Er is geen recept voor succesvolle sourcing. Ignacio Lopez, Amadeus. Onderzoek Nederlandse cloudmarkt. De homo faber als bedreigde soort

Transcriptie

1 Toevoeging RUBRIEK Thema Cloud computing Juni 2014 Jaargang 9 Onderzoek Nederlandse cloudmarkt De homo faber als bedreigde soort Gemeente Werkendam volledig de cloud in juni 2014 Er is geen recept voor succesvolle sourcing Ignacio Lopez, Amadeus 1

2 interview Ignacio Lopez 16 outsource magazine

3 Ignacio Lopez interview van onze redactie Hoe Amadeus de applicatiesourcingspuzzel oplost Complexiteit als asset Amadeus is de grootste leverancier van technologie en transactieverwerking in de reiswereld. Die wereld ondergaat een snelle groei, gepaard gaande met hoge eisen van klanten, een groeiende concurrentie en margedruk. Global business services (GBS) trekt er daarom hard aan om de interne systemen zodanig aan te passen dat aan de hoge verwachtingen van klanten kan worden voldaan. Onderdeel van de activiteiten in dit kader is de ontwikkeling en aanpassing van de applicatiesourcingsstrategie. Ignacio Lopez, sourcingsmanager bij GBS, vertelt hoe Amadeus omgaat met complexiteit. grootste uitdaging is het genereren van meer omzet, zegt Lopez desgevraagd. De Onze huidige omstandigheden spelen daarbij een hoofdrol. We hebben twee soorten business, de een wat meer traditioneel, gericht op distributiediensten, en de ander baseert zich meer op IT-oplossingen en richt zich meer op specifieke markten. En daarin willen we graag groeien. Dat valt niet mee, want er is veel en sterke concurrentie. De businesspartners van Amadeus zijn grote reisorganisaties en luchtvaartmaatschappijen. Amadeus levert zelf geen diensten aan eindgebruikers. Onze klanten verwachten van ons dat we zeer snel op marktontwikkelingen kunnen reageren. Dat betekent dat we de cyclus om nieuwe dingen te ontwikkelen en beschikbaar te stellen zo kort mogelijk moeten zien te houden. Daar ligt op dit moment dan ook de meeste druk. Van resources naar services Amadeus GBS voert een opvallende sourcingsstrategie. Een van de doelstellingen daarvan is het bereiken van een bepaald niveau van agility. Maar dat is niet het uiteindelijke doel. We willen een zo kort mogelijke time-to-market realiseren en dat doen we onder meer door onze oplossingen zoveel mogelijk te standaardiseren. En dat verwachten onze partners ook van ons, zegt Lopez. Om dat te kunnen doen moet veel worden geanalyseerd vanuit het perspectief van onze klanten, maar ook moet worden bepaald hoever we zelf willen gaan. We doen immers alleen maar outsourcing van het technische gedeelte van onze applicaties. Het is dus geen volledige outsourcing van de ontwikkeling en onderhoud. Dat doen we en willen we blijven doen, daar willen we aan vasthouden waar het om onze verantwoordelijkheid gaat. Van de leveranciers wordt verwacht dat ze bijdragen aan de servicemanagementpractices binnen GBS, door bij te dragen aan een mentaliteit die gericht is op het managen van diensten in plaats van resources. Bij het outsourcen van een service wordt helaas vaak geen rekening gehouden met de tijd en moeite die de integratie van de vendor of de partner met zich meebrengt. We zijn bezig met een traject waarbij een speciale groep mensen zich bezighoudt met de portfolio van de suppliers. Maar er is ook een verandering van de mindset van de organisatie nodig. Medewerkers moeten leren denken in termen van services en niet van resources. Ze managen niet de resources, maar de services geleverd door die resources. Legpuzzel Amadeus GBS mikte aanvankelijk op een eenvoudig outtaskingmodel, waarbij een van de doelstellingen was het aantal van 25 leveranciers terug te brengen. In de implementatiefase bleek dit echter nog niet zo eenvoudig te zijn. Als je midden in het proces zit, wordt de puzzel ingewikkeld, legt Lopez uit. Het is zeker geen kwestie van een paar stukken aanpassen, een provider hier, een organisatie daar en dan werkt alles vanzelf samen. Je hebt te maken met de constraints van de outsourcing, met de volwassenheid van de organisatie op regiegebied en weerstand tegen verandering, waar het ging om de omslag naar het managen van diensten in plaats van resources. Verder kregen we nog te maken met cultuurkloven, en juridische juni

