Handreiking Innovatie in de jeugdgezondheidszorg

Transcriptie

1 Handreiking Innovatie in de jeugdgezondheidszorg Ingrid Windmeijer 7 april 2014 In opdracht van ActiZ jeugd

2

3 Innovatie in de jeugdgezondheidszorg Ingrid Windmeijer 1 1. Aanleiding voor innovatie in de jeugdgezondheidszorg (JGZ) De wereld van de zorg verandert. De verzorgingsstaat wordt afgebouwd en door de overheid wordt een beroep gedaan op burgers om meer voor elkaar te zorgen en minder een beroep te doen op professionele zorg. Aan de oproep van de overheid om te komen tot participatie, burgerkracht, eigen kracht, samenredzaamheid, wordt in allerlei sectoren van de zorg, in wisselende tempi, gehoor gegeven. Hoe staat het met de JGZ? In haar oratie schrijft Clasien Horstman het volgende: Wat in de publieke gezondheidzorg gediagnosticeerd wordt als een gebrek aan kennis van effectieve sturing van gedrag van burgers kan dus beter geïnterpreteerd worden als botsing van kennisclaims en van waarden. Burgers betwisten eenvoudig dat vaccineren veilig is, en daarnaast vinden ze overgewicht niet het belangrijkst in het leven. De publieke gezondheidszorg moet zich dus niet afvragen met welke kennis en technieken ze van ongehoorzame burgers effectief gehoorzame burgers kan maken, maar zich bezinnen op de relatie tussen wetenschap, politiek en maatschappij. De publieke gezondheidszorg, die dat juist vanwege haar aanbodgestuurde karakter het burgerperspectief zo nodig heeft, geeft burgers echter geen stem. In haar streven om maatschappelijke status te verwerven heeft ze haar cliënt, de maatschappij, burgers, zelfs de rug toegekeerd. Van een maatschappelijke praktijk is ze tegen wil en dank, en ondanks vele professionals, onderzoekers en beleidsmakers met het hart op de goede plaats in veel opzichten een elitaire praktijk geworden. De tragedie van de publieke gezondheidszorg is dat ze zich met processen van rationalisering van haar publiek en, en dus van haar bronnen van leervermogen heeft afgewend. Ook de publieke gezondheidszorg heeft publieke leerprocessen nodig: over de betekenis van risico s, over de betekenis van gezond en goed leven, en over doelen van de publieke gezondheidszorg en de maatstaf voor kwaliteit. Let wel, we hebben het hier over leren zonder vaststaand curriculum en zonder eindtermen, want die zijn expliciet onderdeel van het debat. 1 Ingrid Windmeijer is ex-wijkverpleegkundige, ex-stafverpleegkundige JGZ, kaderlid van de stichting presentie en de stichting beroepseer, eigen kracht coördinator, Rijnlands organisatie ontwikkelaar en lid van het netwerk Grondlijn. Zij begeleidde de transitie van de thuiszorg Amstelring binnen een jaar naar kleinschalige, wijkgerichte zelforganiserende teams. Momenteel is ze transities in de intramurale ouderenzorg aan het faciliteren bij diverse organisaties op weg naar goede kleinschalige zorg in zelforganiserende teams. 1 P agina

4 Waar hebben ouders nu het meeste belang bij? Niet bij dreigende taal. Niet bij obsessief risicobeheer: overgewicht, alcohol, blowen, niet ontbijten, te weinig slapen, te veel tv, te weinig vriendjes, te laat zindelijk, te vroeg lopen, te slim, te dom het kan niet op. Niet bij totalitaire instituties. Niet bij onzekere, aarzelende, humorloze professionals. Waar hebben ze wel belang bij? Wordt het geen tijd om dat eens aan ouders te vragen? (Column Clasien Horstman) We leven volgens Jan Rotmans in een omslag van tijdperken: van aanbodgericht naar co-creatie, waarbij de doelgroep van de zorg mede het aanbod bepaalt. Cliëntparticipatie, ervaringsdeskundigheid, community based werken, dat zijn de nieuwe trends in de zorg en daar ligt de nieuwe uitdaging, ook voor de JGZ. 2 P agina

