functioneren van de OR. Er worden knelpunten benoemd en oplossingsrichtingen/ handelingsperspectieven gegeven om de vraagstukken aan te pakken. Verder bevat deze handreiking zes praktijkvoorbeelden van hoe OR-en zijn omgegaan met verschillende knelpunten die zij tijdens en na de transitie hebben ervaren. Deze handreiking is bedoeld om de dialoog tussen OR-en en uitwisseling van ervaringen te bevorderen. De handreiking is opgesteld op basis van dertig interviews met (vice) voorzitters van OR-en, OR-leden en ambtelijke secretarissen van dertig verschillende SW-bedrijven en de Participatiewet monitor van Cedris. Op basis van de interviews zijn zes praktijkvoorbeelden geselecteerd en verder uitgewerkt. 4

5 Leeswijzer: opbouw van de inventarisatie Deze inventarisatie start in hoofdstuk 2 met een schets van de context waarin de transitie van SW-activiteiten plaatsvindt. We bespreken de Participatiewet, de rollen van de gemeenten en de banenafspraak. Daarbij worden er verschillende uitvoeringsstructuren beschreven waarin SW-bedrijven zijn gevormd of naar gaan vormen. In hoofdstuk 3 worden de knelpunten besproken die OR-en van SWbedrijven ervaren of hebben ervaren tijdens de transitie of in het algemeen en worden er handelingsperspectieven geboden. In hoofdstuk 4 staan zes praktijkvoorbeelden van OR-en uiteengezet. Hoofdstuk 2 Nieuwe context De Participatiewet heeft ervoor gezorgd dat het speelveld voor SW-bedrijven is veranderd. In dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op wat er door de Participatiewet is veranderd en welke gevolgen het heeft voor de uitvoeringsstructuur van SW-bedrijven. 2.1 Participatiewet, decentralisatie en banenafspraak De Participatiewet is nu meer dan twee jaar geleden in werking getreden. In de wet zijn de Wet Werk en Bijstand (WWB), de Wet Sociale Werkvoorziening (Wsw) en een deel van de Wajong samengevoegd. Hierdoor is er nu één regeling voor iedereen die in staat is om te werken, ook mensen met een arbeidsbeperking. Het doel van de regeling is dat mensen met een arbeidsbeperking meer naar regulier werk toe worden begeleid en beschut werk wordt afgebouwd. Als gevolg hiervan zijn mensen die voorheen bij SW-bedrijven werkten vaker bij reguliere werkgevers gaan werken, al dan niet via constructies van detachering. Met de Participatiewet is de integrale verantwoordelijkheid voor participatie bij gemeenten komen te liggen. Als ook de daarbij horende voorzieningen. Dit houdt in dat gemeenten individueel verantwoordelijk zijn voor de bemiddeling en ondersteuning van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ondanks dat de instroom in de Wsw met de invoering van de Participatiewet is komen te vervallen, hebben de mensen die in de Wsw vielen hun Wsw-rechten behouden. Gemeenten vervullen voor deze mensen een werkgeversrol en hebben ook een zorgplicht voor de huidige SW-ers. Wanneer een plek bij een reguliere werkgever niet mogelijk is, moet de gemeente ervoor zorgen dat iemand met een arbeidsbeperking in een voorziening beschut werk aan de slag kan. Op regionaal niveau werken gemeenten vaak samen in gemeenschappelijke regelingen en delen dan vaak de verantwoordelijkheid voor de arbeidsontwikkeling van mensen met een arbeidsperking. Om de Participatiewet op gang te brengen is er tegelijkertijd op rijksniveau tussen sociale partners en de overheid een Banenakkoord gesloten. Werkgevers en werknemers hebben met het akkoord de verantwoordelijkheid gekregen om mensen met een arbeidsbeperking aan te nemen. Dit sociaal akkoord wordt op het niveau van de arbeidsmarktregio bestuurd; er komt in 35 arbeidsmarktregio s een Werkbedrijf. Werkgevers, werknemers, gemeenten, UWV en SW-bedrijven werken hierin samen om de plaatsing en begeleiding van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te bewerkstelligen. Het Werkbedrijf zorgt ervoor dat de voortgang wordt gemonitord en de regionale samenwerkingsafspraken worden aangejaagd. Het UWV, de gemeenten 5

6 en de SW-bedrijven zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het laten aansluiten van vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. Gemeenten zijn dus individueel verantwoordelijk voor de besturing van de Participatiewet en delen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het sociaal akkoord met andere partijen. De veranderingen hebben ervoor gezorgd dat gemeenten zich moeten heroriënteren op de lokale en regionale uitvoeringsorganisatie(s). Zij moeten beslissen hoe ze uitvoering geven aan de Participatiewet en moeten onder andere beslissingen maken over de volgende vragen: wie regelt de intake, diagnose, begeleiding en plaatsing van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt? Welke rollen gaan de gemeente en SW-bedrijf hierin vervullen en wat wordt regionaal opgepakt? De keuzes die gemeenten hierover maken, maken deel uit van hun visie op het totale gemeentelijke werk- en inkomensbeleid van het Sociaal Domein. Bij hun beslissingen moeten gemeenten ook bedenken hoe zij zo goed mogelijk de werkgelegenheid voor de huidige SW-ers kunnen waarborgen (vanwege hun zorgplicht). te krijgen in de implementatie van de Participatiewet monitort Cedris het verloop hiervan bij negentig aangesloten SWbedrijven. In de monitor onderscheidt Cedris acht vormen van uitvoeringsstructuren in welke de bedrijven zich kunnen vormen. De ontwikkelingen zijn nog gaande en de verschillende uitvoeringsstructuren zijn daarom ook nog in ontwikkeling. Hieronder worden de verschillende varianten uitvoeringsstructuren toegelicht. 1. Fusie van SW met sociale dienst(en): het SW-bedrijf gaat samen met de sociale dienst (gemeentelijke Werk en Inkomen) en er ontstaat een gemeentelijk Werkbedrijf. Met de fusie kan het SWbedrijf verantwoordelijk worden voor de re-integratie van werkzoekenden, de inkomensverstrekking en de werkgeversdienstverlening Fusie met alleen het werkdeel van de sociale dienst(en): hierbij voert de sociale dienst de inkomensverstrekking en werkgeversdienstverlening uit en voert het SW-bedrijf de re-integratie taken uit. 3. Opknippen van de organisatie naar taken: alles rondom werk wordt opgeknipt in deelprocessen en deze processen worden verdeeld over verschillende organisaties en diensten van gemeenten. Re-integratie/bemiddelingstaken worden hier bijvoorbeeld overgeheveld naar de gemeente. De gemeente en het SWbedrijf functioneren naast elkaar. 2.2 Verschillende soorten uitvoeringsscenario s In de transitie naar een nieuw besturingsen organisatiemodel voor de uitvoering van de Participatiewet hebben gemeenten besloten of moeten zij nog een keuze maken over hoe zij verder gaan met hun SW-bedrijf. Het beleid dat gemeenten vaststellen is bepalend voor de toekomstige uitvoeringsstructuur van het SW-bedrijf in desbetreffende gemeente(n). Om inzicht 1 Bij re-integratie worden werkzoekenden begeleid en ondersteund bij het vinden en behouden van werk. Bijvoorbeeld door aanpassen van de werkplek, coaching op de werkvloer, beschut werken etcetera. Verantwoordelijkheid voor inkomensverstrekking omvat het verstrekken van een uitkering aan mensen voor levensonderhoud en het verzorgen van alle stappen die daarmee samenhangen. De werkgeversdienstverlening omvat het verzamelen van arbeidsmarktinformatie, het onderhouden van relaties met werkgevers, het organiseren van leer-/ werkarrangementen in samenwerking met werkgevers en het onderhouden van interne relaties om aanbod en vraag te kunnen matchen. 6

