management Als leider wil ik meer dan alleen besturen Emiel Roozen CFO Delta Lloyd Groep A MEETING OF MINDS

Transcriptie

1 management nr. 6-7 / 2010 / 9,45 A MEETING OF MINDS Als leider wil ik meer dan alleen besturen Emiel Roozen CFO Delta Lloyd Groep DOSSIER VESTIGINGS KLIMAAT DE ENRON-LESSEN VAN HANS MART GROEN CEO SNS REAAL: MODERNE LEIDERS RESPECTEREN DE BUITENWERELD HOE AANTREKKELIJK IS DE BV NEDERLAND?

2 inhoud management scope nr. 6-7 / Meeting of Minds Leiderschap dient ter meerdere eer en glorie van de Leider zelf gert van der houwen, p. 22 Perfectie stelt hoge eisen. Om vooruitgang te boeken moet men bereid zijn alle zekerheden ter discussie te stellen. De nieuwe Audi A8 is onderdeel voor onderdeel een compleet nieuwe auto. Zo is het Audi Space Frame maar liefst 40% lichter dan een vergelijkbaar conventioneel frame, kijkt Audi pre sense vooruit en achteruit om u voor gevaar te kunnen waarschuwen en herkent het MMI-touchscreen uw handschrift. Blijf kritisch. Overtuig uzelf, detail voor detail CEO interview Ronald Latenstein van Voorst De CEO van SnS reaal heeft een ongewone levensloop. Dol op wiskunde en economie leek een universitaire opleiding logisch, maar koken bij een chic indisch restaurant vond hij bevredigender. Uiteindelijk kroop het bloed toch waar het niet gaan kon. 22 ExpErt Gert van der Houwen De nieuwe Audi A8 staat vanaf heden bij uw Audi-dealer en is verkrijgbaar vanaf ,-. Meer informatie: Gem. brandstofverbruik 6,6 9,5 l/100 km (10,5 tot 15,2 km/l), CO₂-uitstoot g/km. Vanafprijs ,- is inclusief BTW en BPM, exclusief verwijderingsbijdrage en kosten rijklaarmaken. Vraag uw Audi-dealer voor meer informatie. 40 Gert van der Houwen, directeur van het nive, wil afrekenen met de in zijn ogen overdreven focus op leiderschap. Een organisatie heeft hooguit 5 procent leiderschap nodig. interview Hans Mart Groen Debiteurenbeheer is zijn enige hoofdpijndossier. Hans Mart Groen, algemeen directeur marketing & sales van nuon, houdt van sturen op output en performance. nr. 6-7 / Erik FranSSEn Mark van DEn Brink De nieuwe Audi A8. The art of progress. Erik FranSSEn Perfectie is de voorwaarde voor vooruitgang. 22

3 colofon inhoud dossier vestigings klimaat 30 MarCO BakkEr Erik FranSSEn analyse nederland scoort goed in internationale kostenvergelijkingen. rondetafel Hoe staat nederland ervoor als vestigingsplaats voor bedrijven en sportevenementen? Drie Hollandpromotors over hoe het nog beter kan. 36 analyse niet alleen harde factoren zoals infrastructuur en belastingklimaat spelen een rol bij de afweging van organisaties om zich in ons land te vestigen. Cultuur is vaak doorslaggevend. 30 RubRieken OnDErzOEk Organisaties die zich ontpoppen als weldoeners, riskeren tegenvallende resultaten. 46 terugblik wisse Dekker gaf een voorzet die het leven van zijn opvolger Jan timmer makkelijker maakte. 50 JOnG leiderschap ik laat me graag overtuigen, maar ik ben ook veeleisend, aldus Emiel roozen, de kersverse CFO van Delta lloyd Groep. 54 nevenfuctie ada van der veer vergeer kwam bij toeval als toezichthouder bij de Maag lever Darm Stichting terecht. 18 yvonne kroese 36 peter Bak 54 elke Maand yvonne kroese managem ent scope COlOFOn voorwoord FOCUS lezen wandelgangen nr. 6-7 / 2010 MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel directeur/uitgever Walter vesters HOOfdrEdACTiE Peter rikhof EiNdrEdACTiE Nicole Gommers vormgeving Wonderworks, Haarlem BASiSONTWErP Marjolein rams WEBrEdACTEur Louella de Graaf AdvErTENTiE verkoop Anouska Steenland, Solange Andreoli BLAdMANAGEr Martijn Lub AdMiNiSTrATiE Marjolein van Leeuwen MEdEWErKErS Mark van Baal, Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Mark van den Brink, Carien van dijk, Lex draijer, Erik franssen, ron van Gelderen, rob Hartgers, Hollandse Hoogte, drs. Linda Huijsmans, rita Jager, Yvonne Kroese, ilya van Marle, frederick van Melle, Corina ruhe, Koen van Santvoord, drs. irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten interviewers Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (deloitte), Herman Bol (umc utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Hans Mart Groen (Nuon), Eric de Groot (Boer & Croon), Hans Hemels (Hay Goup), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Monique Noomen (Eiffel), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene rekenkamer), Jeanine van der vlist (Alcatel-Lucent), Maarten vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel), Peter de Wit (Shell), Caroline Zegers (deloitte) ABONNEMENTEN de abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. AdrESWiJZiGiNGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl AdMiNiSTrATiE EN redactie Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , f Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Let s talk business! Nu meer GB s bij de bundels voor mobiel internet op uw laptop. Bijvoorbeeld een 2GB bundel voor 25,21 per maand. Kijk op vodafone.nl/business of ga naar de Vodafone winkel.

4 ImagoverlIes De opmars van de PVV wordt in het buitenland nauwlettend en met opgetrokken wenkbrauwen gevolgd. Een paar maanden geleden had ik het op deze plaats over de uitverkoop van Nederland: het feit dat de afgelopen tien jaar meer dan honderd grote Nederlandse bedrijven zijn overgegaan in buitenlandse handen, waardoor belangrijke strategische beslissingen over deze bedrijven niet meer in Nederland worden genomen. En veel kennis, interne opleidingsmogelijkheden en werk voor hoogwaardige zakelijke dienstverlening dreigen te verdwijnen. In dit laatste nummer voor de zomer besteden we juist extra aandacht aan de andere kant van deze medaille: hoe aantrekkelijk is Nederland nog als vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven? Heel aantrekkelijk, volgens het laatste onderzoek Competitive Alternatives, Guide tot International Business Location van KPMG. In de afgelopen twee jaar is de concurrentiepositie van Nederland verrassend genoeg zelfs verbeterd. Gemeten naar de kosten voor arbeid, energie, transport en telecommunicatie is Nederland het goedkoopste vestigingsland in Europa. In combinatie met een vriendelijk fiscaal klimaat wordt Nederland vanuit kostenoogpunt gezien als toplocatie voor buitenlandse bedrijven. Tot zover het goede nieuws. Want het zijn niet alleen harde factoren als kostenniveau, kwaliteit van het wegennet, of het fiscale regime die bepalen of buitenlandse bedrijven zich in een land vestigen. Kennisintensieve bedrijven met hoogopgeleid personeel kijken steeds vaker naar de zachte infrastructuur van een land. Zaken als cultuur, leefklimaat en de aanwezigheid van een aantrekkelijke stedelijke metropool. Om als vestigingsland in de nabije toekomst concurrerend te blijven, zal Nederland er vooral voor moeten zorgen dat ondernemingen en kenniswerkers zich hier thuisvoelen. In die context bezien is de overwinning van Geert Wilders c.s. bij de afgelopen verkiezingen een meer dan zorgelijke ontwikkeling. De dreigende toon ten opzichte van buitenlanders in het algemeen en moslims in het bijzonder is schadelijk voor ons imago als tolerante samenleving en open handelsnatie. Een hoogopgeleide Chinees of Iraniër zal zich in het huidige Nederlandse politieke klimaat wel twee keer bedenken voordat hij zich meldt bij de High Tech Campus in Eindhoven. Zeker als hij of zij morgen ook in Leuven, Boston of Helsinki aan de slag kan. De dag na de verkiezingen uitte werkgeversvoorzitter Bernard Wientjes zijn grote zorgen over de enorme zege van Wilders: De PVV als regeringspartij leidt tot imagoverlies van Nederland in het buitenland. Ook Sjoerd van Keulen van het Holland Financial Centre en Jan Kamminga van FME-CWM beaamden dat de ruk naar rechts en radicaal in het buitenland nauwlettend en met opgetrokken wenkbrauwen wordt gevolgd. Acht jaar geleden meende Frits Bolkestein dat Nederland een pleefiguur in het buitenland zou slaan met Pim Fortuyn als premier. Wat zullen ze straks in London, Brussel of Washington van ons land denken als vicepremier Wilders begint over de kopvoddentax? Ik durf er niet aan te denken. Veel leesplezier en alvast een prettige vakantie. Peter Rikhof Hoofdredacteur Management Scope voor woord Met een Friese blik houdt u zicht op een mooie oude dag. Wij Friezen kunnen heel veel maar ook wij weten niet wat de toekomst brengen zal. Dus als we u adviseren over uw financiën voor uw oude dag, kijken we nuchter en eerlijk naar alle mogelijke scenario s. Daarbij houden we altijd uw doelen in de gaten. En als u een en ander al goed geregeld heeft, dan kan dat gewoon zo blijven natuurlijk. Zo kunt u verantwoord keuzes maken over later management scope