5 2. Van Top down organiseren naar horizontale samenwerkingsrelaties met ruimte voor professionals (Rutte II ondersteunt) De oproep van de overheid voor burgerkracht, zelfredzaamheid en participatie vertaalt zich ook in de organisatie van de zorg. Dat is zichtbaar in de maatschappelijke trend: namelijk dat de grote gefuseerde en bureaucratische zorgorganisaties niet zo effectief zijn als werd gedacht. Dat heeft mede te maken met de wijze van organiseren. Het top down aansturen van professionele praktijken stamt uit eind 19 e eeuw naar het voorbeeld van Taylor in Amerika. Hij ging er van uit dat mensen vooral niet meer moesten nadenken in de fabriek, want dan kwam het uniforme systeem in gevaar. Daar ontstond, analoog aan het leger (een ander voorbeeld van organiseren was er domweg niet), de structuur van de hark, met aan de top de bestuurder, daaronder het MT, daaronder het operationeel management, daaronder de uitvoerende werkers. Tayler vond het belangrijk om het denken en het doen te scheiden. Zeer effectief in oorlogssituaties, of bij rampen. In onze organisaties zie je daar nog steeds de naweeën van: er is een scheiding van denken (management en staf) en doen (professionals). Dat speelt bij de banken, woningbouwverenigingen, in het onderwijs en in de zorg. Aan de top wordt dus ook gedacht vóór de professionals. Protocollen, werkafspraken, regels, alles komt van boven. Interessant is het gegeven dat medewerkers op de werkvloer zich niet geroepen voelen zich te houden aan de aan hen opgelegde regels. Vaak kent men ze niet eens. Of men zegt letterlijk: Het zijn mijn regels niet, dus waarom zou ik me daar aan houden? Er ontstaat aan de top een andere beleving dan op de vloer. Aan de top wordt gedacht: Zó, dat hebben we geïmplementeerd en op de werkvloer heeft men een hele andere beleving. De top en de werkvloer zijn losgezongen geraakt van elkaar. Er is sprake van twee werelden: van een papieren werkelijkheid en een echte realiteit, en ze lopen vaak uiteen. De fusiegolf heeft niet geleid tot effectievere en efficiëntere bedrijfsvoering. Integendeel: het is er complexer en onoverzichtelijker van geworden. In de zorg is de verregaande rationalisering van controle en beheersing van de bedrijfsprocessen van de jaren 90 aan haar eind. Het heeft de zorgpraktijken verschraald, in feite staat de zorgverlening nauwelijks op de agenda s van directies. Het gaat er over geld, geld, geld, inspectie, keurmerken maar niet over hoe het gaat op de werkvloer. In de zorg zijn nieuwe vormen van zorg ontstaan die zonder bureaucratie en dus tegen lagere kosten betere zorg bieden, zoals: buurtzorg, de thomashuizen, de herbergier, de zorgboerderijen, de opvoedpoli. Ze gaan uit van vertrouwen in het vakmanschap van de professionals en geven hen de ruimte. Interessant hierbij is een frase uit het regeringsbeleid Rutte II die deze tendens van harte ondersteunt: Een sterke economie heeft baat bij een hoge kwaliteit van dienstverlening door de overheid. Dat kan alleen als we vakmanschap meer ruimte en waardering geven. Mensen in de voorste linie van het onderwijs, in de zorg en bij de politie moeten trots kunnen zijn op hun werk en zich gesteund weten door hun leidinggevenden. Vertrouwen, ruimte en voldoende tijd zijn daarbij belangrijke randvoorwaarden. Niet toegeven aan de reflex om op elk incident te reageren met nieuwe regelgeving. Bewezen vakmanschap belonen met 3 P agina