7 4. Fusie met andere SW-bedrijven: het werkgebied van SW-bedrijven wordt door het samengaan van diverse SWbedrijven opgeschaald (naar bijvoorbeeld de arbeidsmarktregio). 5. Opsplitsing van het SW-bedrijf over regio s/gemeenten. 6. Opheffing SW-bedrijf: de gemeente doet de uitvoering zelf. 7. Sterfhuisconstructie: continuering van SW-taken door het SWbedrijf. Er worden door het SW-bedrijf geen participatietaken uitgevoerd. 8. Sociale onderneming: verzelfstandigen van (delen van de) SWactiviteiten tot een sociale onderneming. In een sociale onderneming werken medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt zo regulier mogelijk naar vermogen. Sinds de invoering van de Participatiewet zijn veel SW-bedrijven in een nieuwe vorm gaan samenwerken met onderdelen van de gemeenten. In de Participatiewet monitor van Cedris van mei 2017 geeft 17,7 procent van de SW-bedrijven aan te fuseren met de sociale dienst(en) en geeft eveneens 17,7 procent aan te fuseren met alleen het werkdeel van de sociale dienst(en) (zie Figuur 1). Daarnaast geeft iets meer dan een vijfde van de SW-bedrijven aan een sociale onderneming te zijn geworden of te worden. Tweeëneenhalf procent van de SW-bedrijven wordt opgeknipt naar taken en eveneens 2,5 procent wordt opgesplitst over regio s/gemeenten. Meer dan een derde van de SW-bedrijven krijgt een andere soort uitvoeringsstructuur. In de monitor geeft geen enkel SW-bedrijf aan te fuseren met andere SW-bedrijven of te worden opgeheven. Figuur 1: Toekomstige uitvoeringsstructuren 40,0% 35,0% 36,7% 30,0% 25,0% 22,8% 20,0% 17,7% 17,7% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Fusie van SW met sociale dienst(en) Fusie met alleen werkdeel van de sociale dienst(en) 2,5% 2,5% 0,0% Opknippen van de organisatie naar taken Fusie met andere SWbedrijven Opsplitsen van het SWbedrijf over regio s / gemeenten 0,0% 0,0% Opheffing SW-bedrijf Sterfhuisconstructie Sociale onderneming Anders 7

8 Hoofdstuk 3 Knelpunten en handelingsperspectieven Welke knelpunten worden door de OR-en in de transitie ervaren? En welke knelpunten ervaren OR-en in moderne participatiebedrijven? In dit hoofdstuk worden de knelpunten, die in de gesprekken met de (vice)voorzitters, OR-leden en ambtelijk secretarissen van de OR-en van de dertig geïnterviewde SW-bedrijven naar voren zijn gekomen, uiteengezet. Dit roept de vraag op hoe met deze vraagstukken kan worden omgegaan. In dit hoofdstuk zullen daarom ook handelingsperspectieven worden geboden. 3.1 Verschillende fasen van besluitvorming De SW-bedrijven bevinden zich in verschillende fasen van besluitvorming over naar welke uitvoeringsstructuur ze bewegen of in gaan deelnemen. In sommigen gemeenten is er nog geen keuze gemaakt over de toekomstige uitvoeringsstructuur en in andere organisaties is het besluit al in uitvoering. Er zijn globaal zeven fasen van besluitvorming te onderscheiden (zie Figuur 2). Deze worden in paragraaf 3.3 toegelicht en daarbij wordt ingegaan op de rol van de OR. Bij de verschillende fasen wordt aangegeven welke knelpunten de SWbedrijven hebben ervaren en welke lessen ze daaruit hebben getrokken. Vervolgens worden er handelingsperspectieven aangedragen. In de laatste fase wordt er vooral aandacht besteed aan hoe een OR in nieuw speelveld kan worden vormgegeven. 3.2 Handelingsperspectieven OR algemeen Een aantal knelpunten waar OR-en mee te maken hebben, zijn niet alleen het gevolg van de invoering van Participatiewet en keuzes van gemeenten of komen niet alleen in een bepaalde fase van besluitvorming voor. Dit zijn knelpunten waar de OR-en in het algemeen mee te maken hebben of in alle fasen van besluitvorming, maar die door het transitieproces duidelijker voor het voetlicht komen. In deze paragraaf zal er daarom eerst aandacht worden besteed aan Figuur 2: Fasen van besluitvorming over uitvoeringsstructuur Toekomst is nog onduidelijk Modellen en toekomstscenario s worden bediscussieerd Voorbereiden van besluitvorming Besluit ligt bij OR Besluit is genomen, maar nog niet geïmplementeerd Besluit wordt geïmplementeerd Besluit is in uitvoering en draait 8