5 focus inspiratie voor bestuurders KomEn & gaan EErstE hulp bij FinanciEring Bedrijven die op zoek zijn naar geld, kunnen sinds deze maand terecht op Portal Holland. Het platform wil liquiditeitsbehoeftige ondernemingen koppelen aan buitenlandse financiers. We willen dit concept Europees uitrollen. hoewel de financiële crisis grotendeels achter de rug lijkt te zijn, hebben bedrijven nog steeds grote moeite om bancair krediet te krijgen. En dan gaat het echt niet om de kneusjes van de klas, weet Willem Vunderink, partner bij KPMG Meijburg & Co. Het zijn gewoon gezonde bedrijven met in principe goede vooruitzichten, die even krap bij kas zitten. Vunderink heeft de afgelopen twee jaar veel herstructureringswerk gedaan bij bedrijven die door de crisis in de financiële problemen zijn gekomen. Aan de andere kant weet hij dat grote partijen in het buitenland ruimschoots liquiditeiten beschikbaar hebben, maar een slechte toegang tot de Nederlandse markt. Om die kloof tussen Nederlandse bedrijven en buitenlandse financiers te overbruggen, is begin deze maand Portal Holland opgericht. Portal Holland is een platform waar Nederlandse bedrijven flexibele oplossingen van wereldwijde aanbieders van alternatieve liquiditeit vanaf 25 miljoen euro kunnen vinden. Na een eerste intakegesprek, waarbij wordt gekeken of het bedrijf aan de algemene voorwaarden voldoet, kan al vrij snel een vervolg met een of meerdere financiers geregeld worden. Het moet daarbij gaan om een bestaand, in Nederland gevestigd bedrijf, met een gezonde businesscase en een financieringsbehoefte vanaf 25 miljoen euro. Het aanbod van kapitaal bestaat uit vreemd vermogen dat achtergesteld is op andere schuldeisers, zoals banken. Daarbij zijn alle varianten mogelijk. Portal Holland is een initiatief van de adviespraktijk en de belastingadviespraktijk van KPMG. Medeinitiatiefnemer van Willem Vunderink is Wouter van de Bunt, partner bij KPMG Corporate Finance. Volgens Vunderink ligt het belang van Portal Holland in het voor Nederlandse bedrijven zichtbaar maken van financiers die een trackrecord hebben in het aanbieden van op maat gesneden en vooral flexibele oplossingen. Daarbij gaat het dus expliciet niet om banken of (Nederlandse ) participatiemaat shutterstock schappijen, maar moet worden gedacht aan grote buitenlandse informals en financiële partijen die vooral achter de schermen opereren. Concrete namen wil Vunderink niet noemen. vliegwieleffect KPMG denkt met dit initiatief niet in concurrentie te treden met de banken, maar slechts een leemte op te vullen in de financieringsmarkt. Vunderink: Alle betrokken stakeholders, inclusief de reeds bij een bedrijf betrokken banken, kunnen er hun voordeel mee doen. Portal Holland kan een vliegwieleffect bewerkstellingen door bedrijven te financieren op een wijze waardoor banken weer ruimte krijgen om op hun beurt nieuwe kredieten te kunnen uitgeven. Het is dan ook een goed aanvullend instrument voor Nederlandse bedrijven, waarvoor kredietverlening nog steeds stroef verloopt. Portal Holland is ondergebracht in de stichting Portal Holland, opereert onafhankelijk van KPMG Meijburg & Co en KPMG Advisory en zal dan ook als onafhankelijk platform voor marktpartijen beschikbaar zijn. KPMG treedt in voorkomende gevallen wel op als adviseur van financiers en bedrijven. Bij Portal Holland is ook Boekel de Nerée betrokken, dat als juridisch adviseur van financiers en bedrijven actief is. Aangesloten financiers zijn via Portal Holland op individuele basis bij bedrijven te introduceren. Volgens Vunderink hebben de eerste bedrijven zich inmiddels al gemeld. Hij verwacht dat Portal Holland op jaarbasis zo n honderd bedrijven kan helpen. Bovendien ziet hij kansen om het concept ook Europees uit te rollen. Vunderink: Het is heel schaalbaar en snel in andere landen te introduceren, dus wie weet. Aan ons zal het niet liggen. Meer informatie assem, van den, edo Bedrijf tbi Functie CEO Voorheen CEO Cofely basbay, Murat Bedrijf Credit Europe Bank Functie CEO Voorheen CEO Credit Europe russia bergen, andré Bedrijf NIBC Functie lid rvc Bekend als board director Euronext, Cofinimmo blok, arjan Bedrijf Essent Functie CFO Voorheen finance director Essent farrell, John Bedrijf LBi International Functie lid rvc goorbergh, van den, wim Bedrijf NIBC Functie voorzitter rvc Voorheen commissaris NIBC grave, de, frank Bedrijf PGGM Functie voorzitter Bekend als oud minister van Defensie Merckens, piet Hein Bedrijf Wessanen Functie CEO Voorheen president Douwe Egberts Morelisse, Huib Bedrijf Nuon Functie CEO Voorheen CtO Essent roozen, emiel Bedrijf Delta Lloyd Functie CFO Voorheen directievoorzitter Delta Lloyd levensverzekering ulrici, Michaëla Bedrijf NautaDutilh Functie bestuursvoorzitter Voorheen banking & finance NautaDutilh in vermaas, cees Bedrijf Euronext Amsterdam Functie CEO Voorheen werkzaam bij Nyse Euronext uit beriker, turhan cemil Bedrijf Credit Europe Bank Functie CEO boer-kruyt, de, dien Bedrijf reed Elsevier Functie commissaris does van de willebois, van der, Joost Bedrijf Euronext Functie CEO Jansen venneboer, gerard Bedrijf InnoConcepts Functie voorzitter rvc Klaasman, robbert Bedrijf Friesland Bank Functie CEO Rectificatie In de top 25 machtigste vrouwen (Management scope nr. 05) schrijven we dat Dien de Boer Kruyt (nummer 7 op de lijst) over twee jaar haar derde zittingstermijn bij reed Elsevier zal voltooien. Dit is niet correct: De Boer Kruyt is eind april teruggetreden als commissaris bij reed Elsevier en werd opgevolgd door Marike van Lier Lels. Onze excuses hiervoor. Het terugtreden van De Boer Kruyt heeft overigens geen gevolgen voor deze ranking, het terugtreden valt na de peildatum van het onderzoek. 08. management scope nr. 6-7 /

6 focus inspiratie voor bestuurders cio Krijgt meer ErKEnning Jan-Leen t Jong is algemeen directeur van Harvey Nash Nederland, dat een lijvig rapport heeft uitgebracht over de rol van de CIO. Wat blijkt: de Chief Information Officer wordt steeds belangrijker en denkt nu ook mee over strategie. Wat was het meest opmerkelijke resultaat van uw onderzoek? Dat CIO s een steeds grotere rol spelen binnen een onderneming was bij ons al bekend. En dat zij daarbij een substantiële bijdrage kunnen leveren aan besparingen en een betere efficiency hadden wij ook verwacht. Wat ik echter niet zag aankomen, was dat dit nu al zou leiden tot meer erkenning. Waardoor is die erkenning dan gekomen? Nu de afzet is gedaald en de markt is gekrompen, heeft de focus van bestuurders zich verplaatst van verkoop naar het kostenplaatje van een organisatie. Besparingen en efficiencyverbeteringen vallen in deze tijd veel meer op bij bestuurders en commissarissen. Nu blijkt dat CIO s op die punten een heel belangrijke bijdrage kunnen leveren en daardoor spelen zij zich ook meer in de kijker. Verandert daardoor ook de positie van de CIO? Wat sommige Information Officers nu opvalt, is dat er meer naar hen geluisterd wordt. Dat maakt het voor hen ook makkelijker om hun waarde te bewijzen, bijvoorbeeld als zij het mogelijk maken om levertijden te verkleinen, processen te versnellen of een product sneller op de markt te brengen. Gaan CIO s dan nu ook doorstoten naar de hoogste bestuurslaag? Vreemd genoeg is dit voor de meeste CIO s geen topic. Maar Nyenrode is inmiddels begonnen met een speciale MBA voor Chief Information Officers, met extra aandacht voor communicatie, leiderschap en business-skills. De gebieden waar zij soms wat extra training voor nodig hebben. Q&a Onderscheidt de Nederlandse CIO zich nog van zijn buitenlandse collega s? Nergens wordt communicatie zo belangrijk gevonden als in Nederland. 72 procent van de Nederlandse CIO s geeft aan dat zij dit een belangrijk onderdeel van hun functie vinden. Wellicht dat hiermee samenhangt dat Nederlandse CIO s ook relatief vaak toegang hebben tot de hoogste bestuurs lagen. Zij rapporteren relatief vaak direct aan de CEO of CFO en in enkele gevallen maken zij ook zelf deel uit van de board. jan-leen t jong is algemeen directeur van Harvey Nash Nederland wk ben Verwaayen over het WK voetbal topman Ben Verwaayen, CEO van Alcatel Lucent, heeft een vooruitziende blik als het over voetbal gaat. In 2008 voorspelde hij in Management scope feilloos welk land Europees Kampioen zou worden. Hij zei daarover: We kunnen mijns inziens verrekte ver komen. Ik denk dat we winnen van Italië, gelijkspelen tegen Frankrijk en verliezen van Roemenië. Maar ik denk niet dat we kampioen worden. Wat dat betreft zet ik mijn geld op Spanje. Ik vind ze erg goed en ze zijn al zolang een wandelende belofte dat ze die nu wel eens een keer zullen waarmaken. Nu het WK in volle gang is bij het ter perse gaan van dit nummer was er nog niets bekend over de prestaties van het Nederlands elftal waagt Verwaayen zich speciaal voor Management scope aan een nieuwe voorspelling. Nederland gaat het volgens mij erg goed doen. We bereiken de kwartfinale. Ik denk dat Brazilië gaat winnen, en dat doet me pijn, want ik wil zo graag dat Nederland wint. Dat zou erg goed zijn voor ons nationale gevoel van wij kunnen wat. En we kunnen erg veel, maar we zijn het heilige vuur kwijt. Nuon helpt. Fluctuerende markt biedt kansen De energiemarkt is voortdurend in beweging en biedt kansen om uw energiekosten te verlagen. Met actuele informatie en ondersteuning van Nuon InkoopConsultancy is het mogelijk om optimaal te profiteren van fluctuaties op de energiemarkt. Deskundige begeleiding De experts van Nuon InkoopConsultancy volgen dagelijks de marktontwikkelingen en staan in direct contact met de handelsvloer van Nuon. Zij helpen u bij het vaststellen en uitvoeren van de beste inkoopstrategie en houden u op de hoogte van alle relevante marktontwikkelingen. Uw energiekosten verlagen? Profiteer van de fluctuerende energieprijzen. Lagere energiekosten zijn voor elke onderneming welkom. Zeker als u grootverbruiker bent. Nuon helpt bij het bepalen van een inkoopstrategie die u in staat stelt om op het voor ú juiste moment in te kopen. Meer weten? Wilt u weten hoe u als groot verbruiker kunt profiteren van de fluctuerende energieprijzen? Neem dan contact op met Nuon via of ga naar management scope

7 ceo inter view We zijn allang Pietje Bell-af Ronald Latenstein van Voorst (SNS Reaal) 12. management scope nr. 6/7 /