6 minder verantwoording en controle. Het loongebouw moet zo in elkaar zitten dat echte vakmensen voor promotie niet hoeven te vluchten in managementfuncties. Om beter te kunnen aansluiten bij de ontwikkelingen dichter bij de burger zullen de professionals weer de ruimte moeten krijgen om zelfstandig regie te voeren over hun praktijken, zodat ze kunnen inspelen op de diverse maten van regievoering van hun cliënten. Bovenstaande ontwikkeling vereist een omslag voor organisatie van een derde orde. De heersende organiseerprincipes zullen op de schop moeten. Van intern top down aansturen door managers naar horizontaal partnerschap van professionals met alle actoren in het primaire proces. Prof. Jaap Boonstra maakt een onderscheid tussen eerste, tweede en derde orde veranderingsprocessen. Zo is het invoeren van een nieuw computersysteem vaak een eerste orde vraagstuk dat je met een beetje goede planning (blauw) kunt oplossen. Je weet waar je staat en wat er moet. De complexiteit loopt op bij tweede en derde orde vraagstukken. Dan is niet alleen de gewenste situatie niet duidelijk (soll) maar ook de huidige situatie is diffuus. Dan wordt het veranderkundige aspect natuurlijk belangrijker want dan is ook een proces van betekenisgeving (en uiteindelijk draagvlak) noodzakelijk. Bron: Hoofd, hart en handen: mijn kijk op organisatieverandering, Bij de zorgorganisaties Amstelring en Zorgaccent heeft een dergelijke omslag plaatsgevonden, bij Amstelring vooral in de thuiszorg, bij Zorgaccent ook in de verpleging en verzorging van ouderen. Een voorbeeld van de gewenste omslag in Amstelring: Van oud organiseren Systeem en financieel gedreven Organisatie en hiërarchie Taal van het management Blauwdruk en project Managers als voorbeeld Neuzen dezelfde kant op Aanbodgericht Sturen Wantrouwen en controle Kennisontwikkeling vanuit staf, Procedures en protocollen Communicatie Medewerkers moeten veranderen Naar nieuw organiseren Context en waarde gedreven Organiseren en verbinding Taal van de vakmensen Groene weide en organisch proces Vakmensen als ambassadeur Verschillen mogen er zijn Vraaggericht Coachen en faciliteren Vertrouwen en ruimte Kennisontwikkeling vanuit de professionals, handreikingen Community en social media Nieuwe (minder) rollen voor staf en lijn Productie Resultaten en kwaliteit Bron: Amstelring Thuiszorg: van oud naar nieuw. 4 P agina

7 3. Ouders als volwaardige samenwerkingspartners De strekking van de Jeugdwet is een transformatie naar een systeem waar ouders en jeugd zelf regie hebben over hun eigen leven waarbij het netwerk de eerst aangewezene is om daarbij steun te verlenen. Uit onderzoek onder 6000 burgers die de overstap naar de Wmo moeten gaan maken, blijkt echter, dat slechts 40 procent die mogelijkheid ervaart. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 57 procent van de deelnemers aan het onderzoek het een beetje eens is met de stelling Ik durf aan familie te vragen, als ik hulp nodig heb. Hulp aan de buren vragen durft slechts 35 procent en voor extra kwetsbare burgers zijn deze percentages nog lager. Eén van de aanbevelingen uit dit rapport is dan ook, dat gemeenten cliënten ondersteunen in hun proces om te participeren in de samenleving (onderzoek cliëntparticipatie). Ouders hebben belang bij bevestiging, ruimte, meedenken en steun en support waar men zelf niet in staat is met het netwerk de problematiek op te lossen. Er zal een professioneel vangnet nodig blijven. De JGZ maakt daar onderdeel van uit en is gericht op het zo veel mogelijk vergroten van het eigen oplossend vermogen. Voor een deel van de ouders, de kwetsbare ouders, en degenen die geen deel uitmaken van de community of die daaruit verstoten zijn, zal altijd professionele steun nodig blijven. De JGZ biedt dichtbij en vertrouwde steun, waarbij de ouder zelf aangeeft met wie hij/zij het liefst wil werken. Er wordt niet meer voor ouders maar mét ouders gedacht en gesproken; in de wijk, dichtbij. Lokaal werken integrale professionals, die op alle levensterreinen kunnen signaleren en steunen. De JGZ maakt hier deel van uit. En liefst zijn ouders ook de eigenaren van hun eigen dossier. Hier wordt mee geëxperimenteerd, bv. in het ouderportaal GGD Zeeland. Waar ouders zelf inzage hebben in een deel van hun dossier, waar men vragenlijsten kan invullen en waar men zelf afspraken kan maken met het consultatiebureau. 5 P agina