9 deze knelpunten en de daarbij horende handelingsperspectieven. Inactieve versus proactieve houding In sommige OR-en wordt als knelpunt ervaren dat OR-leden zich te weinig proactief opstellen. Ze vinden zichzelf als OR te afwachtend en vinden dat ze te weinig invloed uitoefenen. Ze willen graag proactief zijn. Als het gaat om de besluitvorming binnen de gemeenten of de besluitvorming tussen de gemeenten en de directie van het SW-bedrijf over de transitie, hebben sommige OR-en het gevoel dat ze hier weinig invloed op kunnen hebben. Met als gevolg dat ze een reactieve houding aannemen. Dit komt doordat ze geen ervaring hebben met het omgaan met transitieprocessen en de mogelijkheden om daar invloed op uit te oefenen. Handelingsperspectieven Wees proactief Besef dat de OR zinvolle aandachtspunten kan leveren aan de bestuurder. Ook als het gaat om de transitie, vooral bij besluiten over de implementatie. Geloof in het eigen kunnen van de OR. Maak gebruik van het initiatiefrecht (artikel 23 WOR) Neem als OR zelf het initiatief om mee te denken over belangrijke onderwerpen in de organisatie. Stel bijvoorbeeld zelf een visie op of draag ideeën aan. Wanneer er door de gemeente nog besloten moet worden wat de toekomstige uitvoeringsstructuur van de organisatie wordt, is het voor OR-en raadzaam om vanuit eigen initiatief mee te denken over de veranderingen en zelf een visie op de toekomst van het SW-bedrijf op te stellen. Door het opdoen van kennis over de transitie, het kennen van de procedurele mogelijkheden en het hebben van overlegmomenten kunnen OR-en een proactievere inzet plegen. Samenwerking met bestuurder Niet in alle OR-en verloopt de samenwerking met de bestuurder goed. Zowel tijdens als buiten de transitie om is het belangrijk dat de samenwerking soepel verloopt. Veel genoemde knelpunten in relatie met de bestuurder zijn dat de bestuurder informatie vaak niet tijdig aan de OR verstrekt of de OR niet volledig informeert. De OR-en die niet tevreden zijn over hun invloed en betrokkenheid, hebben vaak het gevoel laat door de bestuurder te worden geïnformeerd en hebben daardoor het gevoel dat zij hun taak niet altijd goed kunnen vervullen. Wanneer er informatie is over de nieuwe uitvoeringsstructuur van de organisatie dan moet deze tijdig worden gedeeld, maar sommige OR-en worden door de bestuurders op de zijlijn gezet. Hierdoor zijn ze niet altijd goed voorbereid op de argumenten en de overredingskracht van de bestuurder. Een aantal OR-en geeft aan dat ze nu vaak een reactie geven op plannen of voorgenomen besluiten, die vaak al door de directeur of managementteam met leidinggevenden zijn besproken. OR-en die aangeven tevreden te zijn over de invloed van de OR geven ook aan dat dit mede komt doordat ze vooraf goed worden geïnformeerd door de bestuurder en daardoor hun (wettelijke) rol goed kunnen uitoefenen. Robin Posthumus, voorzitter OR SWB Ik vind de invloed van de OR voldoende. De invloed zit met name op het feit dat wij voldoende (vooraf) geïnformeerd worden en daardoor goed onze (wettelijke) rol kunnen uitoefenen ( ) Zolang je als OR voldoende geïnformeerd wordt, heb je ook het idee dat je voldoende in positie kunt komen als het nodig is. 9

10 De OR-en geven ook aan dat de bestuurder en de OR het niet altijd met elkaar eens zijn. Als het gaat om de transitie lopen de visies van de OR en de bestuurder over de toekomst van het SW-bedrijf soms uiteen. Verder geven sommige OR-leden aan dat een deel van de leden vooral naar de belangen van de werknemers kijkt; een beperkt deel van de OR-leden weegt zowel de belangen van de werknemers als de belangen van de organisatie mee. Voor sommige OR-leden is het lastig om abstract te denken en afwegingen te maken tussen bedrijfs- en werknemersbelangen. De OR moet niet alleen vanuit het belang van de werknemers denken, maar ook oog houden voor de belangen van de organisatie. Voor zowel de bestuurder als OR is het belangrijk om te beseffen dat de belangen van de mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt en hun toekomst voorop staan. Kees Eken, ambtelijk secretaris OR MTB Informeel heeft het dagelijks bestuur van de OR een tweewekelijks overleg met de directeur. Daarbij bespreken we de agenda van de komende OV-vergadering evenals mogelijke signalen van de werkvloer. Eens per zes weken heeft het dagelijks bestuur voorts een informerend overleg met de directeur. Dat overleg is bedoeld om de OV-vergadering voor te bereiden. Daarbij geeft de OR al vooraf aan welke vragen de OR-leden beantwoord willen zien in de OV-vergadering. Het informerend overleg helpt bij het antwoorden van de vragen in het OV-overleg. Deze manier van overleggen werkt goed. 10

11 Handelingsperspectieven Investeer als OR in de relatie met de bestuurder Om een gelijkwaardige, open en vertrouwelijke relatie op te bouwen. Wanneer deze basis is gelegd zullen de overleggen ook gelijkwaardig, open en vertrouwelijk verlopen. Het is daarvoor belangrijk dat de OR en bestuurder elkaar begrijpen en leren kennen. Heeft de bestuurder bijvoorbeeld een autocratische stijl en de OR een democratische stijl dan is het goed om dit te beseffen en met elkaar te bespreken. Kom af en toe bijeen op een informele setting Om de relatie met de bestuurder te versterken. Maak ook gebruik van informele overleggen om formele problemen aan te kaarten, maar behoud de formele overleggen om afspraken formeel vast te leggen. Maak gebruik van een externe trainer Om de communicatie met de bestuurder te verbeteren. Zorg ervoor dat de bestuurder informatie tijdig verstrekt Door hier met de bestuurder afspraken Marcel Poulisse, voorzitter OR WSP Parkstad Er is altijd een open contact en een verbinding met de directeur. In onze filosofie zijn zowel de OR als de directeur gewichtjes in de weegschaal van het bedrijf, waarbij we beiden een balans zoeken tussen de werkgevers- en werknemersbelangen. over te maken (zie Box 1 Artikel 24 WOR). De afspraken kunnen worden vastgelegd in het OR-reglement. Blijf ook in gesprek met de bestuurder als visies niet overeenkomen Zorg dat de deur met de bestuurder open blijft staan, blijf met elkaar praten. Luister naar elkaars argumenten en behoud een constructieve gesprekshouding. Bekijk de situatie ook vanuit de kant van de bestuurder. Jacques van Schaik, voorzitter OR Werkse! In overleg met de directeur hebben we afgesproken dat we een openbare Artikel 24 overleg organiseren in het bedrijfsatrium. Een ieder verneemt dan direct van de bestuurder de algemene gang van zaken binnen Werkse! en de mogelijke veranderingen binnen onze organisatie voor de komende zes maanden. Iedere medewerker krijgt de gelegenheid om hierbij aanwezig te zijn, wat mogelijk inhoudt dat het hele bedrijf minimaal een uur stil ligt. Dit openbare overleg is een initiatief van de OR en de directeur. Zo willen wij de informatie over het bedrijf direct delen met alle werknemers en hopen zo op meer betrokkenheid van de werknemers bij de medezeggenschap. 11