8 ceo interview Ruim een jaar is Ronald Latenstein van Voorst CEO van SNS Reaal. Zijn vuurdoop beschrijft hij als louterend en ingewikkeld. Ik voel me goed bij complexiteit. Interview Andy Mosmans ZTekst Miloe van Beek Fotografie Erik Franssen ijn vader werkte bij het ministerie van buitenlandse zaken en het gezin Latenstein van Voorst verhuisde elke twee tot drie jaar naar een andere plek op de wereld. Ronald Latenstein werd geboren in India en woonde onder andere in verschillende Afrikaanse landen. Het heeft hem leren verbinden, maar ook onthechten. De vele verhuizingen hebben me onafhankelijk gemaakt, ik heb altijd mijn eigen keuzes gemaakt. En de jaren in het buitenland hebben ervoor gezorgd dat ik andere culturen goed begrijp. Vijftien jaar was hij toen hij terugkeerde in Nederland, waar het hem soms zwaar viel om zich aan te passen. Dol op cijfers, legde hij zijn medeleerlingen na schooltijd uit waar de economieen wiskundelessen over gingen. Een goede universitaire opleiding leek voor de hand te liggen, maar Latenstein van Voorst had geen behoefte aan het geijkte pad. Ik wilde niet aan de uitgestippelde wensen voldoen en begon aan een koksopleiding. Tijdens mijn middelbare schooltijd werkte ik bij een mooi, chic Indisch restaurant in Den Haag. Dat vond ik erg leuk om te doen, dus ik dacht dat kok wel een beroep voor mij was. Hij kwam er snel achter dat koken alleen te weinig uitdaging bood en solliciteerde bij een Amerikaanse oliemaatschappij, Placid International Oil. Hij werd aangenomen op de crediteurenadministratie, volgde vanuit daar de heao en een MBA. Een studententijd heeft hij nooit gehad. Mijn echtgenote heeft in Rotterdam gestudeerd en is lid geweest van het corps. Ik zie hoe hecht de vriendschappen zijn die daar ontstaan. Het netwerk mis ik niet, meer de processen waar je als student doorheen gaat. Aan de andere kant heeft mijn afwijkende studieroute ervoor gezorgd dat ik alles op eigen kracht heb gedaan. Zo klom hij bij Placid International op van medewerker crediteuren naar assistent controller en uiteindelijk controller. Na nog twee uitstapjes kwam Latenstein van Voorst in 1995 terecht bij Reaal. U maakte snel carrière bij Reaal. Hoe ging dat? In april 1996, ik werkte er bijna een jaar, werden er fusiegesprekken met de SNS Bank gevoerd. Bestuursvoorzitter Wout Tuinenburg vroeg me of ik de fusie aan de Reaalkant wilde trekken. Toen dat succesvol was verlopen, heb ik samen met een groep mensen uit beide bedrijven meegeholpen met het uitwerken van een strategische nota. In 1997 was dat klaar en werd ik gevraagd om de afdeling Strategy & Finance van de nieuwe SNS Reaal Groep te leiden. Ik vond dat een hele mooie functie, die ik na twee jaar inruilde voor het CFO-schap in de directie van SNS Bank. In 2001 vertrok u naar bank Insinger de Beaufort. Waarom? Er was geen klik meer met de Raad van Bestuur, de samenwerking liep niet. Ik vond het heel jammer. Vanuit Reaal - een relatief kleine verzekeraar - hadden we na de fusie een grote club neergezet. Door dat proces had ik heel veel gevoel gekregen bij het bedrijf. Insinger de Beaufort was een chique, kwalitatief sterke private bank. Toen ik daar in 2001 begon, was er net een crisis op de aandelenmarkten geweest. Het bedrijf moest worden afgeslankt, een proces dat ik ging leiden. Het resultaat was dat er in Nederland slechts tweehonderd mensen overbleven. Die omvang was voor mij qua complexiteit uiteindelijk niet uitdagend genoeg. Op hetzelfde moment werd ik benaderd door een commissaris van SNS Reaal, zou ik terug willen komen als CFO in de Raad van Bestuur? Op een terras in de zon heb ik kennisgemaakt met de beoogde CEO, Sjoerd van Keulen. We kenden elkaar niet maar hadden meteen een heel leuk gesprek. Laten we het doen, zeiden we. Het was een sprong in het diepe, maar voelde goed. Sjoerd van Keulen noemde SNS Reaal de Pietje Bell van de financiële we- reld. Herkent u zich in die uitspraak? Jawel, maar er is de afgelopen anderhalf à twee jaar veel gebeurd waardoor de term Pietje Bell niet meer zo gepast is. Sjoerd Ik durf mezelf kwetsbaar OP te StELLEN bedoelde daarmee dat SNS Reaal gezien de relatief geringe omvang van met name SNS Bank, een challengerpositie heeft. Terug naar onze oorspronkelijke, maatschappelijke identiteit, vind ik de beste omschrijving voor onze huidige missie. SNS vroeger de Maatschappij tot Nut van t Algemeen had tot doel de spaarzin van Nederlanders te bevorderen. Reaal heette vroeger De Centrale en is opgezet vanuit de vakbeweging. Ze boden collectieve verzekeringen voor arbeiders. Die maatschappelijke verankering hebben we afgestoft en vullen we op een eigentijdse manier in. Ik geloof dat daar de basis ligt van ons onderscheidende vermogen. Het klant- en maatschappijbelang krijgt op een goede, gebalanceerde manier een plek in de aansturing van de onderneming. Samen met het resultaat voor de aandeelhouders natuurlijk. Hoe hebben jullie die invulling bepaald? Onder andere door een scherpe, prikkelende, levendige kernwaarde. Medewerkers hebben in groepjes van twintig man gewerkt aan de vraag waar SNS Reaal volgens hen voor staat: waarom werken ze hier? Daar kwam een woord uit: Geef! Geef om de klant, geef om elkaar, geef om de maatschappij en geef om het resultaat. We zijn een beursgenoteerd bedrijf, alleen moet het maken van winst in balans zijn met andere doelstellingen. Geef! is voor SNS Reaal een geloofwaardige kernwaarde, het komt voort uit onze historie, zit in onze genen en daardoor intrinsiek al in de organisatie. Leidt zo n credo tot merkbaar ander gedrag? Als je het eindeloos herhaalt wel. En ik moet zelf wel het goede voorbeeld geven. Geef aan de klanten betekent dat ik zelf ook concreet meer met klanten aan de slag moet en geef om elkaar betekent voor mij dat ik meer verbindingen laat ontstaan, zowel binnenin de groep als vanuit de groep naar buiten. Dit komt onder andere tot uiting via Het Nieuwe Werken. We pakken dat breed aan, gaan bijvoorbeeld toe naar een meer virtuele omgeving met min- ronald Latenstein van voorst Opleiding Heao bedrijfseconomie, MBA met accounting en finance specialiteit, cursussen aan Harvard en Insead Carrière begonnen op financiële afdeling van oliemaatschappij Placid International, opgeklommen tot controller. Gewerkt bij Randstad en Thomas Cook en sinds 1995 bij Reaal. In 2001 werkte hij kortstondig bij private bank Insinger de Beaufort om in 2002 weer terug te keren als CFO. Sinds 2008 is Latenstein van Voorst CEO Nevenfuncties board of directors Climate Change Capital Holdings Ltd, voorzitter Raad van Toezicht Kinderopvang Humanitas, lid Raad van Commissarissen Sligro Food Group Hobby s koken Thuis getrouwd, drie kinderen Meer over Ronald Latenstein van Voorst op der vaste tijden en de mogelijkheid om thuis te werken. Dat zorgt voor een ander kantoorconcept met ontmoetingsplekken en open ruimtes. Meer eenheid, samenhang en samenwerking, het moet allemaal leiden tot betere resultaten. In de cijfers over 2009 plukken we daar heel voorzichtig al de eerste vruchten van. De nettowinst bedroeg 17 miljoen euro, terwijl we in 2008 nog een verlies noteerden van 504 miljoen euro. Die trend zet zich ook door in 2010, blijkt uit de voorlopige cijfers over de eerste maanden van dit jaar. Waarom bent u goed in het verbinden van mensen? In de eerste vijftien jaar van mijn leven heb ik mijzelf leren verbinden met allerlei culturen en omgevingen. Ik ken SNS Reaal bovendien erg goed en ben een echte vertegenwoordiger van dit bedrijf. Ik snap de organisatie en de mensen die er werken. Ik probeer onze missie op een open, transparante manier uit te dragen waarbij ik 14. management scope nr. 6-7 /

9 ceo interview HEt IS goed dat ER StaatSStEuN IS gekomen, maar WE moeten ER WEER VaNaf mezelf kwetsbaar durf op te stellen als voorzitter. De afgelopen zes maanden heb ik strategiegesprekken gevoerd met zo n duizend leidinggevenden. Vervolgens heb ik hetzelfde gedaan met medewerkers. Het meest heb ik genoten van het uurtje discussie nadat ik het verhaal had verteld. Ik geniet van die interactie. Ik nodig iedereen uit om me te mailen wat ze vinden, positief of negatief. Dat doen ze ook. En ze krijgen allemaal antwoord. U bent jong, laagdrempelig, kunt goed spreken en kent de organisatie goed. Bent u een voorbeeld van een nieuw type leider? De Nederlandse financiële instellingen zijn wereldspelers geworden. Dat zorgt voor een andere beleving. Wie nu in de top komt, heeft de crisis als nulmeting. In het verleden leefden topmensen van succesvolle bedrijven vaak in verticale silo s, er werd meer neergekeken op de buitenwereld. In zekere zin verloor men het contact met andere stakeholders. Leiders van nu varen een andere koers, er is meer sprake van een horizontale verbinding tussen politiek, maatschappij, klanten en belangengroeperingen. Verbinden, creëren, alles opnemen om tot het goede besluit voor de onderneming te komen, dat vindt de nieuwe generatie leiders belangrijk. Voor mij persoonlijk betekent het leiderschap van SNS Reaal verantwoordelijkheid nemen voor het realiseren van de doelstellingen aan de ene kant, en het nakomen en beleven van de kernwaarden aan de andere kant. Ik kan dat met veel gevoel doen omdat ik historisch sterk verbonden ben met deze organisatie. SNS Reaal heeft ook een nieuwe missie: eenvoud in geldzaken. Wat houdt dat concreet in? Dat iedereen snapt wat hij krijgt. We hebben bijvoorbeeld onlangs met onder andere PGGM en het Nibud een nieuwe, onafhankelijke stichting gelanceerd: Weet wat je besteedt. Deze stichting wil de financiële zelfredzaamheid bij jongeren tussen de 12 tot 25 jaar verbeteren op een manier die jongeren aanspreekt: ipod-proof dus. Als je als instelling zegt Geef aan de maatschappij, dan moet je mensen spaar- en risicobewust maken. Ik vind dat we het niet alleen moeten hebben over de verantwoordelijkheid van instellingen, er moet ook een tegenkracht zijn. Weerbaarheid en zelfredzaamheid van de klanten. Op bijvoorbeeld ROC s leeft 70 procent van de leerlingen op de pof. Ze geven hun geld uit aan kleding, hun mobiele telefoon, scooter en uitgaan. Ze lenen van elkaar en van hun familie. 20 procent heeft een schuld van tienduizend euro of meer, zij hebben eigenlijk hun financiele zelfredzaamheid nu al verloren. SNS Reaal is een verzameling van merken. Is het dan niet moeilijker om één missie naar buiten te brengen? De verschillende businessunits vertalen de missie eenvoud in geldzaken op hun eigen manier naar hun organisatie. Als we opnieuw mochten beginnen, zouden we misschien wel voor één merk gaan. Dan kun je je marketingeuro s het meest efficiënt benutten. Aan de andere kant: het is niet mogelijk om iedere doelgroep te bereiken met één merk. We gaan nu terug van meer dan dertien naar vijf merken. SNS Bank biedt bank- en verzekeringsproducten voor de eindconsument, Reaal bank biedt verzekeringsproducten voor de intermediair, ASN Bank spitst zich toe op duurzaam bankieren en beleggen, SNS Property Finance is er voor vastgoedfinanciering in Nederland en Zwitserleven voor pensioenen. Twee brede merken en drie gespecialiseerde. Hoe wordt eenheid gekweekt? Medewerkers van Zwitserleven zullen niet zeggen dat ze bij SNS Reaal werken. Het gemeenschappelijke gevoel moet zich vertalen in onze missie en de kernwaarde. De verbondenheid, eenheid en samenwerking, daar gaan we nu aan werken. Aan de achterkant gebeurt overigens al heel veel, onze backoffices zijn al geïntegreerd. Nu bewegen we meer naar de voorkant. SNS en Reaal doen twee verschillende dingen in één concern: banken en verzekeren. Zijn die twee rollen moeilijk te combineren? Tweederde van de hypotheken in Nederland wordt verkocht via een van de tussenpersonen. Het marktaandeel van SNS Bank in hypotheken is 10 procent, 20 procent van de verkochte levensverzekeringen is van Reaal. Levensverzekeringen worden meestal verkocht gekoppeld aan een bankproduct, zoals een hypotheek. In de open architectuur van SNS Bank is Reaal dus een van de producten op het schap. Dat past prima. Ik denk dat we met z n allen veel discussies hebben gevoerd over de combinatie bank en verzekeren, maar volgens mij wordt het onderscheid tussen distributie en producent in de toekomst veel belangrijker. Verzekeraars willen zelf de distributie op gaan bouwen, grip krijgen op hun eigen verkoopkracht. Het onderscheidend vermogen wordt dan bepaald door de snelheid van leveren en de kwaliteit van een product, in plaats van de hoogte van de provisie. Dat betekent dat alles operationeel op orde moet zijn. Uiteindelijk is verzekeren een administratiesysteem. Wie dat echt goed kan, wint. Er waren de laatste tijd geruchten over een overname van SNS Reaal door Delta Lloyd. Dat soort geruchten komt elke maand voorbij. En zoals gebruikelijk reageren we niet op geruchten. BOERÉE Procesmanagement Hoe kijkt u terug naar 2009? Toen mijn benoeming in juni 2008 bekend werd gemaakt, zag de wereld er net wat anders uit dan toen ik begin 2009 als CEO aan de slag ging. Toch kijk ik met veel genoegen terug. Het was een complex en uitdagend jaar, maar daar voel ik me goed bij. Het was ook louterend, ik ben veel bij mezelf te rade gegaan: waarom zit ik hier en wat wil ik bereiken? Al met al hebben we het goed gedaan. We zijn erin geslaagd om de marges op marktaandelen te vergroten, de kosten zijn gedaald en het aandeelhoudersvermogen is gestegen. Ik geef mijn collega s daar een heel groot compliment voor, we staan er relatief goed voor. Er zijn nog twee grote uitdagingen: de afbouw van onze internationale vastgoedportefeuille en het terugbetalen van de staatsen stichtingsteun. Het is goed dat die er is gekomen, maar we moeten er wel weer vanaf. Bedrijfsmatige vraagstukken, zowel in de publieke als in de marktsector, blijven in basis onveranderd in de tijd. Of het nu gaat om het verbeteren van de primaire processen, de behoefte aan verandering, het optimaliseren van de (publieks-) dienstverlening. Wat verandert zijn de oplossingen. Steeds vaker vormt procesmanagement de sleutel tot die oplossing. Waarom? Omdat deze tijd vraagt om nieuwe samenwerkingsvormen, nieuwe technieken, duurzaamheid en transparantie. En dat alles in een omgeving van wederzijdse afhankelijkheid, waarbij klassieke hiërarchie en sturing steeds vaker tekort schieten. De oplossingen liggen in toenemende mate binnen de samenwerking van een netwerk. Succesvol zijn binnen een netwerk dwingt tot een andere tactische benadering. Of het nu gaat om: Een organisatieverandering Het onderzoeken van een SnS reaal SNS Reaal ontstond in 1997 uit een fusie van SNS Bank en Reaal Groep. Ze hadden toen net t Hooge Huys gekocht, waardoor de naam Reaal verdween. In 2003 werden de Nederlandse levensen schadeverzekeringen van Zürich overgenomen, in 2004 de levensverzekeringen van Univé. De naam werd weer terugveranderd in Reaal. In 2006 kocht SNS Reaal Bouwfonds Property Finance en Route Mobiel. Een jaar later volgden onder andere AXA Nederland. In 2008 nam SNS Reaal Zwitserleven over. samenwerkingsmogelijkheid Het oplossen van een ruimtelijk (huisvestings-) probleem Andy Mosmans is directeur van ARA-groep Boerée Procesmanagement ondersteunt u graag bij zowel het helder krijgen van de vraag als bij het werken aan de oplossing. Bel Mark W. Boerée Meentweg 37 M, 1261 XS Blaricum, The Netherlands T +31 (0) F +31 (0) I E mail@boeree-pm.nl 16. management scope nr. 6-7 /

