Werken met logistiek

Transcriptie

1 Werken met logistiek Deel 2 van 3 : Hoofdstuk 5 t/m 8 Ook verkrijgbaar : Deel 1 : Hoofdstuk 1 tot en met 4 Ook verkrijgbaar : Deel 3 : Hoofdstuk 9 tot en met 12 Bronvermelding: Titel: Werken met logistiek Vierde druk Auteur: H.M. Visser en A.R. van Goor Uitgever: EPN ISBN: Aantal pagina s boek : 452 Aantal hoofdstukken boek : 12 De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden altijd aan het bijbehorende studieboek erbij te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel worden diverse verwijzingen gemaakt naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt. Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2004 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kan je je wenden per aan [email protected].

2 Inhoudsopgave Hoofdstuk 5 Basisprincipes en vraagvoorspelling.. blz. 3 Hoofdstuk 6 Voorraadbeheer blz. 5 Hoofdstuk 7 Inkoop en e-procurement.... blz. 8 Hoofdstuk 8 Productie en ERP..... blz. 11 2

3 Hoofdstuk 5 Basisprincipes en vraagvoorspelling In dit hoofdstuk worden een aantal hulpmiddelen geboden die als basis dienen wat betreft de logistiek. Hierbij zullen het ondernemingsresultaat, de omzet en winstbijdrage, verschillende voorspelmethoden en tijdreeksvoorspellingen behandeld worden. 5.1 Ondernemingsresultaat Logistiek heeft als doel de beheersing van de goederenstroom, wat vervolgens vaak weer als resultaat heeft dat er meer opbrengsten worden gegenereerd. De winst wordt vaak gekoppeld aan het vermogen dat erin is gestopt om tot die winst te komen. Als er naar de combinatie van die twee wordt gekeken, is er sprake van return on investment (ROI). Een manier om te kijken wat de invloeden zijn van een goed logistiek beleid op het ROI is de zogenaamde DuPont-analyse. In de figuren 5.1 en 5.2 (Zie: hfst. 5; blz. 174 en 177; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) komt duidelijk naar voren hoe deze analyse in zijn werk gaat. Aan de hand van deze figuren kunnen er vier zaken worden geconstateerd die van invloed zijn op het zogenaamde ondernemingsresultaat. Dit zijn kort samengevat de volgende vier; Verlaging van de kosten Kostenverlaging kan een aanslag zijn op de kwaliteit van de logistiek, daarom is deze manier vaak niet de voornaamste. Men blijft namelijk streven naar de hoogste kwaliteit. Uitbesteden van productie of fysieke distributie Uitbesteden zal uiteraard pas gebeuren wanneer dit duidelijk aantoonbare voordelen met zich meebrengt. Het resultaat moet gunstiger zijn dan wanneer men de productie en/of distributie op eigen houtje doet. Wel is het zo dat door uitbesteding een onderneming machines kan vrijhouden voor andere zaken. Omloopsnelheid van de voorraden Een hoge voorraad aanhouden kan erg veel geld kosten. Het opslaan, bewaken of eventueel koelen van producten die nog niet eens zijn verkocht kost erg veel. Daarom is het belangrijk om die kosten zo laag mogelijk te houden, dus om de voorraden zo klein mogelijk te houden. Verbreding van de markt Als een product op een bepaalde markt een groot succes is, zou het best zo kunnen zijn dat ditzelfde product op andere markten misschien net zo n groot succes kan worden. Daarom zou het mooi zijn om deze markten ook te bedienen. Wel moet er natuurlijk gewaakt worden voor het feit dat de kosten hier niet boven de opbrengsten uit stijgen. Tevens dient goed gelet te worden op de zogeheten omzetsnelheid van het vermogen. Hier kan namelijk aan afgelezen worden hoe de beschikbare middelen vervolgens gebruikt worden. De omloopsnelheid is de uitkomst van de omzet gedeeld door het gemiddelde vermogen. 5.2 Omzet en winstbijdrage Elk product heeft zo zijn eigen bijdrage aan de totale omzet van een bedrijf. Het ene product verkoopt ook beter dan het andere product en zal dus ook meer opbrengsten genereren. In figuur 5.4 (Zie: hfst. 5; blz. 179; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) is schematisch weergegeven hoe het vaak zit met de bijdrage in de omzet van verschillende producten. Daarin is te zien dat het vaak zo is dat slechts 30 procent van de artikelen voor maar liefst 90 procent van de totale omzet zorgt. Deze analyse heeft de ABC-analyse, waarbij product A de 3