4 interview Ignacio Lopez en intern-technische beperkingen. Ook het vraagstuk van de juiste mate van controle uitoefenen over diensten die onsite dan wel offshore werden geleverd, bleek niet eenvoudig. Je moet beseffen hoe complex het allemaal is. Daar is talent voor nodig. Communicatie De sleutels tot succes bleken te liggen in communicatie, verandermanagement met het nodige uithoudingsvermogen en de steun van het senior management. Elke keer als een stap wordt gezet naar een deal, een interventie van een supplier of van een outsourcer moet de organisatie dat accepteren en er direct op inspringen. Dat vereist vooral goede communicatie. Changemanagement is een continu proces, waar we erg hard aan werken op het moment. We moeten de organisatie goed op de voortdurende stroom veranderingen voorbereiden, anders heeft elke change een verlammende werking, aldus Lopez, die daar meteen een voorbeeld van geeft. Op een bepaalde dag zouden we live gaan op een aantal gebieden. We gaven adviezen, we pasten het gebruikelijke changemanagement toe en we overlegden met de managers en het team. Iedereen was geïnformeerd, dus het kon niet misgaan, dachten we. Tot we daadwerkelijk live gingen; pas op dat moment werden we geconfronteerd met fricties en issues. De ontstane situatie vereiste een reactie. Toen wisten we dat het beter was het changemanagement te versterken met communicatie vanuit het senior management. In een organisatie als Amadeus, gericht op consensus, is de buy-in essentieel om daadwerkelijk tot een servicegerichte mentaliteit te kunnen komen. Externe partijen Aanvankelijk was het de bedoeling eerst het applicatiedomein onder handen te nemen en daarna de infrastructuur. Lopez: We waren van plan alles met één supplier te gaan doen. We bespraken met elkaar welke partijen er in aanmerking kwamen voor de verschillende gedeelten van het proces. Uiteindelijk selecteerden we een aantal bedrijven waar we al mee werkten en die ons dus kenden en waarvoor de transitie naar een nieuw model beperkt zou zijn. Uiteindelijk werden twee partijen geselecteerd: Accenture en CGI. Ignacio Lopez: Changemanagement is een continu proces. Op het vlak van het selectie- en implementatieproces leunt GBS op de expertise van een aantal externe partijen. Een daarvan is Quint Wellington Redwood, die al enige tijd een adviesrol bij Amadeus vervult op het gebied van sourcingsservices; niet zozeer op het vlak van applicaties maar meer in de infrastructuur. Daar hebben ze ons geholpen het juiste servicemodel te vinden en geadviseerd bij het voorbereiden van de RfP s. In het verleden werkten we vooral met hen samen op het gebied van servicemanagement, maar nu meer op het terrein van businessprocessmanagement, Lean en dergelijke. Key roles Om het avontuur met outsourcing aan te kunnen gaan, moest Amadeus eerst eigen vaardigheden op het gebied van sourcingsmanagement ontwikkelen, zoals demandmanagement, supplymanagement en servicemanagement. Bovendien rees de vraag of er wel de juiste mensen op de payroll stonden. Nadat ons sourcingsinitiatief vaste vorm had gekregen, zijn we naar de organisatie gaan kijken en definieerden we enkele key roles, vooral op het gebied van supply- en deliverymanagement en sourcingsmanagement. Nu we in het veranderingsproces zitten naar een wereldwijde businessserviceorganisatie, zijn we mensen gaan aannemen op het vlak van servicemanagement. Maar oorspronkelijk waren we gefocust op de sourcing en outsourcing van de activiteiten. Amadeus heeft veel geïnvesteerd in het opleiden van mensen op het gebied van sourcing, met behulp van Quint. Het is bepaald niet eenvoudig. Lopez heeft nog nooit van een bedrijf gehoord dat een simpel cursusje van één week meer dan voldoende was. Was het maar waar. Het is iets dat je leert door het te doen. Een pijnlijk proces ook, maar op een dag weet je zeker dat je de benodigde kennis hebt en vast kunt houden. Dat bereik je niet met een training, waar je immers niet leert hoe het in de harde werkelijkheid gaat. We slaan nu munt uit die ervaring. Self-awareness Amadeus is ver, heel ver met applicatieoutsourcing, maar het doel is nog niet bereikt. Zover zijn we nog niet, zegt Lopez. We hebben besloten een herijking te doen, nadat we begonnen zijn met het creëren van awareness voor the global approach, waarbij het oorspronkelijke plan in de ijskast gelegd is. We beschrijven momenteel heel nauwkeurig hoe we ons ambitieuze doel kunnen bereiken. We willen het gewoon op een betere manier doen en alles samenbrengen om zeker te weten dat we slagen in onze opzet. Welke les hebben Amadeus en Lopez geleerd? Dat self-awareness van de organisatie het fundament vormt. Als je mensen in dienst neemt, is het moeilijk om ze te leren hoe de organisatie werkt, hoe de organisatie daadwerkelijk zijn diensten levert. Een nieuwe medewerker verwerft die kennis op de plaats waar hij werkt, door de dingen te doen zoals hij wil en ons te laten zien hoe we succesvol kunnen zijn door hem in dienst te houden. Je moet jezelf kennen. We hebben mensen in dienst in 75 landen en we werken in 195 landen. Alleen al in ons hoofdkantoor in Madrid lopen medewerkers van 40 nationaliteiten rond. Toch weten ze allemaal hoe Amadeus werkt en waarom we het doen zoals we doen. Nog een laatste advies aan de lezers: Er is geen recept voor succesvolle sourcing. Er is niet één oplossing voor alle problemen. Je moet de theoretische sourcingsmodellen en best practices naar eigen behoefte aanpassen om je strategische doelstellingen te kunnen bereiken. En houd dan vast aan je eigen koers, aldus Lopez. 18 outsource magazine

5 RUBRIEK BPO Charles Sutherland, Executive Vice President Research bij HfS, over robotic automation R2D2 verovert de werkplek Gaat robotic automation het huidige BPO vervangen? Charles Sutherland, Executive Vice President Research bij het Amerikaanse onderzoeksbureau HfS denkt dat dit zeer goed mogelijk is. Hij geeft in een podcast op HorsesforSources aan waarom robots ook voor kantoorwerk een alternatief zijn geworden. Al eerder schreef Sutherland een paper over dit onderwerp: Framing a constitution for Robotistan. Gezien de huidige case studies zouden er deze zomer conclusies over de robotisering getrokken kunnen worden, zo stelt hij. 42