10 onder zoek tekst rob Hartgers illustratie Yvonne kroese De keerzijde van een gunstig corporate imago Wie goed doet, goed ontmoet. Amerikaans onderzoek ondergraaft deze volkswijsheid. Bedrijven die zich profileren als weldoeners riskeren tegenvallende resultaten, beweren wetenschappers. vroeger was het simpel; bedrijven verdienden geld en liefdadigheidsorganisaties gaven het uit. Tegenwoordig is het onderscheid niet meer zo zwart-wit. Liefdadigheidsorganisaties zijn geprofessionaliseerd en ondernemen commerciële activiteiten. Bedrijven investeren in humanitaire activiteiten zonder winstoogmerk en in maatschappelijk verantwoord ondernemerschap. Dat goede gedrag etaleren ze graag. Geen website van een multinational is nog compleet zonder een hoekje over de eigen corporate social responsibility (CSR). Sommige ondernemingen gaan verder. Google voerde jarenlang het bedrijfsmotto Don t be evil, het nu verketterde BP verwees met de slogan Beyond Petroleum naar een groene toekomst. Bedrijven vestigen de aandacht op hun softe kant omdat ze verwachten daar beter van te worden. Daar is natuurlijk niks mis mee. De vraag is alleen of het wel wérkt. Recent Amerikaans onderzoek lijkt op het tegendeel te wijzen. Marketingdeskundige Jennifer Aaker onderzocht de stereotypen die consumenten erop nahouden van bedrijven en non-profit organisaties. Uit de psychologie weten we dat mensen zich bij een eerste ontmoeting razendsnel een beeld vormen van de ander. Als eerste vragen we ons af of die ander een warm mens is. Dit oordeel baseren we op eigenschappen als aardigheid, eerlijkheid, generositeit, betrouwbaarheid en bedachtzaamheid. Ten tweede willen we weten of de ander competent is. Dat beoordelen op basis van intelligentie, zelfverzekerdheid, competitiedrang en ambitie. Over sommige groepen staat ons oordeel al vast. Bejaarden en huisvrouwen vinden we eerder warm dan competent, voor rijke mensen geldt het omgekeerde stereotype. Stanford-professor Aaker wilde weten of consumenten ook stereotype beelden hebben van organisaties. In enkele experimenten vroeg ze proefpersonen om op basis van zorgvuldig geselecteerde informatie een oordeel te vormen over een bedrijf. In een van de experimenten werd deelnemers gevraagd deel te nemen aan een test van een nieuw product. Het betrof een computertas van het bestaande bedrijf Mozilla (bekend van de zoekmachine Firefox). Aan de ene helft van de deelnemers werd de producent bekend gemaakt als Mozilla.org, aan de andere helft als Mozilla.com. De.org - URL wordt doorgaans geassocieerd met organisaties zonder winstbejag. Hoewel het om hetzelfde product van dezelfde producent ging, liepen de oordelen van de twee groepen proefpersonen opvallend uiteen. Mozilla.org werd gezien als warm en sympathiek, terwijl Mozilla.com gevoelens opriep van competentie. Tot zover is er nog niks aan de hand. In een tweede experiment onderzocht Aaker evenwel of deze stereotypen ook van invloed zijn op koopgedrag. Opnieuw kregen twee groepen proefpersonen verschillende informatie over een producent. De overgrote meerderheid van de proefpersonen gaf aan eerder iets te kopen van een for-profit dan van een nonprofit. Aakers conclusie is eenduidig: de perceptie van competentie is van grotere invloed op de bereidheid om een product of dienst te kopen, dan de perceptie van warmte. Als Aaker gelijk heeft, zijn bedrijven die zich presenteren als sociaal en betrokken gewaarschuwd. Zodra hun warme imago de overhand krijgt, kan dat ten koste gaan van de omzet. Max Havelaar Een sociaal of warm imago slecht voor de verkoop? Volgens Robert Gielissen, die een proefschrift schreef over maatschappelijk verantwoorde producten, is dat onzin. Ik heb geen enkel negatief verband ontdekt tussen een warm of een competent imago, zegt Gielissen. Gielissen vroeg consumenten naar hun beweegredenen om verantwoorde producten, zoals Max Havelaarkoffie of biologisch geteelde groente en fruit, wel of niet te kopen. Mensen die dit regelmatig doen, doen dat heel bewust, ontdekte hij. Er wordt wel gedacht dat de aankoop van het ene maatschappelijk verantwoorde product ten koste gaat van het andere, maar dat is niet waar. Klanten die het ene product kopen, zijn geneigd om het andere ook te kopen. Zelfs mensen die nog nooit of pak biokoffie of een biologische biefstuk in hun winkelwagentje hebben gegooid, hebben niets dan positieve associaties bij deze producten: Ze denken dat het lekker is, betaalbaar, en beter voor de boer. Waarom ze het dan niet vaker kopen? Onbekendheid, vermoedt Gielissen. Merken moeten de bewustwording bij consumenten stimuleren. Dat mag best op een confronterende manier. Mensen die met eigen ogen zien hoe het eraan toegaat in de bio-industrie, zijn sneller bereid om biologisch vlees te kopen. Waarden Ook hoogleraar José Bloemer, verbonden aan de Raboud Universiteit Nijmegen en aan hogeschool Zuyd, nuanceert de conclusies van Aaker. Bloemer is een autoriteit op het gebied van consumentengedrag. Eerder onderzocht ze de impact van waarden waarmee merken zichzelf presenteren (brand personalities) op het koopgedrag van consumenten. Een waarde kan van alles zijn, legt Bloemer uit. Een merk is bijvoorbeeld betrouwbaar, ambitieus, dapper, bekwaam of plezierig. In ons onderzoek hebben wij meer dan veertig van dit soort waarden benoemd. Het is voor een merk belangrijk dat de eigen waarden overeenkomen met die van de klant. Als een Bedrijf een WArm imago heeft, kan dat ten koste gaan van de omzet 18. management scope nr. 6-7 /

11 onderzoek Bedrijven die zich eenmaal gevoelig tonen voor publieke druk, Blijven onder vuur liggen Ook moeten de waarden passen bij de dienst of het product. Een bank wil betrouwbaar zijn, terwijl een reisorganisatie als avontuurlijk bekend wil staan. In het rijtje waarden van Bloemer komen warm en competent niet voor. Volgens de hoogleraar zijn dit eerder persoonlijkheidskenmerken of zelfbeelden. Hoewel Bloemers onderzoek dus niet helemaal vergelijkbaar is met dat van Aaker, plaatst Bloemer op grond van de eigen bevindingen wel kanttekeningen bij het Amerikaanse onderzoek: Ook corporate social responsibility wordt vaak in waarden uitgedrukt. Als die waarden congruent zijn met die van de klant, heeft dat een positief effect op de klanttevredenheid en de loyaliteit. Bovendien zijn klanten bereid om meer te betalen. De waarden moeten wel authentiek zijn, waarschuwt Bloemer. Je kunt niet zomaar een paar waarden uitkiezen. Een bedrijf dat zegt dat het betrouwbaar is, wekt juist argwaan. Betrouwbaarheid bewijs je door gedrag en prestaties. Soft targets De conclusies van Aaker laten zich moeilijk rijmen met de bevindingen van Gielissen en Bloemer. Wie heeft er gelijk? Moeten bedrijven nu wel of niet te koop lopen met hun goede gedrag? Nog meer twijfel wordt gezaaid door Aakers Stanford-collega David Baron. Deze Baron is gespecialiseerd in de relatie tussen bedrijven en de samenleving waarin zij opereren. Hij onderzocht multinationals die door activisten, ngo s of overheden onder druk worden gezet om hun gedrag te wijzigen. Het goede nieuws althans voor de activisten is dat deze druk resultaat heeft. De meeste bedrijven gaan overstag en wijzigen hun beleid. Zo zwoor Nike de sweatshops af en verbeterde Wal-Mart zijn personeelsbeleid. Het slechte nieuws voor de bedrijven is dat het nooit goed genoeg is. Bedrijven die zich gevoelig tonen voor publieke druk worden daardoor alleen maar meer onder druk gezet. Ze vormen, in de woorden van Baron, een soft target. Daarmee wordt een negatieve spiraal in werking gezet. Bedrijven die voortdurend onder vuur liggen van activisten, verliezen klanten. Medewerkers worden ontevreden en investeerders zenuwachtig. In de meeste gevallen stijgen de productiekosten waardoor de marktpositie wordt aangetast. Bedrijven die voor de consumentenmarkt produceren, kunnen proberen deze spiraal te doorbreken door consumenten te overtuigen van hun goede intenties. Soms worden ze hiervoor door hun klanten beloond. Voor industriële bedrijven is het probleem ernstiger. Hun afnemers zullen niet snel bereid zijn om een meerprijs te betalen voor een verantwoord product. Daar sta je dan met je goede gedrag. De conclusie van Baron is inktzwart: Sociale druk wordt op de financiële markten meestal afgestraft. - Nonprofits Are Seen as Warm and For-Profits as Competent: Firm Stereotypes Matter, Jennifer Aaker, Kathleen D. Vohs, Cassie Mogilner. Journal of Consumer Research, februari The Economics and Politics of Corporate Social Performance, David P. Baron, Maretno A. Harjoto, Hoje Jo. Stanford Graduate School of Business, april Why Consumers make a Difference, proefschrift Robert Gielissen. Promotie: 23 juni The Impact of Value Congruence on Consumer-Service Brand Relationships, Josée Bloemer, Jing Zhang. Journal of Service Research, augustus 2008 Boosheid werkt Woede tonen tijdens onderhandelingen zorgt voor betere resultaten, ontdekten wetenschappers van de University of California. In verschillende experimenten lieten zij studenten onderhandelen over de verdeling van een geldbedrag. De proefpersonen kregen te horen dat bij het mislukken van de onderhandeling iedereen met lege handelen zou staan. Onderhandelaars die vreesden dat de andere partij woedend weg zou lopen van de onderhandelingstafel, namen genoegen met een kleiner aandeel. Boosheid werkt, concluderen de onderzoekers. Maar pas op: als de tegenpartij doorheeft dat de woede gespeeld is, valt het plan in duigen. Gaming Emotions in Social Interactions, Eduardo B. Andrade en Teck-Hua Ho. Journal of Consumer Research, vol. 36. No. 4 effectief netwerken De opkomst van internet heeft het netwerken enorm vereenvoudigd. Op sites als LinkedIn zijn alle contacten netjes gerangschikt en makkelijk benaderbaar. Toch maakt niet iedereen slim gebruik van de nieuwe mogelijkheden, denkt MIT-onderzoeker Ray Reagans. Netwerken van mensen die elkaar niet kennen zijn het meest effectief, beredeneert hij. Dan is de reikwijdte namelijk het grootst. Wie zijn netwerk ten volle wil benutten, moet daarom goed weten welke mensen in het eigen netwerk wel en vooral niet met elkaar in contact staan. Veel mensen gaan daarmee in de fout, ontdekte Reagans. Ze hebben de neiging om verbanden te zien die er niet zijn en laten daardoor kansen liggen. Zijn tip: Resist heuristics. Effective networking: Assumptions About Your Contacts Can Hinder Your Job Search, cio.com, april 2010 Ondernemersaanbieding. Gratis BlackBerry 9700 Bold. Bij een 2-jarig Flex Zakelijk 20 met Instant van 35,- in het eerste jaar voor 28,- per maand (exclusief btw). Ga voor professioneel advies naar een T-Mobile Shop bij u in de buurt of bel Life is for sharing. Nu gratis carpack t.w.v. 29,99 Zolang de voorraad strekt. Aanbod geldig in juni Na 12 maanden betaalt u 30,- per maand (exclusief btw). 20. management scope

