finance incorporated rinnooy kan , Iets meer ambitie mag wel momentum accounting Snelheidsmeters voor managers 100 cruciale dagen

Transcriptie

1 f inc finance incorporated rinnooy kan, Iets meer ambitie mag wel momentum accounting Snelheidsmeters voor managers Obama, s 100 cruciale dagen 25,

2 In F.inc 25 jaargang 5 nr. 25 maart/april weten Anticyclische bedrijfsvoering Boer & Croon en ConQuaestor over groei en optimistisch realisme Momentum accounting Snelheidsmeters voor managers Marktwerking in het ziekenhuis Hoe staat het met meer kwaliteit en een betere beheersing van de kosten Accounting Hub De volledige financiële waarheid in beeld De financiële crisis De meest bestendige toekomst wordt gerealiseerd wanneer eigenbelang en maatschappelijk belang voor de korte en lange termijn samenvallen mensen Interview Rinnooy Kan Toekomstgerichte blik van een optimistische SER-voorzitter 100 cruciale dagen van Obama In korte tijd geschiedenis schrijven rubrieken Shorts Column Eric Melse f.inc 3

3 Finance Incorporated Redactie Albert Hamminga, Dick van Bokhorst, Jan Bosman, Jeroen Menting, Nicolaas Weeda, Thijs Berntsen, Geert Struiksma corbino! shorts Redactieadres ConQuaestor Claude Debussylaan MD Amsterdam Uitgever ConQuaestor B.V. Verschijning f.inc verschijnt twee maandelijks, zes maal per jaar Verzending f.inc wordt verzonden aan klanten en relaties van ConQuaestor. Indien u f.inc wilt ontvangen, stuurt u dan een mail aan: redactie@finc-magazine.nl Adreswijzigingen en mutaties ConQuaestor t.a.v. redactie f.inc magazine Orteliuslaan 871 Postbus RE Utrecht redactie@finc-magazine.nl Projectmanagement Cadform Consulting Interviews, teksten en eindredactie Tekstschrijvers.nl b.v. (Nijmegen en Rotterdam) Art direction Anne Elting, Fotografie Jasper Zwartjes, Corbino!, Corbis, Hollandse Hoogte, I-stockphoto Drukkerij Hollandia Printing, Heerhugowaard Overname Artikelenen beeldmaterialen uit f.inc mogen niet zonder toestemming worden overgenomen, gekopieerd et cetera. Voor uw aanvraag:zie redactieadres. Aan de totstandkoming van deze uitgave is de uiterste zorg besteed. Voor informatie die toch onvolledig of onjuist is opgenomen, aanvaarden auteur(s), redactie en uitgever geen aansprakelijkheid. Kennis delen is vermenigvuldigen ConQuaestor organiseert met regelmaat MasterClasses. Topsprekers als Hans Wiegel, Eckart Wintzen, Hans Hoogervorst en Roel Pieper hebben hun visie gegeven op de economie, op ondernemerschap en op Nederland en Europa. Sprekers die u inspireren over onderwerpen die in uw werk van pas komen, en interessant kunnen zijn voor uw netwerk. Een selectie uit MasterClasses die ConQuaestor het komende jaar organiseert: Gerrit Zalm: trends, problemen en vooruitzichten van de wereldeconomie volgeboekt Muziekgebouw aan 't IJ 10 maart uur MasterClass Corporatie Outcome Scorecard: Input, output en outcome 14 mei 2009 MasterClass Werkkapitaal 16 juni 2009 MasterClass Naar de top' 24 juni 2009 Masterclass Gezondheidszorg 24 september 2009 MasterClass met Nout Wellink, President van De Nederlandsche Bank 15 oktober 2009 Wanneer u vragen heeft of een van deze MasterClasses wilt bijwonen, dan kunt u een sturen aan masterclasses@conquaestor.nl. Actuele ontwikkelingen van de MasterClasses en het volledige overzicht vindt u op Wilt u een indruk krijgen van de MasterClasses van ConQuaestor dan kunt u kijken op The Future of finance. Megatrends beyond the hype, Nout Wellink, President van De Nederlandsche Bank, nam eind vorig jaar het eerste exemplaar in ontvangst van The Future of Finance. Megatrends beyond the hype. Dit boek is geschreven door Roger Peverelli (VODW partner) en trendwatcher Adjiedj Bakas. De auteurs beschrijven wereldwijd de belangrijkste megatrends op het gebied van globalisering, demografie, technologie en ethiek, en vertalen die trends naar consequenties voor financiële dienstverleners. Natuurlijk is er veel aandacht voor de impact van de huidige financiële crisis. Het boek schets eigenlijk de maatschappij van de toekomst. Als dienstverlener kan de financiële sector daar zijn eigen toekomst vanaf leiden. Er worden vier megatrends gesignaleerd. Verdere globalisering in een nieuwe economische wereldorde en een snel veranderende omgeving voor de financiële dienstverlening. De tweede megatrend is gespitst op dramatische demografische veranderingen, nieuwe identiteiten en nieuwe perspectieven op datgene wat waarde heeft. Megatrend drie gaat over technologische revoluties, een platte wereld, nieuwe coalities, veiligheidsissues en nieuwe klantbeleving. Tot slot wijst megatrend vier de weg naar wereldomspannende issues en nieuwe samenwerkingsverbanden daarvoor, energie- en grondstoffentekorten, klimaatverandering, nieuwe gezondheidszorg en een nieuwe missie voor de financiële branche. Bron: INC To keep going in a crisis do a 180-degree turn. Turn the situation halfway around Don't look for the secure solution Don't pull back from the passion Turn it on full force UDe behoefte aan informatie over pensioenen Francis Ford Coppola Pensioenkennis nog verre van optimaal stijgt naarmate de kredietcrisis zich uitbreidt. Uit onderzoek van ING Pensioencommunicatie, uitgevoerd door Ruigrok Netpanel, blijkt dat het kennisniveau bij werkgevers en werknemers over pensioenen nog steeds laag is. Bijna de helft van de werknemers weet bijvoorbeeld niets over de pensioenvorm en wat er aan het eind van de carrière wordt uitgekeerd. Van de werkgevers kent slechts 7% de belangrijkste wijzigingen in de Pensioenwet en bijna een kwart weet niet welke pensioenregeling hij aanbiedt in zijn organisatie. In een toelichting meldt ING Pensioencommunicatie dat meer dan 50% van de werknemers minder pensioen zal ontvangen dan verwacht. 37% van de werknemers geeft aan behoefte te hebben aan meer pensioeninformatie en zelfs 55% daarvan wil graag via één op één gesprekken, presentaties en/of workshops persoonlijk worden geïnformeerd. Volgens ING Pensioencommunicatie maakt de kredietcrisis mensen onzekerder, maar ook kritischer. De informatiebehoefte neemt daardoor alleen maar toe. Het is belangrijk dat werkgevers hun rol gaan oppakken. Sinds de invoering van de Pensioenwet zijn zij namelijk medeverantwoordelijk voor goede pensioencommunicatie. Bron: Accountancynieuws/ING f.inc 5

4 Tshorts Topmanagers twijfelen door crisis Topmanagers (CEO s en andere leden van de Raad van Bestuur) blijken weinig vertrouwen te hebben in de eigen plannen om hun bedrijf door de economische crisis te loodsen. Dit blijkt uit een onderzoek van management consultancy firma Booz & Company onder 828 senior managers wereldwijd naar de gevolgen van het huidige economische klimaat voor hun bedrijf. In totaal twijfelt 40% van alle respondenten of de eigen organisatie de juiste plannen heeft om de huidige crisis het hoofd te bieden. Een nog groter aantal, 46%, is sceptisch of de managers binnen het bedrijf over de juiste leiderschapskwaliteiten beschikken om de maatregelen binnen de organisatie door te voeren. Toch denkt 54% dat hun bedrijf sterker uit de crisis zal komen. Deze verwachting wordt overal ter wereld in alle branches gedeeld, al zijn bedrijven in de opkomende markten met 59% het meest optimistisch, vergeleken met 52% in West Europa en 53% in Noord-Amerika. Driekwart van de ondervraagden zegt dat hun bedrijf financieel gezond is; een kwart hiervan richt zich echter onvoldoende op groei. 13% van de respondenten geeft aan dat het bedrijf financieel zwak is. Het merendeel hiervan, 65%, richt zich echter onvoldoende op het bewaken van de liquiditeitspositie. Bron: Booz & Company G20 G20 maatregelen tegen de financiële crisis worden nog niet opgepakt Eind januari stelde de topman van Internationaal Monetair Fonds (IMF) Dominique Strauss-Kahn vast dat van de afspraken die de G20 afgelopen november in Washington hebben gemaakt nog niet tot concrete acties hebben geleid bij banken en overheden. Deze conclusie sluit precies aan bij een onderzoek dat ConQuaestor begin dit jaar heeft uitgevoerd onder Nederlandse banken, verzekeraars en beleggingsinstellingen. Het blijkt dat de sector momenteel slechts focust op het implementeren van nieuwe risk management modellen (65%), het aanpassen van de interne compliance procedures (48%) en het creëren van meer transparantie (35%), terwijl de overige G20 maatregelen slechts door een enkele organisatie worden opgepakt. Het lijkt erop dat de Nederlandse financiële sector op dit moment meer prioriteit geeft aan het oplossen van korte termijn issues dan dat ze zich richt op het voorkomen van een nieuw financiële crisis. Een andere reden kan zijn dat de sector eerst wacht op richtlijnen en regels van de lokale toezichthouder voordat er stappen worden ondernomen op dit gebied. Een volledige weergave van de onderzoeksresultaten is te vinden op Welke organisaties managen anticyclisch? René Jongen, Boer & Croon: 'Op de eerste plaats de overheid als opdrachtgever, en in haar kielzog de toeleveranciers. Overheden - ook internationaal - zoeken de oplossing voor het doorbreken van de recessie in grote (ook infrastructurele) investeringen, om daarmee de economie te stimuleren. Daarnaast zien we bedrijven die met hun diensten en producten klanten helpen om kosten te besparen, zoals outsourcing-partijen, en bedrijven die andere organisaties adviseren om uit de problemen te komen, zoals crisismanagers. De echte winnaars zijn de bedrijven die voor zichzelf de ruimte creëren om anticyclisch te managen: nichespelers waar de economie minder vat op heeft, die excellente value for money leveren en een unieke propositie hebben, en ondernemingen met een uitgebalanceerd portfolio waarin zowel cyclische als anticyclische elementen zitten. Daarnaast zijn er talloze bedrijven die sterk genoeg zijn om met mindere winstgevendheid strategie Optimistisch realisme en de anticyclische bedrijfsvoering Eind 2008 vergeleek een financieel columnist in NRC Handelsblad de economische situatie met een snel opgekomen mistbank op de snelweg: bij gebrek aan zicht op wat voor ons ligt, gaan we vol in de remmen. Een ingreep in de hoop dat we geen ongelukken veroorzaken. Nu de mist enigszins optrekt, is er voor ondernemingen en de overheid aanleiding om op een andere manier naar de bedrijfsvoering en de toekomst te kijken. Wat doen bedrijven om te groeien, te investeren en te verbeteren? Een gesprek met adviseurs van Boer & Croon en ConQuaestor over groei, anticyclisch managen en optimistisch realisme. tekst: thijs berntsen genoegen te nemen en jonge ondernemers die zich door niemand laten tegenhouden en slechte tijden aangrijpen om de concurrentie (die dan juist cyclisch gaat managen) nog wat steviger aan te vallen. En tot slot: innovatieve bedrijven die creatief zijn om nieuwe oplossingen te bedenken en zich snel aan de veranderende marktomstandigheden kunnen aanpassen.' Eric van Nieuwenhuizen, partner bij ConQuaestor: 'Private equity-partijen en pensioenfondsen die investeren in ondergewaardeerde bedrijven of ondernemingen die door de kredietcrisis in de problemen zijn gekomen. Ook zien we dienstverleners die bijdragen aan het realiseren van quick winst en kostenreducties voor klanten, en daardoor juist nu groeien. Verder cash rich-organisaties, zoals netwerkbedrijven en de (semi) publieke sector, die op dit moment tegen aantrekkelijke voorwaarden grote projecten kunnen aanbesteden. En, niet te vergeten, starters die ongeacht de f.inc 7