4 meeste omzet genereert, product B al een stuk minder en producten C slechts een hele kleine bijdrage levert aan de totale omzet. Dit is in veel bedrijven het geval. Naast het aandeel in de omzet kan natuurlijk ook het aandeel in de winst voor elk product worden bekeken. De winstgevendheid wordt vaak weergegeven met de bijdrage die een bepaald product levert aan de totale dekkingsbijdrage. Door de dekkingsbijdrage van een product te delen door de gehele dekkingsbijdrage wordt in percentages duidelijk welke rol elk product speelt met betrekking tot de winst die ermee wordt gemaakt. Wanneer de dekkingsbijdrage wordt afgezet tegen het volume wat een product inneemt binnen een bedrijf ontstaan er vier groepen producten. Dit is duidelijk weergegeven in figuur 5.6 (Zie: hfst. 5; blz. 183; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). De vier groepen die dan ontstaan zijn; potentials, kampioenen, producten die moeten worden gesaneerd en achterblijvers. Als deze indeling bekend is en men weet dus meer over de verschillende producten die men verkoopt, kan men deze kennis toepassen binnen de distributie van die producten. Deze beslissingen komen naar voren in onder andere; De indeling van het magazijn (welke producten zetten we waar neer?) De manier van bestellen (hoe vaak en wanneer bestellen we producten?) De manier van opslag (in welke magazijnen komen de producten te staan?) 5.3 Voorspelmethoden Binnen de logistiek is voorspellen van erg groot belang. Dit omdat van tevoren nooit bekend is hoe iets gaat lopen, maar omdat je als afdeling of bedrijf toch ergens op in wil kunnen spelen. Er zijn in de loop van de tijd vier voorspelmethoden ontstaan die bedrijven kunnen gebruiken om de werkelijkheid zo goed mogelijk te ondervangen. Deze zijn de volgende vier; Kwalitatieve modellen (denk aan marktonderzoek) Tijdreeksmodellen (het voortzetten van een trend in de tijd) Causale modellen (bepaalde variabelen toepassen) Pure intuïtie (op gevoel iets bepalen) 5.4 Tijdreeksvoorspelling Tijdreeksen worden vaak gebruikt. Dit kan onder andere doormiddel van grafieken waarin meestal de meest logische lijn wordt doorgetrokken. Dit wordt extrapoleren genoemd. In figuur 5.7 (Zie: hfst. 5; blz. 187; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) staan een aantal van die mogelijke modellen die kunnen ontstaan en waar de lijn dus doorgetrokken kan worden. Voorbeelden van manieren om met tijdreeksen te voorspellen zijn; Het voortschrijdend gemiddelde, men verwacht hierbij dat het volgende te verwachten getal het gemiddelde is van de voorgaande getallen. De exponentiele vereffening. Deze wordt duidelijk weergegeven aan de hand van figuur 5.11(Zie: hfst. 5; blz. 191; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) in het boek. Het gewogen voortschrijdend gemiddelde. Ook hier werkt men met het gemiddelde alleen worden bij het berekenen van dit gemiddelde aan bepaalde getallen meer gewicht gegeven, zodat ze meer tellen. Dit kan dan bijvoorbeeld het laatste getal zijn, omdat dit qua jaargetijden aardig overeen komt. Wat betreft het voorspellen spelen trends ook een grote rol. Een trend is iets wat een bepaalde periode aanhoudt en in die periode nauwelijks afwijkt van periodes ervoor. De ideale situatie dus om tot een goede voorspelling te komen. 4