12 Leiderschap dient ter meerdere eer en glorie van de leider zelf Interview Tineke Bahlmann Tekst Paul Groothengel Fotografie Erik Franssen expert Gert van der Houwen, sinds ruim een jaar directeur van het NIVE, pleit voor certificering en een register van managers. Het moet ook afgelopen zijn met de focus op leiderschap. Daarmee zijn we echt de verkeerde kant uitgegaan. Als psycholoog en bedrijfskundige voelt hij zich bij het NIVE als een vis in het water. Gert van der Houwen is nu ruim een jaar directeur van de Nederlandse Vereniging voor Managers, in 1925 opgericht als het Nederlands Instituut voor Efficiency (NIVE). Hij wil het NIVE laten uitgroeien tot een ontmoetingsplek voor managers, een morele gemeenschap met hedendaagse masterclasses, kennisnetwerken en leergangen. Van der Houwen houdt van discussie en reflectie. Over ethiek, over de portfolio people van Charles Handy, over de leerzame codes in het rugby. En als hij pleit voor een register voor managers, constateert hij dat de dilemma s die zo n register oproept, eigenlijk veel boeiender zijn dan het register zelf. Met alle aandacht voor leiderschap is Van der Houwen niet blij, want een organisatie heeft misschien wel veel meer aan managers dan aan leiders, is zijn stelling. U leidt een vereniging die een platform wil zijn voor managers. Is dat begrip manager inmiddels niet vreselijk uitgehold? De term manager lijdt inderdaad aan devaluatie. Niemand weet waar het precies voor staat. Misschien ook wel omdat we enorm focussen op het fenomeen leiderschap. En daarmee zijn we helemaal de verkeerde kant opgegaan. Een organisatie heeft hooguit 5 procent leiderschap nodig, de rest draait om management. De manager zorgt ervoor dat een organisatie in harmonie Gert van der Houwen (1964) 1987 Intern organisatieadviseur Koninklijke Marine 1990 Commercieel directeur/vennoot QuA Associates 1992 Hoofddocent Haagse Hogeschool 1995 Partner/directeur bij Faktor Management & Learning Consultants 2003 Directeur Kenteq 2006 Medeoprichter/ partner adviesbureau De Consiglieri 2008 Secretaris/bestuurslid Koning Willem I Prijs 2008 Algemeen directeur NIVE Nevenfuncties -Lid van de Raad van Toezicht van het Lange Land Ziekenhuis -Voorzitter van de Medezeggenschapsraad van Montessorischool Leidschenveen Thuis samenwonend, vier kinderen hobby rugby Meer over gert van der houwen op management scope nr. 10 /

13 expert EEN organisatie HEEft HooGuIt 5 procent LEIDErscHap NoDIG, DE rest DraaIt om management en balans blijft, en is daarmee van essentieel belang voor een organisatie. Waar hij het dynamisch evenwicht nastreeft, wil een leider dat van nature verstoren. Die richt zich op zaken als fuseren en overnemen. Maar nu zie je een thema als dienend leiderschap opkomen. Mmm, mijn vraag is of dat geen contradictie is. Vaak zie je toch dat leiderschap vooral gericht is op de meerdere eer en glorie van die leider zelf. Het fenomeen leiderschap is populair, je kunt nu cursussen volgen hoe je binnen een dag leider kunt worden! Absurd natuurlijk. Mijn stelling is dat we met die focus op leiderschap, en daarmee het desavoueren van de manager, echt iets zijn kwijtgeraakt. Ik ben een aanhanger van Manfred Kets de Vries, die stelt dat een leider zich kenmerkt door een innerlijk verstoord theater. Een prachtige omschrijving. Leiders zijn altijd bezig om, gedreven door onrust, grote slagen te maken. Herkent u dat? Leiders willen zich laten zien. Ze zijn Napoleons die hun eigen, kleine oorlog willen winnen. Maar goed, wat doet de manager dan ondertussen? Die is bezig met de combinatie van exploreren en exploiteren. Hij exploreert als hij nieuwe wegen bewandelt, denk aan het ontwikkelen van nieuwe producten. Het grootste deel van zijn tijd is hij bezig met exploiteren, ofwel optimaliseren. Hij moet ervoor zorgen dat hij zijn medewerkers de vrijheid geeft, binnen bepaalde kaders. En die medewerkers, dat zijn professionals die echt niet warm worden van management buzzwords als winstmaximalisatie. De manager moet hen prikkelen hun bijdrage te leveren. Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat dat perfect doet, is het familiebedrijf Van Houtum. Dat produceert ruim vijftig jaar sanitaire oplossingen, denk aan wc-papier, poetsrollen en zeepdispensers. De generatie die nu de leiding in handen heeft, weet normen en waarden goed te combineren met de modernste managementtechnieken. Ze zijn als eerste Europese producent in hun sector volledig cradle-to-cradle, en daarin gecertificeerd. Ze overleggen met medewerkers over arbeidsomstandigheden en krijgen voor het resultaat daarvan arbo-prijzen. De directeur heeft leiderschapskwaliteiten, maar is in de kern geen pure leider. Hij exploreert nieuwe wegen, en weet die goed te exploiteren. Waarbij hij de menselijke maat goed in de gaten houdt. Het lastige voor iedere manager is dat het heel moeilijk is die medewerker te motiveren, maar veel makkelijker om hem vreselijk te demotiveren. Zeker. Het is voor managers dan ook een goede mentale oefening om hun positie te bepalen, zowel ten opzichte van zichzelf als van de mensen waar zij leiding aan geven. Dat doet me denken aan de portfolio people, zoals Charles Handy die beschrijft. Hij houdt professionals voor dat ze veel meer grip op hun keuzes hebben dan ze denken. Dat ze de verantwoordelijkheid moeten nemen over hun eigen leven, ratrace of niet. Ik heb dat zelf ook gedaan. Een aantal jaren geleden stopte ik met werken, hoewel ik niet financieel onafhankelijk was. Ik zei tegen mezelf: vanaf nu verricht ik een aantal uiteenlopende activiteiten. Sommige daarvan leveren geld op, andere niet. En als het voelt als werken, dan houd ik ermee op. Zo manage ik nog steeds mijn portfolio, en daar word ik blij en gelukkig van. Iedereen, van hoog tot laag, zou op zo n manier verantwoordelijkheid moeten nemen voor zijn eigen leven. Hoe vertaalt u dit gedachtegoed naar uw opdracht als directeur van het NIVE? Wij zijn een vereniging met ruim zeshonderd bedrijfsleden, samen goed voor een groep van pakweg managers. Met onze leden zijn wij in gesprek over hun visie op wat management voor hun organisatie betekent. Vaak blijkt dat daar niet goed over is nagedacht. Mensen worden leidinggevende, krijgen dan een cursus hoe ze een functioneringsgesprek moeten afnemen, plus een cursus over slechtnieuwsgesprekken, en dat is het dan. Vanaf dan worden ze geacht resultaten te boeken. Maar ja, management is wel een vák. Een vak dat je moet leren, net zoals een loodgieter zijn vak leert. Waarbij je verstand moet hebben van de strategie en de markt, van personeel, van je budget en van de operatie. In die opsomming mis ik de passie. Maar passie gaat over hóe je het doet, hoe je het vak uitvoert. Wat je persoonlijke kleur is. Maar je hebt als manager wel een kader nodig om gestructureerd te kunnen werken. Kan een goede manager in uw ogen dan in totaal uiteenlopende sectoren manager zijn, of kijkt u toch ook naar kennis van de sector? Dat hangt af van de plaats in de organisatie. Hoe strategischer je positie, des te meer je moet snappen van de sector. Hoe dan ook, we missen nog een duidelijke opvatting van het vak van manager. Als NIVE denken wij na over kwaliteitsverbetering van managers, en hoe je dat het beste kan bewerkstelligen. Via opleidingen, werkervaring, noem maar op. In Engeland kennen ze de chartered manager. Wij overwegen het opstellen van profielen en een register voor managers, inclusief permanente vakontwikkeling. Ik zie de voordelen van zo n certificatie, maar tegelijk ook de valkuilen als je het institutionaliseert: hoe kritisch blijft een manager bijvoorbeeld als hij eenmaal zijn registratie binnen heeft? We praten hierover met partners, om draagvlak te ontwikkelen. Ondertussen betrap ik mezelf erop dat ik de dilemma s die zo n register oproept, eigenlijk boeiender vind dan het register zelf. Ik ben geen voorstander van zo n registratie. Maar als je het niet doet, kun je wildgroei krijgen, denk aan organisatieadviseurs. Met een register moet je oppassen voor regeltjes en bureaucratie, dat realiseer ik me terdege. We leven in een wereld vol wantrouwen. Een verlammende wereld waarin we ons willen indekken tegen wat dan ook. Wij kregen thuis laatst bezoek van een mevrouw van Pleegzorg, omdat wij ons hadden aangemeld als pleeggezin. Zij moest ons screenen en kwam langs met een groot pakket vragen. Op zich voor ons een heel boeiende toets. Bleek dat ze vanwege een of ander tijdschrijfsysteem helemaal geen tijd had ons al die vragen te stellen. Ze zou zelf wel een verslagje maken achteraf. Dat is toch ongelooflijk? Dat illustreert dat we in een schijnwereld terecht zijn gekomen om risico s af te kopen. Terwijl het zou moeten draaien om de intuïtie van die mevrouw of ons gezin in staat is een pleegkind twee dagen per maand een veilige plek te bieden. Ik ben het met u eens, maar tegelijk roep ik ook moord en brand als er ergens in een pleeggezin iets mis gaat. We accepteren niet meer dat er ongelukken kunnen gebeuren. Dat willen we afdekken. Diezelfde afweging maken we als NIVE nu ook over het al dan niet lanceren van een ethische code voor managers. Daar is veel voor te zeggen. Niet dat we dan een panklare code opleggen, maar een toolbox waarmee organisaties zelf hun ethische code kunnen samenstellen. Waarom zo n code? Als ik tegen u zeg dat ik integer ben, krijgt u toch meteen twijfels? Helemaal mee eens. Maar feit is dat veel mensen helemaal niet meer nadenken over ethiek. Daar kunnen ze heel makkelijk omheen. De vraag is of dat acceptabel is, als je met elkaar binnen een sociaal systeem opereert. Vroeger had je een instituut als de kerk. Daar kreeg je veel mee over ethiek. Nee, ik mis dat niet, de ontzuiling en de ontkerkelijking draaien we echt niet meer terug. Maar een organisatie kan dat gat deels invullen. Een van mijn passies is rugby. Als ik in Schotland naar een wedstrijd ga kijken, zit er man in het stadion, en hooguit een paar politiemensen. Je kunt er volop drank kopen, toch zijn er nooit rellen. De spelers schreeuwen niet tegen de scheidsrechter. Sterker nog, alleen de captain praat met hem, waarbij hij eerst vraagt of hij iets mag zeggen. Ik chargeer niet. Vergelijk dat met voetbal de ethiek binnen het rugby is dat je elkaar uitlegt dat je niet schreeuwt tegen een scheidsrechter. Ik vind: als organisatie en als manager moet je echt iets met ethiek. Al was het alleen maar om een discussie aan te jagen. Wat u bezighoudt en motiveert, is niet te vatten in rijtjes, in codes. Wat jullie als NIVE volgens mij nodig hebben, zijn inspirerende verhalen van managers zelf. Leuk dat u dat noemt. We zijn nu namelijk bezig met het project Managers helpen managers, verhalen om van te leren. Het idee hierachter is dat managers veel van elkaar kunnen leren door verhalen met elkaar te delen, omdat verhalen van oudsher uitstekend geschikt zijn om kennis over te brengen. Vaak laat een verhaal zien waar het echt om draait, juist wanneer theoretische kennis niet per se een antwoord kan geven. De toegevoegde waarde van het NIVE is dat we managers samenbrengen. Zo hebben we een gespreksgroep waar alle bestuurssecretarissen van beursgenoteerde bedrijven in een veilige setting met elkaar praten en van elkaars ervaringen leren. We kunnen bogen op een heritage van 85 jaar en daar zijn we trots op. Mensen spreken me aan op de Rotterdamse WTC-avonden van het NIVE, traditioneel op de laatste donderdag van de maand. Managers ontmoetten elkaar daar, dat was geweldig. We willen terug naar datzelfde clubgevoel, maar vullen dat in met hedendaagse masterclasses, kennisnetwerken en leergangen. Wij willen een morele gemeenschap voor managers zijn. Tineke Bahlmann is voorzitter van het Commissariaat voor de Media 24. management scope nr. 6-7 /

