Ook succesvol Het Nieuwe Werken implementeren? De ABN AMRO deed het

Transcriptie

1 Ook succesvol Het Nieuwe Werken implementeren? De ABN AMRO deed het Samenvatting Deze whitepaper gaat in op de vraag wat de ABN AMRO gedaan heeft waardoor de implementatie van Het Nieuwe Werken succesvol is verlopen. Een bottom up aanpak, doen, commitment van het hoger management en verleiding zijn de sleutel tot het succes geweest. Inleiding Drie jaar geleden gaf de Raad van Bestuur van ABN AMRO groen licht voor de geleidelijke uitrol van Het Nieuwe Werken. Op dit moment werkt zeven op de tien medewerkers volgens de principes van Het Nieuwe Werken en vindt 51½ procent van de medewerkers HNW een noodzakelijke voorwaarde om het werk zo goed mogelijk te doen, blijkt uit recent onderzoek van de bank. De visie van de ABN AMRO op Het Nieuwe Werken Het Nieuwe Werken bij ABN AMRO kenmerkt zich door flexibiliteit en is er op gericht om medewerkers hoofdkantoor en het kantorennet) effectiever en efficiënter te laten werken. Uitgangspunten vastgesteld door de Raad van Bestuur van ABN AMRO Nadat besloten was dat HNW binnen de organisatie ingevoerd zou gaan worden, heeft de Raad van Bestuur uitgangspunten geformuleerd die leidend zijn geweest in het veranderproces: de medewerker bepaalt in principe zelf binnen kaders vastgesteld door de business line en altijd in overleg met de leidinggevende waar, wanneer, waarmee en met wie hij werkt. De uitgangspunten werden als volgt geformuleerd: 1. Waar: HNW bij ABN AMRO richt zich op de meest geschikte werkplek voor de betreffende taak. Thuiswerken is geen doel op zich. Dichter bij huis werken wel. Hoe minder reistijd een medewerker heeft, hoe meer tijd hij heeft voor werk en privé. Dit heeft ook een positief effect op de ecologische footprint. 2. Wanneer: bij ABN AMRO is het resultaat van het werk belangrijker dan het tijdstip waarop het werk wordt uitgevoerd. Wij vertrouwen erop dat de medewerker en leidinggevende in goed overleg binnen de kaders van de business line tot werkafspraken komen. 3. Waarmee: HNW bij ABN AMRO biedt meerdere smaken op het gebied van IT, werkplek faciliteiten, competentie ontwikkelingen, de wijze van communiceren en stimuleren. Geen onze size fits all maar de mogelijkheid om binnen de kaders het optimale pakket samen te stellen per medewerker en team cafetaria model). 1

2 4. Met wie: samenwerken op afstand. Zodra medewerkers gewend zijn om op afstand samen te werken, kunnen ze ook makkelijker samenwerken met collega s uit andere teams en relaties buiten de bank. 5. Wie: voor iedereen. De mate van plaats- en tijdgebondenheid van het werk bepaalt de vrijheden en faciliteiten die een medewerker in staat stellen zijn werk efficiënter en productiever in te delen. Verschillen met de klassieke aanpak invoering HNW Bovenstaande uitgangspunten en visie op Het Nieuwe Werken lijken op alle andere visies op Het Nieuwe Werken. Toch zitten er een aantal belangrijke punten in die de aanpak van de ABN AMRO heeft doen onderscheiden van de aanpak van andere organisatie die HNW hebben omarmd. Er zijn bijvoorbeeld geen specifieke Het Nieuwe Werken policies opgesteld op centraal niveau en de verantwoordelijkheid voor eventuele kaders ligt in de businesslines en teams zelf. Ook het 'one size fits all' zijn is belangrijk. De gedachte achter deze visie is dat als flexibiliteit een kernbegrip is, je zo veel mogelijk ruimte moet laten voor invulling op decentraal niveau en liefst zo laag mogelijk in de organisatie. Met bestaande middelen en faciliteiten In 2009 klopte een groep medewerkers van ABN AMRO zelf aan bij het management. Ze wilden meer flexibiliteit in de manier van werken. Christa van der Aa durfde het wel aan om met de bestaande middelen en faciliteiten dit proces in te gaan en zei ja toen zij de kans kreeg dit programma te leiden. Met bestaande middelen, omdat nieuwe middelen even moesten wachten. De hoogste prioriteit op het gebied van IT en gebouwen lag immers zo snel mogelijk integreren en gebouwen afstoten. De plannen Een programmamanager die zich afvraagt waarom medewerkers zijn briljante plan maar niet oppakken? En medewerkers die zich afvragen hoe de programmanager het plan heeft kúnnen verzinnen? Dat zijn de worstelingen die veel organisaties meemaken. De ABN AMRO heeft het omgedraaid. Het programmateam heeft van de deelnemers geen commitment geëist voor de plannen: het programmateam heeft hén commitment gegeven voor de hulp bij het maken van hun plannen. Geen dikke plannen vooraf dus, maar een raamwerk dat flexibel verder ingevuld kon worden. Aan de slag: doen, dus Het programmateam is klein begonnen met pilots. Met medewerkers die zelf heel graag wilden en die samen met het programmateam hun managers warm hebben gekregen voor HNW. In totaal waren dat bijna 300 medewerkers, verspreid over 4 pilots. Kernvraag De vraag die centraal stond in deze pilots, was wat er nodig is om de deelnemers aan de pilots de ruimte te geven om flexibeler te werken. Regelruimte die te maken 2