6 BPO RUBRIEK geworden is tot delivery in de praktijk en wat de gerealiseerde meerwaarde ervan kan zijn. De dieper gelegen secundaire implicaties zullen pas later aan het licht komen en dan kunnen we zien of robots nu echt zo effectief zijn. Hoe zal dit bijvoorbeeld uitpakken voor staffing, leveringsmodellen en het onroerend goed van BPO-providers (offshore)? Wanneer sommige taken van mensen worden overgeheveld naar comvan onze redactie Vooral de intensieve berichtgeving omtrent robotic automation maakt het onderwerp zeer dynamisch. Steeds weer duikt het onderwerp op in de wereld van BPO en de shared-service-industrie. Zo blijkt Google de afgelopen tijd minimaal acht roboticsbedrijven te hebben opgekocht. Wat houdt robotic automation in? Het is een stijl van automatiseren waarbij een machine of computer menselijke acties nabootst bij het uitvoeren van op regels gebaseerde taken. In administratieve zin stuurt een computer de bestaande bedrijfsapplicaties aan. De robot is hierbij niet geïntegreerd in een applicatie, maar gebruikt de software via de gebruikersinterface, zoals een mens dit zou doen. Robotic automation is een tool of platform zogezegd, waarmee een BPO-serviceprovider een virtuele backoffice zou kunnen opzetten. De fte s worden ingevuld door 24 uur per dag inzetbare robots. Charles Sutherland noemt vijf redenen waarom deze robotisering flinke impact zal hebben op BPO zoals we dit nu kennen. 1 De voortdurende arbeidsarbitrage (vereffening van verschillen in loonkosten op diverse markten). De kosten zullen dalen voor alle leveringslocaties van BPO (offshore, onshore, nearshore). Het voordeel van (personeels)kostenbesparing van de ene locatie ten opzichte van de andere zal dan minder worden en dat maakt robots interessant. Vooral voor oudere BPO-contracten hier zijn al diverse efficiëncyslagen gemaakt kunnen robots nieuwe toegevoegde waarde creëren. 2 Momenteel wordt er veelal ad hoc technologie ingezet. De oplossingen die ontstaan met het toevoegen van robots zijn veel makkelijker te implementeren en aan te passen. 3 Met robotic automation is geen grote innovatie nodig. Kleine taken kunnen al snel worden geautomatiseerd. 4 Gedreven door analytics is er een nieuwe mindset in BPO over wat mensen en robots kunnen doen. Robots hebben in relatie tot analytics het grote voordeel van meetbaarheid ten opzichte van manuele handelingen. 5 Concurrentievoordeel. Organisaties proberen op allerlei manieren meerwaarde te creëren. Met robotic automation kan een bedrijf zich van de rest onderscheiden. Over vijf jaar zullen we zien of de robots nu echt zo effectief zijn Nieuw contract base level Wat drijft de beweging richting automatisering? Sutherland signaleert verschillende trends die hierin meespelen. Zo zijn er veel tweede-, derde- en vierdegeneratiecontracten. Daarin is al van alles geprobeerd om concurrerend te blijven. Diverse slagen van procesoptimalisatie passeerden de revue, zoals offshore uitbesteden en processen standaardiseren. Met de bestaande tools kan men er niet veel meer uithalen, maar voor de klant en serviceprovider is dat wel noodzakelijk. Robotic automation kan het contract volgens Sutherland op een nieuw base level zetten wat betreft kosten, efficiëntie en effectiviteit. Daarbij komt nog de toegevoegde waarde van innovatie en differentiatie. Volgend jaar zullen BPO-contracten volgens Sutherland op een andere manier worden opgesteld. De ingrediënten van het contract gaan veranderen (denk aan best-valueprocurement), men heeft andere solutionarchitecten nodig. De veranderende contracten hebben gevolgen voor de verkoop van BPO. En voor eventueel in te huren adviseurs van derde partijen. De manier waarop RfI s, RfP s en andere tenders worden georganiseerd, gaat volgens Sutherland volledig op de schop. Impact op het enterpriseecosysteem Het in BPO gevangen en gestandaardiseerde enterprise-ecosysteem zal op allerlei subtiele manieren worden beïnvloed, stelt Sutherland, niet zonder gevoel voor dramatiek. Hoe precies, zal tussen nu en de zomer aan het licht komen als de eerste case studies zijn afgerond. Deze zullen volgens de analist laten zien hoe robotic automation van een optimistische theorie Praktische tips voor het businessplan David Brain, Global Head of Process Robotics bij Sutherland Innovation Labs heeft praktische tips voor bedrijven die met het automatiseren van hun processen aan de slag willen. Er zijn vier zaken die men zich volgens Brain voor het opstellen van de businesscase moet realiseren. Niet elk proces kan helemaal worden geautomatiseerd. Niet elke robot is hetzelfde, niet elke klant is hetzelfde. Ook adviseert Brain heel voorzichtig te zijn in het voorspellen van besparingen, die kunnen namelijk tegenvallen in de praktijk. BPO-providers die met robotics aan de slag gaan, zullen hoe dan ook grote uitdagingen voor hun kiezen krijgen. Mensen zijn er nog niet helemaal klaar voor. Providers mogen zich dus voorbereiden op voorzichtig optimisme of zelfs zeer sceptische reacties. Klanten zullen zich zorgen maken over de security van informatie: kunnen de robots worden gehackt? De requirements wat betreft governance zullen niet geschikt zijn voor slimme machines, die moeten worden aangepast. De striktheid waarmee robots hun taken uitvoeren kan een probleem vormen. Een robot doet waartoe hij is geprogrammeerd. De controls moeten dus goed zijn, maar ook de informatie die de robot verwerkt mag geen fouten bevatten. Een mens stelt bij twijfel vragen, een robot niet. Design rigor, noemt Brain dit. Tot slot waarschuwt Brain voor deployment en support rigor. Wanneer de virtuele workforce niet correct is uitgerold of niet goed wordt ondersteund zullen de fouten zich ophopen. juni

7 RUBRIEK BPO puters, komen er wereldwijd wellicht heel veel kantoren leeg te staan. Het is moeilijk te voorspellen hoe de opkomst van robots de kenniswerker de komende jaren gaat beïnvloeden. Het zou zijn werk makkelijker kunnen maken. Iets om over na te denken, want het kan twee kanten op. Of de kenniswerker zal zich dankzij robots meer kunnen focussen op zijn kerntaken óf hij zal zijn baan verspelen aan de robots. Robotisering of cognitief computing zoals je het ook kunt noemen, gaat hoe dan ook invloed hebben op de functie van de kenniswerker. Creativiteit is waarmee de mens zich in dit geval onderscheidt. En er ontstaan door nieuwe ontwikkelingen ook steeds weer nieuwe functies, een creatieve baan als social-mediamanager kenden we bijvoorbeeld vijf jaar geleden nog niet. Zeker op het gebied van customer care kunnen robots niet snel een vervanging zijn voor de mens. We moeten het menselijke talent om het baanverlies op te vangen niet onderschatten Pioniers Wie zijn volgens Sutherland de pioniers op gebied van robotisering? Hij benoemt op dit punt wederom het marketingperspectief: de bedrijven die er ruchtbaarheid aan geven zijn overduidelijk vooral de providers van de technologie zoals IP Soft, Automation Anywhere en UI Path. Ook door serviceproviders, met name datagerelateerde BPO-serviceproviders, wordt over robotic automation gesproken. Sutherland: Ik aarzel om uitspraken te doen over wie er vooroploopt op dit gebied. De case studies zijn nog niet binnen, dus het is lastig te beoordelen. Volgens mij zit het allemaal ook erg dicht bij elkaar. Wel denk ik dat partijen als TCS, Infosys, Capita en HP iets verder zijn dan de rest, omdat ze momenteel robotic automation in hun systemen bouwen. Andere spelers werken weer samen met derde partijen, ze ontwikkelen een oplossing in Slimme machines compleet ingeburgerd in procent van de CEO s gelooft dat slimme machines de komende 15 jaar miljoenen banen van de middenklasse zullen overnemen, zo blijkt uit de CEO-survey 2013 van onderzoeksbureau Gartner. Onzin, zegt het onderzoeksbureau zelf over deze uitkomst. Ten eerste zullen de ontwikkelingen veel sneller gaan: in 2020 zullen robots nu nog handmatige processen al hebben overgenomen van menselijk personeel. Ten tweede moet men het menselijke talent om met creatieve oplossingen te komen om dit baanverlies op te vangen niet onderschatten. Dit decennium zal de grote technologieshift al komen. En zal volgens Gartner inderdaad een groot aantal mensen zijn baan verliezen aan robots. Wanneer machines van het uitvoeren van eenvoudige administratieve taken evolueren naar meer geavanceerde zelflerende systemen, komt er een tweede werkloosheidsgolf die hoogopgeleide specialisten treft. CIO s moeten nu al nadenken wat het betekent om een deels geautomatiseerd personeelsbestand in dienst te hebben en concrete stappen nemen. Gartner waarschuwt dat bedrijven die in 2015 geen enkel initiatief hebben genomen richting een digitale workforce, in het jaar 2023 geen bestaansrecht meer zullen hebben. Belemmeringen vanuit de maatschappij kunnen wel invloed hebben op de snelheid waarmee deze ontwikkeling zich voltrekt, maar stoppen is onmogelijk, aldus het onderzoeksbureau. eigen huis, ze bekijken de mogelijkheden van robots als marketingtool of ze praten met bestaande klanten over het potentieel. Ieder doet het op zijn eigen manier. Hij besluit met een wijze raad: De beste manier om erachter te komen waar jouw provider staat, is om er gewoon naar te vragen. Dat is in ieder geval mijn suggestie. Providers zullen toch moeten nadenken over de toepasbaarheid van deze technologie voor hun producten of toekomstige BPO-oplossingen. 44 outsource magazine