14 Een interim manager moet tijdelijk zijn. Z n oplossing niet. Vind de x. dossier Vestigings klimaat Hoe staat Nederland op de kaart als vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven en organisaties? als we als land concurrerend willen blijven, moeten we een cultuur kweken waarin kenniswerkers en ondernemingen zich welkom voelen. laat die oranje vlag maar wapperen! 28 analyse NederlaNd is relatief goedkoop 30 rondetafel excelleren begint bij stoppen met klagen 36 analyse cultuur als bepalende factor Lees onze cases en ontdek hoe Eiffel ook voor uw organisatie de x kan vinden op eiffel.nl/interimmanagement nr. 6-7 /

15 DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt analyse NEdErlaNd toplocatie Nederland scoort goed in internationale kostenvergelijkingen. Buitenlandse bedrijven die zich hier willen vestigen zijn relatief goedkoop uit. Een belangrijk voordeel nu bedrijven extra alert zijn op kosten. Elke twee jaar doet KPMG onderzoek naar bedrijfskosten in de belangrijkste mature markets van de wereld. Ook in 2010 is dit onderzoek weer uitgevoerd in de Verenigde Staten, Japan, Australië, Canada, Groot-Brittannië, Frankrijk, Italië, Duitsland, Nederland en Mexico. In het onderzoek zijn 27 soorten kosten waarmee ondernemingen in de bedrijfsvoering te maken hebben, in ogenschouw genomen. Voor dit onderzoek wordt daarbij zowel gekeken naar de kosten die een ondernemer moet maken bij het opstarten van zijn bedrijf, als naar de operationele kosten over een periode van tien jaar. Per sector zijn onder meer de kosten van energie, transport, telecommunicatie en arbeid onderzocht, evenals fiscale kosten. Het onderzoek is juist nu van meer belang dan ooit: in deze crisistijd leggen (buitenlandse) bedrijven het accent meer en meer op kosten als selectiecriterium bij locatiekeuze. Dit laatste blijkt ook uit recent onderzoek van Area development Magazine. Daaruit kwam naar voren dat vier van de vijf belangrijkste selectiecriteria kostengerelateerd zijn. Het gaat daarbij om loonkosten, lokale bereikbaarheid, fiscale vrijstellingen, beschikbaarheid en kosten van energie en belastingtarieven. RELAtIEf goedkoop Het onderzoek van KPMG heeft een hoofdrapport Competitive Alternatives, KPMG s Guide to International Business Location en een supplement Focus on Tax opgeleverd. Dit laatste rapport is separaat uitgebracht omdat fiscaliteit een belangrijk selectiecriterium is, en omdat fiscale kosten per locatie over het algemeen meer variëren dan andere kosten. Uit het hoofdrapport dat eind maart verscheen, bleek dat buitenlandse bedrijven die zich in Nederland willen vestigen hier relatief goedkoop uit zijn. Van de onderzochte landen in Europa is Nederland qua bedrijfskosten het goedkoopst als vestigingsplaats voor buitenlandse ondernemingen. En ook Japan en de Verenigde Staten moeten Nederland voor laten gaan. Met een kostenvoordeel van 1,7 procent boven het Verenigd Koninkrijk is Nederland het goedkoopste vestigingsland in Europa. Groot-Brittannië bezet de tweede plaats. Japan en Duitsland blijven de duurste van de onderzochte landen. Zij hebben een kostennadeel ten opzichte van de Verenigde Staten van 7,6 en 2,6 procent. Ondernemingen die op zoek zijn naar een nieuwe vestigingsplaats, zijn van de onderzochte landen het meest voordelig uit in Mexico, vanwege haar NAFTA-lidmaatschap de enige opkomende markt opgenomen in het onderzoek. LOOnKOStEn Vergeleken met het onderzoek van 2008 is de concurrentiepositie van Nederland in Europa verbeterd. Twee jaar geleden had ons land nog te maken met een kostennadeel ten opzichte van Frankrijk en Groot-Brittannië. Dit jaar laat Nederland alle Europese landen achter zich. Die positie is met name te danken aan de homogene kostenstructuur. In tegenstelling tot andere onderzochte landen scoren in Nederland de belangrijkste economische centra zonder uitzondering hoog. Qua bedrijfsactiviteit is Nederland met name aantrekkelijk voor bedrijven die actief zijn op het gebied van research & development. Dit wordt vooral ingegeven door onze omvangrijke fiscale stimuleringsmaatregelen. Loonkosten blijven de belangrijkste kostenpost. Voor bedrijven in de productiesector bedragen de loonkosten 45 tot 60 procent van de totale kosten. In de dienstverlenende sector varieert dit percentage van 74 tot 85 procent. De totale loonkosten zijn het laagst in Mexico, gevolgd door Canada, Groot- Brittannië en Australië. Daarnaast vormen de kosten voor grond en gebouwen een belangrijke factor. De kantoorkosten voor productiebedrijven variëren van 2 tot 7 procent en zijn het laagst in Mexico, gevolgd door de Verenigde Staten en Canada. Voor niet-productiebedrijven lopen de kosten uiteen van 5 NEdErlaNd laat alle EuropEsE landen achter zich tot 18 procent, met (alweer) Mexico als goedkoopste land, gevolgd door Nederland en de Verenigde Staten. Kosten voor nutsvoorzieningen maken nog eens 1 tot 7 procent van de locatiegevoelige bedrijfskosten uit. Elektriciteit is het goedkoopst in Canada, Frankrijk en de Verenigde Staten. Mexico, de Verenigde Staten en Canada bieden de laagste aardgaskosten. fiscaal KLIMAAt Nederland is ook fiscaal aantrekkelijk als vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven. Van de onderzochte Europese landen kent Nederland de laagste fiscale bedrijfskosten. Ons land komt in het onderzoek naar voren als de meest gunstige Europese vestigingsplaats voor buitenlandse bedrijven die reële economische activiteiten willen opstarten, zoals productie, dienstverlening en R&D. Het fiscale onderzoek dat in mei verscheen, vergelijkt voor de genoemde landen de fiscale kosten bij de locatiekeuze van buitenlandse bedrijven. Het interessante aan dit onderzoek is dat niet alleen de vennootschapsbelasting, maar ook overige belastingen zoals gemeentelijke heffingen en fiscale loonkosten erin worden betrokken. Hiermee omvat het onderzoek dus het totale pakket aan belastingen waarmee een buitenlandse investeerder te maken krijgt. Voor het onderzoek is onderscheid gemaakt tussen verschillende bedrijfstakken: productie, dienstverlening en onderzoek & ontwikkeling. InnOVAtIE Opvallend resultaat van het onderzoek is dat Nederland zeer hoog scoort op het onderdeel onderzoek & ontwikkeling. Dit komt door de effecten van de fiscale stimuleringsregeling waarmee de Nederlandse overheid een deel van de loonkosten voor zogenoemd speur- en ontwikkelingswerk (S&O) compenseert. Tussen de Europese landen is een toenemende fiscale concurrentie te zien bij het aantrekken van deze S&Oactiviteiten. Naast de loonkostenfaciliteit kent Nederland ook een per 1 januari 2010 verruimde innovatiebox in de vennootschapsbelasting. Deze innovatiebox biedt een effectief tarief van 5 procent (in plaats van 25,5 procent) voor inkomsten die toerekenbaar zijn aan kwalificerende knowhow (immateriële activa). Deze combinatie van faciliteiten voor S&O-loonkosten en de innovatiebox maakt Nederland op het terrein van onderzoek en ontwikkeling zeer concurrerend. Niet alleen binnen Europa, maar ook daarbuiten. StAbILItEIt In het onderzoek zijn zeer gedetailleerde analyses uitgevoerd op business costs. Kosten zijn uiteraard niet het enige selectiecriterium. Business environment en quality of life kunnen belangrijke en soms zelfs doorslaggevende factoren zijn. In deze turbulente tijden is vooral ook stabiliteit een vereiste. Ondernemers zoeken een stabiel economisch, politiek en sociaal klimaat. Een betrouwbare, stabiele en receptive overheid is in toenemende mate een belangrijk selectiecriterium voor locatiekeuze. Laten we hopen dat Nederland hier de komende jaren aan blijft voldoen. Elbert Waller is International Affairs Executive bij KPMG management scope nr. 6/7 /

16 DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt ronde tafel Hollanders schalen zichzelf te laag in Hoe staat Nederland op de kaart als vestigingsplaats voor bedrijven en sportevenementen? Kan het beter en zo ja, op welke manier? Drie Hollandpromotors over het oranjegevoel. Het draait nu om people, planet, profit én pleasure. Interview Paul nobelen tekst Carien van dijk fotografie Marco Bakker 30. management scope nr. 6-7 /