5 Hoofdstuk 6 Voorraadbeheer Het zesde hoofdstuk van dit boek staat geheel in het teken van de voorraad en dan in het bijzonder de voorraad in 1 bepaald punt. Ook worden manieren van bestellen behandeld en wordt aangegeven hoe voorraden het best behandeld kunnen worden. 6.1 Soorten voorraden In dit hoofdstuk staat het begrip voorraad centraal. Onder voorraad verstaat men een bepaalde hoeveelheid goederen op een bepaalde plek binnen het traject van productie tot verkoop. Ook wordt er wel eens gesproken van goederen in een zogenaamde pijplijn. Met die pijplijn wordt dan bedoeld dat de goederen op het moment tussen twee bedrijven inzitten. Tijdens het vervoeren van de producten bijvoorbeeld.. Meestal komen voorraden voor wanneer de doorstroming tussen productie en verkoop niet ideaal verloopt. Dan hopen producten zich op en liggen dus voor een bepaalde periode letterlijk stil. De hoeveelheid voorraad is per product verschillend en kan ook verschillen per jaargetijde. Er zijn verschillende vormen van voorraad. Dit komt duidelijk naar voren in tabel 6.1 (Zie: hfst. 6; blz. 205; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). Deze verschillende vormen zullen in de volgende paragrafen besproken worden. 6.2 De voorraad naar traject Binnen het traject wordt aangegeven waar de voorraad zich opeen bepaald moment begeeft. Binnen zo n traject zijn meerdere plaatsen waar voorraadvorming plaatsvindt. De belangrijkste en doorgaans grootste ligt op het punt waar de consument het traject doorgaans binnenkomt. Dit is eerder al naar voren gekomen als het KOOP (klantenorderontkoppelpunt). 6.3 De voorraad naar soort Deze indeling (naar soort) is van belang als het gaat om de commerciële belangen binnen een bedrijf. Er is een zogeheten strategische voorraad. Deze voorraad is er om bepaalde zaken op te vangen. Bijvoorbeeld door ingrijpen van de regering, waardoor de aanvoer beperkt blijft en dus men uit een voorraad moet gaan putten. Als men denkt dat er bijvoorbeeld dalingen of stijgingen van de vraag plaats gaan vinden, dan kan men daar op inspringen en de zogenaamde speculatieve voorraad aanleggen. Een andere strategie van voorraad aanhouden is om het gewoon na een bepaalde vaste periode te doen. Bijvoorbeeld elke maand, of elke week. Dit wordt de cyclusvoorraad genoemd. Daarnaast bestaat de veiligheidsvoorraad die opgebouwd wordt omdat het niet altijd precies zeker is hoe de verkoop zal verlopen. Is er vanuit het niets ineens een enorme vraag, dan is er dus een veiligheidsvoorraad om dit op te vangen. Daarnaast zijn er natuurlijk producten die in een bepaald seizoen veel meer in trek zijn dan in een bepaald ander seizoen. Een voorraad die om deze rede opgebouwd wordt, heet de seizoenvoorraad. 6.4 De theoretische voorraad Binnen het begrip theoretische voorraad zijn de volgende vormen van voorraad van groot belang; voorraad die besteld is, de voorraad die beschikbaar is en die voorraad die gereserveerd is. Dit wordt overzichtelijk weergegeven in figuur 6.5 (Zie: hfst. 6; blz. 209; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor). Daarnaast is er de fysieke voorraad. Dit is de voorraad die daadwerkelijk in het bedrijf aanwezig is, tegenover de economische voorraad. 5

6 Dit is de voorraad waarop het bedrijf een bepaald prijsrisico loopt. De economische voorraad is de fysieke voorraad plus het bestelde en reeds betaalde en min het reeds ontvangen geld voor verkochte goederen. 