8 4. Het centraal stellen van de JGZ praktijken is niet ingewikkeld Zorgorganisaties met JGZ werken rondom de ouders en jeugd samen met andere partijen. Kleinschalig en lokaal, laagdrempelig en benaderbaar. Idealiter hebben de teams de ruimte, binnen een aantal kaders, om zelf af te stemmen op de vragen en kansen in de community. Waarom is dat geen grote omslag? JGZ medewerkers zijn van nature zelforganiserend De JGZ teams bestaan merendeels uit hoog gekwalificeerde HBO en WO medewerkers, jeugdverpleegkundigen en jeugdartsen. Zij zijn van oorsprong goed in staat hun eigen praktijken vorm te geven, (net als de wijkverpleegkundigen: zelfde opleiding en zelfde historie en culturele achtergrond). Zij zijn van nature verankerd in de wijken, zien alle kinderen vanaf de geboorte en zijn een laagdrempelige voorziening voor ouders die gezondheid mede bewaakt met biopsychosociaal onderzoek, preventieve voorlichting en lichte begeleiding als stevig ouderschap en videohome training. Zij zijn opgeleid als integralisten op alle levensterreinen. JGZ medewerkers werken hierin steevast samen met verloskundigen, peuterspeelzalen, kinderdagverblijven, scholen, maatschappelijk werk, huisartsen. En verwijzen waar nodig naar de tweede lijn. Klein binnen groot De jeugdgezondheidszorg wordt uitgevoerd door zorgorganisaties of GGD en. Doorgaans grote organisaties, die tot voor kort de neiging hadden om top down het beleid uit te stippelen. De uitdaging ligt er in om kleinschalige zelforganiserende teams in te richten, die, binnen heldere en logische kaders, hun eigen praktijken in eigendom nemen. Vakkundig, in verbinding met hun doelgroep en hun netwerkpartners, en die bouwen aan vertrouwde relaties met hun gemeente(n). Organisaties richten zich op het optimaal faciliteren van de frontoffice, het primaire proces. Met zo min mogelijk overheadkosten. De veranderingen zullen met name in de backoffice plaatsvinden. Een kleine slimme overhead, die professionals echt als steun ervaren, en zelforganiserende teams die per gemeente of wijk hun diensten vormgeven, in afstemming op de behoeften van de burgers. Divers, afgestemd, overal een beetje anders. Van belang is om de stip op de horizon helder te hebben: waar wil je naar toe met de JGZ? En de kaders vast te stellen: binnen welke kaders kunnen teams zich ontwikkelen? De kaders vormen tevens een toetsingskader voor alles wat zich onderweg voordoet. Draagt het bij aan het bereiken van de Stip? Doen! Draagt het niet bij? Laten! 6 P agina

9 Voorbeeld kaders uit de thuiszorg en ouderenzorg Amstelring Uitgangspunten als meetlat voor proces en beleid Zelforganiserende teams Stimuleren zelfzorg Integrale zorg Sterk in de wijk Organisatie is faciliterend Zo eenvoudig mogelijk Coachend Reductie overhead Hogere deskundigheid Slimme ICT Community voor kennisontwikkeling Goede resultaten Veranderbeweging vanaf de werkvloer en gefaciliteerd door de top Als teams goed worden gefaciliteerd m.b.t. het beheer van hun financiën, toegankelijke informatiebronnen, gemakkelijke eenvoudige registratiesystemen, dat hun ICT werkt en hun werk ondersteunt en aanvullende kaders krijgen om naast het basispakket, flexibel in te kunnen spelen op de vraag van de burgers, dan is de innovatie niet ingewikkeld. In Woerden heeft het team JGZ het initiatief genomen, hierbij ondersteund door de stichting Beroepseer, om met alle 0 de en 1 e lijns collega s bijeen te komen om met elkaar visie te ontwikkelen op de de toekomst van de zorg rondom jeugd in Woerden. Dit team had al drie jaar gewerkt met het Transitieprogramma voor het vertalen van de Theorie van Presentie naar de JGZ praktijk. Dit leidde tot bijgaande brief die aan de wethouder is overhandigd. Eigen initiatief vanuit de werkvloer, dat de verantwoordelijkheid neemt voor de eigen praktijken. Dat is een belangrijke beweging die past binnen de tijdsgeest. 7 P agina