17 DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt ranjegevoel en Hollandpromotie vormen vandaag het centrale thema van gesprek. Aan tafel bij Holland Financial Centre zitten drie mensen die er ieder op hun eigen terrein mee te maken hebben. Gerben Eggink, associé van Boer & Croon, reist stad en land af als Kwartiermaker om Nederland klaar te stomen voor de Olympische Spelen van Akkie Lansberg is managing director van Holland Financial Center, in 2007 opgericht om de concurrentiepositie van Nederland te versterken. Dirk t Hooft, directeur van Nederland distributieland, wil Nederland als logistieke gateway promoten. Gespreksleider Paul Nobelen overhandigt de deelnemers een lijst met zestien criteria. Allemaal mogen ze er vijf uitkiezen om over te discussiëren. Wat zijn de overeenkomsten en de verschillen? Welke criteria zijn bepalend voor de vestiging van ondernemingen en de komst van grote (sport ) evenementen? Wat zijn de verschillen? Gerben Eggink (GE) verzint er ter plekke nog een paar criteria bij. Voor de sport is een proven trackrecord op het gebied van grote evenementen essentieel. Daarnaast moet je goed vertegenwoordigd zijn bij beslissers én kunnen scoren met topspelers van eigen bodem. Van uw lijst kies ik voor infrastructuur, economische stabiliteit en een betrouwbaar en stabiel overheidsbeleid. Wat zijn volgens u de belangrijkste criteria voor een goed vestigingsklimaat? Akkie Lansberg (AL): Betrouwbaarheid, voorspelbaarheid, stabiliteit en ontvankelijkheid van de overheid en het opleidingsniveau van de werknemers. Waarom? AL: De City of New York heeft onderzoek gedaan naar de belangrijkste vestigingsvoorwaarden in een land of stad. Het opleidingsniveau van werknemers stond het hoogst genoteerd, direct gevolgd door financieel toezicht en wet en regelgeving. Het is de taak van de overheid om deze randvoorwaarden te creëren; zonder kun je geen gezonde financiële sector opbouwen. Als in een land voldoende hoogopgeleide mensen wonen, is de vijver interessant genoeg om in te vissen. Internationale bedrijven creëren een zwaan kleef aan effect, waarbij verschillende specialismen bij elkaar kruipen en elkaar versterken. In de financiële sector zie je dat heel sterk. In de jaren zeventig was dit nog een local for local-business. Nederlandse bedrijven deden alleen zaken met een Nederlandse bank. Nu veel grenzen zijn wegvallen, maakt nationaliteit steeds minder uit, maar waar de goede specialisten zitten is wel belangrijk. Dirk t Hooft (DH): Kijk alleen al naar de Zuid as. Advocaten, adviesbureaus en banken kruipen allemaal bij elkaar. Alleen: hoe houd je het economisch klimaat aantrekkelijk genoeg zodat bedrijven hier ook willen blijven? Daarvoor moet je steeds een stapje verder gaan. AL: Ik geloof niet dat bedrijven zo footloose zijn als vaak wordt beweerd. Bestuursvoorzitters dreigen soms dat ze Nederland willen verlaten, maar doen dit slechts zelden. Een bedrijf met honderd man personeel pak je niet zomaar op. En wie zegt dat je het elders beter krijgt? Wat zijn de belangrijkste criteria voor een goed vestigingsbeleid? DH: Een goede logistiek staat voor mij op de eerste plaats, gevolgd door het fiscale klimaat. Als we geen aantrekkelijke regelingen scheppen, zijn die financiële instellingen zo vertrokken naar Londen of Frankfurt. We moeten gerichte keuzes maken voor een aantal sectoren en daar ook écht voor willen gaan. Alleen met een topfinancieel of een toplogistiek centrum trek je grote bedrijven aan. Als Europa sterker wordt, komt alles toch samen? Ook de fiscale regelgeving? DH: Nederland heeft een heel specifieke regelgeving. Onze vennootschapsbelasting is landelijk bepaald, net als de btw verleggingregelingen. Als andere landen hetzelfde gaan doen, moeten we iets nieuws gaan verzinnen. AL: Mensen praten over een mogelijk einde van de EU, maar daar geloof ik niet in. Ik denk dat de Europese eenwording door de crisis eerder wordt versneld dan afgeremd. Die internationale wet en regelgeving draaien we niet meer terug. Sterker: de crisis zal de noodzaak voor efficiencyslagen vergroten. Dat kun je alleen op grote schaal verwezenlijken. Ik denk dat je jezelf niet op een onnodig grote fiscale achterstand moet zetten. Uit onderzoek blijkt dat voorspelbaarheid en betrouwbaarheid belangrijker zijn dan 0,10 procent belastingvoordeel. DH: Dat ben ik met je eens, maar je moet wel in de kopgroep zitten. Wat logistiek betreft kunnen veel landen een lagere offerte uitbrengen dan wij. Dan steken wij in op kwaliteit, financieringsmogelijkheden, fiscaliteit en arbeidsflexibiliteit. Door die integrale benadering slagen wij erin bedrijven binnen te halen. Op onderdelen bijvoorbeeld subsidieverlening ondervinden we veel concurrentie van België en Duitsland. Zij leggen de Europese regelgeving wat creatiever uit. Hoe blijven we aan kop met onze fiscale regelgeving? AL: Na Mexico en Canada zijn we fiscaal het meest aantrekkelijke land ter wereld, blijkt uit een onderzoek van KPMG. Laten we dat alsjeblieft uitdragen! DH: We hebben wel last van Zwitserland. Taxwinners, daar kun je als land niet tegenop. AL: Ik ken bedrijven die naar Zwitserland zijn verhuisd, maar met hangende pootjes terug zijn gekomen. Ze wilden toch liever in een euroland zitten. Als over vijf jaar het bankgeheim wordt opgeheven, is de lol er gauw van af. Dat zie je ook in Engeland, waar de belastingen flink omhoog gaan. Mensen willen een betrouwbare en voorspelbare overheid. Waarmee ik niet wil zeggen dat er niets mag veranderen. Het moet alleen wél redelijk zijn, en er moet ruimte zijn voor discussie. Daar is ons land heel sterk in. Hoe werkt dat in de sportwereld? GE: Bij grote sportevenementen speelt deze discussie niet of nauwelijks. Er zijn wel een aantal basisvoorwaarden waar je als land aan moet voldoen. Neem de logistiek: als die niet in orde is, kun je het vergeten. Als we in 2028 grote mensenmassa s willen vervoeren, moeten ons wegennet en openbaar vervoer flink verbeteren. Daar profiteert vervolgens iedereen van. Wat ik mis is de funfactor van ons land. Je moet gastvrij zijn, een echt sportklimaat hebben. Gebruik dat Olympisch Plan als inspirerende stip aan de horizon, een katalysator om dingen in gang te zetten die sowieso moeten gebeuren. Onze zesjescultuur staat ons in de weg Waarom willen wij de Olympische Spelen in 2028? Is dat een doel of een middel? GE: Beide. Gerben Eggink (51) is associé van Boer & Croon Executive Managers en als Kwartiermaker verantwoordelijk voor het opstellen van het Olympisch Plan 2028 dat als doel heeft heel Nederland naar Olympisch niveau te brengen en de Olympische en Paralympische Spelen naar ons land te halen en de bijbehorende governance. Klinkt mooi, maar zit er wel regie op jullie plannen? GE: Ja, we hebben al die maatschappelijke organisaties bestuurlijk gebundeld. Ik ben een stuk of dertig maatschappelijke organisaties en negen ministeries langsgegaan met de vraag: waar kunnen de Olympische Spelen jullie nou bij helpen? Camiel Eurlings beschouwde de Spelen als kans en harde deadline om de wegen en het openbaar vervoer op Olympisch niveau te brengen. Wonen Wijken en Integratie (WWI) zag sport als een middel om de integratie op gang te brengen. Zo kom je tot een integrale aanpak. Daar heeft het in dit land vaak aan ontbroken. Het masterplan voor het nieuwe kabinet ligt er in feite al. 32. management scope nr. 6-7 /

18 DOSSIER VEStIgIngSKLIMAAt Akkie Lansberg (39) is sinds 2007 directeur van Holland Financial Centre. Als samenwerkingsverband richt het Holland Financial Centre zich op het behoud en de ontwikkeling van een sterke financiële sector in Nederland. Bedrijven die naar Zwitserland zijn verhuisd, komen met hangende pootjes terug In de jaren tachtig is ook geprobeerd de Olympische Spelen naar Nederland te halen. Waarom is dat toen niet gelukt? GE: Het promotieteam zag de Spelen uitsluitend als doel an sich, niet als middel om processen in gang te brengen. Het draagvlak onder de bevolking ontbrak. Wij gebruiken de Spelen als katalysator om Nederland op Olympisch niveau te brengen. Is het zo slecht met ons gesteld? GE: Helemaal niet. We staan goed bekend als organisator van evenementen. Die Afghanistanconferentie was in no time voor elkaar. We kunnen het. Wat ons in de weg staat, is onze zesjescultuur. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg. Hou daar eens mee op! We kunnen het echt! DH: Door een netwerk te bouwen kun je elkaar enorm versterken. Daar heb je visie en durf voor nodig, waar het bij ons vaak aan ontbreekt. Neder landers hebben vaak geen oog voor het multipliereffect. Ik zie het ook in de logistiek. Als land horen we overal en nergens bij. We zouden moeten zeggen: dit zijn de gebieden waar we beleid voor gaan ontwikkelen. GE: Dat is in ons geval ook gebeurd. Iedere sector heeft zijn eigen doelstellingen. Zo is Sport & Zaken opgezet, een initiatief van onder meer Boer & Croon, VNO NCW en NOC NSF, waarbij sport en zakenwereld aan elkaar zijn gelinkt. Zij vormen een portal voor het bedrijfsleven naar het Olympisch Plan. Ivo Opstelten is onze voorzitter. Hij is een man van statuur die veel voor elkaar krijgt. Iedere stad en provincie maakt een Olympisch Plan. Neem sport op scholen: dat is essentieel om bedrijven van gezonde werknemers te kunnen voorzien. Vooral nu iedereen langer moet doorwerken. Veel gymzalen van mbo scholen zijn de afgelopen jaren veranderd in computerlokalen. Dat moet anders. In Australië zijn ze daar al jaren mee bezig, en met succes. De jeugd is daar veel gezonder dan in Nederland. Het is essentieel dat het nieuwe kabinet onze plannen omarmt, anders moeten we heel hard sleuren om Nederland in 2016 op Olympisch niveau te krijgen. AL: Als puntje bij paaltje komt, gaan de kosten toch weer voor de baten uit. Als je het niet goed genoeg kunt formuleren, blijft het de vraag wie gaat investeren. GE: Jaarlijks besteden we tachtig miljard euro aan curatieve zorg. Je hoeft maar een fractie te investeren in preventie en veel minder mensen worden ziek. De partij die investeert, is vaak niet de partij die er baat bij heeft, dat ben ik met je eens. Dat probleem van free riders moet worden opgelost. AL: Je zou co financiering kunnen creëren. Ook het bedrijfsleven moet investeren, anders komt dit soort initiatieven vaak niet van de grond. Wat hebben we nog meer nodig om bedrijven en grote sportevenementen aan te trekken? GE: Je moet een toeristische trekpleister zijn, met veel musea en cultuur. AL: En goed bereikbaar en veilig zijn. Mensen willen niet het risico lopen om te worden beroofd. DH: Amsterdam is gewoon een sterk merk, een fantastische stad om te wonen. GE: Veel buitenlanders zien Amsterdam als een drugsstad. Dat kan beslist beter. Dus vanuit de evenementen- en sporthoek kan ons imago wel een duwtje gebruiken? GE: Onze gastvrijheid kan beter. Dat zit niet in onze genen. Als Nederlanders zich voor anderen uitsloven, voelen ze zich algauw onderdanig. Dat moet anders. Tijdens de Spelen in Vancouver stonden de Canadezen te stralen als kinderen. Ze waren ook erg hulpvaardig. Daar kun je mensen op trainen. We hebben ook betere accommodatie nodig. Amsterdam heeft onvoldoende vijfsterrenhotels. AL: Volgens mij gaat het de goede kant op met onze gastvrijheid. In die zin heeft de crisis enorm geholpen. Je moet als Nederlander niet te veel benadrukken waar we niet goed in zijn. Krijg je kritische vragen van buitenlanders, doe dan vooral je best om een positief beeld van Nederland te geven. Een Fransman is altijd trots op zijn land. Tijdens een gesprek geeft hij zijn land wel tien extra zetjes! Waarom doen wij dat niet? Wij Nederlanders schalen onszelf veel te laag in. We praten elkaar ook allemaal na. Het perfecte land bestaat niet. Laat die oranje vlag maar wapperen! Neem jezelf gewoon voor om het nog beter te doen. DH: Klopt. Nederlanders klagen allemaal over files, maar in Londen en Parijs is het niet anders. Ons fileprobleem geldt trouwens alleen voor kantoorpersoneel. Buiten de spits kunnen vrachtwagens hier prima rijden. Het kan altijd beter, maar ons probleem is dus niet uniek. GE: Toch moeten we blijven investeren in het wegennet. Olympische Spelen of niet: we hebben het nodig. Die files kosten ons miljarden. Ook het openbaar vervoer kan veel beter. DH: Vergeet de waterwegen niet. We kunnen ons alleen blijven positioneren als duurzaam land als onze binnenvaart op orde is. Jullie zullen deze baan niet tot in lengte van dagen doen. Wat willen jullie hebben bereikt op het moment van vertrek? AL: Dan is Nederland als financieel centrum beter zichtbaar. Hoe meet je dat? AL: Aan de hand van het aantal vestigingen van financiële bedrijven, de werkgelegenheid in de financiële sector. Die zijn de afgelopen tien jaar toch teruggelopen. Toch zijn we nog steeds de zestiende economie en het achtste financiële centrum ter wereld. Laten we daar trots op zijn. De meeste investment bankers zitten in Londen en New York, terwijl wij veel kennis hebben van pensioenen. Daar ligt onze kracht. Laten we daarop doorbouwen, in plaats van te roepen dat het hier zo vreselijk is. Alleen dan word je aantrekkelijk voor expats. DH: Ik wil Nederland positioneren als logistieke koploper in de wereld. Ons groeipotentieel zit in de re export: de import en export van goederen. Dat doen we nu te weinig terwijl iedere arbeidsplaats in de logistiek 0,8 miljoen toegevoegde waarde oplevert. Daarvoor vervullen wij een regiefunctie binnen de markt en de overheid. Wat wilt u de nieuwe kabinetsformateur mee geven? GE: Een integraal masterplan waar heel Nederland enthousiast over is en ook beter van wordt. De Olympische Spelen geven de inspiratie die nodig is om alle sectoren met elkaar te verbinden en te excelleren. Laten we stoppen met mopperen en doemdenken, ambitieus zijn. Dat is zo ontzettend belangrijk. DH: People, planet, profit én pleasure, daar draait het nú om. Dirk t Hooft (61) is algemeen directeur van Nederland Distributieland (NDL), dat zich tot doel stelt om de internationale concurrentiepositie en het kennisniveau van de logistieke sector te versterken. Amsterdam is een sterk merk Paul Nobelen is zelfstandig bestuursadviseur 34. management scope nr. 6-7 /