6.5 Voorraadkosten In eerste instantie zijn er de bestelkosten.. Dit zijn de kosten die gerelateerd zijn aan het administratieve proces om een bestelling onder andere voor te bereiden, te transporteren en op te slaan. Verder maakt men binnen de voorraadkosten gebruik van een aantal begrippen. Die begrippen zullen hieronder even kort toegelicht worden; Risicokosten (denk hierbij vooral aan houdbaarheid van producten en eventuele schade die kan ontstaan tijdens op opslag, zoals brand en waterschade.) Rentekosten (voor het geld dat in de opgeslagen goederen zit, zou normaal gesproken rente gekregen worden, dit gaat geld dus nu verloren en worden voorraadkosten.) Ruimtekosten (de huur van de panden waar de goederen opgeslagen liggen kan flink oplopen, zeker wanneer het gaat om goederen die veel plek in beslag nemen.) Kosten van neeverkoop; Naast het feit dat nee verkopen in directe zin geen geld in laatje brengt heeft het ook nog andere nadelen. Zo zal de klant bijvoorbeeld ontevreden zijn en zijn producten ergens anders gaan bestellen en kopen. Dit zijn ook bijkomende kosten. Daarnaast kan het moeten nabestellen en nazenden een hoop extra kosten opleveren. Nee verkopen is dus duidelijk in geen geval een goed alternatief. 6.6 en 6.7 De formule van Camp en fluctuaties in vraag en levertijd In een later stadium is de formule van Camp erg bekend geworden binnen de logistiek. Camp heeft namelijk de economic order quantity formule bedacht, kortweg de EOQ-formule. Deze formule maakt het mogelijk om de meest ideale te bestellen hoeveelheid te berekenen, er van uitgaande dat er slechte 1 voorraadpunt in de gehele keten is. Camp doet daarbij een hoop vooronderstellingen. Men moet uitkijken met het zo maar toepassen van de formule, want het zal lang niet altijd zo zijn dat elk bedrijf in bepaalde situaties aan deze vooronderstellingen voldoet. Voor de precieze wiskundige uitleg van deze formule verwijs ik naar het boek, mede omdat dit lastig samen te vatten is en omdat de figuren 6.8 tot en met 6.10 (Zie: hfst. 6; blz. 217 tot en met 220; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) uiteindelijk het beste beeld geven van wat Camp nou precies wil bereiken met zijn formule. 6.8 Bestelmethoden Om voorraden goed onder controle te kunnen krijgen en dus een ideale cyclus te bewerkstelligen zijn er verscheidene zogeheten bestelmethoden ontstaan. In het boek worden de volgende vier methoden genoemd die opgesteld zijn aan de hand van het bestelmoment en de bestelgrootte; BQ, BS, sq, ss. In tabel 6.3 (Zie: hfst. 6; blz. 226; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) van het boek staan deze vier termen overzichtelijk en uitgewerkt. Hoe gaat de BQ methode nou eigenlijk in zijn werk? Binnen de BQ methode staat de B voor het bestelniveau. Komt de voorraad onder dit niveau, dan moet er weer opnieuw bijbesteld worden. Er wordt dan een vaste hoeveelheid (Q) besteld. Nu is de voorraad weer op het oude niveau. Komt deze na verloop van tijd weer onder de B-grens, wordt weer dezelfde hoeveelheid (Q) besteld etc. Het is duidelijk dat deze methode alleen kan worden gebruikt wanneer bestellen op ieder willekeurig moment kan, want bij deze methode ligt absoluut niet vast wanneer er besteld gaat worden. 6

7 Bij de ss-bestelmethode wordt ook gebruikt gemaakt van het hierboven genoemde bestelniveau, maar hier krijgt het de kleine letter s. Het grote verschil met de BQ methode is, dat het moment van bestellen van tevoren vast ligt en dus niet zo maar altijd plaats kan vinden. Men gaat vervolgens gebruik maken van de BS methode wanneer er beperkingen aan de hoogte van de voorraad fysiek, dan wel economisch kunnen worden gesteld. Tenslotte zal de sq-methodiek gebruikt worden als een leverancier bestellingen krijgt van verschillende producten, maar wel met een van tevoren vastgestelde ordergrootte. Om een goed beeld te krijgen van wat de bestelmethoden nou precies inhouden kan gekeken worden naar de figuren 6.14 en 6.15 (Zie: hfst. 6; blz. 227 en 228; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) in het boek. 6.9 Stochastische modellen Stochastische modellen, zijn modellen waarin men rekening houdt