5 strategie conjunctuur geloven in hun business-model en propositie, en daarnaar blijven handelen. Ook ontstaan er in deze economische down-turn bedrijven vanuit een Management Buy Out.' Waar investeren deze bedrijven in? Eric van Nieuwenhuizen: 'In versterking van resources, het aanbesteden van grootschalige, kapitaalintensieve projecten. Ook is er veel aandacht voor recovery management om de crisis het hoofd te bieden. Research & Development-inspanningen blijven naar verwachting op een vergelijkbaar niveau. Zij zijn minder conjunctuurgevoelig, omdat er anders gesneden wordt in het langetermijnperspectief van de onderneming. In tijden van recessie is het belangrijk niet te bezuinigen op sales en marketing maar, idealiter, marketingbudgetten tijdelijk te verhogen en nieuwe commerciële talenten aan te trekken en te binden. Kortom, innoveren. Bij geringere productiviteit kun je saneren, maar je kunt ook genoegen nemen met minder winst en investeren in de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten.' René Jongen: 'In klanten, in relaties, in nieuwe producten en diensten. Maar ook in goed personeel. Juist in deze periode moet je de minst presterende mensen durven vervangen door betere. Iedere organisatie heeft 10% kwalitatief zwakke medewerkers. Die blijven te vaak hangen. Als je ze tien jaar in dienst hebt, kun je ze nooit meer kwijt. Bedrijven gebruiken deze tijd om de mannen van de jongens te scheiden en te zien wie de winnaarmentaliteit heeft. Ze maken een kwaliteitsslag en kiezen voor reorganisaties en kostenbesparingen om op een slimme én integere manier de ballast kwijt te raken die zich na een aantal vette jaren heeft opgehoopt. En ze blijven er daarna scherp op!' Welke specifieke competenties zijn nodig? René Jongen: 'Heel eenvoudig: de wil om te winnen. Er zijn genoeg ondernemers en managers die een adrenalinekick krijgen van het tegen de stroom in zwemmen en merken dat dat nog lukt ook. Welke competenties daarbij horen? Je verantwoordelijkheid nemen en niet met de wolven in het bos gaan meehuilen. En loyaliteit. Loyaliteit naar personeel, klanten, leveranciers en andere partners maakt dat partijen bereid zijn je iets meer te helpen en te gunnen in moeilijkere tijden.' Het managen van krimp en toch mogelijkheden blijven benutten, is een bijzondere competentie Eric van Nieuwenhuizen: 'Focus op kasstromen, op de beheersing van het werkkapitaal en op een sterke (business)control. Excelleren in de factoren die managers en bestuurders zelf kunnen beïnvloeden. Bedrijven die het nu goed doen, laten zich niet leiden door het ego van de bestuurders. De toezichthoudende rol van de Raad van Commissarissen staat ook hoger op de agenda. Bedrijven hebben door de huidige omstandigheden een meer veranderingsgezinde cultuur en passen zich noodgedwongen sneller aan. Wie geen tunnelvisie heeft, ziet kansen. Het managen van krimp en toch mogelijkheden blijven benutten, is een bijzondere competentie. Het denken in meerdere scenario s helpt daarbij. Noem het optimistisch realisme.' Hoe kunnen bedrijven voor groei zorgen? Eric van Nieuwenhuizen: 'Hanteer een helder onderscheidend businessmodel, met innovatieve producten en diensten. Behoud je focus op je markt en op je belangrijkste klanten, en laat je niet door tegenslag uit het veld slaan. Cycli als deze zijn onontkoombaar, ondernemers moeten altijd rekening houden met een komende fase. Organiseer sterke en onafhankelijke toezichthouders, die daadwerkelijk ingrijpen als dat noodzakelijk is. Denk na over meerdere scenario's waarin onverwachte gebeurtenissen en risico's worden doorberekend.' René Jongen: 'Blijf extern gericht. Investeer in bestaande relaties zonder de acquisitie uit het oog te verliezen. Je op bestaande relaties richten zou overigens iets moeten zijn wat je altijd al doet: opportunisme valt direct door de mand. Blijf jezelf en stel je klanten de vragen waarvoor je het meest bang bent. En doe ook echt iets met de antwoorden!' Hoe staat het met jullie eigen markt? René Jongen: 'De behoefte daalt in het capaciteitssegment, maar stijgt in het kwaliteits/expertisesegment. Extra flexibele handen zijn steeds minder nodig, maar extra hersens en daadkracht vinden nog gretig aftrek en zullen hard nodig en gewenst blijven. De vraag naar groeistrategie neemt wat af, maar wordt gecompenseerd door vragen naar rationalisering, kostenbesparing en crisismanagement. Over het geheel blijft de behoefte aan unieke denk- en daadkracht groot. Dat blijkt uit de offerteaanvragen die we binnenkrijgen, uit klantcontacten en uit onze orderportefeuille.' Eric van Nieuwenhuizen: 'De behoefte aan interim management is nagenoeg constant. Zoals René ook aangeeft, zien we een verschuiving van capaciteitsinzet naar expertise-inzet op het gebied van recovery, turnaround en programma/project management. Op het domein van finance en bedrijfsvoering verwachten wij in marktaandeel te groeien, omdat de behoefte aan sterke bedrijfsvoering in combinatie met adequate financiële stuurinformatie in tijden van crisis alleen maar toeneemt.' Wat zijn voor jullie de belangrijkste acties en maatregelen voor de eigen organisatie? Eric van Nieuwenhuizen: 'Meer sales en meer kennisontwikkeling. De vooruitzichten voor de tweede helft van 2009 zijn onduidelijk; de gemiddelde interimopdracht duurt circa zeven maanden. We gaan niet zitten afwachten, maar ons nog nadrukkelijker richten op klantcategorieën en sectoren waar naar verwachting een blijvende vraag naar interim management zal zijn. Daarnaast investeren we in salescapaciteit: gericht account management voor bedrijven met een grote interim-behoefte, verdere verdieping in trends & ontwikkelingen en het organiseren van netwerkbijeenkomsten. Onder het motto: go out, spreek klanten, ontmoet prospects en leg overal contacten. We investeren bovendien in een zelf ontwikkelde leergang programmamanagement voor interim managers, met intensieve intervisiesessies die hun effectiviteit vergroten.' René Jongen: 'Kennis en kunde op peil houden. Blijven investeren in relaties, sales, marketing, goede onderzoeken en het ontplooien van business developmentactiviteiten voor de lange termijn. Wij willen groei niet intern opdringen. Het moet een uiting zijn van ambitie en enthousiasme bij onze collega s zelf. Door topprofessionals te blijven werven en begeleiden, en door de goede relaties met vaste klanten actief te onderhouden, blijft er werk binnenkomen. Hierdoor kunnen we veel klanten helpen, juist met hun herstructureringsvragen.' Eric van Nieuwehuizen is partner bij ConQueastor René jongen is associate partner bij Boer&Croon Corporate strategy en Thijs Berntsen is zelfstandig marketing adviseur 8 f.inc f.inc 9

6 accounting momentum accounting Snelheidsmeters voor managers en investeerders 10 f.inc Accounting for Trends. Relevance, explanatory and predictive power of the framework of triple-entry bookkeeping and momentum accounting of Yuji Ijiri. Dat is de titel van het proefschrift waarop dr. Eric Melse op 3 oktober 2008 promoveerde aan de Universiteit Maastricht. Melse, program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit, toont in zijn proefschrift aan dat het door de Amerikaanse wetenschapper Yuji Ijiri ontwikkelde raamwerk van momentum accounting goed bruikbaar is in de praktijk. tekst: eric melse fotografie: jasper zwartjes

