Het Ervarium de ambtelijk secretaris in de rol van coach

Transcriptie

1 Het Ervarium de ambtelijk secretaris in de rol van coach Huub Brinkhof MZ-trainer, adviseur, coach 1

2 Coachen: - Het vrijmaken van iemands potentiële kwaliteit, zodat hij of zij zo goed mogelijk kan presteren - Het stimuleren van de ander om te leren, blijven leren en het geleerde toe te passen John Whitmore 2

3 Positie van de AS in de OR Wat is je rol in de OR als AS? Facilitator, adviseur, coach Wat is je (persoonlijke) doel als AS vanuit die rol? (beschrijf concreet en compact) Analyse van de teamfases Hoe ga je om met lastige situaties in het ORoverleg

4 Fase 1 van coachen: Luisteren Hoe is het als iemand met alle aandacht naar jou verhaal luistert? Zonder vragen en onderbrekingen? Wat ervaarde je? Hoe is het om geen vragen te stellen of te onderbreken? Wat ervaarde je? Heb je echt een beeld van hoe de ander tegen de situatie aankijkt? 4

5 Van luisteren naar de fase 2 in de rol van coach Luisteren Open vragen samenvatten, doorvragen met OPEN vragen (geven jou informatie en zet ander aan tot reflectie en nadenken) De ander denkt Denken zet aan tot beweging 5

6 Fase 3: De VERANDERING De ander krijgt inzicht over diens manier van denken en handelen, door zelf na te denken; De ander doorziet waar mogelijkheden liggen om effectiever om te gaan met bestaande en/of toekomstige situaties/relaties. De ander overweegt de keuze om te veranderen *) De coach geeft ruimte en tijd voor proces van de ander (invloed doet zijn werk) *) NB: Dit is niet per se jouw keuze, maar de ander staat meer open om naar jouw advies te luisteren. 6

7 Coaching op basis van inzicht en samenwerking Directief Ik weet hoe Ik zeg je Je houdt je (niet) aan deze instructies Non-directief Je weet hoe (te doen) Ik vraag het jou Jij beslist Vertel me nu eens precies wat je tegen haar hebt gezegd. Nee, wat jij bedoelt is artikel 25. Je moet meer gebruik maken van mijn kennis. Als je de bestuurder wil beïnvloeden, moet je hem in de gang even aanspreken. Je aarzelt nog steeds, je moet gewoon aan de slag Het geeft me misschien een helder beeld als je me vertelt wat jij gezegd hebt. Hoe ben jij erop gekomen dat het om artikel 25 gaat? Het valt me op dat je nauwelijks gebruik maakt van mijn kennis; ik vroeg me af hoe dat komt. Wat zou je willen veranderen om meer invloed op de bestuurder te willen krijgen? Wat weerhoudt je ervan om in actie te komen? 7

8 Bij communicatie zijn van belang: Inhoud Wat gaan we doen, waar gaan we het over hebben? Bijvoorbeeld Doel van het gesprek Opmerkingen over het onderwerp Begripsverduidelijking Informatie, theorieën, ideeën WAT Procedure Hoe willen we met elkaar praten, hoe organiseren we het? HOE WIE Relatie Hoe gaan we met elkaar om? Hoe is de sfeer? Bijvoorbeeld Gespreksopbouw Besluitvormingsprocedure Verslaglegging Bijvoorbeeld Verhouding luisteren - spreken verbaal en non-verbaal gedrag Hoe reageren wij op elkaar

9 Verschil in inzicht, hoe het vaak gaat.. Standpunt, argument, overtuiging, discussie, inzicht

10 Harvard methode, het ABC van onderhandelen De ander ervaart dus dit mmh Situatie A De ander ervaart dus dit mmh Bevraag het belang van de ander en probeer het te begrijpen en erkennen, nodig de ander uit om jouw belang te verkennen Situatie B