met de mogelijkheid in de ontwikkeling van de vraag. Er wordt rekening gehouden met de waarschijnlijkheid. Verder zijn dit ook modellen met veel formules en plaatjes die lastig samen te vatten zijn. Daarom is het verstandig om zelfstandig de formules en de figuren 6.16 tot en met 6.18 (Zie: hfst. 6; blz. 229 tot en met 231; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) te bekijken Samengesteld voorraadkostenmodel De bovengenoemde manieren om voorraden te berekenen zijn erg handig. Nog makkelijker daarentegen is het om deze manier met elkaar te combineren om op die manier tot 1 bepaald model te komen. Op die manier kan met alle aspecten in het achterhoofd een optimum qua voorraad besteld worden. Deze manier van rekenen wordt dus gedaan met het zogenaamde samengesteld voorraadkostenmodel. 7

8 Hoofdstuk 7 Inkoop en e-procurement Omdat vele producten binnen bedrijven ingekocht worden is inkoop van groot belang. Daarom is het van belang dat dit onderdeel ook wordt behandeld in logistieke context. 7.1 Commerciële en logistieke inkoop Het begrip commerciële inkoop is van groot belang binnen de logistiek. Kort samengevat komt commerciële inkoop op het volgende neer. Commerciële inkoop heeft te maken met het analyseren, plannen, invoeren en beheersen van zaken die betrekking hebben op de ontwikkeling, het uitbouwen en onderhouden van leveranciersrelaties. Dit om de korte- en langetermijnbehoeften van het bedrijf te bevredigen. Hieruit kan het begrip inkooplogistiek worden gevormd. Inkooplogistiek is een combinatie van de gebieden inkoop en uiteraard logistiek. Het is de bedoeling om hierbij een ideale combinatie van inkoop en vervolgens aanvoer van producten te krijgen. Anders gezegd, tegen het meest ideale kostenplaatje. In de figuren 7.1 en 7.2 (Zie: hfst. 7; blz. 246 en 247; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) wordt aan deze begrippen een visuele ondersteuning gegeven. 7.2 Inkoopfunctie per soort bedrijf Wanneer we het hebben over de afdeling inkoop binnen een bedrijf, gaat het om een afdeling die erg belangrijk is. De inkoopafdeling heeft dan ook een aantal verantwoordelijkheden, die niet onderschat dienen te worden. In het boek worden er vijf genoemd, namelijk de volgende; De onderneming naar buiten toe uitstraling geven Het verminderen van de kwetsbaarheid op vooral strategisch gebied gezien vanuit de inkoopmarkt Een bijdrage leveren aan innovatie van het product, maar ook van het proces Een bijdrage leveren aan de voortzetting van het bedrijfsproces Een bijdrage leveren aan het doen ontstaan van zo n laag mogelijke kosten en optimaliseren van het resultaat binnen de onderneming De inkoop zoals hij in bovenstaand stuk omschreven is, is toe te passen binnen verschillende bedrijfstakken. Wel is het zo dat binnen deze bedrijfstakken er anders met het begrip inkoop omgegaan wordt. Als we bijvoorbeeld de inkoop van een echte handelsonderneming met een winstoogmerk gaan vergelijken met die van een overheidsinstelling, dan stuiten we al snel op de volgende verschillen; Overheid streeft geen commercieel doel na Overheid heeft een beperking door alle regeltjes die eraan kleven Bij de overheid wordt meer gekeken naar efficiency dan naar de effectiviteit Opstellen van een budget gebeurt anders binnen de overheid Er is verschil in specificatie van het product en de keuze van de leverancier 8