8 RUBRIEK Innovatie De domeinen van innovatie binnen IT-sourcing In korte cycli op weg naar succes Innovatie binnen IT-outsourcing kent veel vormen en kenmerken. Dat ondervindt ook de werkgroep Innovatie van het Platform Outsourcing Nederland (PON), waar twintig bedrijven, uit zowel het publieke als private domein, aan deelnemen. Op het vlak van sourcing van IT onderscheidt de werkgroep vier domeinen binnen innovatie. Dit onderscheid zorgt voor een scherpere kijk op innovatie binnen sourcing, met de uitbesteder als vertrekpunt. 48 outsource magazine

9 Innovatie RUBRIEK Tekst: Jeanne Hofmans, Bart van der Linden, Günther Bosman, Theo Bosselaers Ict speelt een steeds grotere rol binnen organisaties en is vaak bepalend voor het onderscheidend vermogen en strategisch van karakter. De meeste organisaties zitten midden in een digitale transformatie. Dit betekent een grotere verantwoordelijkheid voor de CIO en z n team, en een grotere behoefte aan IT-gerelateerde innovatieve oplossingen. Ook de toenemende snelheid van veranderingen door digitalisering maakt het niet gemakkelijker om de ict binnen de organisatie goed te beheersen. Om al deze veranderingen de baas te blijven, zal de IT-afdeling bedrijfsbreed innovatief moeten zijn en tevens meer businesskennis moeten hebben. Dit geldt in feite vice versa ook voor de rest van de organisatie, die steeds meer kennis en begrip van de innovatieve mogelijkheden van ict moeten krijgen. Door deze ontwikkelingen verandert de rol van de traditionele serviceproviders. Neem de ontwikkelingen van cloud computing. Door bijvoorbeeld software as a service (SaaS) of knowledge as a service (KaaS) af te nemen, hoeft de IT-afdeling niet meer na te denken over het onderliggende besturingssysteem of de infrastructuur, of kennishouder te zijn van alle gebruikte informatiesystemen en dergelijke. Wel is het, onder meer, van belang na te denken over security en waar de data staat. Niet alleen vanuit bedrijfsbelang maar ook vanuit wet- en regelgeving. De business dient zich daarbij te schikken naar de standaardmogelijkheden die de servicegerichte oplossingen bieden. Hierdoor verandert het sourcingslandschap en krijgt de IT-afdeling met nieuwe vraagstukken te maken en andere verwachtingen over bestaande serviceproviders. Vraagstukken die ook gevolgen hebben voor de business; bijvoorbeeld wat zijn de consequenties als we niet bij de data in de cloud kunnen? Deze ontwikkelingen betekenen dat een serviceprovider met als strategie operational excellence zich veelal niet meer in voldoende mate kan onderscheiden. Het is voor een serviceprovider namelijk lastig opboksen tegen clouddienstverleners die een verregaande vorm van standaardisatie gerealiseerd hebben en daarmee tot op bepaalde hoogte ontzorgen. Een serviceprovider zal zich daarom op een andere manier moeten onderscheiden. Veel van dat onderscheidend vermogen zit in het innovatieve vermogen van de serviceprovider en een meer verregaande vorm van customer intimacy. Zo zijn er dus verschillende domeinen waar veranderingen en innovaties plaatsvinden. Zo geldt dat ook voor innovatie binnen IT-outsourcingsrelaties. Dit ondervond de werkgroep Innovatie toen tijdens de verschillende sessies verwarring ontstond over welk domein er gesproken werd. Heeft innovatie in IT-sourcing alleen betrekking op de IT-gerelateerde producten? Of is de scope van innovatie toch breder? Zo heeft de werkgroep vier verschillende domeinen getypeerd waar innovatie en vernieuwing plaats kan vinden in IT-sourcing (zie figuur 2). Het eerste domein is het vernieuwen en innoveren van een dienst of product binnen het bestaande uitbestedingcontract. Het tweede domein is het innoveren van de retained IT-organisatie en de business van de uitbesteder. Het derde domein gaat over innovatie van het outsourcingsproces en het vierde domein heeft betrekking op nieuwe en innovatieve outsourcingsstrategieën. Domein 1: Innovatie van de uitbestede dienst of het product Een bekend probleem bij outsourcing van IT is dat de contracten als het ware in beton gegoten zijn. Bij aanbestedingstrajecten binnen de overheid ontstaat dit deels door de Europese aanbestedingswetgeving, die niet in alle gevallen ruimte biedt voor contractuele aanvullingen, en de drang van ondernemingen om te detaillistisch een contract overeen te komen. In het bedrijfsleven is er is een dynamiek ontstaan waarbij uitbesteders direct kosten willen besparen en serviceproviders nogal eens onder kostprijs aanbieden. Hierdoor is de kans groot dat er geen bewegingsruimte meer is om innovatieve producten en diensten te ontwikkelen die meegaan met de huidige techniek en nieuwe trends. De vuistregel in deze, (veelal eerstegeneratie)contracten is dat na drie jaar winst behaald moet gaan worden op het contract. Zodoende is het verre van de bedoeling om de dienstverlening te wijzigen en is daar dan ook geen motivatie voor. Steeds meer contracten worden anders ingestoken, vooral als het gaat om hercontractering of heraanbesteden. Het gaat hierbij niet zozeer meer om nog meer kosten te drukken, maar om een strategisch partnership. De reden hiervoor is dat ict steeds strategischer van aard wordt. Daarbij speelt vernieuwing en innovatie een grotere rol. Nu kan, zoals later zal blijken, innovatie niet worden afgedwongen. Onder de juiste omstandigheden is de ontwikkeling van innovatieve diensten en producten in een sourcingsrelatie zeker mogelijk. De uitbesteder moet echt een noodzaak zien om te innoveren. De serviceprovider moet het probleem en/of de kansen van de uitbesteder echt begrijpen en kunnen en willen oplossen. Casus Een voorbeeld van een innovatie van een uitbesteed gedeelte van de IT is een logistiek overslagcentrum. Dit centrum had een klassieke ict-omgeving uitbesteed en zag zich voor het probleem geplaatst dat het aantal middelen, zoals de ruimte zelf en het aantal voertuigen dat tegelijk verwerkt kon worden, niet verhoogd kon worden. Het aantal partijen dat bij deze overslag betrokken is, was behoorlijk groot. Echter, in de nabije toekomst moeten meer voertuigen verwerkt kunnen worden. Een van de mogelijkheden is de doorlooptijd van overslag te verlagen. De ict-leverancier (telecom, infrastructuur) van dit centrum kwam met het idee om een specifiek socialemediasysteem te ontwikkelen op het uitbestede platform, waardoor de aankomst, planning en communicatie daarover sterk verbeterd kunnen worden en de doorlooptijd van overslag zal gaan dalen. Dit betekende wel dat al deze partijen, die deels ook concurrenten zijn, moeten samenwerken. Domein 2: Innovatie van de retained IT-organisatie en de business De meeste CIO s houden een gedeelte van de IT in huis. Daarnaast zien de meeste bedrijven dat verdere digitale transforma- juni