12 Box 1: Artikel 24 Wet op Ondernemingsraden De OR kan het artikel-24 overleg van de Wet op Ondernemingsraden (WOR) gebruiken om aan de bestuurder te vragen om met de OR de transitie of andere relevantie ontwikkelingen in de organisatie door te nemen. De wetgever heeft het artikel-24 overleg onder meer bedoeld voor het maken van afspraken tussen OR en bestuurder over de wijze waarop de OR betrokken kan worden bij voorgenomen besluiten. Er kan bijvoorbeeld gebruik worden gemaakt van gefaseerde besluitvorming. Hierbij kan er door de OR telkens advies worden gegeven tijdens het besluitvormingstraject. De OR zou bijvoorbeeld als eerst advies kunnen geven over de besluitvorming over nieuwe taken van het SW-bedrijf. Daarnaast kan er worden afgesproken dat het tweede advies wordt gegeven over de implementatie en de uitvoering van de nieuwe taken. Dit advies kan worden gegeven als alle informatie over het besluit, zoals de personele gevolgen en de maatregelen om die op te vangen, bekend zijn. Gefaseerde besluitvorming heeft als voordeel dat de bestuurder rekening kan houden met de zienswijze van de OR en eventueel zijn uiteindelijke besluit over de uitvoering en implementatie van de transitie daarop kan aanpassen. Wanneer de OR (vroeg)tijdig geïnformeerd is over de organisatieontwikkelingen zal deze minder tijd nodig hebben om advies uit te brengen. Waardoor de bestuurder minder lang op advies hoeft te wachten. Wanneer er gebruik wordt gemaakt van gefaseerde besluitvorming is het wel belangrijk dat de medezeggenschap van de OR effectief blijft. Dus dat er bijvoorbeeld geen afzonderlijke adviezen over dezelfde onderwerpen in de organisatie moeten worden gegeven. Anders worden de gevolgen voor de organisatie in zijn geheel onvoldoende duidelijk. Voor een goede samenwerking tussen de bestuurder en OR is volledigheid van informatie belangrijk. De bestuurder moet proberen inhoudelijk zo informatief mogelijk te zijn. Deze kan bijvoorbeeld een businessplan voorleggen. 12

13 Contact met de achterban De OR heeft de verantwoordelijkheid om de geluiden van de werkvloer kenbaar te maken bij de bestuurder. Deze moet zijn achterban vertegenwoordigen en moet daarvoor weten wat er op de werkvloer speelt. De relatie van de OR-en met de achterban is wisselend. Bij een deel van de OR-en is de relatie met de medewerkers/achterban goed en geeft de achterban aan goed geïnformeerd te zijn. Daarentegen wordt door andere OR-en aangegeven dat de werknemers/achterban de OR te onzichtbaar vinden en de achterban zich niet betrokken voelt bij de OR. Zo geven werknemers bij een organisatie aan dat ze door de OR niet goed op de hoogte worden gehouden van hoe zaken geregeld zijn. Handelingsperspectieven Toets regelmatig de visie en/of mening van de OR zelf bij de achterban Om te kijken of deze (nog steeds) overeenkomt met de mening van de mensen op de werkvloer. Besef dat het niet alleen gaat om de mening van de OR, een OR is niets iets waar je voor je zelf in zit. Neem een medewerkerstevredenheid onderzoek (mto) af onder de achterban zodat er meer inzicht kan worden gekregen op wat er binnen de organisatie leeft. Voor de OR is het vaak lastig om goed zicht te krijgen op wat buiten de muren van het gebouw gebeurd. Een mto kan helpen om hier meer inzicht in te krijgen. Zoek contact op de werkvloer Bezoek bijvoorbeeld de werkoverleggen (wanneer er verschillende locaties zijn: bezoek de werkoverleggen op de verschillende locaties). Ga in gesprek met de medewerkers. Hierdoor kunnen ORleden proeven wat er speelt en wordt de OR zichtbaarder. Maak hierover afspraken met de werkleiders. Organiseer wekelijks of maandelijks een inloopspreekuur Organiseer deze op een centrale plek en spreek als OR werknemers actief aan. Plaats een ideeënbus, waarin medewerkers hun ideeën kunnen achterlaten en reik bijvoorbeeld iedere maand een prijs uit voor het beste idee. Richt een werkgroep op die zich bezighoudt met de communicatie naar de achterban Peter Texier, ambtelijk secretaris Baanstede Bij Baanstede wordt de achterban op drie manieren betrokken bij het OR-werk: 1. OR-check: alle medewerkers worden kort na overlegvergade ringen per of brief geïnformeerd over wat er de afgelopen periode is gebeurd; 2. Wekelijkse spreekuur: elke dinsdag is er een spreekuur op een centrale locatie. De OR gaat dan bijvoorbeeld in het restaurant staan. Werknemers kunnen dan vragen stellen, OR-leden spreken dan zelf ook actief werknemers aan. 3. OR-bus: medewerkers kunnen hier bijvoorbeeld schriftelijk hun ideeën achterlaten. 13