9 7.3 Strategisch inkoopproces Tegenwoordig wordt er veel gedaan aan het inkoopbeleid binnen bedrijven. Vooral op strategisch gebied worden de laatste tijd grote stappen gedaan. Om een goed strategisch plan op te kunnen stellen moet men eerst voldoende op de hoogte zijn van de huidige situatie. Deze situatie wordt geanalyseerd aan de hand van twee zaken, te weten: complexiteit van de toeleveringsmarkt en de strategische kwetsbaarheid. Wanneer er gelet wordt op deze twee zaken, kan men in principe vier inkoopsituaties opstellen, te weten; Material management Sourcing management Purchasing management Supply management De relatie tussen de eerder genoemde twee zaken en de vier hierboven genoemde situaties die kunnen ontstaan bij de inkoop, worden samengevat in figuur 7.3 (Zie: hfst. 7; blz. 251; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) in het boek. 7.4 E-procurement E-procurement is inkoop aan de hand van e-business. Binnen het hele e-procurement verhaal zijn drie vormen te onderscheiden (met elk hun voordelen genoemd); Elektronisch aanbesteden; aan de hand van internettechnologie, gelijkwaardige behandeling leveranciers, aanbestedingsproces kan beter worden beheersd, het voorhoogt de objectiviteit van de aanbesteding Sourcing catalog services; mondiaal zoeksysteem voor nieuwe leveranciers, vermindering van risico, klik tussen behoeften en invulling ervan en een verhoogde marktwerking. Ordering catalog systems; elektronisch aanmaken en versturen van bestelaanvragen, een betere basis voor controle op inkoop, een verbeterde benutting van contracten, hogere efficiëntie van de inkoopfunctie. 7.5 Operationeel inkoopmanagement Een inkoopproces is vaak hetzelfde en wordt ontzettend veel herhaald. Om een duidelijk beeld te krijgen van het inkoopproces zoals dat vaak voorkomt kan je kijken naar figuur 7.5 (Zie: hfst. 7; blz. 251; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) in het boek, waar dit proces schematisch wordt weergegeven. Kort is de weg die bewandeld wordt de volgende; inkoopbehoefte, aanvraag offerte, offertebestand, opdracht, aflevering en vervolgens aan het einde van de rit de betaling. Naast dit proces zijn er nog een aantal zaken die de inkoper goed in de gaten moet houden wanneer hij met een bepaalde leverancier zaken doet. De volgende dingen moeten goed in ogenschouw gehouden worden; De ontwikkelingen op de valutamarkt Arbeidsverhoudingen binnen het land waar zaken mee wordt gedaan De politieke situatie van het land waar het bedrijf waar mee gewerkt wordt zich in begeeft. 9

10 7.6 Leveranciersbeoordeling In verband met deze zaken is het wel duidelijk dat het van groot belang is dat de juiste leveranciers uitgekozen dienen te worden. Het is belangrijk dat je als inkoopafdeling met de juiste bedrijven en personen in zee gaat. Leveranciers zullen moeten worden gemeten. Dit proces wordt ook wel vendor rating genoemd. Die beoordeling kan plaats vinden aan de hand van de zogeheten vendor rating card. Hierop worden scores bijgehouden van de verschillende leveranciers met betrekking tot verschillende van belang zijnde zaken zoals; Beoordeling van de prijs Leveringsbetrouwbaarheid (worden afspraken wel nagekomen) Kwaliteitsbetrouwbaarheid (wordt de beloofde kwaliteit wel nagekomen?) 10

11 Hoofdstuk 8 Productie en ERP Steeds vaker komt het voor dat bedrijven op meer dan 1 plek hun voorraad geen neerleggen. Dit hoofdstuk gaat in op verschillende productiegrondvormen, manieren van fabricage en planning. 8.1 Productiegrondvormen De manier waarop producten vervaardigd worden en de besturing die daarbij hoort is vaak sterk verschillend. In het boek worden de volgende veel voorkomende vormen onderscheiden. Verder laat figuur 8.1 (Zie: hfst. 8; blz. 274; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) voorbeelden van goederenstromen in bedrijven zien; Serie, er is hier maar 1 stroom van goederen aanwezig. Parallel, geen relatie met betrekking tot de productie van de verschillende producten. Divergent, het gaat hier vaak om bedrijven die een contante goederenstroom hebben. Convergent, veelal productie van samengestelde producten. Divergent en convergent, combinatie van de 2 bovengenoemde varianten. 