7 accounting Figuur 1 Momentum accounting: de derde dimensie Afname eigen vermogen Toename eigen vermogen Verandering 2D Capaciteit 3D Realisatie tijdsperiode 2D per tijdsperiode 3D t -1 t +1 Verleden Kredietcrisis werpt een ander licht op prestatiemetingen De wereldwijde kredietcrisis is aanleiding voor kritisch onderzoek naar het gebruik van prestatiemetingen als uitgangspunt voor het beloningsbeleid. In dit artikel bespreek ik een nieuwe financiële ratio gebaseerd op momentum accounting om de groeisnelheid van het eigen vermogen te rapporteren. Meer inzicht in de bedrijfseconomische trends bij een onderneming, én de mogelijkheid om deze te vergelijken met die in de markt, lijkt mij nuttig voor alle gebruikers van financiële rapportages. Ook bij de besturing van de onderneming en het bepalen van de beloning van het management bestaat behoefte aan meer toekomstgerichte informatie. Samenstelling 1D Momentum accounting: de derde dimensie Gezien als modelvariabelen van het bedrijfseconomisch systeem de onderneming zijn de drie accountingdimensies aan de tijd verbonden informatiebronnen (figuur 1). Aan de hand van de boekhouding wordt op enig tijdspunt verklaard hoe (1D) het vermogen is t op tijdstip 1D Heden Winstkrachten Kostkrachten Planning Toekomstt Het eigen vermogen wordt groter Het eigen vermogen blijft gelijk Het eigen vermogen wordt kleiner verkregen (passiva) en gebruikt (activa), of sprake is van nieuw vermogen (2D), dat wil zeggen vermogensgroei, en welke kosten en opbrengsten daarmee zijn verbonden. Yuji Ijiri voegt hieraan de mogelijkheid toe om de capaciteit te administreren tot het realiseren van nieuw vermogen in de toekomst (3D). Hij wil traceerbaar maken in welke mate (tot op heden) die capaciteit is vergroot dan wel is afgenomen in vergelijking met enig tijdspunt in het verleden. Als de opbrengstkrachten groter zijn dan de kostkrachten, ontstaat een positief saldo: het nettovermogen zal toenemen in de toekomst. In de omgekeerde situatie neemt het nettovermogen vanzelfsprekend af. Als derde mogelijkheid blijft het gelijk; de positie van de onderneming is dan stabiel. Bij deze laatste twee situaties stelt Ijiri de vraag of het management zijn werk naar verwachting heeft gedaan. Hij vindt dat de beloning in dat geval lager moet zijn. Immers, de nettovermogensgroei neemt af of blijkt gelijk: het management heeft het momentum niet vergroot. Managers moeten naar zijn mening apart worden beloond voor het laten groeien van de winstcapaciteit en in mindere mate voor het Figuur 2 Robert Half %/ t 1,0 0,8 0,6 0,4 0,2 0-0,2-0,4-0,6-0,8 instandhouden van het reeds aanwezige winstniveau. Wat de Amerikaan betreft hoeft geen bonus te worden toegekend voor het realiseren van in het verleden opgebouwde winstcapaciteit. Dat volgt immers uit de aanwezige steady state, de huidige toestand. Hier is dus sprake van een raakvlak tussen driedimensionaal boekhouden als beschrijvend instrument en als beslissingsondersteunend instrument voor management control en corporate governance. Snelheidsmeter op het corporate dashboard Door een vergelijking met het dashboard van een auto kunnen we ons een voorstelling maken van momentum accounting. De balans van een bedrijf is de kilometerteller van een auto. Die laat zien hoe ver je bent gekomen sinds het moment dat je de showroom verliet. De verlies- en winstrekening kan worden vergeleken met de dagteller. We meten dan de groei van het eigen vermogen per periode. Met momentum accounting kun je berekenen hoe hard je eigen vermogen aangroeit per tijdseenheid. Dat is dus de snelheidsmeter op het corporate dashboard. Die meter zit echter niet in de jaarrekening van een onderneming. Het is wel mogelijk de winstsnelheid uit te rekenen op basis van de aanwezige informatie door gebruik te maken van het raamwerk van Ijiri, wiens belangrijkste werk dateert uit de jaren tachtig van de vorige eeuw. Momentum accounting: een voorbeeld In dit voorbeeld van een momentum-meting over een periode van tien jaar is te zien dat de groeisnelheid van het eigen vermogen van recruiter Robert Half tamelijk stabiel is op meer dan 60%. Tijdens de dotcom-crisis -1, van 2001 valt het naar beneden. Opmerkelijk is dat het momentum daarna weer terugkeert op een stabiel niveau; zij het lager dan voor de dotcom-crisis. Als je tien jaar lang hetzelfde rendementspercentage bereikt, betekent dit dat de onderneming op zich goed wordt gemanaged. Dat vinden investeerders prettig; de onderneming is stabiel en dat levert een voorspelbaar rendement op. In de beloningsoptiek van Ijiri kunnen we stellen dat het management goed presteert, maar het kan nog beter. Immers, een echte topprestatie is om het momentum geleidelijk te laten stijgen. In hoeverre deze verwachting realistisch is, hangt af van de bedrijfstak en de economische omstandigheden. Momentum accounting geeft aanvullend inzicht in de ontwikkeling van de onderneming met snelheidsmetingen. De discussie op directieniveau moet dan gaan over acties om het momentum met nieuwe impulsen te verhogen. Lehman Brothers: al drie jaar slechte prestaties In het licht van de kredietcrisis kunnen we op dezelfde manier kijken naar Lehman Brothers. De kwartaalcijfers van Lehman van de afgelopen jaren gebruik ik om een klassieke prestatiemeting te vergelijken met momentum accounting-metingen. Aan de hand van return on equity had een analist vóór de ineenstorting kunnen zien dat bij Lehman Brothers een omslag gaande was. Figuur 3 Return on equity Lehman Brothers ROE 10% 8% 6% 4% 2% 0% -2% -4% -6% -8% -10% -12% kwartalen 12 f.inc f.inc 13

8 accounting performance Figuur 4 Net wealth momentum nominaal Lehman Brothers $/ t kwartalen %/ t 0,30 0,25 0,20 0,15 0,10 0, De vraag is nu of men dit met momentum accounting nóg eerder had kunnen zien aankomen. Voor het antwoord kijken we eerst naar de nominale groei van het eigen vermogen (in dollars): het net wealth momentum. De grafiek die dat oplevert, is enigszins vergelijkbaar met die van de return on equity, met soms een afwijkende uitschieter. Dan groeit het eigen vermogen heel sterk en zakt daarna weer terug. Interessant voor ons doel is het gegeven dat het eigen vermogen in het laatste jaar zelfs aanzienlijk is gegroeid. Deze momentum accounting-cijfers suggereren dat het goed ging met Lehman Brothers. Kijken we echter naar de common size format net wealth momentum ratio, dan krijgen we een heel ander beeld. Deze ratio is het net wealth momentum in verhouding tot de totale verandering in de samenstelling van de balans. Dan valt wel degelijk iets interessants te zien. Figuur 5 Net wealth momentum common size format Lehman Brothers -0, kwartalen Business cycles bij Lehman Brothers Uit de net wealth momentum ratio valt af te lezen dat drie jaar geleden de momentum ratio al bijna naar een nulpunt is gezakt en daarna stabiel blijft op dit lage niveau, kwartaal na kwartaal. Er zat dus nauwelijks groei in het eigen vermogen in verhouding tot de groei van het totale vermogen. Lehman Brothers heeft een bedrijfsmodel met een hoog risico, dus zijn uitschieters naar boven en naar beneden te verwachten, zolang het gemiddelde maar goed is. Als het eigen vermogen langere tijd nauwelijks meer groeit, wordt het bedrijf steeds afhankelijker van vreemd vermogen. Een financiële instelling als Lehman gebruikt kapitaal om geld te verdienen. Hoewel het bedrijf daar in het verleden zoveel winst mee maakte dat het eigen vermogen flink toenam, zakte dat dus de laatste drie jaar verhoudingsgewijs helemaal weg. De net wealth momentum ratio laat ook zien dat eerder sprake is geweest van korte perioden waarin het momentum laag was. In figuur 5 is dit aangegeven met de rood gekleurde kwartalen. Deze perioden werden in het verleden gevolgd door perioden waarbij het momentum weer toenam aangezien de ratio toen een stijgende lijn vertoonde (groen gekleurde kwartalen). Kijken we naar de laatste twee jaar van de tijdreeks, dan zien we dat het zo n twee jaar geleden al verkeerd ging. Want toen bleef het herstel van het momentum bij Lehman Brothers uit. Dit had een analist kunnen opmerken bij gebruik van deze momentum ratio. Beloningen: niet alleen op basis van winstcijfers De theorie van momentum accounting stelt dat het management niet meer alleen moet worden beloond op basis van de winstcijfers. Het resultaat dat wordt behaald is ook afhankelijk van het momentum dat in het verleden is gecreëerd. In het geval van Lehman Brothers is te zien dat het momentum reeds drie jaar geleden aanzienlijk is verslechterd. Dit is een belangrijk signaal dat een ander licht werpt op de ontwikkeling van het bedrijf. Hoewel het eigen vermogen nominaal toenam en het met de winstgevendheid ook niet slecht was gesteld, blijkt het momentum de afgelopen drie jaar stabiel te staan op een zeer laag niveau. Dit betekent dat jaren geleden al iets bijzonders aan de hand was bij Lehman Brothers. Momentum accounting biedt dus in dit voorbeeld aanvullende informatie die bijzonder nuttig kan zijn bij het beoordelen van de bedrijfsprestaties. Dr. E. Melse MBA is program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit marktwerking in het ziekenhuis: de tussenstand Concurrentie waar het kan, sturing waar het moet. Ofwel meer markt, minder overheid. Die omslag tekent zich steeds duidelijker af in de gezondheidszorg. In de afgelopen jaren zijn diverse stappen gezet om de marktwerking in de zorgsector te vergroten. Het doel: meer kwaliteit en een betere beheersing van de kosten. Wat heeft marktwerking tot nu toe opgeleverd? En wat zijn de volgende stappen? tekst: martin van eeken, wilfred van den brink 14 f.inc