14 Marcel Poulisse, voorzitter OR WSP Parkstad Voor de werknemers binnen WOZL Beschut 2.0 benutten we vaker de werkoverleggen om via face-to-face contacten de mensen te informeren en vragen te stellen. Zo vangen we toch ook regelmatig signalen van de werkvloer op. Voldoende kennis en ervaring Van de OR-leden wordt er door de transitie en de nieuwe context steeds meer kennis en ervaring gevraagd. Ook wanneer bijvoorbeeld het nieuwe participatiebedrijf draaiende is, is voldoende kennis en ervaring bij OR-leden noodzakelijk om als OR hun rol goed te kunnen blijven vervullen. Een aantal OR-en geeft aan dat er binnen de OR niet altijd voldoende expertise aanwezig is om alle vraagstukken die langskomen (zoals vraagstukken over de transitie) goed te behandelen. Ze hebben daarom hun kennis over de bedrijfsvoering en de mogelijkheden en alternatieven binnen de Participatiewet moeten vergroten. Alleen met die bagage kunnen de OR-en echt invloed uitoefenen en de belangen van de werknemers goed behartigen. Niet iedere werknemer is bereid of in staat om deze kennis te vergaren. In sommige OR-en daalt hierdoor het animo voor de OR. Daarnaast geven enkele OR-en aan dat zij niet beschikken over voldoende strategische en analytische kracht binnen de OR. Handelingsperspectieven Maak als OR gebruik van deze kennis Bijvoorbeeld van voormalige OR-leden. Maak gebruik van ondersteuning Bijvoorbeeld van een (interne of externe) adviseur. Opleidingen kunnen extern worden gevolgd, maar intern kunnen er ook opleidingen worden gegeven door experts. Adviseurs kunnen de OR bijvoorbeeld strategisch en inhoudelijk bijstaan bij de (voorbereiding van de ) transitie. Door bijvoorbeeld te helpen bij de communicatie met gemeenten, het in beeld brengen van het strategisch proces en het plannen en uitvoeren van activiteiten. Een expert kan ook ingeschakeld worden bij twijfel over andere onderwerpen die advies- of instemmingsplichtig zijn. Maak gebruik van netwerken en kennisbronnen Ervaring kan ook worden opgedaan door van de praktijk te leren. Dit kan door het delen van goede praktijkvoorbeelden en kennis uit te wisselen met andere OR-en. Er kan hierbij gebruik worden gemaakt van regionale platforms van OR-en. Deze maken het mogelijk om buiten de eigen organisatie om de strategie van de OR en de mogelijkheden van OR-en te praten. 14

15 Nico Lieberom, ambtelijk secretaris OR Wedeka We hebben nu net een nieuwe vorm bedacht voor de scholing, omdat we hebben gemerkt dat mensen na de scholing snel de kennis weer vergeten zijn. Wij hebben nu bedacht dat we een product/producten willen maken tijdens de scholing. We onderscheiden dan drie groepen: hoogste/middelste/laagste kennisniveau. Op die manier probeer je het vorm te geven als een leertraject. De drie eindproducten bedenken we zelf, denk dan bijvoorbeeld aan een plan voor het terugdringen van ziekteverzuim. Dit wordt nader vormgegeven in overleg met de trainer. Huub Janssen, voorzitter OR WAA Groep Via de OLSW, het Overleg Limburgse Sociale Werkvoorziening, hebben we contact met andere OR en in onze provincie. Dat geeft ons vooral inzicht in de ontwikkelingen in de andere bedrijven. Ook raadpleeg ik tussen de vergadering door de voorzitters en secretarissen van enkele andere Limburgse SWbedrijven wanneer wij vragen hebben over advies- en instemmingsaanvragen. Die contacten tussen de uitwisselingsbijeenkomsten zijn voor ons zeker waardevol. 15

16 3.3 Handelingsperspectieven gespecificeerd naar fasen In de vorige paragraaf zijn de algemene knelpunten besproken die in meerdere fasen van besluitvorming terugkwamen. In deze paragraaf wordt er specifiek per fase van de transitie de knelpunten en handelingsperspectieven benoemd. Fasen 1 en 2: Discussie over de toekomst Wat speelt? In een aantal gemeenten is er sinds de invoering van de Participatiewet nog geen beslissing genomen over de toekomst van een SW-bedrijf en wordt nog georiënteerd op hoe de opgebouwde expertise van het SW-bedrijf kan worden gebruikt in het brede veld van de wet. Andere gemeenten zijn een fase verder en bediscussiëren de mogelijke modellen en toekomstscenario s en maken afwegingen. Voor directeuren, OR-en van SW-bedrijven en de achterban zorgt deze situatie voor onzekerheid. Sinds de Participatiewet wordt beleid meer autonoom door gemeenten gemaakt en deze maken relatief zelfstandige keuzes. Niet overal worden SW-bedrijven hierbij betrokken. Sommige directeuren, als ook OR-en, hebben daardoor het gevoel dat ze geen invloed kunnen uitoefenen op hoe gemeenten de Participatiewet uitoefenen en voelen zich daardoor afhankelijk van de gemeente(n). Knelpunten/vraagstukken OR In een aantal van deze organisaties, waar de toekomst nog onzeker is, zijn de gevolgen van de Participatiewet wel al merkbaar. Er is geen nieuwe instroom van Wsw-ers en door de afbouw van huidige medewerkers, door pensionering en detachering, is het voor sommige OR-en lastig om alle plaatsen in de OR te vullen. Daarnaast stroomt hierdoor ook kennis en ervaring weg waardoor het lastiger is om geschikte kandidaten te vinden, die bijvoorbeeld inhoudelijk genoeg kennis hebben en goed kunnen analyseren. In de OR-en is ook niet altijd overeenstemming over hoe de organisatie in de toekomst moet worden vormgegeven in het licht van de Participatiewet. Om goed te kunnen functioneren is eensgezindheid binnen de OR van belang. Overeenstemming is nodig om duidelijke standpunten naar andere partijen toe te kunnen communiceren. 16