10 Uit brief JGZ team Woerden aan gemeente Visie In Woerden werken we vanuit de visie van presentie: Dit is een vorm van zorg, die gestoeld is op vertrouwen. Indien een kwetsbare ouder zich gezien en gehoord voelt (en niet veroordeeld), ontstaat er vertrouwen en een basis voor beïnvloeding. Vanuit de vertrouwensvolle relatie voelen kind en gezin zich gesterkt om initiatieven te nemen en weer zorgonafhankelijk te worden. De eigen kracht van kind en gezin wordt versterkt. De wijkgerichte preventie en jeugdhulp is succesvol omdat de betrokken hulpverleners voor kind en gezin benaderbaar en vertrouwd zijn. Zij zijn dichtbij en zichtbaar in de wijk en werken samen rondom het gezin. Doel De preventie en de samenhang daarin door de verschillende betrokken professionals leidt ertoe dat ouders goed in hun eigen kracht blijven. Tevens kan er daardoor vroegtijdig en goed gesignaleerd worden. Er wordt aangesloten met zo licht mogelijke zorg. Problemen krijgen niet de kans zich dermate op te stapelen dat de ontwikkeling van kinderen en/of hun functioneren in de samenleving verslechtert. Betrokken professionals Tot de samenwerkende professionals in de preventie behoren de verloskundigen, de JGZ 0-19 jaar, medewerkers kinderopvang, medewerkers VVE, medewerkers MEE, de thuisbegeleiding, het Pedagogisch bureau en het (school-)maatschappelijk werk. Ook medewerkers van BJZ waren betrokken en een aantal van ons werkt samen in het Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG). Op welke manier willen we in Woerden deze visie vormgeven? 1. Als preventieve zorgverleners rondom jeugd kunnen we elkaar altijd direct bereiken via 06 nummers of via mail (en niet via zorglijnen). 2. Degene die de relatie/het vertrouwen heeft met de ouder is aan zet. Zij draagt zorg voor de continuïteit en voor de coördinatie van de overige zorg die nodig kan zijn. 3. We overleggen alleen in het bijzijn van de ouder, waarbij de ouder de regie houdt. 4. We doen dit laagdrempelig in de vorm van keukentafelgesprekken. Bv.: de verloskundige bereidt een zwangere alleenstaande jonge vrouw voor op de bevalling en merkt een hoge mate van onzekerheid op bij de moeder. Tevens zijn er spanningen in het ouderlijk huis waar de vrouw inwoont. Ze bespreekt haar zorgen met de aanstaande moeder en stelt voor om samen met de jeugdverpleegkundige thuis aan te schuiven aan de keukentafel. De jeugdverpleegkundige leert de moeder alvast kennen en met elkaar wordt gesproken over de zorgen van de verloskundige. Vervolgens worden afspraken gemaakt wie wat doet. Dit wordt in één plan vastgelegd. De jeugdverpleegkundige en de verloskundige evalueren samen het gesprek (2 weten meer dan 1) en voelen zich samen verantwoordelijk. Ze leren elkaar ook beter kennen en ook meer over elkaars werkwijze, expertise en aanpak. En ze doen ook kennis op bij elkaar. 5. We werken met één plan per gezin en doen dus niet steeds een nieuwe intake. En we beginnen dus niet steeds weer opnieuw maar sluiten aan op wat al is gedaan/ontstaan. 6. Per kwetsbaar gezin ontstaan kleine zwermpjes van verschillende professionals; dus situationeel bepaald. 7. We zijn met elkaar een goed team, weten elkaar steeds beter te vinden, want werken meer samen. Dit stralen we ook uit naar de gezinnen en we spreken vol vertrouwen over elkaar. 8. We reflecteren met elkaar op casuïstiek om gezamenlijk met en van elkaar te leren. 8 P agina

11 5. Op basis van Presentie: die visie geeft taal aan de professionele praktijken en sluit aan bij de tijdsgeest Kwetsbare burgers delen hun ervaringen met iemand waar ze een relatie mee hebben, die het gewicht van het verhaal kan dragen, een vertrouwd persoon. (Bron: de kracht van kwetsbaarheid B. Brown). Primaire behoefte van ieder mens is geborgenheid, erbij horen en liefde. Dit vraagt om relationele zorg, waarin de hulpverlener ook te voorschijn komt. Waarin wederkerigheid ontstaat. Vanuit het oude aanbodsgerichte werken kiezen professionals vaak wie de vertrouwenspersoon is voor de burger (onderling wordt dat verdeeld). Dat kan beter andersom. De burger kiest wie hem/haar het meest vertrouwd is. (Zie elders voorbeeld CJG4Kracht) De definitie van presentie Een praktijk waarbij de zorggever zich aandachtig en toegewijd op de ander betrekt, zo leert zien wat er bij die ander op het spel staat van verlangens tot angst en die in aansluiting dáárbij gaat begrijpen wat er in de desbetreffende situatie gedaan zou kunnen worden en wie hij/zij daarbij voor de ander kan zijn. Wat gedaan kan worden, wordt dan ook gedaan. Een manier van doen, die slechts verwezenlijkt kan worden met gevoel voor subtiliteit, vakmanschap, met praktische wijsheid en liefdevolle trouw. (Uit: een theorie van presentie, A. Baart). Presentie is een reactie op het gangbare: Oud Zorgroutines en hokjes denken/ invullen Snel en achteloos werken Grootschalig, onpersoonlijk, steeds een ander Een zielloze of onvindbare functionaris Oplossingsgericht professionalisme Nieuw Aansluiting en afstemming Nabijheid en aandacht De menselijke maat Een aanspreekbare en benaderbare helper Zorgzaamheid in de volle zin van het woord (Bron: Buigzame zorg in een onbuigzame wereld A.Baart) Hoe belangrijk vertrouwen, een fijne sfeer en kleinschaligheid is leest u in bijgaand column. De ouder is nogal wantrouwend of er niet van alles wordt vastgelegd. 9 P agina