10 RUBRIEK Innovatie Operational Excellence Uitblinken Drempel Customer Intimacy Product Leadership Figuur 1. Een vergaande vorm van customer intimacy is het creëren van een partnership met de retained IT-organisatie en/of de business. Business De vier domeinen van innovatie binnen IT-uitbesteding: IT 2 1 innovatie van het uitbestede gedeelte 2 innovatie van de retained IT-organisatie en de business 3 innovatie van het uitbestedingsproces 4 innovatie van de uitbestedingsstrategie 3 ITO 1 4 Figuur 2. Er zijn vier verschillende domeinen gedefinieerd waarop geïnnoveerd kan worden, als het gaat om IT-outsourcing. 50 outsource magazine

11 Innovatie RUBRIEK tie van de organisatie niet meer te stoppen is. Dit is precies het onderdeel waar een traditionele serviceprovider alle diensten in één contract bij één partij kan excelleren. Menig sourcingscontract bevat een innovatieparagraaf. Vaak beperkt deze paragraaf zich tot de afspraak dat de serviceprovider meerdere malen per jaar met innovatieve ideeën moet komen. De paragraaf kan dan uitgebreid worden met een innovatieworkshop of zelfs een innovatiestuurgroep. Maar dat het daadwerkelijk tot vernieuwing en innovatie leidt, is eerder de uitzondering dan de regel. In de regel is het niet meer dan voldoen aan een Bedrijven kiezen steeds vaker voor een open innovatielab standaard contract-kpi. Daar komt bij dat een traditionele serviceprovider niet op alle gebieden best in class kan zijn. Oftewel: hij kan zich niet specialiseren in álle ontwikkelingen. Open innovatielab Als oplossing voor dit probleem kiezen bedrijven met een multisourcingsstructuur en een retained IT-organisatie steeds vaker voor een open innovatielab. Vooraf wordt gekozen welke serviceproviders strategische partners zijn en onderdeel worden van dit lab. Het lab is meestal een fysieke locatie bij de uitbesteder, waar wordt nagedacht over vernieuwingen en innovatie die in de achtergebleven systemen aangebracht kunnen worden. Ook is er de mogelijkheid om met elkaar aan businessuitdagingen met een IT-component te werken. Voor een dergelijke oplossing is het wel van belang dat de culturen van de verschillende deelnemers op elkaar aansluiten, er voldoende commitment van alle partijen is, de noodzaak tot innoveren (dus een pijngrens) aanwezig is, de middelen en mogelijkheden beschikbaar zijn om de oplossingen te realiseren, de bereidheid tot investeren in de oplossing aanwezig is, een aantal basisafspraken over de juridische consequenties, zoals intellectueel eigendom, zijn gemaakt, et cetera. Casus Een klein voorbeeld van een contract met outcome-based ideeën is een klant die alleen budget had voor 5x10 uur gegarandeerde beschikbaarheid van de belangrijkste ict-applicaties. Toch had men een beschikbaarheid van 7x24 uur nodig. Het resultaat van het SLA-proces was dat klant en leverancier gezamenlijk de kwaliteit van het wijzigings- en investeringsproces sterk zijn gaan verbeteren waardoor het risico op niet-beschikbaarheid zo laag wordt dat de klant genoegen neemt met 5x10 uur beschikbaarheid op prestatiebasis en daarbuiten op inspanningsbasis. Domein 3: innovatie van het outsourcingsproces Outsourcing van IT kent een redelijk uitgekristalliseerd stappenplan. Denk bijvoorbeeld aan de eerstegeneratieuitbesteding. Daarbij gaat het om onder andere de selectiefase, de transitiefase, de transformatiefase en, binnen het private domein, de onderhandelingsfase. Bij het opstellen van het onderliggende contract werd, en wordt nog steeds, vooral gedacht aan de technische kant van sourcing. Een voorbeeld van een verandering van het proces is dat ook de business nadrukkelijker een rol krijgt in de beoordeling van de diensten en producten die geleverd worden door de serviceprovider. Een andere verandering is dat het voorselectietraject verandert. De nadruk komt steeds minder te liggen op de longlist en de RfP. In plaats daarvan wordt een select groepje serviceproviders gevraagd eerder in het traject mee te denken door een request for solution (RfS) te sturen. Een serviceprovider is zodoende in staat om een eigen technische oplossing te leveren, op basis van een functionele uitvraag. In feite is dit vaak de verandering van het inkopen van techniek naar het inkopen van prestaties/ outcome. In het verlengde hiervan ligt een nieuwe aanpak van het inkoopproces bij IT-outsourcing (ITO), namelijk best value procurement. Ook hierbij schrijft de uitbesteder niet de technische specificaties uit, maar deelt vooral de functionele specificaties, waarbij de technische invulling gegeven wordt door de verschillende serviceproviders. In dergelijke situaties zullen steeds vaker outcome based agreements als vertrekpunt voor de sourcing gekozen worden. Dit betekent voor veel organisaties een andere manier van denken. Immers, je laat de leverancier verantwoordelijk voor de prestaties zonder dat de klant bemoeienis heeft met de wijze waarop de prestaties geleverd worden. Ook voor de leverancier is dit een andere manier van werken. Het biedt meer mogelijkheden voor effectiever werken maar ook meer verantwoordelijkheden. Outcome-based agreements als nieuw vertrekpunt Een specifiek voorbeeld van het innovatiedomein bij IT-outsourcing is het proces zelf. Lange tijd waren de SLA s die werden afgesproken alleen technisch van aard. Deze zorgden niet voor de aansluiting met de business en gaven alleen inzicht in het verleden. Een goed voorbeeld is te vinden bij een uitzendorganisatie, waar de belangrijke momenten voor de business de maandagochtenden zijn. Door uitloop van werkzaamheden van de serviceprovider in het datacenter konden de medewerkers juist op een maandagochtend niet bij het systeem. Ondanks dat stond de SLA toch op groen. Tegenwoordig is de business steeds vaker onderdeel van een IT-contract. De uitkomst van een verstoring is dan mede onderdeel van de deal. Men denkt tegenwoordig vaker outcome-based, naast input- en output-based denken. Input-based denken in bijvoorbeeld datacenterhosting is het meenemen van CPU-snelheid als voorwaarde voor goed presteren van het datacenter. De output is dan de bekende uptime, van bijvoorbeeld 99,9 procent per jaar. Met de outcome erbij zal het datacenter in het voorbeeld er zeker niet uit mogen liggen op iedere maandag van 9 uur tot 11 uur. Dit lijkt allemaal evident, maar juni