17 In veel OR-en staat in de eerste twee fasen de volgende vraag centraal: hoe kan je als OR invloed uitoefenen op de besluitvorming binnen gemeentelijke samenwerkingsverbanden? Voor de bestuurder als ook de OR is het in deze fasen belangrijk om de omgeving te verkennen en zicht te krijgen op de afwegingen van de gemeente. Welke keuzes willen de gemeenten maken? Hoe wordt er door de gemeente gekeken naar de samenwerking in de regio? Wat verwachten zij van hun uitvoeringsorganisatie? Om invloed te kunnen uitoefenen moeten de bestuurder en OR hun zichtbaarheid vergroten en ervoor zorgen dat zij (tijdig) betrokken worden in de besluitvorming. Handelingsperspectieven Stel een visie op over de kansen en dreigingen en de toekomstige functie van het SW-bedrijf 2. Bespreek deze met de bestuurder (zie Praktijkvoorbeeld Wedeka). Probeer als OR aan te geven wat de positie van SWwerknemers is en te verduidelijken wat de veranderingen voor de werknemers (de blijvende werknemers en voor de begeleiding van mensen met een afstand tot het bedrijf) betekenen. Heb in de visie oog voor de nieuwe participatiedoelgroep en de (regionale) doelstellingen in het totale veld. Stel ook ijkpunten op waarop besluiten kunnen worden getoetst. Spreek als OR duidelijk uit wat je vindt en waar de OR voor staat. Zorg dat de OR vroeg in beeld is bij betrokkenen van de transitie Zodat het vroegtijdig mee kan praten over de toekomst van het SW-bedrijf en over passende arbeidsmarktperspectieven voor de medewerkers (zie Praktijkvoorbeeld SWA). Zorg dat de OR overal waar het over de transitie gaat, er bij is en gezien wordt. Leg de overlegmomenten met de betrokkenen vast aan de hand van de verschillende acties in het transitieproces. Leg als het nodig is contact met raadsleden en wethouders (wees zo breed mogelijk actief). Bouw een netwerk op. Besteed aandacht aan de soms uiteenlopende meningen binnen de OR Zorg er voor dat je als OR voldoende tijd neemt om meningsverschillen of verschillen van inzicht te bespreken. Daarbij spelen emoties over wat er binnen het SW-bedrijf verandert of verdwijnt soms een grote rol. Voor de samenwerking binnen de OR is het nodig dat de emoties aandacht krijgen, alle meningen binnen de OR worden gehoord en dat er samen aandacht is voor het doel van de OR: de werknemers vertegenwoordigen bij het toetsen en beïnvloeden van voorgenomen besluiten. Er kan aan leden worden gevraagd wat ze willen (in plaats van wat ze niet willen) om een constructief gesprek te bewerkstelligen. Blijf op de hoogte van externe ontwikkelingen door bijvoorbeeld de OR in te schrijven voor nieuwsbrieven van ondersteunende organisaties en adviesorganen. Zorg er ook voor dat stukken van de gemeenteraad naar de OR worden verzonden. Daarnaast kan er voor worden gekozen om een OR-lid deel te laten nemen aan de adviesraad Sociaal Domein om op de hoogte te blijven van onder andere uitvoeringsbesluiten van gemeenten over verschillend beleid. De OR wordt dan niet alleen betrokken bij de veranderingen in de organisatie zelf, maar ook bij de brede uitvoering van de Participatiewet door de gemeente. 2 Door de SER zijn er zes functionaliteiten voor sociale werkgelegenheid onderscheiden waarop kan worden geprofileerd: 1. Arbeidsfit maken en houden van doelgroep (werknemersvaardigheden), 2. Matching en begeleiding van doelgroep, 3. Beschut werk, 4. Detachering, 5. Werkgeversnetwerk en dienstverlening en 6. Werk(proces) op maat. 17

18 Marcel Poulisse, voorzitter OR WSP Parkstad We hebben een initiatiefvoorstel gedaan richting de gemeenten in de GR om te komen tot WSP Parkstad. Ons voorstel was gericht op het voorkomen van wachtlijsten bij de instroom van nieuwe WWB ers, Wajongers en WIA. We vonden dat hiervoor een herpositionering van WOZL nodig was, gericht op passende dienstverlening aan onze klanten. We hebben met de directie gesproken over hoe WOZL en het WSP van de acht gemeenten één bedrijf konden worden. Daarbij hebben we de directie kunnen overtuigen. De directeur heeft het voorstel voor één bedrijf besproken met de wethouders en raadsleden. Uiteindelijk bleek de GR ontvankelijk voor het voorstel. Fasen 3 en 4: Advies van de OR Wat speelt? In de derde fase vindt er op hoofdlijnen een bestuurlijk besluit plaats over de nieuwe uitvoeringsstructuur en wordt de OR geïnformeerd. Het bestuur van de betrokken partijen, dus ook de Colleges en de Gemeenteraden (eventueel ook het bestuur van het SW-bedrijf, maar die is vaak gedekt door de Colleges en Raden) nemen dan een principebesluit. Er wordt besloten of er samengewerkt wordt en of er scenario s worden uitgewerkt. Of dat binnen een bepaald scenario de samenwerking uitgewerkt moet worden. Dit is afhankelijk van de toekomstige uitvoeringsstructuur van het SW-bedrijf. Het besluit over de uitvoeringsstructuur van het SW-bedrijf is een politiek besluit en dat betekent dat het besluit geen onderwerp van overleg met de OR is (WOR artikel 46B sub d, het zogenaamde politieke primaat; politieke besluiten over beleid, taken en uitvoering van taken kunnen worden uitgesloten van overleg). Het is voor de OR van belang om scherp te hebben wat precies onder dit politieke primaat valt. De uitvoering van het besluit alsmede de (personele) gevolgen vallen wel onder het adviesrecht van de OR. In sommige gevallen neemt de gemeente besluiten die sterke gevolgen hebben voor het SW-bedrijf. Dit kan gaan van een extern onderzoek naar de financiële situatie tot het stoppen met activiteiten voor de GR. Een probleem kan dan zijn dat de OR van het SW-bedrijf geen overlegrelatie heeft met de gemeente, maar slechts met de eigen bestuurder, die in dit geval het besluit niet neemt. In dit geval is het zaak de gemeente als mede-ondernemer aan te merken, voor zover het politiek primaat niet van toepassing is, en de adviesbevoegdheden van de OR te claimen. Indien dit lastig blijkt of lang duurt, kan tevens een beroep op de Wet Openbaarheid Bestuur (WOB) gewenste informatie opleveren. De WOB is een hulpmiddel om gegevens waarover de overheid beschikt openbaar te maken. 18