8.2 Continue productie Bij de continue productie is het zo dat men alle producten werkelijk per stuk verwerkt. Ze zijn binnen het proces dan ook altijd in beweging. De lopende band en de lijnproductie zijn twee hele duidelijke voorbeelden van een continue productie Figuur 8.3 (Zie: hfst. 8; blz. 277; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) laat een continue productie in een productielijn zien. 8.3 Functionele indeling Binnen het functionele proces is dat heel anders geregeld. Hierbij worden de producten in series gemaakt. Het is de bedoeling dat de aanwezige machines op een zo n slim mogelijke manier gebruikt worden en ze mogen dus eigenlijk ook nooit stilstaan. Hierbij zijn termen als batch en seriegewijze productie van belang. 8.4 Groepsgewijze fabricage Binnen groepsgewijze productie worden producten in groepjes verwerkt en dit bewerkstelligt dat er zijn weinig mogelijk voorraden nodig zijn, wat weer drukt op de voorraadkosten. Figuur 8.7 (Zie: hfst. 8; blz. 281; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) geeft hier een voorbeeld van. 8.5 Material requirements planning (MRP I) Het MRP I systeem is in Amerika ontwikkeld. Het bevat functies waarmee de behoefte aan grondstoffen en halffabrikaten berekend kan worden voor de toekomst. Het is gestaafd op twee beginselen, te weten tijdfasering en afhankelijke vraag. Tijd wordt vaak op een as aangegeven en dan afhankelijk van het soort product in dagen of bijvoorbeeld weken. In tabel 8.1 (Zie: hfst. 8; blz. 283; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) is een schema met betrekking tot MRP I weergegeven. In dit schema is een onderverdeling gemaakt tussen vastgestelde en geplande handelingen. De vastgestelde handelingen bevatten gegevens die 11

12 niet veranderd dienen te worden en dus altijd hetzelfde zijn. Het MRP I systeem is niet meer dan een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan belangrijke beslissingen worden genomen. Vaak is het zo dat als bij het maken van een producten constant dezelfde halffabrikaten nodig zijn, deze halffabrikaten constant gesynchroniseerd worden gemaakt. Een voorraad moet tot een minimum worden terug gebracht om tot een bepaalde reductie van de kosten te komen. Men kan dit doen door het verkleinen van de seriegroottes. Hier moet echter wel mee worden opgepast. De seriegrootte dient duidelijk op de behoefte te worden afgestemd. Dit wordt visueel weergegeven in figuur 8.10 (Zie: hfst. 8; blz. 288; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) van het boek. De kracht van een MRP I systeem is kort samengevat dat het bij wijze van spreke de materialen de onderneming indrukt. Daardoor wordt het ook wel eens een push systeem genoemd. Wel is het dan zo dat er snel opeenhoping van goederen en producten kan ontstaan, omdat het bedrijf er niet de capaciteit voor heeft. 8.6 Manufacturing resources planning (MRP II) Daarom is er een methode ingevoerd die wel let op het feit of er wel capaciteit is en of het dus wel de onderneming ingepompt kan worden. Dit is het zogeheten MRP II systeem.uit bovenstaande blijkt dat het dus niet gek is dat er vanuit het MRP I systeem er een MRP II systeem is ontstaan. Het systeem is dus puur ontstaan uit een behoefte die voor kwam tijdens het gebruiken van het eerste systeem. Binnen MRP II wordt met terugkoppelingen gewerkt, zodat er weer aanpassingen gedaan kunnen worden, waardoor het systeem geoptimaliseerd kan worden. Binnen het managementteam wordt er een zogenaamd productieplan opgesteld. In dit plan staat beschreven wat de doelstellingen zijn met betrekking tot de productie, maar ook zeker gelet op de omzet. Aan de hand van dit plan wordt verder gekeken naar bijvoorbeeld het aantal mensen en het machinepark dat nodig