12 Voorbeeld: Column moeder in CJG magazine Groningen 1 juli 2011.De centra in Groningen zetten daarom in op ontmoeting, en daar blijkt wel behoefte aan. Zelf ben ik zo ook min of meer per ongeluk in mijn CJG terecht gekomen. Ik geef als vrijwilliger fietsles aan allochtone vrouwen en onze cursus begint en eindigt in de huiskamer van het centrum. Een ontzettend leuke plek voor een cursus als de onze. Het is een gezellige ruimte en er is een vrijwillige gastvrouw die de koffie schenkt. Via de ouders die op de inloopochtenden komen, komen ook weer nieuwe aanmeldingen voor de cursus binnen. Ik was vanaf het begin blij verrast door de transformatie van wat vroeger alleen maar het consultatiebureau was. Er is een gezellige zithoek, een boekenkast vol opvoedboeken om te lenen, leuk speelgoed, en een enorme keukentafel waar altijd wel iemand is om een praatje mee te maken. Zet je twee of meer ouders bij elkaar, dan komt het gesprek al snel op opvoeding, en verlenen ouders opvoedingsondersteuning aan elkaar. "Wij leggen niets vast" Ik vind het leuk en inspirerend om te horen hoe anderen het doen en het is soms ook heel prettig om te horen wat er bij anderen fout gaat. Maar dat moet je dan natuurlijk wel veilig kunnen vertellen. Een van de eerste vragen die ik stelde, was dan ook: "Wat ik hier zeg, wordt dat ergens vastgelegd?" Het antwoord was een stellig nee. Voordat ik hier op ging schrijven hoe goed mijn CJG is, heb ik het nog eens gevraagd, voor alle zekerheid. Het antwoord bleef nee. Evalien Verschuren, consulent van het CJG: "Wij leggen niets vast. Het consultatiebureau, dat ook in onze ruimte zit, natuurlijk wel. Maar wat er in de huiskamer, de keuken of tijdens een activiteit besproken wordt, leggen we niet vast. In principe vragen we niet eens je naam. Nou ja uit beleefdheid natuurlijk wel, maar we schrijven het niet op." Vertrouwen Het tekent de laagdrempelige sfeer van het centrum. Er is vertrouwen in ouders: "We gaan ervan uit dat alle ouders het beste voor hun kinderen willen." Voor mij als ouder betekent dat dat ik hier ook hulp durf te vragen. Ik vraag alleen hulp aan mensen die ik vertrouw. Om iemand te vertrouwen moet ik iemand een beetje kennen en wil ik weten dat het vertrouwen wederzijds is. Waarom zou ik iemand vertrouwen die mij niet vertrouwt?. Professionaliteit vanuit de Presentie theorie Tijd voor reflectie op de praktijken is een belangrijke voorwaarde om gezamenlijk als netwerk de visie te verdiepen en uit de bestaande patronen te komen. Om van binnen uit een nieuw paradigma te ontwikkelen over wat goede zorg is. En hoe dat varieert per burger. En wie jezelf daarbij voor de ander kan zijn. In feite vorm je met elkaar een lerende groep, die de zorg steeds ontwikkelt en afstemt en die de verantwoordelijkheid draagt en aflegt over de zorg rondom jeugd in die 10 P agina