19 Wanneer het besluit is genomen wordt er een plan van aanpak gemaakt en wordt het besluit verder uitgewerkt. Dit gebeurt vaak door een externe projectleider of kwartiermaker. In het plan van aanpak wordt beschreven wat voor nieuwe organisatie er wordt opgericht, wat haar taken zijn en welke stappen er moeten worden ondernomen om dit te realiseren. Bij een gewijzigde sturing en uitvoeringsopdracht zal de structuur van het SW-bedrijf veranderen. Dit zijn tijdrovende processen waarvan de gevolgen voor iedereen goed in beeld moet worden gebracht. De keuze van de projectleider als ook het plan van aanpak vallen onder het adviesrecht. Het besluit wordt voorgelegd aan de OR van het SWbedrijf en deze bespreekt de beslissing en geeft uiteindelijk advies. Knelpunten/vraagstukken OR De OR-en geven aan veel tijd kwijt te zijn aan het bespreken van thema s die gerelateerd zijn aan de toekomst van het SW-bedrijf. Er is veel aandacht voor de toekomstige uitvoeringsstructuur waardoor er minder tijd over blijft voor het reguliere werk van de OR. De bestuurder vergeet soms dat er nog een huidig SW-bedrijf te runnen is. Daarnaast komt het uiteindelijke besluit niet altijd overeen met de visie van de OR en soms wordt de OR buitenspel gezet. Met name wanneer het contact bij OR-en beperkt is tot de bestuurder wordt het uitoefenen van invloed als moeilijk ervaren. Handelingsperspectieven Stel een actieplan op om de eigen rol van de OR uit te werken (bouw een machtspositie op) Wanneer je als OR wordt geconfronteerd met gemeentelijke besluiten over de toekomst die niet overeenkomen met de visie van de OR (zie Praktijkvoorbeeld AM Match). Maak gebruik van bevoegdheden, vertegenwoordiging, samenwerking en allianties. De OR kan zich actief inzetten door gebruik te maken van zijn inspreekrecht, bezoeken van raadfracties, informatieavonden, als deskundige spreken op radenconferenties en inschakelen van de pers. Op deze manier kan de visie van de OR kenbaar worden gemaakt. Zorg ervoor dat je als OR een goed beeld heb van zowel de sterke als de zwakke kanten van de organisatie en gebruik het informatierecht om zo nodig stukken op te vragen bij de bestuurder. Vraag goed door naar waarom bepaalde keuzes door de gemeenten worden gemaakt Om een goed beeld te krijgen van de achterliggende beweegredenen. Maak een belangenanalyse. Handel als OR op eigen verantwoording en buiten de bestuurder om Wanneer de bestuurder het gemeentelijk besluit ondersteunt waar de OR zich niet in kan vinden. 19

20 Zet een speciale commissie of werkgroep op Als een deel van de OR-leden afwachtend is of om tijd vrij te houden voor reguliere OR-taken. Doe dit in samenspraak. In deze commissie/werkgroep kunnen OR-leden zitting nemen die actiever willen zijn. Eventueel aangevuld met medewerkers uit het bedrijf. Organiseer het overleg met de achterban in deze fase goed Neem deze mee in het proces. Anders is de OR niet afgedekt en representeert deze de werknemers niet goed. Er kan bijvoorbeeld met diverse medewerkers in de organisatie worden afgesproken dat zij stukken aangaande de transitie doornemen. Vervolgens kan er een informele vergadering worden georganiseerd waarin de stukken met desbetreffende medewerkers worden besproken. Fasen 5 en 6: Besluit is genomen en wordt geïmplementeerd Wat speelt? Na de adviesprocedure met de OR is het gebruikelijk dat de Colleges en Raden toestemming geven voor de uitvoering van het plan en de eventuele uitwerking. Wanneer het plan definitief is kan de daadwerkelijke uitvoering beginnen. Er wordt een organisatie- en een formatieplan opgesteld en in deze worden aangegeven hoe de organisatie en formatie kunnen worden vormgegeven, zoals de structuur van de organisatie en de waardering van functies. In het algemeen staat er in de plannen een overzicht van de veranderingen die gaan plaatsvinden. Op grond van de WOR heeft de OR adviesrecht over dit plan. Voordat een fusie of samenwerking ten uitvoer wordt gebracht moet er naast het organisatie- en formatieplan ook een sociaal plan worden opgesteld. Hierin wordt bijvoorbeeld geregeld wat er met medewerkers gebeurt als er niet voldoende formatieruimte bestaat of als om een andere reden functies komen te vervallen. De bestuurder geeft in het plan aan hoe hij de mogelijke negatieve gevolgen voor het personeel opvangt. Een sociaal plan wordt doorgaans afgestemd met vakorganisaties. De OR ziet toe op de aanwezigheid ervan en is op de hoogte van de inhoud. Juridisch gezien is een sociaal plan dat is afgestemd met een vakbond sterker. Daarnaast heeft de OR instemmingsrecht over het plaatsingsplan waarin de spelregels zijn opgenomen die gelden bij het plaatsen van medewerkers. Een aantal kaders en criteria kunnen zijn voorgeschreven door de cao en het sociaal plan. Vervolgens worden medewerkers op een functie gezet, hierbij vormen de formatie-, plaatsings- en sociaal plannen het uitgangspunt. Deze plaatsing gebeurt op basis van zaken waarover de OR en/of vakorganisaties hebben geadviseerd of ingestemd. Bij dit proces is in principe geen rol voor de OR weggelegd. Knelpunten/vraagstukken OR In deze fasen zitten OR-en in een overgangsfase en hebben te maken met nieuwe zaken. Een aantal OR-en vindt het lastig om vanuit de nieuwe situatie te denken. Daarnaast zijn niet altijd alle medewerkers het eens met de nieuwe koers van de organisatie. In deze fasen moeten door de OR acties worden ondernomen om de medezeggenschap aan te passen aan de nieuwe situatie. Handelingsperspectieven Maak gebruik van een Buitengewone Ondernemingsraad (BOR) bij een fusie van meerdere organisaties Om als OR de zaken te kunnen bespreken die betrekking hebben op de fusie (zie Praktijkvoorbeeld WerkSaam Westfriesland). Overige zaken behandelen de onderliggende OR en zelf. Door te werken met een BOR kan de overlegsituatie worden gestroomlijnd en worden gedacht vanuit de nieuwe situatie, met inachtneming van de huidige, oude situatie. Om een BOR op te zetten kan er met de betrokken OR-en en hun bestuurder een convenant worden gesloten. In deze kunnen de rechten en de bevoegdheden van de BOR worden vastgelegd. Maak hierbij duidelijke afspraken over de bevoegdheden van de BOR in samenhang met de bevoegdheden van de afzonderlijke OR en. 20