3 heeft met tijd- en plaatsonafhankelijk werken, maar ook vertrouwen bleek een belangrijke voorwaarde. Het leidende principe was dat het programmateam de verandering wilde faciliteren. Dat deed het programmateam dan ook samen met de ambassadeurs door te luisteren en te coachen waarbij werd aangesloten bij de kennis, kunde en ervaring van de medewerkers zelf en zij zorgden ook dat HNW op de agenda blijft. Sleutel tot succes: Het Nieuwe Werken is mensenwerk De kern van het succes is geweest dat het programmateam goed om gegaan is met de weerstanden binnen de organisatie. Ruimte geven aan weerstand helpt het proces, bleek algauw. Natuurlijk komen er nog heel veel andere dingen bij kijken, maar het feit dat wij open hebben gestaan voor weerstanden en mensen daar doorheen geholpen hebben is absoluut de kern van het succes bij ABN AMRO. Top down niet het gewenste effect Je kunt nog zo n mooie kantooromgeving hebben of de beste IT middelen, maar de vraag is natuurlijk wat de mensen daar mee doen. HNW is mensenwerk. De omgeving veranderen of gedrags-veranderingsinterventies top-down uitrollen heeft over het algemeen niet het gewenste effect, is mijn overtuiging. Wat werkt dan wel? Het programmateam wist dat vragen en weerstanden horen bij veranderen. En dat het er om ging dat deze niet onder het tapijt geveegd werden als ongewenst en ongepast. Iedere verandering kost immers tijd. En in het begin zijn er altijd een heleboel vragen en ja-maren. Ik wil wel veranderen, maar het is nu te druk, Ja ik wil je wel helpen, maar heb nu geen tijd, ik wil best wel, maar de rest niet, Het management moet het goede voorbeeld geven.... Allemaal drempeltjes die mensen hebben of opwerpen waar ze ook zelf overheen moeten stappen. Het belangrijkste wat je daar aan bij kunt dragen, is het gesprek aan gaan. Ook twijfels bij het programmateam zelf Eerlijk gezegd leefden er in het programmateam in het begin ook heel veel vragen: bijvoorbeeld: Hoe krijg je een organisatie van pakweg medewerkers in beweging? Of: Hoe krijg je mensen in beweging als hun baan niet zeker is? Er gingen immers duizendenarbeidsplaatsen vervallen. En ook de IT middelen en kantooromgeving waren nog niet helemaal Het Nieuwe Werken proof. Early adopters In 2010 is het programmateam aan de slag gegaan met de early adopters: de mensen die zelf heel graag wilden en die bereid waren om de ja-maren en beren op de weg om te buigen tot mogelijkheden en kansen. Na een verloop van een paar maanden zagen we de eerste resultaten: Minder reistijd en filetijd, waardoor effectief werkbare tijd per dag omhoog gaat, Doorlooptijden zijn korter geworden, ik ben voortdurend bij met mijn werk, Werkdagen zijn flexibeler in te richten, waardoor betere combinatie werk en privéafspraken, Hogere productiviteit (meer taken afmaken, werk klaar zetten of in de gaten houden in het weekend, werken wanneer 3