is om die doelen te behalen. Pas als alles haalbaar is kan het master production schedule (MPS) worden ingevuld. Aan de hand van dit MPS systeem wordt het MRP I weer bepaald en ingevuld. In figuur 8.12 (Zie: hfst. 8; blz. 292; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) is goed te zien hoe een MRP II systeem precies in zijn werking gaat. MRP II is een vaak gebruikte manier en komt ook in vele verschillende vormen en software pakketten voor. 8.7 Just in time en kanban Naast de MRP I en MRP II systemen kent de logistiek ook de Just in Time (JIT) principe. JIT is een vorm van een pullsysteem. Dat wil zeggen dat bedrijven pas reageren en beginnen met produceren wanneer er vraag vanuit de markt komt. JIT houdt eigenlijk in dat de juiste hoeveelheid onderdelen op het juiste tijdstip naar de volgende fase in het proces kunnen. In plaats van dat de producten de fabriek uitgeduwd worden, worden ze er nu uitgetrokken. Met deze manier van werken daalden de voorraden aanzienlijk. JIT wordt in de praktijk gebracht met behulp van een bepaald communicatiesysteem dat hier kanban wordt genoemd. Op deze manier weet men in elke schakel precies op tijd wanneer er weer een bepaalde seriegrootte geproduceerd kan worden, die vervolgens weer doorgestuurd kan worden. In figuur 8.13 (Zie: hfst. 8; blz. 294; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) is goed te zien hoe zo n kanban systeem eigenlijk precies werkt. Een kanban wordt eigenlijk in twee soorten verdeeld. Ten eerste de productiekanban en ten tweede de transportkanban. Ook deze onderverdeling is goed te zien in die figuur In Japan is de filosofie ontstaan dat het belangrijk is om constante verbeteringen door te voeren. Een begrip dat in dit verband wordt gebruikt is kaizen. Men is ervan overtuigd dat constante verbetering wel moet plaatsvinden om de consument op de juiste manier te kunnen bedienen en om de concurrentie voor te blijven. 12

13 8.8 Theory of constraints (TOC) Om tot een optimaal productieproces te komen en om ook de consumenten zo goed mogelijk te bedienen is men tot de bottleneck benadering gekomen. Hier gaat het er om dat het knelpunt (constraints) uit de productie constant wordt geëlimineerd. Figuur 8.15 (Zie: hfst. 8; blz. 298; Werken met Logistiek; Visser en Van Goor) laat zien hoe een bottleneck er schematisch uit ziet. Door het uitschakelen van het knelpunt kan steeds beter en efficiënter gewerkt worden. Om dit knelpunt op te sporen en te elimineren zijn vijf stappen nodig. Deze zijn; Spoor het probleem op Beslis hoe het opgelost dient te worden Los het op Versterk of doorbreek het knelpunt Hierna nieuwe knelpunt zoeken en zelfde procedure opnieuw 8.9 Enterprise resources planning (ERP) Hiernaast is er een systeem ontstaan dat als hulpmiddel wordt beschouwd bij het verbeteren van bedrijfsresultaten. Dit is het Enterprise Resource Planning pakket. Kortweg het ERP. Probleem bij dit systeem is dat de implementatie nogal eens erg moeizaam wil verlopen. Dit komt doordat het voor de meeste managers lastig is om wegwijs te worden in een bepaald softwareprogramma waar ze geen kaas van hebben gegeten. Daar wordt de laatste tijd veel aangedaan en dan vooral in de vorm van aanpassingen aan het programma. Tegenwoordig wordt er vaak gebruik gemaakt van zogeheten modelbouw. Binnen dit proces worden zaken constant omgebouwd naar bepaalde modellen. De modelbouw valt in drie basiszaken uiteen te weten; Het Business Control/Functie Model Het Business Proces Model Het Configuratiemodel Het is voor bedrijven van groot belang om mee te gaan in de nieuwe ontwikkelingen die gaande zijn. Steeds meer bedrijven gaan over op gebruik van bepaalde software die ze wel moeten gebruiken, want anders is een achterstand op de concurrentie onvermijdelijk. 13