12 RUBRIEK Innovatie er zijn toch veel contracten afgesloten met alleen input- en outputgerelateerde SLA s. De ervaring leert dat met het opstellen van outcome-based (prestatie-)sla s de business ook eerder betrokken wordt bij de uiteindelijke oplossing en zo ook goede creatieve ideeën kunnen ontstaan met voldoende commitment van de business. Casus Een commercieel bedrijf had al enkele jaren een outsourcingscontract met één serviceprovider: een specialistische marktleider. Gaandeweg het contract bleek internet een sterk groeiend kanaal. Zowel de traditionele infrastructuur als de traditionele ontwikkelmethode van de serviceprovider bleek onvoldoende tegemoet te komen aan de vraag van de business. Voor de website maakten internetbureaus een design, dat werd vertaald en geïmplementeerd door de serviceprovider. Dit was duur en leidde tot veel fouten. Er was dus noodzaak voor een andere strategie. Er wordt besloten onderscheid te maken tussen de back-end en de front-end. Voor de back-end draait het vooral om betrouwbaarheid en stabiliteit. De bestaande serviceprovider kan dit prima verzorgen. Voor de front-end zijn time-to-market en flexibiliteit leidend. De Agile-ontwikkelmethodiek is hiervoor veel geschikter dan de traditionele ontwikkelmethode van de serviceprovider. Vanwege de schaalvoordelen is tevens een oplossing gewenst die in de cloud kan draaien. Hiertoe heeft de aanbesteder gezocht naar een specialistisch online internetbureau dat de website kan bouwen en beheren. Men heeft dus de stap gezet van singlesourcing naar multicloudsourcing. Zo kan de aanbesteder optimaal gebruikmaken van de bestaande serviceprovider en een flexibele websitespecialist. Door deze innovatie in de outsourcingsstrategie neemt de aanbesteder een deel van de regierol weer over van de bestaande serviceprovider. Een regierol met haar eigen uitdagingen, zoals de verschillende ontwikkelmethodieken, heartbeats en culturen. Domein 4: innovatie van de outsourcingsstrategie Met de ontwikkelingen in de IT en in de globalisering dient ook de strategie zelf aangepast te worden. Een bekende verandering is die van het uitbesteden van taken (schoonmaker voor een kantoor) naar het uitbesteden op prestatiebasis van complete producten of diensten (kantoor met een bepaalde kwaliteit en uitstraling) of DBFMO (design, build, finance, maintenance, operate) zoals in de bouw tegenwoordig toegepast wordt. Kortom, een verandering naar het uitbesteden van solutions. Een andere aanpalende verandering is dat steeds meer complete delen van businessprocessen uitbesteed worden. Zo werden voor het onderhouden van detectiepoortjes in een gebouw eerst een technisch installatiebureau en een ict-leverancier ingehuurd. Nu is er een partij verantwoordelijk voor dat er voldoende werkende poortjes zijn. Hierbij komen tegenwoordig ook steeds meer vraagstukken boven water als: waar laat ik de verschillende diensten uitvoeren? En: hoe regisseer ik de diversiteit van deze diensten? Was offshoring tijdenlang een bekende trend, nu zie je ook weer dat diensten, zoals een IT-helpdesk, teruggehaald worden naar Nederland. De nieuwe ontwikkelingen binnen ict maken het ook mogelijk dat singlesourcingsstrategieën mede door cloud vervangen kunnen worden door multisourcingsstrategieën. Ook zie je nu dat ontwikkelingen vanuit verschillende branches gecombineerd worden. Zo wordt bijvoorbeeld de techniek om papier onzichtbaar te coderen gecombineerd met kartonnen en metalen verpakkingen om zo vervalsingen in de detailhandel te kunnen bestrijden. Dergelijke ontwikkelingen betekenen voor een organisatie dat ze de (out)sourcingsstrategie regelmatig tezamen met de business moeten herzien en aanpassen aan de mogelijkheden. Wrap-up Innovatie en ontwikkelingen gaan snel. Bedrijven willen zich niet alleen profileren met nieuwe diensten of producten maar willen ook gezien worden als hip and happening. Daarnaast hebben ze graag het imago van betrouwbaar en degelijk. Een complicerende factor hierin is de diversiteit aan wensen, eisen en noodzakelijkheden vanuit businessperspectief en IT-perspectief, versus strategie en uitbesteed deel in relatie tot toekomstige ontwikkelingen en gecontracteerde serviceproviders. De partijen willen als collectief (de organisatieonderdelen en de serviceprovider) transparant opereren over de vier verschillende domeinen van innovatie. Hierbij wordt er gedegen gestuurd op ontwikkelingen, en mate van belang voor de uitbestedende partij. Diensten worden ook weer teruggehaald naar Nederland Conclusie Innovatie binnen IT is een hot item. De nodige spanning en uitdaging zit met name tussen innovatie binnen het private dan wel het publieke domein. Een lastig maar niet te onderschatten element voor serviceproviders. Door noodzakelijke innovatie te benoemen en vast te leggen in een kortcyclische roadmap to succes creëer je sturing en meerwaarde voor alle betrokken partijen. Jeanne Hofmans is Consultant bij Improve Quality Services. Bart van der Linden is consultant Business IT bij ConQuaestor/Grant Thornton en promovendus aan de Nyenrode Business Universiteit. Günther Bosman is Sourcingmanager bij OCW DUO. Theo Bosselaers is senior consultant bij Mitopics. De auteurs zijn betrokken bij de werkgroep Innovatie, een initiatief van het Platform Outsourcing Nederland. In de werkgroep zitten 22 bedrijven, die in drie subgroepen bezig zijn om theorie en praktijk te koppelen. Dit doen de groepen door cases te nemen en met behulp van theorieën te analyseren, best practices en lessons learned te destilleren. Later dit jaar zullen de cases, met de analyses in een boek gepresenteerd worden tijdens een seminar. 52 outsource magazine