9 performance Sinds 2005 heeft in verschillende sectoren, binnen de zorg, een overgang plaatsgevonden van capaciteitsbekostiging (budgetten) naar prestatiebekostiging. In ziekenhuizen heet de prestatie-eenheid een Diagnose Behandeling Combinatie (DBC). Een DBC wordt gedefinieerd als 'het geheel van activiteiten en verrichtingen van ziekenhuis en medisch specialist voortvloeiend uit de zorgvraag waarmee de patiënt de specialist in het ziekenhuis consulteert'. In 2005 is 10% van de DBC s ondergebracht in het zogenoemde B-segment. Voor deze DBC s geldt vrije prijsvorming. Het betreft voornamelijk electieve (planbare) zorg. In 2008 is dit segment uitgebreid naar 20%. Voor 2009 is de doelstelling 34%. Zowel de prijs als het volume van het aantal DBC s in het B-segment zijn vrijgelaten aan de markt. Hierover kunnen ziekenhuisinstellingen vrij afspraken maken met de verschillende zorgverzekeraars. De introductie van DBC s heeft tot doel de kwaliteit van de zorg te verbeteren en ziekenhuizen doelmatiger te laten werken om de zorgkosten binnen de vastgestelde kaders te houden. Naast de invoering van prestatiebekostiging in ziekenhuizen, heeft de overheid nog meer maatregelen getroffen om de marktverwerking in de zorgsector te vergroten: In 2006 is het nieuwe zorgstelsel ingevoerd, waardoor de contracteringsplicht voor zorgverzekeraars verdween. Per 1 januari 2007 is de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) van kracht geworden, waarin de huishoudelijke hulp is ondergebracht. Deze zorg wordt aanbesteed door gemeenten. De AWBZ-gefinancierde zorg (onder andere Gehandicaptenzorg en Verpleging & Verzorging) is per 2009 op prestatiebekostiging overgegaan. De zorg voor cliënten is ondergebracht in Zorgzwaartepakketten. Het bouwregime is afgeschaft: ziekenhuizen krijgen bouwinitiatieven niet meer gegarandeerd vergoed. Over de toekomstige bekostiging van afschrijvings- en rentekosten is nog steeds veel onduidelijkheid, wat met de huidige kredietcrisis zorgt voor het moeilijker verkrijgen van krediet voor nieuwbouwprojecten. Patiënt meer centraal Welke gevolgen heeft de marktwerking in ziekenhuizen voor de prijsvorming, de kwaliteit, het besturingsmodel en de kosten? In het eerste jaar na de invoering van het vrije marktsegment onderhandelden zorgverzekeraars en ziekenhuizen voornamelijk over de prijzen van de DBC s. In de huidige onderhandelingen worden ook kwaliteitsaspecten meegenomen. Dat is winst. De invoering van DBC s heeft bovendien het gedrag van ziekenhuizen veranderd. Waar eerst de medisch specialist centraal stond, is de aandacht nu meer gericht op de patiënt. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het aanbod van allerlei hospitality-concepten om het verblijf in ziekenhuizen aangenamer te maken. Daarnaast treedt men de patiënt klantvriendelijker tegemoet. Of ook de medische behandeling is verbeterd, valt moeilijk vast te stellen. Als patiënten gevraagd wordt of een ziekenhuis goed is of niet, gaat het over aspecten als: vriendelijk te woord gestaan worden, op je gemak worden gesteld, de kwaliteit van het eten, de koffie en het gemak waarmee een afspraak te maken is. Het niveau van de medische zorg kan men niet zelf beoordelen; daarvoor ontbreekt de kennis. Om ziekenhuizen met elkaar te kunnen vergelijken, ontwikkelt de Inspectie voor de Gezondheidszorg een set van kwaliteitsindicatoren. Van budgetsturing naar decentrale sturing Een ander positief gevolg van de introductie van marktwerking is de tendens om het interne besturingsmodel te wijzigen van budgetsturing naar decentrale sturing. Doordat een steeds groter deel van de DBC s vrij onderhandelbaar is tegen een overeen te komen verkoopprijs per zorgverzekeraar, is het gemakkelijker geworden zowel kosten als baten van een (groep) DBC( s) te bepalen. Omdat decentraal bij specialismen meer kennis van de marktvraag en inhoud van de zorgproducten aanwezig is, biedt dit de mogelijkheid deze specialismen meer bevoegdheden te geven om echt te ondernemen: welke zorg bieden wij aan en aan wie? In dit systeem van Resultaat Verantwoordelijke Eenheden (RVE) wordt vaak duaal management ingevoerd, waarbij de medisch specialist samen met een bedrijfsleider integraal verantwoordelijk wordt voor de inkomsten en uitgaven van een groep van DBC s. Op dit moment zijn de meeste medisch specialisten verbonden aan een ziekenhuis via een toelatingsovereenkomst. Zij staan dus niet op de loonlijst en verkrijgen hun inkomen op grond van een vast honorariumcomponent, dat deel uitmaakt van de DBC. Per specialisme is er een maatschap waarin de inkomsten worden verdeeld. Doordat de honorering los staat van de kosten van een een behandeling, heeft de specialist geen prikkel om kostenbewust te werken. Door een medisch specialist De invoering van DBC s heeft het gedrag van ziekenhuizen veranderd aan het hoofd van een RVE te zetten, trachten ziekenhuizen deze prikkel in te brengen. Een andere mogelijkheid is radicaler: het ziekenhuis omzetten in een BV, waarin de medisch specialisten zich via het aandelenkapitaal inkopen. Hiermee worden artsen voor het uitkeren van bonussen en dividend afhankelijk van het bedrijfsresultaat. Daarnaast kunnen ook kwaliteitsindicatoren onderdeel worden van een financiële beloning. Zorgkosten omhoog Minder positief is het effect van de marktwerking op de zorgkosten. Uit een onderzoek door Gupta Strategists blijkt dat de gemiddelde prijs in het B-segment minder hard stijgt dan men gezien de inflatie zou verwachten. De totale zorgkosten zijn echter wel gestegen. Oorzaak zijn de grotere volumes die in het B-segment zijn aangeboden. In het A-segment dat bekostigd wordt door het budget zijn volumeplafonds aangebracht, terwijl in het B-segment de aangeboden hoeveelheid zorg onbegrensd is. De wachtlijsten voor heupen, knieën en staaroperaties zijn hierdoor in korte tijd geslonken, maar de totale zorgkosten namen wel toe. Dit is in strijd met de doelstelling om op macroniveau de ontwikkeling van de zorgkosten beheersbaar en binnen het Budgettair Kader Zorg (BKZ) te houden. De vraag rijst dan ook hoe de groei van de zorgkosten kan worden beheerst, zonder de positieve gevolgen van marktwerking teniet te doen. 16 f.inc

10 performance jasper zwartjes ERIC melse Uitgavenbeheer in de gezondheidzorg Op verzoek van de minister van VWS heeft de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) een adviesrapport geschreven over uitgavenbeheer in de gezondheidszorg. Onderstaand volgt een aantal aanbevelingen van de Raad die door ons van commentaar worden voorzien. A Kies een stelsel dat de doelmatigheid verbetert in een concurrerende omgeving De RVZ kiest voor de ingezette lijn van vraagsturing. Zorgverzekeraars worden in zo n zorgstelsel geprikkeld kwalitatief goede en doelmatige zorg in te kopen. Dit kan naar onze mening alleen als (voor het grootste deel) prestatie bekostiging (lees: een prijs per DBC) is ingevoerd. Prijzen van een bepaalde groep DBC s zijn dan tussen ziekenhuizen te vergelijken. Een andere voorwaarde is dat het kwaliteitsbegrip helder moet zijn. Een mogelijkheid voor kostenbeheersing, is de prijzen te laten dalen met de groei van de volumes (degressief). Deze daling is goed te verdedigen als de vaste kosten van het ziekenhuis zijn gefinancierd en alleen de variabele kosten nog hoeven te worden gedekt. B De overheid stelt het zorgstelsel vast en houdt toezicht De RVZ adviseert dat de overheid een beperkte, maar stevige rol krijgt in het nieuwe zorgstelsel. Belangrijk instrumentarium hierin is een eenvoudige financiering, duidelijke prestatie-indicatoren, een deugdelijk vangnet voor als het misgaat en prikkels voor concurrentie. Bij het toezicht zou duidelijk gemaakt moeten worden welke rollen en bevoegdheden de verschillende toezichthoudende organen hebben: Raden van Toezicht, Inspectie voor de Volksgezondheid, zorgvragers (zorgverzekeraars, patiëntenorganisaties). De politiek moet voorkomen dat niet de gehele economische groei aan zorg wordt uitgegeven C Arbeidsproductiviteit omhoog De arbeidsproductiviteit moet volgens de RVZ omhoog om het tekort aan personeel op te vangen. Verder moet het aantal opleidingsplaatsen voor medisch specialisten worden uitgebreid. De vraag is in hoeverre de arbeidsproductiviteit binnen ziekenhuizen nog kan worden verhoogd. De RVZ suggereert om activiteiten van de tweede naar de eerste lijn te verplaatsen. Wij zien als mogelijkheid om niet-core business uit te besteden (facilitaire zaken) of in shared service centers (administraties, inkoop) onder te brengen. Overigens blijkt uit diverse studies dat er nog een doelmatigheidswinst van circa 20% te behalen is. Vraag is alleen hoe dit kan worden geëffectueerd. D De overheid moet (vooraf) meer prioriteiten stellen Op dit moment worden overschrijdingen van het BKZ afgestraft door willekeurig opgelegde productiviteitskortingen. Deze tasten volgens de RVZ vooral de geloofwaardigheid van de overheid aan. In plaats daarvan zou meer aan de voorkant moeten worden gestuurd: stel heldere doelen vast (wachtlijsten wegwerken of duurdere geneesmiddelen, preventie of genezing, etc.) en verhoog de kwaliteit van zoge- noemde sectorramingen. Dit advies is volgens ons zeer waardevol. Duidelijke doelen stellen betekent echter ook duidelijke keuzes maken. De keuze voor het ene betekent niet automatisch de keuze voor het andere. Het is zeer de vraag of de politiek deze keuzes vanuit electorale motieven wil maken. Hoe nu verder? Het adviesrapport van de RVZ is een gedegen stuk, dat alle belanghebbenden moet prikkelen om na te denken over de toekomst van de betaalbaarheid van de zorg. De politiek zal keuzes moeten maken om te voorkomen dat niet de gehele economische groei aan zorg wordt uitgegeven en er geen geld meer is voor andere belangrijke zaken, zoals infrastructuur en onderwijs. De komende maanden moeten uitwijzen of de overheid echt marktwerking in de zorg wil doorvoeren of dat er toch aan de rem wordt getrokken als de kostenontwikkeling boven de BKZ-norm uitstijgt. De Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) ontwikkelt een prijsbeheersinginstrument om eventueel te kunnen ingrijpen. Als dat gebeurt, wordt de marktwerking vakkundig om zeep geholpen en worden alle positieve prikkels geëlimineerd. Martin van Eeken is Associate Partner bij ConQuaestor en drs. Wilfred van den Brink CPC is Manager Finance bij ConQuaestor Bronnen 1 Gupta onderzoek inzake de ontwikkelingen in het B-segment, april RVZ rapport Uitgavenbeheer in de gezondheidszorg, december Artikel marktwerking nrc next, 14 januari 2009 Tango dansen De kredietcrisis maakt toch maar mooi duidelijk dat wij niet begrijpen hoe de wereld werkt. Ondanks al onze kennis en technologie lijkt elk overzicht en inzicht te ontbreken. We hoeven alleen maar te kijken naar het koersverloop van de AEX vóór en na de jaarwisseling. Sloot de beursgraadmeter het jaar 2008 dramatisch af met meer dan 52% verlies, de allereerste beursdag knalde de index weer hup met 5% omhoog. Leuk moment voor optiehouders. Wat is de moraal van dit verhaal? Wel, na vloed komt eb en daarna weer vloed. Bekijken we het koersverloop van de afgelopen decennia, dan zien we up en down een tango dansen over de beursvloer. Daarbij is wel sprake van een voortdurend stijgende welvaart. Als we het investeringsrisico dus maar verstandig blijven spreiden, komt op de lange termijn alles goed. Werkelijk opmerkelijk bij dit alles zijn de berichten van meer persoonlijke aard. Zie Bernard Madoff, wiens frauduleus piramidespel door zijn zonen werd opgebiecht. Goldman Sachs en Merrill Lynch beweren dat zij nooit zaken deden met Madoff en hun klanten zelfs hebben afgeraden om in zijn fonds te investeren. Waarom vertelden ze dit niet aan de toezichthouder? Dat had de Franse aristocraat René Thierry Magon de la Villehuchet, één van de Madoffbeheerders, van zelfmoord kunnen weerhouden. Zie ook de Duitse miljardair Adolf Merckle, die voor 400 miljoen euro verspeelde op de beurs. Hij zou het stigma van verliezer zo onverdraaglijk hebben gevonden, dat hij uit wanhoop voor een trein is gesprongen. Zelfs in de dood was die man alleen maar met zichzelf bezig, zonder enig mededogen voor de treinmachinist die het moest aanzien. Is er een recept dat misschien iets van dit misbaar kan voorkomen? Ik stel voor de lijst van verplichte vakliteratuur voor financials uit te breiden met Willem Elsschots Kaas en Lijmen/Het Been. Beter nog, elke wereldburger zou deze boeken moeten lezen opdat men niet in de valkuil valt van hebzucht en overmoed. Dr. E. Melse MBA is program director van het fulltime MSc in Management bij Nyenrode Business Universiteit f.inc 19