11 Harvard methode, het ABC van onderhandelen Kom tot een gezamenlijk inzicht / overeenkomst / standpunt Situatie C

12 Groeifasen in het team Adjourning Forming Storming Performing Norming

13 1: Forming Gevoelens - Opwinding, verwachting, optimisme en trots. - Aarzelende binding met het team, verschillen worden privé gehouden - Achterdocht, angst en zorg over de komende taak. Gedragingen - Taakomschrijving en beslissen hoe die gerealiseerd kan worden. - Vaststellen aanvaardbaar teamgedrag en de manier van omgaan met teamproblemen. - Besluiten over welke informatie nodig is. - Discussies en ongeduld over discussies. - Moeite met het vaststellen van relevante problemen. - Klachten over de organisatie en over de hindernissen aangaande het werk. 2: Storming Gevoelens - Verschillen van teamleden worden openbaar - Weerstand tegen taken en werkmethoden. - Scherpe wisselingen in de houding ten aanzien van de kansen op succes van het team. Gedragingen - Ruzie tussen de leden, zelfs als ze het eens zijn over waar het echt om gaat. - Defensief gedrag en competitie. - Het ter discussie stellen van de wijsheid van degenen die dit project hebben uitgekozen en de andere leden van het team hebben benoemd. - Het vaststellen van onrealistische doelen, zorgen over te veel werk. - Het scheppen van een pikorde, het creëren van onenigheid, verhoogde spanning en jaloezie. - Het ter discussie stellen van voorzittersrol.

14 3: norming Gevoelens - Verschillen vormen een begin van synergie en mogelijkheden om elkaar aan te vullen worden ontdekt - Gevoel van samenhang binnen het team, gemeenschappelijke vitaliteit en collectieve doelen. - Acceptatie van het lidmaatschap van het team. - Opluchting dat alles goed lijkt te verlopen. Gedragingen - Poging om harmonie te bewerkstelligen door conflicten te vermijden. - Meer vriendschappelijkheid, anderen in vertrouwen nemen en persoonlijke problemen delen, discussie over de dynamiek van het team. - Een nieuw vermogen om kritiek constructief tot uitdrukking te brengen feedback. - Het vaststellen van en vasthouden aan spelregels en grenzen (de normen ). 4: performing Gevoelens - De leden hebben een beter inzicht in persoonlijke processen en groepsprocessen. - Meer begrip voor elkaars sterke en zwakke punten. - Team zoekt bewust(er) naar diversiteit om creativiteit en kwaliteit te vergroten. - Tevredenheid met de voortgang van het team. - Nauwe banden met het team. Gedragingen - Teamleden gaan verder dan tolerantie en respect voor verschillen, duidelijke waardering voor deze verschillen. - Constructieve zelfverandering. - Het vermogen om groepsproblemen te voorkomen of op te lossen.

15 Fase 5: adjourning Gevoelens - Gevoel van verlies door de opgebouwde band. - De groep graag bij elkaar willen houden. Gedragingen - Afronden van taken. - Motivatie zakt en men zet een volgende stap. Weet in welke fase jouw team fungeert. In de eerste twee fasen heeft men behoefte aan deskundig advies én vertrouwen (jullie kunnen dit). In de daarop volgende fasen heeft het team meer behoefte aan coaching en soms advies.

16 Beïnvloedingsstijlen Om resultaten te bereiken kun je verschillende stijlen toepassen Push ( duwen ) 1. Poneren 2. Overtuigen Pull ( trekken ) 3. Overbruggen 4. Boeien Vermijden / weggaan

17 Poneren Hoe pas je deze stijl toe? Perfect duidelijk maken wat je vindt Expliciet stellen wat je verwacht Exact aangeven wat de gevolgen zijn als iemand iets wel of niet doet Wanneer gebruiken? De boodschap moet volstrekt helder overkomen Je kunt beloning of sanctie ook werkelijk waarmaken Je richt je op observeerbaar en op korte termijn realiseerbaar gedrag Wanneer niet gebruiken? Als je vrijwillig commitment van de ander nodig hebt Als je geen moreel of positief gezag hebt

18 Overtuigen Hoe pas je deze stijl toe? Ideeën en suggesties overbrengen Argumenten aandragen waarop je mening gebaseerd is Ideeën van anderen aanvullen of weerleggen Wanneer gebruiken? Het onderwerp is zakelijk Je bent geloofwaardig vanwege prestige of expertise Je kunt aansluiten bij de belangen en de behoeften van de ander Wanneer niet gebruiken? Het onderwerp is sterk emotioneel geladen De relatie wordt gekenmerkt door competitie of wantrouwen

19 Overbruggen Hoe pas je deze stijl toe? Vragen naar informatie, opinies en zorgen De ander aanmoedigen om meer te vertellen en te verduidelijken Luisteren, samenvatten, doorvragen Fouten en onzekerheden toegeven Wanneer gebruiken? De ander is sterk emotioneel betrokken Het verkrijgen van commitment is essentieel De discussie is nog open De ander heeft meer macht of prestige, of monopoliseert kennis Wanneer niet gebruiken? De situatie is zeer urgent Samenwerken is niet in het belang van de ander