19 DOssier VestigingsKLiMAAt analyse Cultuur als lokkertje Om als vestigingsland concurrerend te zijn, moet Nederland de voorwaarden scheppen die ervoor zorgen dat ondernemingen en kenniswerkers zich hier thuisvoelen. De populistische toon, het strenge immigratiebeleid en het latent aanwezige calvinisme vormen een bedreiging, betoogt Kai van Hasselt. Illustratie Yvonne Kroese Illustratie Yvonne Kroese ls we praten over het vestigings klimaat in Nederland voor buitenlandse ondernemingen, gaat het algauw over harde infrastructuur: de kwaliteit en bruikbaarheid van het wegennet en het openbaar vervoer, de aanwezigheid van geschikte woonruimte, het gemak van zakendoen, lage corruptie, rechtsgelijkheid en de juridische, fiscale en economische regels. Maar er bestaat ook nog zoiets als zachte infrastructuur. Die wordt voor een belangrijk deel door cultuur en culturele gewoontes bepaald. Cultuur kan worden uitgesplitst in zeer uiteenlopende deelgebieden. Het eerste betreft de aanwezigheid van kunst- en cultuurgebieden zoals musea, tentoonstellingsuimtes en theaters. In Nederland is de dichtheid van culturele instellingen per bevolkings- en stadsomvang hoog. Dit gaat gelukkig gepaard met een over het algemeen hoge kwaliteit van de instellingen. Bepaalde sectoren beginnen evenwel de effecten van de ongelukkige samenloop van de verbouwing van belangrijke musea in Amsterdam te merken. Galeriehouders ervaren dat buitenlandse verzamelaars minder snel geneigd zijn om naar Amsterdam komen omdat er door de sluiting van onder andere het Stedelijk Museum al een tijd geen belangrijke hedendaagse kunsttentoonstellingen in Amsterdam meer te zien zijn. Het Concertgebouw en de Nederlandse Opera worden algemeen als internationale topklasse gezien. Het zou interessant zijn als de cultuursector, bijvoorbeeld rondom het Museumplein, nog meer ging samenwerken. Dit naar het voorbeeld van het Metropolitan Museum in New York, dat zijn dakterras in de zomer op vrijdagavonden tot laat openstelt. Dit is een ideale plek waar werk, cultuur en uitgaansleven in elkaar overgaan. KenniswerKers Ten tweede verwijst cultuur ook naar het sociaal-culturele klimaat in een stad, regio en/of land. Hier gaat het om de vraag of er een aantrekkelijk werkklimaat heerst, waardoor mensen zich graag in een land vestigen. Voor het overgrote deel bestaat de bevolking uit mensen die hier blijvend gevestigd zijn, maar in toenemende mate is er ook sprake van expats en internationale migranten. Zij leveren een belangrijke bijdrage aan het succes van BV Nederland. Door het huidige zeer strenge migratiebeleid is het op het moment lastig om hoogwaardige internationale kenniswerkers naar Nederland te halen. Ze zijn echter cruciaal voor technologisch onderzoek en de inno vatiekracht van ondernemingen en organisaties. Tevens zal met de toenemende vergrijzing naar verwachting een grotere wens ontstaan om buitenlandse zorgwerkers naar Nederland te halen. Er zullen weinig mensen zijn die uitkijken naar het Japanse model, waarbij mensen op hun oude dag door robots worden verzorgd. Willen we hoogwaardige kennis- en zorgwerkers aan ons binden, dan zullen we moeten concurreren met andere Europese landen en een cultuur kweken waarin kenniswerkers en ondernemers zich welkom voelen. geert wilders Cultuur verwijst ook naar het politiek-culturele klimaat. Dit ligt in het verlengde van het sociaal-culturele domein, met het verschil dat het hier meer gaat over de politieke dimensie en ontwikkelingen. Vooral in het politiekculturele klimaat gaat het vestigingsklimaat in Nederland in hard tempo achteruit. De reputatie van Nederland als open, high-trust en tolerante samenleving en handelsnatie verdwijnt mede dankzij Geert Wilders en Rita Verdonk en de populistische en antibuitenlandtoon die zij aanslaan. Rond de verkiezingen begin juni ging het daardoor te weinig over internationale betrekkingen. De blik was naar binnen gericht. Met verwondering becommentariëren buitenlandse kranten deze wisseling van attitude in Nederland. Dit zal waarschijnlijk ook niet onopgemerkt zijn gebleven in buitenlandse bestuurskamers en op de langere termijn een rol spelen bij de afweging om zich in Nederland te vestigen. Zoals buitenlandse beleggers na het zien van Al Gore s film An inconvenient truth gingen twijfelen aan de gunstige ligging van de Zuidas in verband met de stijgende zeespiegel, wordt het imago van Nederland aangetast. LijstjesMAniA In een recent artikel in de Financial Times bekritiseert Reinier de Graaf, directeur van de denktank van architectenbureau OMA, de hang van steden om hoog te eindigen in de ranglijsten van aantrekkelijke vestigingslocaties. Die neiging heeft een paradoxaal effect, constateert hij. Omdat dergelijke lijstjes vaak gebaseerd zijn op de aanwezigheid van bepaalde facetten, sturen beleidsmakers aan op de aanwezigheid van genoemde kenmerken. Daardoor verliezen ze overall leefbaarheid van steden 36. management scope nr. 6-7 /

20 DOssier VestigingsKLiMAAt uit het oog. Het effect is dat steden eenvormiger worden en ze de kwaliteiten verliezen die hen uniek en daardoor werkelijk concurrerend maken. De focus op een leidende positie in internationale rankings, zorgt ervoor dat steden in de middelmaat blijven hangen. Toch is het niet nodig de waarderingslijstjes volledig in de ban te doen. Het blad Monocle publiceert jaarlijks een lijst van aantrekkelijke steden. Zurich, Kopenhagen en Wenen scoren hoog. Hoewel de criteria ook hier oppervlakkig lijken, zijn ze toch niet onbelangrijk: ze zijn indicatief voor een succesvolle cultuur van innovatie en een bereidheid tot transformatie en adaptatie die in bepaalde steden tot uitdrukking komt. Die mentaliteit zouden meer steden- en landsbestuurders moeten omarmen en vooral moeten faciliteren in beleid. Dit zal vaak betekenen het terugdringen van regelgeving en bureaucratie, waardoor vernieuwing niet in de kiem gesnoeid wordt. Men moet niet ad hoc instellingen in het leven roepen om aan een extra criterium te voldoen, terwijl langzaam de eigenheid van een regio of land verloren gaat. HOMO LuLu In de zomer van 2009 hield de Duitse filosoof Peter Sloterdijk een lezing ter gelegenheid van de Rotterdamse architectuurbiënnale. Aan de hand van de metafoor van zes bouwheren van de stad, besprak hij de drijfveren voor stedelijke ontwikkeling. De meest onverwachte van deze bouwheren was de Homo Ludens Luxurians, oftwel de Homo Lulu. Met een knipoog naar Johan Huizinga s Homo Ludens, de spelende mens, beschrijft Sloterdijk een nieuwe mens die de hang naar weelde en spending belichaamt. In tegenstelling tot wat men wellicht zou verwachten, bekritiseert hij dit mensbeeld niet, maar raadt juist aan om het te omhelzen, omdat de Homo Lulu ons uit de crisis kan consumeren. Hoe goed voelt de Homo Lulu zich in Nederland thuis? Het gaat net, vermoed ik, maar het gedrag druist behoorlijk ONZE intolerantie valt Op in buitenlandse bestuurs KamErs tegen de met Calvinisme doordrenkte Nederlandse volksaard in. Bovendien zal het ons moeite genoeg kosten om die morele oordelen los te laten als we een zodanig luxe eco systeem bouwen dat de Homo Lulu zich thuis kan voelen in Nederland. De PC Hooftstraat wordt over het algemeen niet gezien als een buitengewoon positief element van het Nederlandse winkellandschap. Toch zal het nieuws dat tassenmaker Louis Vuitton een tweede vestiging in de Amsterdamse Bijenkorf gaat openen de Homo Lulu, en ons met hem, tot vreugde stemmen. transnationale netwerken Openstaan voor slimme migratie en ons verdiepen in de rest van de wereld biedt Nederland kansen en is daarom noodzakelijk. Met het oog op de mondia lisering van de economie kunnen we gebruikmaken van de reeds bestaande banden. Deze moeten we wel op een postkoloniale wijze vormgeven op basis van gelijkwaardigheid, in plaats van met het opgeheven vingertje. Haal bijvoorbeeld de banden met Indonesië aan, zoals er ook sprake is van een intensieve samenwerking tussen Frankrijk en Marokko en/of de driehoeksrelatie tussen Portugal, Brazilië en Angola. Zulke samenwerkingsvormen en transnationale netwerken manifesteren zich in de stedelijke omgeving. Versterk bestaande clusters, zoals de Japanse gemeenschap in Amstelveen en/of de Ghanese bevolking in de Bijlmermeer en haal tegelijkertijd op basis daarvan de banden met de betreffende landen van oorsprong aan. De opkomst van Chinatowns is een mondiaal fenomeen dat het wereldwijde netwerk van World Trade Centers overtreft in aantal. Hoewel China Towns vaak gepaard gaan met semiinformele economie, moet men ervoor oppassen de economische kracht die hier vanuit gaat niet te onderschatten. Beleidsmakers en ontwikkelaars zouden nog een stap verder kunnen gaan door bijvoorbeeld in Rotterdam actief een BRIC-district op te richten. Parallel aan het managementstatement hard on the issues, soft on the relationship zou men moeten streven naar een Nederlands vestigingsklimaat dat nationaal de harde infrastructuur versterkt en lokaal-stedelijk de zachte, culturele infrastructuur optimaliseert. kai van Hasselt richtte in 2004 Shinsekai Analysis op. Deze in Amsterdam gevestigde adviespraktijk houdt zich bezig met stedelijke strategie binnen de context van kunst, stedelijke ontwikkeling en economie. Door de volledige integratie met de financiële administratie biedt de projectenoplossing van AccountView inzicht voor projectleiders én controllers. U kunt beiden de projecten vanuit uw eigen invalshoeken analyseren en sturen. Daardoor bewaakt u proactief de budgetten en optimaliseert u het projectresultaat. Logisch denken in business software Betere projectresultaten door meer financiële grip. Niels van der Sloot, Projectmanager 38. management scope Postbus 9400, 1006 AK Amsterdam, t: , f: , e: sales@accountview.com