11 Alexander Rinnooy Kan:, iets meer ambitie mag wel, Nederland komt sterker uit de recessie. Dat is de vaste overtuiging van dr. Alexander Rinnooy Kan, voorzitter van de Sociaal-Economische Raad. Ook al staat de economische barometer momenteel op storm, voor doemdenken ziet hij geen enkele reden. Als de groei straks weer aantrekt, staan wij vooraan. Tenminste, als we met elkaar de verstandige dingen doen. Een gesprek met de, volgens de Volkskrant, invloedrijkste man van Nederland. interview tekst: geert de vries fotografie: jasper zwartjes Woensdag 28 januari. Twee dagen na de nieuwe overheidssteun aan bankverzekeraar ING en de tegelijk aangekondigde ontslagen (7.000 wereldwijd) spreken we Alexander Rinnooy Kan in zijn sfeervolle werkkamer in het SER-gebouw in Den Haag. Als voormalig lid van de Raad van Bestuur van ING heeft de reddingsoperatie voor hem logischerwijs een extra dimensie. Deed het pijn aan zijn oranje hart om krantenkoppen te moeten lezen als Trots ING moet weer hand ophouden? Natuurlijk raakt me dit. Wie had een paar jaar geleden kunnen denken dat het zo zou lopen? ING heeft een enorme klap gekregen van de kredietcrisis en daar zien we nu een tweede spoor van. De gekozen oplossing vind ik interessant. Politiek is de constructie kennelijk omstreden, maar ik treed niet in die discussie. Dat de staat opnieuw moet ingrijpen, illustreert in ieder geval dat we nog steeds verrast kunnen worden door de neveneffecten van de crisis. Naast ING schrappen ook Philips (6.000) en Corus (800) in het personeelsbestand. In het MKB staan banen op de tocht. Het slechte nieuws stapelt zich op. Half december sprak u in het televisieprogramma Buitenhof geruststellende woorden: 'We kunnen de crisis met nuchterheid en zelfvertrouwen tegemoet treden. Hoe denkt u daar nu over? Niet anders. Nuchterheid en zelfvertrouwen vormen nog steeds de juiste mix. Nuchterheid betekent dat je reëel bent over wat je overkomt en eerlijk onder ogen ziet dat de situatie verder is verslechterd. Tegelijk moeten we vaststellen dat Nederland binnen Europa een sterke positie heeft. Als we het goed aanpakken en met elkaar de verstandige dingen doen, zijn we goed gepositioneerd voor als de groei weer gaat aantrekken. Dat geeft reden voor zelfvertrouwen. Oók omdat Nederland een voorgeschiedenis heeft in het omgaan met en verwerken van recessies: fatsoenlijk, met oog voor de opgaven en problemen van de individuele slachtoffers. Dat gebeurt nu weer. Overal in het land worden mobiliteitscentra opgetuigd om ontslagen werknemers snel op weg te helpen naar een nieuwe toekomst. Als het goed is, is die infrastructuur op tijd klaar. Het laatste ingrediënt voor zelfvertrouwen is het feit dat we op termijn, onder druk van de demografische ontwikkeling, terugkeren naar een krappe arbeidsmarkt. Daarop is plaats voor iedereen die bereid is zijn kennis en kunde aan te passen aan wat de toekomst verlangt. Baanzekerheid is niet meer te garanderen, maar werkzekerheid wel. Wanneer kunnen we de omslag verwachten? Ik wou dat ik het wist. Iedereen tast in het duister. Zelfs het CPB, dat gespecialiseerd is in dit soort analyses, worstelt met de interpretatie van de economische indicatoren. Dat klopt met mijn eigen amateurbeeld. Als je kijkt naar de financiële markten, zie je een historisch ongekende volatiliteit. We hebben meegemaakt dat de beursindices op de ene dag met 10% stegen en ook weer met 10% daalden. Ruim een jaar geleden schrokken we van beursbewegingen 20 f.inc