21 Maak bij ontmanteling, opsplitsing en nieuwe positionering van het SWbedrijf gebruik van een tijdelijke ondernemingsraad (TOR) Hiermee is het mogelijk om al medezeggenschap in te richten voor een organisatie die nog niet bestaat en kan worden gebruikt voor de overgang. Een TOR kan worden opgezet met vertegenwoordigers van de betrokken OR-en en extern worden begeleid. Besteed in overleggen aandacht aan hoe bij een voorgenomen besluit over andere taken van het SW-bedrijf de werknemers kunnen meebewegen Zodat de medewerkers ook in het nieuwe bedrijf goed en zinvol hun werk kunnen uitvoeren. Fase 7: Besluit is in uitvoering en de nieuwe organisatie draait Wat speelt? Sommige voormalige SW-bedrijven zijn, nadat ze zijn gefuseerd met de sociale dienst, een geïntegreerde uitvoeringsorganisatie voor Werk en Inkomen geworden. In andere gevallen is het SW-bedrijf een werkbedrijf geworden waar alle doelgroepen van de Participatiewet ondersteund worden naar werk. Door de Participatiewet hebben de voormalige SW-bedrijven in deze fase een nieuwe rol gekregen. De SW-bedrijven zijn getransformeerd van een orgaan naar een netwerk dat zich bezighoudt met de sociale werkgelegenheid in de regio en de OR is een spin in het web van de organisatie geworden en de partners waarmee zij samenwerken. Deze veranderingen vragen om nieuwe vormen van (samen)werken en organiseren. OR-en krijgen te maken met nieuwe vraagstukken, zoals de cao s van de nieuwe participatiedoelgroepen, en vaak betekent de transitie dan ook een uitbreiding van het reguliere OR-werk. Knelpunten/vraagstukken OR De OR-en houden zich bezig met de vraag wie ze vertegenwoordigen en hoe ze de nieuwe doelgroepen kunnen vertegenwoordigen. In de organisaties die alle of meerdere doelgroepen van de Participatiewet ondersteunen zijn de nieuwe doelgroepen nog niet overal vertegenwoordigd in de OR. Een aantal OR-en geeft aan dat er onder de nieuwe participatiedoelgroepen weinig animo is voor de OR. Daarnaast zijn in sommige organisatie de bedrijfsonderdelen veranderd. Voor de OR is het belangrijk om te weten of 21

22 er voldoende begeleiding voor werknemers bij detachering in de verzelfstandigde bedrijfsonderdelen is. Daarom is er nu in sommige OR-en ook discussie over hoe de medezeggenschap van deze medewerkers met afstand tot de holding vorm moet krijgen? Hoe de belangen van collega s op afstand moeten worden behartigd. In een deel van de OR-en gaat er veel aandacht uit naar de nieuwe doelgroepen. Bij de SW-groep ontstaat daardoor soms het gevoel dat zij worden ondergesneeuwd. Verder heeft elke organisatie een eigen cultuur en na een fusie smelten deze culturen niet altijd automatisch samen. Door sommige OR-en wordt het bewerkstelligen van samenwerking in de OR dan ook als een uitdaging ervaren. Daarnaast geven de ORen aan dat het voor hen een uitdaging is om bestendige en duidelijke relaties met de gemeenten op te bouwen. Handelingsperspectieven Werk met tijdelijke werkgroepen voor onderwerpen die op de agenda staan Laat hier niet OR-leden in participeren. Door als OR met tijdelijke werkgroepen te werken, kunnen er meer werknemers bij de OR betrokken worden en krijgen de beslissingen een grotere reikwijdte en draagvlak. Door de korte doorlooptijd van de werkgroepen kan het voor jongeren, maar ook medewerkers die een focus buiten de organisatie hebben, interessant zijn om deel te nemen. Hierdoor kan er ook gebruik worden gemaakt van hun expertise. Ga als OR actief op zoek naar kandidaten voor de OR Wanneer je denkt dat iemand geschikt is voor de OR, nodig hem of haar dan uit om mee te draaien met de OR, zodat hij of zij een idee krijgt van wat de OR doet en hoe het eraan toegaat. Zet een Onderdeelcommissie op voor SW-medewerkers (artikel 15 WOR) Dit is een soort mini-or, die alle bevoegdheden overgedragen krijgt van de OR (waaronder instemming en advies) en overlegt met de WORbestuurder. Alleen een beroep bij de Ondernemingskamer moet via de OR lopen. In de Onderdeelcommissie kunnen SW-gerelateerde zaken worden besproken. Maak gebruik van de expertise van de vakbonden bij de cao s voor de nieuwe participatiedoelgroepen Benoem in de overleggen de cultuuren meningsverschillen tussen de voormalige OR en. Wanneer leden van verschillende OR-en samenkomen in de overleggen is het handig om gelijk aan het begin van de zittingsperiode de OR-leden de cultuuren meningsverschillen te laten benoemen tussen de verschillende OR-en. Benoem de oude gewoonten uit de vorige ORperiode. Geef aansluitend ruimte om daar op- en aanmerkingen op te maken. Let er hierbij wel op deze opmerkingen niet persoonlijk worden. Ga zo snel mogelijk met elkaar op training om elkaar te leren kennen Zorg ervoor dat leden met elkaar communiceren door onder andere vragen aan elkaar te stellen en evalueer. Marcel Poulisse, voorzitter OR WSP Parkstad Hier zijn nog steeds veel werknemers werkzaam binnen Beschut 2.0. Deze werknemers verdienen bijzondere aandacht met betrekking tot passende werkzaamheden, passende communicatie en passende begeleiding. Daarvoor moeten we als OR ook telkens weer aandacht hebben. 22