13 Internationaal Sourcingsnieuws Outsource Magazine scant de internationale media, op zoek naar interessant nieuws op sourcingsgebied India loses 70 percent of voice and call centre business to the Philippines Struggling to diversify the delivery footprint to take advantage of low-cost centres, India s BPO industry is currently losing 70 percent of all incremental voice and call centre business to competitors like the Philippines and countries in eastern Europe, says a report. It is estimated that in the ongoing decade India might lose $ 30 billion in terms of foreign exchange earnings to the Philippines, which has become the top destination for Indian investors, Assocham secretary general D. S. Rawat said. Thus there is a need to reduce costs and make operations leaner across the BPO industry, he added. BPO companies could reduce the total operating costs by percent by moving to a low-cost city within India, with a cost differential of around percent for non-voice processes and upwards of 20 percent for voice processes, the report pointed out. Several Indian firms have set up substantial operations in the Philippines which has a large pool of well-educated, English-speaking, talented and employable graduates. Almost 30 percent of graduates in the Philippines are employable unlike 10 percent in India where the training consumes a considerable amount of time, according to the report. Cultural proximity to the US together with availability of talented manpower are key reasons as to why BPO companies prefer expanding their operations in the Philippines, Rawat said. Expansion of non-english BPOs in Tier-2 and Tier-3 cities, to provide low cost services to the telecom and aviation sectors, are set to play a significant role in growth of domestic outsourcing industry, the report found. Bron: Times of India. IT outsourcing increases at fastest rate since 2010 The number and value of IT and BPO outsourcing contracts signed in Europe in the first three months of 2014 grew at the fastest rate for four years, according to the latest figures from market watcher ISG. Three-quarters of the deals signed involved new scope. Contracts signed in the quarter year period were worth 2.4bn, which was 29 percent higher than the same period a year ago. The number of contracts signed was 165, a 21 percent increase. IT outsourcing accounted for 127 deals in the quarter worth 2bn of total value, an 18 percent increase. BPO value was about 370m, which was lower than the same period the year before. Five large outsourcing deals, worth over 80m each, were signed in the quarter. Over 50 percent of the global outsourcing value was in the EMEA region. In the UK, 59 contracts were recorded, worth 1bn. This represented a 66 percent increase in value and the highest number of contracts in a single quarter for three years. John Keppel, president of ISG North Europe, said activity remains high and the return of large relationship awards boosted the market. Despite the return of large deals, Keppel re-iterated ISG s previous report, that stated that customers are moving to smaller contracts. Although these larger contracts have a strong role to play in the market, the smaller deal size brackets will continue to grow more sharply as enterprises opt for greater flexibility and more specialised services from a greater number of providers, he said. Multi-sourcing, increasing competition among providers and lower technology costs will continue to be the factors that drive the market for the foreseeable future. Keppel said global IT and BPO outsourcing is expected to grow 15 percent in the first half of the year and a high single digit figure for the full year. Bron: ComputerWeekly.com. Business process outsourcing must embrace technology The business process outsourcing (BPO) industry has reached a critical inflection point in terms of what clients expect from outsourcing engagements and what providers can deliver, according to an Accenturesponsored study from HfS Research. According to the report, which featured a survey of 773 BPO industry stakeholders including enterprise buyers, service providers and advisers, two-thirds of the industry remains trapped in engagements focused on cost reduction alone with existing processes simply lifted and shifted from the client to low-cost delivery centers. Yet, nearly one-half (49 percent) of today s clients expect to undertake a wide-scale transformation of their business processes within the next two years to capture new and more sustainable business outcomes that are enabled by technology, the report found. Most technology-enabled BPO buyers are achieving real effectiveness in higher value areas, namely new ideas and initiatives (50 percent), analytical insight (45 percent) and even gain sharing with their providers (42 percent). While clearly there is room for improvement in these areas, the report noted how clients that have invested in technology to enable their BPO are able to focus on higher-value outcomes. The majority (52 percent) of buyers with technology-enabled BPO said they are seeing real progress towards shifting away from the lift and shift BPO model where the only value metric is based on cost per employee twice the proportion of those clients which haven t undergone technologyenablement of their BPO processes. Despite this change in buyer expectations, six out of ten clients said they feel their providers are failing to deliver the technology skills and capabilities needed to drive this transformation. Bron: Eweek.com. 58 outsource magazine