13 bepaalde wijk. Die cijfers overlegt, én verhalen (narratieve accountability) waardoor de eindverantwoordelijke gemeenteambtenaren worden betrokken en meegenomen in het wel en wee van haar burgers. De echte kwaliteit van zorg zichtbaar maken, is de uitdaging voor de nabije toekomst, die door de professionals dient te worden opgepakt. Klantsatisfactie en medewerkersatisfactie zijn daarin belangrijke peilers. Leren door het maken van videoopnames en in intervisiegroepjes elkaar feed-back geven op basis van de zorgvisie, is een praktische manier van leren en ontwikkelen. Een voorbeeld van een nieuwe manier van samenwerken met een sterke nadruk op de eigen regie bij de burger en een vaste, vertrouwde begeleider: Pilot CJG4Kracht van start De Centra voor Jeugd en Gezin (CJG) van de gemeenten Epe, Heerde en Hattem zijn gezamenlijk de pilot CJG4Kracht gestart. Deze nieuwe werkwijze richt zich op de vrijwillige tak van jeugdhulp aan huis. Doel is dat vrijwillige hulp aan huis voor gezinnen zo snel en zo effectief mogelijk toegankelijk is vanuit het CJG zodat opvoedingsproblemen niet verder escaleren. Het streven is om de hulp aan huis zodanig in te richten dat er geen obstakels zijn in de hulp aan ouders, minder overdrachtsmomenten en geen wachtlijsten. Kortom er ontstaat één lijn in de jeugdhulpverlening aan gezinnen. Het huidige ambulante aanbod wordt vanuit het CJG direct inzetbaar voor ouders, kinderen en jeugdigen, in de leeftijd van 0 tot 23 jaar. Uitgangspunt is zo dichtbij mogelijk, zo vroeg mogelijk, zo licht als kan- zo zwaar als nodig. Dit vindt zoveel mogelijk plaats met inzet van het sociale netwerk van het gezin. Het gezin krijgt één ambulant begeleider die hen helpt met het opstellen van een plan, ondersteunt en vraag- en resultaatgericht werkt. Gezinnen krijgen zelf meer regie over hun hulpverleningsproces en worden geholpen op eigen kracht de opvoeding verder vorm te geven. Dit zorgt voor vermindering van instroom in de zwaardere en vaak duurdere vormen van jeugdzorg. In Apeldoorn is de pilot in 2011 al gestart en is deze manier van werken succesvol gebleken. Methodiek De hulp in de gezinnen is gebaseerd op het versterken van positieve krachten van het gezin (oplossingsgericht en systeemgericht) waarbij de mogelijkheden en alle potentiële hulpbronnen van de gezinsleden en omgeving benut worden. Doel is het vergroten van de competenties van de gezinsleden, het creëren van een situatie waarin de kinderen zich veilig kunnen ontwikkelen en ouders versterken in hun oplossingsstrategieën. De eigen kracht en verantwoordelijkheid van ouders zijn daarbij vertrekpunt en de kwaliteit van het gewone opvoeden staat centraal. 11 P agina

14 6. Een integrale aanpak van ontwerp en verandering Om de transformatie op een goede wijze in gang te zetten zijn er een aantal veranderregels van kracht. De allerbelangrijkste is: dat de transformatie wordt vormgegeven in de lijn van het beoogde resultaat. Bijvoorbeeld: als we hoofd en handen bijeen willen brengen, dan gaan we dus ook niet meer een plan bedenken zonder cliënten en professionals. Een aantal spelregels naar een gezamenlijke doel waaraan iedereen wil bijdragen, in plaats van moet bijdragen: De top van de organisatie staat achter de transformatie: biedt ruimte en schenkt vertrouwen aan de professionals en stelt heldere kaders op; De professionals stellen zich niet afhankelijk op van centrale leiding, maar steunen op eigen initiatief; De besturing en de uitvoering van de benodigde werkzaamheden liggen in dezelfde hand; Overwegend horizontale samenwerking, inclusief de bijbehorende afstemming en onderhandeling, in plaats van verticale aansturing; Ieder lid van de organisatie levert een bijdrage aan het succes, toekijken of alleen kritiek uiten is niet acceptabel. (Vrij naar Gary Hamel) Stap 1 De eerste stap in het proces is om te komen tot een doel. De stip op de horizon. Liefs in eenvoudige bewoordingen, die makkelijk reproduceerbaar zijn voor iedereen. Waar wil je je als organisatie op richten? Bv.: goede zorg, eenvoudig georganiseerd op een menselijke schaal. Thuiszorg Amstelring heeft als motto; menslievende zorg in kleine wijkgerichte teams. Een slogan die makkelijk te onthouden is voor medewerkers helpt. Bv. in de ouderenzorg heeft Zorgaccent de slogan: net als thuis als leidende richting gekozen. Daar vragen medewerkers elkaar dan ook: zou je dat thuis ook zo doen? Voor de JGZ zou een slogan kunnen zijn: Gewoon doen wat nodig is. Dit is de resultante van een werkconferentie over nieuw organiseren in de JGZ van ActiZ op 13 maart Samenvattend: Professionals werken op basis van relaties en vertrouwen als integralist, breed inzetbaar op alle levensterreinen. Hij is lokaal aanwezig en gaat er op af. Hij heeft daartoe de ruimte en legt hierover verantwoording af. Met veel minder regels en meer ruimte voor maatwerk. Praktijk en papier (beleid) zijn weer 1 op 1 kloppend (niet meer losgezongen). De stip moet visionair zijn, inhoudelijk en door de top van de organisatie worden bekrachtigd en voorgeleefd. De volgende stap op weg naar die stip. Met elkaar op weg, waarbij iedereen wordt betrokken bij de trektocht. In de vorm van Large Scale Interventions, Groene Weiden (waarin een aantal teams die dat 12 P agina