12 interview van 2%. Als de AEX nu met 3% daalt, haalt dat de krant niet eens. Wat we hieruit kunnen afleiden, is dat de internationale markt de neiging heeft achter elk klein bericht aan te lopen en daar disproportionele betekenis aan toe te kennen, zowel positief als negatief. Als die grote internationale markt, met al die knappe analisten de intuïtie nog niet te pakken heeft, moeten we niet verbaasd zijn dat de voorspellers met de handen in het haar zitten. De recessie kan lang, maar ook kort duren, medeafhankelijk van de effecten van het klassiek, keynesiaans beleid dat momenteel in beweging wordt gezet. Zeker is in elk geval dat we pas uit het dal kunnen klimmen als het vertrouwen en de durf terugkeren. Het kabinet heeft een stimuleringspakket aangekondigd om de economie uit het slop te halen. Uit vrijwel alle hoeken zijn de reacties negatief. Wat is uw mening? Werkgevers en werknemers hebben zich hier duidelijk over uitgesproken. Als SER-voorzitter heb ik begrip voor hun standpunt. Een tandje ambitieuzer had wel gemogen. Gelukkig is er aan werkgevers- en werknemerskant ook begrip voor dat je stimuleringsbeleid zo moet optuigen dat het effectief is. In de Verenigde Staten hebben ze hiervoor drie toetsingscriteria opgesteld: de drie t s. Ten eerste moet het effect van een maatregel binnen korte tijd zichtbaar zijn (tijdigheid). Van investeringen in infrastructuur weet je dat je die niet binnen een periode van twee jaar kunt realiseren. Het is dus de vraag of die in een stimuleringspakket thuishoren. Het tweede beoordelingscriterium is tijdelijkheid. We praten over een keynesiaanse impuls. Die moet op een bepaald moment afgelopen zijn, waarna je terugkeert binnen de randvoorwaarden van het begrotingsbeleid. Ten slotte moet het beleid op een specifiek doel (target) zijn gericht, waarvan we weten dat het werkt: vraag op gang brengen en werkgelegenheid redden. Het lijkt mij goed dat er van twee kanten opnieuw naar de huidige stimuleringsplannen worden gekeken: welke ideeën zijn er en hoeveel willen we eraan uitgeven? Mijn inschatting is dat er eind februari knopen zijn doorgehakt. Van staatssteun ben ik geen voorstander, maar ik ben er niet gerust op dat dit middel in de kast blijft. Met name in andere Europese landen zie ik zorgwekkende ontwikkelingen. 22 f.inc Volgens econoom Sweder van Wijnbergen blinken al die stimuleringspakketten uit in hobbyisme. Hij mist een integrale Europese visie en aanpak. Hoe kijkt u hier tegenaan? Ik deel de zorg over het vermogen van Europa om een consistent en gecoördineerd beleid te voeren. Dat is de grote opgave voor dit jaar. De komende EU-Voorjaarstop, op 19 en 20 maart, is een goed moment om één gezamenlijke koers te bepalen. Ik hoop dat daarbij het Amerikaanse toetsingskader, de drie t s, leidend zal zijn. Ook de staatssteun zal tijdens de top ongetwijfeld aan de orde komen. Een delicaat thema, waarover binnen Europa verschillend wordt gedacht. Onze Europese Commissaris voor Mededinging, mevrouw Kroes, verdient alle steun bij haar pogingen de deur op slot te houden. In een interview heeft u verklaard dat we ons zodra het stof is neergedaald moeten herbezinnen op de spelregels voor een adequaat risicomanagement. Hoe ziet dat er in grote lijnen uit? We moeten allereerst nadenken over wat er is misgegaan en wat we willen. We kunnen vaststellen dat de wiskundige modellen die het risicomanagement onderbouwen, zijn tekortgeschoten in het adequaat modelleren van de werkelijkheid. De modellen zijn duidelijk te optimistisch geweest over de waarschijnlijkheid van een crisis. De modelspecificatie moet worden verbeterd. Dat is een lastig econometrisch karwei. Net zo belangrijk is de vraag wat we van risicomanagement verwachten. We moeten aan deze crisis niet de ambitie overhouden dat we onszelf zo organiseren dat er nooit iets misgaat. Dat is een utopie. Wel moeten we proberen zo goed mogelijk te begrijpen wat er fout zou kunnen gaan. De modellen moeten ons helpen om in te schatten of we daar dag en nacht van wakker moeten liggen of rustig kunnen slapen in de overtuiging dat de kans dat er een crisis uitbreekt vrij klein is. Die balans tussen de verwachting van risicomanagement en wat het te bieden heeft, moet opnieuw worden gedefinieerd. Niet alleen de rekenmodellen hebben gefaald, ook het financieel toezicht Absoluut. Zowel de financiële professie als de toezichthouders zijn wereldwijd ernstig in gebreke gebleven. Om een herhaling te voorkomen, is een herijking van het financieel toezicht noodzakelijk. Het debat daarover is al in volle gang. Op Europees niveau is één van de kernvragen de toekomstige rol van de nationale toezichthouders. Iedereen is het erover eens dat je een Europese en een nationale toezichthouder nodig hebt. Maar hoe vinden die elkaar, waar ligt de finale macht en aan wie leg je verantwoording af? De Ecofin-Raad heeft besloten colleges van toezichthouders in te stellen voor alle grensoverschrijdende financiële instellingen, waarin de nationale toezichthouders Europees samenwerken. Is dit voldoende? Ik denk dat er op z n minst reden is om daar nog eens goed over na te denken. Op wereldniveau speelt onvermijdelijk de vraag wat er met de oude instituties, waaronder Wereldbank en IMF, moet gebeuren. Van alle kanten komt het geluid dat in de aansturing van het IMF een grote schoonmaak nodig is, zodat het Fonds de veranderde economische verhoudingen in de wereld weerspiegelt. Opkomende economieën zoals China en India eisen - met enig recht - een zwaardere stem. Europa zal daarvoor moeten inschikken. Maar ook de dominantie van de VS moet worden doorbroken. De uitwerking hiervan zal veel aandacht en energie vragen. Onlangs zei u: Nederland moet weg onder de kaasstolp, juist nu. Het gaat om ambitie; het verlangen een plaats te bereiken waar de reiziger nu al weet niet te willen blijven. Het kan altijd beter, verder, hoger. Welke kant moeten we op? We moeten in elk geval vasthouden aan het sociaaleconomisch beleid van de afgelopen jaren. Zonder naast onze schoenen te gaan lopen, kunnen we constateren dat we het de afgelopen vijf jaar vergeleken met andere Europese lidstaten uitstekend hebben gedaan. Noodzakelijke hervormingen zijn succesvol afgerond, de overheidsfinanciën waren vóór het uitbreken van de kredietcrisis goed op orde en we hebben de traditie van een kleine, buitengewoon open economie. Deze ingrediënten moeten we behouden en meenemen naar de toekomst. Om daar te komen, hebben we nog wel veel dingen te doen. Ik ben bezorgd over Nederland als kenniseconomie. Op onderdelen hebben we een achterstand. Dat kunnen we ons niet veroorloven. Extra aandacht hiervoor is hard nodig. Dat geldt ook voor de duurzaamheidsagenda, die ons land kansen biedt maar ook voor een opgave stelt. De SER is van mening dat globalisering in het teken moet staan van duurzame ontwikkeling in de wereld, zoals verwoord in het SER-advies Duurzame globalisering: een wereld te winnen. Het kabinet onderschrijft deze opvatting, maar er zijn nog geen signalen dat onze concrete aanbevelingen, waaronder een extra investeringsimpuls van 1 miljard euro in het wetenschappelijk onderwijs, worden uitgevoerd. Kortom, er is veel werk te verzetten. Maar eerst moeten we greep krijgen op de misère van dit moment. Naarmate ons dat beter lukt, zijn we ook beter voorbereid op wat volgt. Geert de Vries is freelancejournalist bij onder meer Tekstschrijvers.nl Alexander Rinnooy Kan is sinds 1 augustus 2006 voorzitter van de Sociaal-Economische Raad. Hij promoveerde in 1976 tot doctor in de wiskunde aan de Universiteit van Amsterdam en was gasthoogleraar aan diverse Amerikaanse (o.a. Universiteit van California (Berkeley) en MIT: Massachusetts Institute of Technology) en Europese universiteiten. In 1986 werd hij rector magnificus van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Van 1991 tot 1996 was hij voorzitter van werkgeversorganisatie VNO/ NCW. In deze functie was hij één van de voornaamste woordvoerders van het Nederlandse bedrijfleven. Van 1996 tot 2006 maakte Alexander Rinnooy Kan deel uit van de Raad van Bestuur van ING Groep. Verder heeft hij zitting in een groot aantal raden en stichtingen. Zo is hij voorzitter van het Prins Bernhard Cultuurfonds, voorzitter van de Raad van Commissarissen van het Concertgebouw, lid van het Innovatieplatform en lid van de Raad van Toezicht van Nicis Institute.

13 accounting first time r i ght Financial Control en de Accounting Hub Heb ik de volledige financiële waarheid in beeld? Met die vraag worstelen veel financieel managers/cfo s. Een valide vraag, aangezien bedrijven en organisaties de juiste en volledige financiële cijfers uit hun ERP-systeem halen, terwijl de niet-erp-systemen hiervan de bron vormen. Hoe kan de informatie uit niet-erp-systemen worden aangesloten op ERP-systemen volgens het principe van first time right? tekst: Ramon van den heuvel en michael regtien Samengevat is het antwoord: gebruik de Accounting Hub. Deze tool zorgt voor: 1 Automatische journalisering, geen handmatige interventies, first time right - cost of control vermindert. 2 Betere balansonderbouwing, managementinformatie - kwaliteit en effectiviteit financiële informatie verbeteren. 3 Centraal beheer accounting rules - IT-kosten dalen. 4 Preconsolidatie - financiële gegevens van overgenomen ondernemingen integreren in ERP-systeem. De Accounting Hub is relatief nieuw op de markt. In de praktijk wordt de tool op verschillende manieren gebruikt: 1 In de sectoren telecom en bankwezen worden de billing- en logistieke systemen aangesloten op de Accounting Hub en wordt tegelijk het financial ownership vanuit IT-beheer van de bronsystemen overgeheveld naar Shared Service Accounting. 2 Financiële instellingen gebruiken de Accounting Hub met name om preconsolidaties uit te voeren en overgenomen bedrijven gefaseerd te kunnen integreren in de ERP-systemen van het hoofdconcern. Het systeemlandschap van het overgenomen bedrijf blijft intact. 3 Een derde toepassing heeft te maken met IT Governance en het controleren van de processen die de financiële vastlegging mogelijk maken. Het beheer van de journalisering komt te liggen bij Accounting (Shared Services) en niet meer bij IT-beheer van het bronsysteem door een externe partij. De gewenste journalisering kan via de Accounting Hub worden ingeregeld. Hierdoor worden het principe first time right en een fast close mogelijk gemaakt. Veel bedrijven en organisaties beschikken over een ERP-systeem. De afkorting staat voor Enterprise Resource Planning. ERP heeft tot doel de productiviteit van organisaties te optimaliseren, kosten beheersbaar te maken en beter te voldoen aan klantwensen. ERP realiseert dit door de automatische afhandeling van logistieke en financiële bedrijfsprocessen onder te brengen in één bedrijfsbreed informatie- en managementsysteem. De niet-erp-systemen zijn systemen die niet in een ERP-pakket kunnen worden geautomatiseerd. Deze systemen raken vaak de core-activiteit van een bedrijf of organisatie. De data die erin worden vastgelegd, vormen de bron van de financiële gegevensstroom. De financial backbone bevindt zich in de ERP-systemen, terwijl de productiegegevens vaak in de niet-erpsystemen worden vastgelegd. Voor de bedrijfsvoering is het noodzakelijk dat de financiële gegevens vanuit de niet-erp-systemen worden doorgezet naar het grootboek van de ERP-systemen. Dit leidt in alle organisaties en bedrijven tot handmatige gegevensoverdracht, vaak met behulp van Acces, Excel en op maat gebouwde interfaces. Tevens wordt een substantieel deel van de financiële informatie (journaalposten) vanuit de niet- ERP-systemen handmatig gecorrigeerd in het grootboek van het ERP-systeem. Niet-ERP-systemen worden in veel gevallen beheerd door externe partijen; zij hebben het ownership van de financiële gegevens. Het beheer is IT-gerelateerd, waarbij de financiële informatievoorziening geen hoofdzaak is. Als deze financiële informatie dan nog door meerdere schijven naar het grootboek van het ERP-systeem moet worden geloodst, is er geen sprake van financial control. f.inc 25