20 Boeien Hoe pas je deze stijl toe? In beeldende taal schilderen van een aantrekkelijk toekomstperspectief Expliciet verwijzen naar punten van gemeenschappelijk belang Wanneer gebruiken? De ander is onzeker, verslagen of moedeloos Het is belangrijk dat energie gemobiliseerd wordt Er is overeenstemming over waarden en te bereiken doelen Wanneer niet gebruiken? Je wordt door de ander gewantrouwd In vergelijking met de ander beschik je over weinig prestige Er is weinig kans dat de hoop die je wekt ook door resultaten gevolgd zal worden

21 Weggaan Hoe pas je deze stijl toe? Benoem de spanning die heerst of ervaren wordt en dat deze effectief is Benoem vanuit Ik-positie ( Ik merk dat ik nu heel geïrriteerd/boos wordt, ik heb behoefte aan een onderbreking. Benoem dat je op het onderwerp wil terugkomen om het af te ronden Wanneer gebruiken? De situatie is hooggespannen, ruzie-achtige sfeer waarbij emoties hoog oplopen én men op de persoon gaat spelen i.p.v. de inhoud De relatie dreigt (moeilijk herstelbare) schade op te lopen De ander is onzeker, verslagen of moedeloos Wanneer niet gebruiken? Niet weggaan zonder (kort) te benoemen waarom Geen instrumenteel gebruik (gesprek verlaten om de ander expres in verwarring brengen voor eigen gewin ernstige schade aan relatie op langere termijn) 21

22 Toepassing van beïnvloedingsstijlen Iedereen heeft zijn eigen voorkeursstijl(en) Sommige stijlen liggen dichter bij je zelf en kun je beter toepassen dan andere De valkuil is dat je altijd hetzelfde doet, ook als dat niet effectief is (bijv. altijd overtuigen in rol van adviseur) Het hanteren van stijlen kun je leren Doel: stijlen beheersen ( stijlflexibiliteit ) en weten wanneer je ze kunt toepassen ( stijleffectiviteit )

23 Communicatie in lastige situaties Uiting van Weerstand Adequate reactie Geef me meer details Geef aan wat gedaan wordt met deze informatie. Vb. als er meer bevredigende details zijn, gaan we door Overstelpen met details Niet genoeg tijd Bevestig welk niveau van details in overweging genomen moet worden benoem nogmaals de doelen van het grote plaatje Vraag wanneer er tijd beschikbaar zou zijn: als dit heel ver weg is gaat het niet door: begrijp wat grotere prioriteit en uitdaging heeft (begrijpen begrip hebben) Onpraktisch Verduidelijk precies/concreet hoe het idee zal werken en benoem de lijst van tegenwerpingen en schakel ze uit Ik ben niet verbaasd Wat er ook gebeurt in de wereld, alles is OK zolang niemand erdoor verrast wordt focus op praktische acties Aanval Val niet aan en trek je niet terug probeer de bezwaren te begrijpen (Luisteren, samenvatten, doorvragen) en werk je er kalm doorheen (bij aanval géén haast maken) Verwarring Leg het (gerust) een paar keer uit hierna kun je dieper ingaan op de persoonlijke tegenwerpingen met het individu zelf of door een derde partij

24 Communicatie in lastige situaties (2) Uiting van Weerstand Adequate reactie Stilte Intellectualisering (de professor maakt het onnodig ingewikkeld) Anderen de schuld geven Berusting Uitdaging van de voorgestelde aanpak ( Is dit wel de goede manier? Kunnen we niet beter? Ik heb toch het idee dat ) Plotseling is alles OK Jumping tot solutions Betrek individuen bij de discussie vraag zwijgzame individuen direct om hun mening in de bijeenkomst kom bij zwijgende belanghebbenden direct of via een derde partij (DBlid) terug Focus op praktische acties die genomen kunnen worden, het intellectuele model van het probleem helpt de OR niet verder Focus op de werkelijke positie door de gezichtspunten van anderen weer te geven; schets welke actie een individu kan nemen die iets toevoegt aan de mogelijke acties van anderen. Als geen tegenwerpingen worden geuit en de instemming heeft een laag energie-level, wees dan achterdochtig: neem actie om de betrokkenheid van elk individu te testen Beantwoord 10 minuten de vragen over de methode/aanpak; nogmaals aangeven waarom voor deze aanpak is gekozen en wat het inhoudt om een andere te kiezen Het probleem is opeens verdwenen door alle uitleg. Onderzoek of dit werkelijk zo is en of het onderliggende probleem er niet nog steeds is: stel vooral open vragen om te achterhalen wat het beeld bij de ander daadwerkelijk is. Een belangrijk onderdeel van de oplossing moet zijn dat de weerstand zich niet herhaalt, dat alleen kan als er volledig begrip van het probleem is