15 graag willen, losgetrokken worden uit het oude systeem alsof ze opnieuw beginnen ) of andere experimentele vormen. Waarbij gezamenlijk de vraagstukken worden benoemend en men met elkaar oplossingen ontdekt, bv. door op zoek te gaan naar organisaties waar iets te leren valt. Op basis van de waarden vertrouwen, vakmanschap, verbinding en inspiratie, waarbij de professionals weer eigendom worden van hun praktijken en cliënten eigendom worden van hun eigen proces. Waarbij een leercultuur wordt gesticht, en niet weten niet schaamtevol is, maar juist ruimtegevend. Waarbij ruimte is om te reflecteren in een veilig en steunend klimaat. Waarbij iedere deelnemer van binnen uit bijdraagt aan de transformatie. En waarbij ondertussen alles wat zich onverwacht aandient, wordt opgepakt met het oog gericht op de stip. (Als er bv. een manager weggaat, en men heeft als stip geformuleerd: goede zorg door zelforganiserende teams, dan wordt er bv. geen interimmanager aangesteld, maar bv. een coach of een facilitator). Na stap 1 komt de volgende stap 1 Het past bij dit soort type transformaties dat er geen plan van aanpak is, maar slechts een Van Plan. Na de eerste stap: stip op de horizon en de volgende stap: een aantal werkconferenties en uitstapjes naar andere organisaties, is het tijd voor een hernieuwde bezinning: Waar staan we en wat is de volgende stap? Vandaar dat we in derde orde veranderingen spreken dat na elke eerste stap er weer een eerste stap wordt gezet. Met de inzichten die ondertussen zijn opgedaan. De weg is namelijk niet geplaveid, er doet zich van alles voor onderweg. Zo bieden talenten zich aan, wellicht doet zich een urgentie voor (een calamiteit,) waardoor er ineens veel meer druk op het proces ontstaat. Of wordt er ineens een belangrijke drager van het proces ziek, of de overheid neemt nieuwe maatregelen. Steeds opnieuw kijken wat nu verstandig is, met de huidige inzichten, aansluitend bij de realiteit dat is de weg Ook de oogst van de zoektocht is ongewis en heeft direct invloed op de weg. Een dergelijke transformatie heeft meer de kenmerken van een trektocht dan van een georganiseerde reis. Samen op weg met alle betrokkenen, lerend en zoekend en elkaar inspirerend. Dat leidt tot een duurzame, door iedereen gedragen, transformatie. Waarbij een betrokken bestuur, dat de verandering visionair uitdraagt en daarnaar handelt en faciliteert een kritische succesfactor is. Een externe procesbegeleider is van groot belang bij de start, om een organisatie te helpen uit het huidige organiseerpatroon te komen. 13 P agina

16 Tenslotte: meer achtergrond info is te vinden in: Rijnland boekje en het Rijnland praktijkboekje, J. Peters en M.Weggeman De intensieve menshouderij, J. Peters Nieuw Europees Organiseren, J. Brouwer Theorie van Presentie, A. Baart Buigzame zorg in een onbuigzame wereld, A. Baart e.a. Uit de Zorgval, A. Baart Verdraaide organisatie, W. Hart Transitiemanagement, J. Rotmans Transitie naar een nieuwe zorgorganisatie Hoofdstuk uit : Perspectieven op kwaliteit. NNK, De kracht van kwetsbaarheid, B. Brown Dromen, durven, doen, Ben Tiggelaar IJs verkopen aan eskimo's, Pacelle van Goethem 14 P agina