14 accounting Accounting Hub Solution components Benefits Automatische journalisering Supporting references Centraal beheer Accounting rules Geen handmatige interventies Reconciliatie info uit bronsystemen Financials & non-financials uit bronsystemen Accounting in the lead Eén platform Geen aanpassingen nodig in bronsystemen CFO s van bedrijven die andere ondernemingen overnemen, staan voor de volgende uitdaging: Hoe krijg ik zo snel mogelijk de juiste financiële gegevens van de overgenomen onderneming in mijn grootboek? De Accounting Hub maakt het mogelijk de financiële gegevens vanuit de bronsystemen te vertalen naar journaalposten afgedwongen door het ERP-systeem; zonder handmatige interventie en volledig geautomatiseerd. Tevens kan de Accounting Hub worden gebruikt als preconsolidatietool om de financiële gegevens van overgenomen ondernemingen inzichtelijk te maken en de financiële gegevens te stroomlijnen en met de gewenste journalisering door te zetten naar de core ERP-systemen. Betere balans onderbouwing Complete management informatie Minder fte's First time right Versnelling maandafsluiting Cost of control Kwaliteit en effectiviteit financiële informatie IT-kosten Oplossingsrichting en voordelen De Accounting Hub komt tegemoet aan drie herkenbare issues bij bronsystemen die informatie aanleveren aan het grootboek. Het eerste issue betreft de mate van automatisering. Nog altijd zien wij veel (deels) handmatige interventies wanneer bronsystemen aanleveren aan het grootboek. Deze interventies variëren van het volledig opbouwen van een journaalpost, het corrigeren van een deels correct aangeleverde journaalpost, tot het aanvullen van een journaalpost, bijvoorbeeld met intercompanyverrekeningen. Handmatige interventies zijn niet alleen kostbaar, maar ook per definitie onbetrouwbaar, persoonsafhankelijk en tijdrovend. Vaak zijn er slechts enkele medewerkers die de output uit een bronsysteem kunnen vertalen naar een juiste journaalpost. Bij het wegvallen van zo n key-medewerker komt de tijdige oplevering van de cijfers in gevaar. Daarnaast is er bij handmatige interventies geen kwaliteitsborging; een foutje in Excel is zo gemaakt. Ten slotte zijn handmatige interventies tijdrovend, is de foutkans groot en moeten kruiscontroles worden ingebouwd. Wanneer een bedrijf serieus wil werken aan een fast close, is het principe van first time right cruciaal. Dit kan alleen met het elimineren van handmatige journaliseringen. Het tweede issue betreft het ontbreken van relevante financiële en non-financiële informatie uit de bronsystemen. Deze kunnen voor twee doeleinden cruciaal zijn. Enerzijds als extra referentie in het grootboek (bijvoorbeeld om een tussenrekening mee af te letteren) en anderzijds om financiële managementinformatie op te leveren. We zullen voor beide gevallen een voorbeeld noemen. Een verzekeraar gebruikt de Accounting Hub om zowel de polisadministratie als de collections-administratie aan het grootboek te koppelen. Aangezien beide administraties in een apart systeem worden bijgehouden, is de aflettering van de polisvordering met de informatie uit het collections-systeem via de Accounting Hub opgelost. Door vanuit beide systemen het unieke polisnummer mee te geven, kan daarna eenvoudig worden afgeletterd. Het polisnummer is een supporting reference in de Accounting Hub. Een telecombedrijf gebruikt de Accounting Hub om mobiele omzet te boeken in het grootboek. Hiervoor wordt per product per maand een verzamelboeking in euro s gemaakt. Door naast euro s ook aantallen aan de Accounting Hub door te geven, kan control eenvoudig een PxQ-analyse maken. Het grote voordeel ten opzichte van een separaat datawarehouse is evident: de timing van de euro s en de aantallen is precies gelijk. Andere voorbeelden waarbij de Accounting Hub de financiële managementinformatie kan ondersteunen, zijn BTW-rondrekeningen, aflettering van tussenrekeningen en voorraadonderbouwingen. Maar afhankelijk van het specifieke bronsysteem zijn uiteraard nog veel meer voorbeelden te bedenken. Het derde issue is het beheer van de zogenaamde Accounting Rules. Deze boekhoudregels worden van oudsher in de bronsystemen zelf geborgd. Bijvoorbeeld door het bijhouden van een product-boeksleuteltabel. Het nadeel van deze oplossing is dat de administratie deze bronsystemen in de gaten moet houden (en moet laten updaten) wanneer een boekingswijziging noodzakelijk is. Bijvoorbeeld bij een reorganisatie, een stelselwijziging of aan- en verkoop van een bedrijfsonderdeel. Door de product-boeksleuteltabel naar de Accounting Hub te verplaatsen, worden direct voordelen bereikt: de accountingafdeling is zelf in de lead om aanpassingen te doen (op het juiste moment en met de juiste waarden) en de beheerder van de bronsystemen hoeft zich alleen te richten op zijn core business, namelijk het onderhouden van de productentabel. Een bijkomend voordeel van de Accounting Hub is de mogelijkheid om transacties (bijvoorbeeld verkooptransacties) op meerdere manieren te journaliseren, bijvoorbeeld in een bedrijfseconomisch boek (General Ledger), een Fiscal Ledger en een Regulatory-ledger. Aanpak en fasering Onze ervaring met het implementeren van de Accounting Hub heeft een aantal belangrijke lessen opgeleverd: 1 Implementeer gefaseerd. Start met een Legacy-systeem dat relatief eenvoudig is en werk daarna verder richting de complexere systemen. Het voordeel is dat voldoende kennis wordt opgebouwd over de werking van de Accounting Hub, alvorens de echt complexe systemen worden geïmplementeerd. 2 Documenteer de zogenaamde Accounting Requirements. Schrijf gedetailleerd uit hoe de boekingsgang per soort transactie eruitziet. Denk hierbij ook aan vooruitgefactureerde bedragen, nog te factureren bedragen (accruals) die de volgende maand automatisch moeten worden teruggedraaid, intercompanyleveringen en kassiersdiensten. Laat deze Accounting Requirements aftekenen door Accounting, Business Control en (eventueel) Corporate Control. 3 Maak een goede inventarisatie van alle (handmatige) boekingen bij het aanleverende systeem. Niet zelden vinden er ná het inlezen van de journaalpost nog allerlei over en weer boekingen plaats; bijvoorbeeld op instigatie van Control om een goede match met de gebudgetteerde bedragen te krijgen. 4 Zorg voor overeenstemming over het gehele programma, waarbij alle aanleverende systemen in de releasekalender worden geplot. Als criterium kan gelden dat systemen met een hoog afbreukrisico én veel handmatig werk als eerste in aanmerking komen voor aansluiting op de Accounting Hub. Op deze manier kan een releasekalander worden gevormd. Ramon van den Heuvel is senior Management Consultant bij ConQuaestor en Michael Regtien is als zelfstandig adviseur werkzaam vanuit zijn bedrijf Hands on Finance Amsterdam 26 f.inc f.inc 27

15 100 cruciale dagen van Obama De verwachtingen zijn hooggespannen. Kan Barack Obama de kredietcrisis het hoofd bieden en de Amerikaanse economie klaarmaken voor de 21ste eeuw? tekst: Ravien Sewtahal economie f.inc 29

16 economie President Barack Obama moet een gezonde nieuwsgierigheid aan de dag leggen Wittebroodsweken Sinds Franklin Roosevelt in zijn eerste honderd dagen van het presidentschap de bouwstenen van het economische stimuleringsprogramma New Deal creëerde, worden Amerikaanse presidenten onderworpen aan de honderd dagen test. In deze korte periode hebben beginnende presidenten de kans om geschiedenis te schrijven; wittebroodsweken waarin het publiek bereid is ze het voordeel van de twijfel te geven en het Congres weinig zand in de wielen strooit. Hoe kan Obama het maximale halen uit deze periode? Scott Spreier en John Larrere van Hay Group komen met zes stappen waarmee Obama zijn geloofwaardigheid als wereldleider kan waarmaken en de VS vooruit kan helpen. Deze stappen zijn volgens de auteurs afgeleid van succesvolle eerste perioden van topmannen in het bedrijfsleven. Obama, de leider? Ten eerste moet Obama niet alleen de uiteindelijke beslisser zijn, zoals George W. Bush dat was. Hij moet ook een duidelijke visie hebben op de VS en op wat hij verwacht van de verschillende partijen, inclusief de Amerikanen zelf. Deze visie moet hij koppelen aan een consistente verhaallijn, iets waar het bij zijn voorganger aan ontbrak. Ten derde moet Obama zich niet alleen richten op de Amerikaanse stemgerechtigden. Tot dusverre was dat zijn enige focus: hij had hun stem nodig om zijn kandidatuur te verzilveren. Nu hij daadwerkelijk is gekozen, moet hij rekening houden met een bredere en complexere groep. Denk aan de Amerikanen die niet voor hem hebben gekozen en aan vijanden van de VS. Verder dient Obama het voorbeeld van succesvolle CEO s te volgen en een gezonde nieuwsgierigheid aan de dag te leggen. De beste topmannen mogen dan resoluut zijn, ze zijn zelden rigide. Obama moet open (blijven) staan voor nieuwe ideeën. De vijfde stap is het creëren van een sterk team om zich heen. De rol van president is - vaak net als in het bedrijfsleven - te groot voor slechts één persoon. De laatste stap, volgens de auteurs wellicht de belangrijkste, is het creëren van een uniek presidentieel zelfbeeld. Obama moet transformeren van kandidaat naar president en zich deze rol eigen maken. Eerste indrukken De eerste indruk van Barack Obama op deze zes punten is positief. In zijn verkiezingscampagne heeft hij zich onderscheiden door zijn visie en zijn verhaal eromheen: Change we can believe in. Indrukwekkend was voor velen zijn acceptatiespeech in november 2008, waarin Obama sprak over zijn overleden oma en de veranderingen die zij in haar lange leven in de VS heeft meegemaakt. Dat zijn verhalen waarmee Amerikanen zich kunnen identificeren. Ook heeft Obama laten zien dat hij een ruim blikveld heeft. Denk aan zijn toespraak in Berlijn voor enthousiaste Duitsers en zijn bezoek aan Amerikaanse strijdkrachten in Afghanistan. Het team waarmee Obama zich wil omringen, is door menigeen positief ontvangen. Op het oog een aantal tegenstrijdige benoemingen vanuit politiek perspectief - denk aan de keuze van rivaal Hillary Clinton en enkele Republikeinen - maar niemand kan beweren dat de gekozen mensen incapabel zijn. Tweede Grote Depressie? Obama geniet een brede steun en hij beschikt over de eigenschappen om van zijn eerste honderd dagen een succes te maken. Maar dan is hij er nog niet. Economen vergelijken de huidige situatie in de VS met de Grote Depressie in de jaren dertig van de twintigste eeuw. De Nobelprijswinnaar Economie in 2008 Paul Krugman zegt daarover: 'Feit is dat recente economische berichten angstaanjagend zijn, niet alleen in de VS maar in de wereld. Vooral de industrie heeft het zwaar. Banken lenen niet meer uit; consumenten en bedrijven spenderen niet meer. Laten we er niet omheen draaien: dit lijkt verdacht veel op het begin van een tweede Grote Depressie.' Het is dan ook overduidelijk waaraan Barack Obama prioriteit moet geven om zijn eerste honderd dagen succesvol door te komen: het stimuleren van de economie. Gelukkig is hij zich bewust van de kritieke toestand. 'Als we niet snel en agressief optreden, kan dat leiden tot een diepe economische neergang met een hoge werkloosheid.' Uit deze opmerking blijkt dat Obama de situatie niet op zijn beloop wil laten. Hij wil snel en agressief optreden, en heeft daarbij gehint op belastingverlaging en investeringen in onder andere infrastructuur. Obama gaat door op ingeslagen weg De eerste indruk is dat Obama doorgaat op de ingeslagen weg onder Bush. Het beleid kan grofweg worden onderverdeeld in monetaire maatregelen en het stimuleren van bestedingen door belastingverlaging en/of overheidsbestedingen. Op al deze vlakken wil Obama op zijn minst het beleid van Bush evenaren. Zo zijn er plannen om met tijdelijke belastingverlagingen en overheidsbestedingen het bedrijfsleven en consumenten te ondersteunen. Christina Romer en Jared Bernstein zijn belangrijke adviseurs van Obama. Begin januari 2009 hebben zij berekend wat deze plannen kunnen betekenen voor de werkloosheid in de VS. De eerste berekeningen duiden op een maximale impact in het vierde kwartaal van Zonder het stimuleringspakket van Obama zou de werkloosheid dan 8,8% bedragen. Het plan zou hier 1,8 procentpunt vanaf halen, dus een werkloosheid van 7%. Dat is ongeveer het niveau van januari Het rapport van Romer en Bernstein zegt verder dat de effecten na 2010 snel wegebben. Het ijzer smeden als het heet is Terug naar de eerste honderd dagen van Obama. De nieuwe president van de VS staat voor een zware taak, maar de signalen zijn positief. Zijn charisma en talent om mensen met zich mee te krijgen, moeten ertoe kunnen leiden dat hij zijn wittebroodsweken zo lang mogelijk kan rekken. Het zou echter perfect zijn als Obama in deze periode ook een plan voor de langere termijn presenteert. Een jump-start van de economie is mooi, maar een duidelijke visie op hoe de Amerikaanse economie het best kan functioneren in de 21ste eeuw kan hem legendarisch maken. De kredietcrisis geeft de nieuwe president het momentum om een structurele koerswijziging door te voeren. Denk aan een overgang naar een groene economie. In een eeuw die meer en meer gedomineerd zal worden door Azië, hebben de VS nieuwe ideeën nodig om on top of the game te blijven. Wat dat betreft hadden de VS geen betere president kunnen kiezen. Ravien Sewtahal is werkzaam bij ABN Amro Markets Nederland. Hij schrijft dit artikel op persoonlijke titel f.inc 31