14 Sourcingsnieuws Internationaal van onze redactie Latin American and Eastern European countries compete more aggressively for offshore deals Countries in Asia Pacific offer cost-competitive, typically stable and scalable locations for offshore IT and business process services, but Latin American and Eastern European countries now compete more aggressively for offshore deals, according to new research from Gartner, Inc. Analysts said currency fluctuations and rising delivery costs are also an issue for Asia. In its latest assessment of nine Asia Pacific countries as potential offshore service locations, Gartner says India is the clear global leader by revenue, while China is the most serious challenger by scale. Bangladesh, Indonesia and Vietnam are continuing to gain regional traction for offshore service delivery, while more mature countries, such as Malaysia and the Philippines, are refocusing on their core capabilities of higher-end IT infrastructure, help desk, application and business process services. With an average of 19 percent of total planned applications spending for 2014 being directed offshore globally, sourcing managers are taking a keen interest in which offshore locations their services are delivered from. Cost increases are affecting the ability of India and China to be as cost-competitive as they have been. However, service providers are also taking advantage of market changes to revise their business strategies, according to Gartner. With demand slowing in Europe and North America, Gartner has seen a range of Indian providers expanding their regional Asian presence and leveraging their nearshore capabilities. They are growing their presence in more mature markets like Singapore and Malaysia. According to the report, there has also been some market consolidation, with an increase in vendor alliances, mergers and acquisitions with offshore providers in Asia Pacific as they seek growth and scale. Despite these trends, India and China are still among the most popular destinations for offshore services. Bron: Gartner. More analysis is available in the report Leading Locations for Offshore Services in Asia Pacific 2014: Still Growing but Facing Increasing Competition available on Gartner s web site at USA: Government files lacking for $ 6B in contracts A USA government investigation has found that the State Department has incomplete files or is missing files for more than $ 6 billion in contracts over the last six years. In one case involving State Department operations in Iraq, officials couldn t provide 33 of the 115 contract files requested. Those missing files were for contracts worth $ 2.1 billion. A State Department spokeswoman, Marie Harf, says that the $ 6 billion hasn t gone missing and calls it a bureaucratic issue that s being addressed. The report by the State Department s Office of Inspector General recommends establishing a centralized system for maintaining, tracking and retaining files. Other recommendations include random checks of contract files and holding accountable those responsible for maintaining files. Bron: Business Week. Growth areas in the world of outsourcing IAOP s blogger Su Fan had the opportunity to attend The 2014 Outsourcing World Summit which was organized by the International Association of Outsourcing Professionals (IAOP) in Florida and mentions Impact Sourcing and LSO (Legal Service Outsourcing) as growth areas. Impact sourcing is driving economic and business growth. What is impact sourcing? The Rockefeller Foundation, who funds and fosters this initiative, defines impact sourcing as intentionally employing people who have limited opportunity for sustainable employment, often in low-income areas, to mutually benefit all parties. There are dozens of organizations who are doing this today in the rural areas of India, Nepal, Laos, Cambodia, Ghana, Kenya, Uganda, Rwanda, and South Africa. The work that is being done isn t manual labor or manufacturing but technical jobs involving digitizing images and data processing. Corporations who are customers of impact sourcing, including Google and Walmart, benefit from spending less when compared to outsourcing to urban business process outsourcing centers (BPOs). Rise in legal services outsourcing (LSO). As the name implies, LSO is the practice of procuring legal services from an external provider. The types of legal services being outsourced include, but are not limited to, contract reviews, due diligence, research, and legal project management. The availability of offshore qualified lawyers is daunting. Who knew there are over 100K lawyers in the UK and 1M+ in India? While the primary driver for outsourcing legal work is cost savings (30-50 percent), enterprises are benefiting from other outcomes including improved quality of service, increased delivery speed which spurs competition, and the ability to focus in-house lawyers on strategic work. Bron: IAOP Pulse blog. See more at: juni

15 rondetafeldiscussie T-Systems Visualisatie van IT Hoger management zit niet te wachten op spreadsheets Een plaatje zegt meer dan duizend woorden, en dat geldt ook voor een afbeelding van de IT-omgeving. Je ziet meteen waar zich een probleem voordoet, aldus Mike Fitch, Enterprise Architect System Integration bij T-Systems Nederland. Bij het zien van getallenreeksen in een spreadsheet of een rapport kun je alleen maar hopen dat je het probleem kunt delegeren aan iemand anders, of dat het probleem uit zichzelf weggaat. Visualisatie van IT was het centrale thema van een rondetafelbijeenkomst waarvoor T-Systems een tiental CIO s en IT- en sourcingsmanagers had uitgenodigd. De meeste deelnemers aan de discussie wilden vooral weten hoe visualisatie kan helpen bij het terugdringen van de ITcomplexiteit. Wij willen bepaalde delen van onze IT-omgeving outsourcen, maar dan moeten we die delen wel eerst op orde brengen en de complexiteit terugdringen, zo merkte een van de deelnemers op. Wij worstelen met het terugdringen van het aantal applicaties; dat is echt een hell of a job, aldus een andere aanwezige. Om te voorkomen dat de business plat komt te liggen door het uitschakelen van een applicatie moet je zicht hebben op de onderlinge afhankelijkheden. En aan dat inzicht ontbreekt het volgens Mike Fitch van T-Systems doorgaans. Convergentieprojecten mislukken vaak door een gebrek aan visualisatie. Door dit gebrek aan visualisatie hebben de betrokkenen geen idee wat er aan de hand is; er is niet nagedacht over achterliggende systemen die overbodig worden, hoe die moeten worden ontmanteld en wat er moet gebeuren met de data. Er is geen begrip van de onderlinge afhankelijkheden. Terugkerende vragen Met tooling voor visualisatie moet het eenvoudiger zijn om antwoorden te geven op vaak terugkerende vragen zoals: welke applicaties, interfaces en servers worden getroffen door geplande wijzigingen, met welke afhankelijkheden heb ik te maken als ik een applicatie verhuis en hoe weet ik zeker dat bedrijfskritische applicaties worden ondersteund door de juiste SLA s? Je ziet vaak een misalignment in SLA s, zoals een hoge SLA voor een niet- 66 outsource magazine