17 economie De financiële crisis Een kritische blik vooruit Sinds medio 2007 is sprake van een opeenstapeling van ontwikkelingen die wij intussen kennen onder de noemer van, eerst, kredietcrisis en, sinds enkele maanden, financiële crisis. Tijd voor een overzicht, een tussenstand én een blik vooruit. tekst: Aart Schutten & Henk-Jelle Reitsma Sweet home, Alabama In de loop van 2007 en 2008 werd snel duidelijk dat er iets mis was en langzaam duidelijk hóe mis het was. In de Verenigde Staten begon een zeepbel te imploderen, gevuld met hypotheken die eigenlijk niet op te brengen waren door degenen aan wie ze waren verstrekt. Het Amerikaanse recht op een eigen huis had geleid tot een luchtkasteel van formaat. Wat eerst nog een Amerikaanse aangelegenheid leek, stak al snel als een olievlek de verschillende oceanen over. Financiële instellingen wereldwijd kregen via beleggingen en andere deelnemingen rake klappen. Dit leidde tot onzekerheid bij banken én bij iedereen met een bankrekening, ofwel elke westerse wereldburger. Mede door het omvallen van enkele Amerikaanse zakenbanken kreeg het ogenschijnlijke interbancaire probleem steeds meer het karakter van een wereldwijde crisis. Deze is nog volop aan de gang, is overgeslagen naar andere sectoren (autobranche) en zal nog een tijd duren. Alleen al doordat er een vertragend effect zit in de impact: als de woningmarkt inklapt, duurt het even voordat, bijvoorbeeld, de verfindustrie haar productie moet verlagen omdat er simpelweg minder vraag naar verf is. I never promised you a rose garden Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. De kredietcrisis was in beginsel een vertrouwenscrisis tussen banken; de financiële crisis is een vertrouwenscrisis tussen de wereldwijde economie en haar deelnemers. In die zin fungeerden de banken als de kanaries in de mijn: toen zij de (spreekwoordelijke) geest gaven, begonnen de gewone mensen zich af te vragen of zij niet moesten maken dat ze wegkwamen. Wat opvalt in de ontwikkeling van de crisis, is de soms verongelijkte houding van zowel organisaties als individuele beleggers. Dit weerspiegelt, en dat is een uitstapje van de buitencategorie, naar onze mening een maatschappelijke tendens. Een deel van de huidige generaties lijkt het gevoel te hebben dat men recht heeft op welvaart. Iedereen een tweede huis, 32 f.inc f.inc 33

18 economie iedereen twee auto s, iedereen leuke rendementen op de beurs. En als dat niet lukt? Dan moet de overheid ingrijpen, blijkbaar. In die zin is er naast het veelbesproken graaien aan de top nog sprake van een tweede graaien. Namelijk daar waar individuele beleggers voor extra opbrengsten meer risico nemen en, wanneer dat risico manifest wordt, niet de klap accepteren maar verwachten dat deze door een ander wordt opgevangen. Dit is enigszins gechargeerd, maar wij menen wel dat het besef moet groeien dat niet alles vanzelfsprekend goed gaat en dat aan het willen bereiken van hoge(re) pieken ook risico s verbonden zijn - met (soms) vervelende consequenties. niet alles is wat het lijkt Een positief gevolg van de economische consternatie is dat de sectoren waar de klappen vallen een opschoning krijgen. In de financiële sector doen alle lijken die uit de kast komen pijn, maar de kastdeur sluiten is geen optie. Het is een kwestie van doorbijten en niet bij elk stoffelijk overschot stampij maken. We weten dan in ieder geval wat de schade is, en de sector kan een doorstart maken. Naast de financiële sector zijn ook de auto-industrie en andere branches bezig met het vinden van een nieuw evenwicht. Dit brengt faillissementen en ontslagen met zich mee, maar uiteindelijk zal iedereen er gezonder, sterker en slagvaardiger uitkomen. Een kanttekening is hier op zijn plaats. De laatste tijd lijkt de kredietcrisis van alles de schuld te krijgen. Gedwongen ontslagen? Niemand kijkt gek op, het is tenslotte crisis. Winst onder druk? Geen wonder, de crisis natuurlijk. Investeringen afgeblazen? Tja, wat wil je met de huidige crisis. Uiteraard ligt er vaak prudentie of noodzaak aan ten grondslag, maar het is toch zaak voor alle betrokkenen om te blijven nadenken. Niet alles is wat het lijkt. Niet alle ontslagen zijn één op één gerelateerd aan de financiële malaise. Het afblazen van langetermijninvesteringen kan de economie op den duur flink beschadigen en daarmee de huidige crisis langer laten na-ijlen dan strikt noodzakelijk. Toekomstmuziek Het toezicht op de verschillende sectoren zal er in de toekomst anders uit moeten zien. Regels zijn er om nageleefd te worden. Wij geloven echter dat de attitude ten opzichte van bestaande wet- en regelgeving door organisaties én individuele werknemers cruciaal is. Net als bij alle wetgeving zijn de compliance-thema s binnen de financiële sector vaak niets meer of minder dan geformaliseerd integer gedrag. Iedereen weet hoe het hoort, maar om dat te kunnen reguleren, maken de wetgevende instanties er wetten en regels van. Wat men zou wensen, is dat elke organisatie zichzelf stringent controleert, zodat iedereen er van hoog tot laag van doordrongen is dat deze wetten en regels de stabiliteit en het ethisch ondernemen ten goede komen. Daarnaast, en dit is minder vanzelfsprekend, moet er een nieuwe mindset komen bij alle deelnemers aan de actieve economie. Of dit nu organisaties of individuele beleggers zijn. De eigen verantwoordelijkheid en eigen aansprakelijkheid moeten voor het voetlicht worden gebracht. In dat kader helpt het niet om organisaties en individuen nog meer te pamperen. In de basis beschermt men ze dan namelijk tegen zichzelf - tegen de eigen hebzucht - en dat is een heilloos pad. De veelgehoorde, politiek correcte schreeuw van verschillende partijen om meer toezicht is op zijn best een appelleren aan de onderbuik van de samenleving. Bij verantwoordelijk besturen hoort ook dat iedereen wordt aangesproken op zijn eigen verantwoordelijkheid. De financiële crisis zal, samen met de klimaatproblematiek en de eindigheid van fossiele brandstoffen en andere grondstoffen, de komende decennia een paradigmashift bewerkstelligen in onze maatschappelijke realiteit. Ontwikkelingen als zuinige auto s, klimaatneutrale huizen en prudente economische groei zullen niet meer voortkomen uit idealisme of opportunisme, maar uit (bitterzoete) noodzaak. De meest bestendige toekomst wordt gerealiseerd wanneer eigenbelang en maatschappelijk belang voor de korte en lange termijn samenvallen. Tot slot Er is een Chinese vloek die luidt: Moge u in een interessante tijd leven. Welnu, we leven in interessante tijden! De komende jaren zal de stabilisatie van verschillende sectoren nog de nodige ellende met zich meebrengen. Wij geloven echter dat wanneer de wereldwijde machtshebbers dit proces verstandig begeleiden (met aandacht voor de lange termijn, integriteit en ieders eigen verantwoordelijkheid), er een phoenix uit de as zal herrijzen. Aart Schutten is Associate Partner bij ConQuaestor en Henk-Jelle Reitsma is Business Consultant bij ConQuaestor 34 f.inc

19