4 je fit bent), Absolute noodzaak in de markt; wij kunnen anders onze waarde propositie niet waarmaken, Iedereen is er zo blij mee, we willen niet meer terug. We (het programmateam) hebben een mooi stappenplan ontwikkeld en de nodige tooling, en zijn vervolgens doorgegaan met meer en grotere groepen. Bouwend aan en met een netwerk van ambassadeurs; onze change agents, vanuit de wetenschap dat er eerst heel veel vragen en ja-maren komen en dat dat niet erg is. Het is de kunst om mensen te helpen de mogelijkheden te zien en stappen te gaan zetten. Er zelf iets moois van maken, dat is de kern van Het Nieuwe Werken. Mensenwerk Het Nieuwe Werken gaat over gedragsverandering. Dat kun je niet van bovenaf opleggen. Dat moeten de mensen zelf DOEN. Maar daar hebben ze vaak wel wat hulp bij nodig. Veranderen gaat immers niet van zelf, want het blijft mensenwerk. Het Nieuwe Werken stappenplan van ABN AMRO Juist omdat Het Nieuwe Werken mensenwerk is, is het handig als je houvast hebt tijdens het veranderproces De doelstelling van ons het programmateam) was om ons als kernteam langzaamaan overbodig te maken. Faciliteren en coachen, helpen om het zelf te DOEN en er zelf verder mee te gaan, was ons uitgangspunt. Uiteindelijk zijn de mensen zelf het beste in staat om te beoordelen wat ze nodig hebben De start Het traject startte met een Go beslissing door het Management Team. Vragen die beantwoord moesten worden voor de case for change waren: Waarom starten we met HNW? Wat zijn de behoeften en zorgen van de medewerkers? Wat willen we bereiken? Daar waar de organisatiebelangen en de belangen van medewerkers elkaar raken, is het vertrekpunt voor gesprek en verandering. Zo creëerden we een context waarbinnen medewerkers regelruimte en vrijheid hadden. De volgende stap Vervolgens werd samen met de ambassadeurs het HNW scenario uitgewerkt. Input hiervoor waren de case for change en de uitkomsten van de 0-meting, een online vragenlijst over de 4 dimensies van HNW. Deze dimensies waren: plaats- en tijdonafhankelijk werken, effectief en efficiënt samen)werken, gebruik van faciliteiten om op afstand samen te werken) en flexibiliteit in aansturing. Wat doe je nu en wat zou je graag willen? Op basis van het HNW scenario werkten we met de change agents een implementatieplan uit dat er voor ieder organisatie onderdeel anders uit zag. Vervolgens werd dit implementatieplan door de change agents ter goedkeuring voorgelegd aan het management team. Na het uitspreken van commitment, kwam vervolgens het echte DOEN. Wij het programmateam) hebben ervaren dat iedere verandering toch wel even wennen is en dat je mensen daar ook bij kunt helpen. Door een context te creëren, creëer je ook een setting waarin mensen kunnen ervaren wat de veranderingen voor 4

5 hen betekenen. En dat geeft vertrouwen en genereert veranderenergie. En vanuit de ervaring kunnen ze leren en de verandering verder vorm geven. Dat betekent dus ook dat het implementatie traject niet een dichtgetimmerd traject was waarin alle interventies, cursussen en acties in beton gegoten waren en van bovenaf opgelegd en uitgerold werden. De trajecten waren allemaal maatwerk en opgebouwd uit focuspunten. Voorbeelden daarvan zijn: teamafspraken maken, andere manieren van vergaderen, wennen aan elkaar niet meer iedere dag zien en de nieuwe manier van samenwerken en leidinggeven. Met aandacht voor weten, willen, kunnen en DOEN. De verantwoordelijkheid voor het traject lag in de business. Wij, het programmateam waren er voor de broodnodige hulp bij vragen, het faciliteren, coachen en ondersteunen. We hielden actief de vinger aan de pols. Niet door grootse en meeslepende dashboarden, maar door simpel intermenselijk contact. Een telefoontje, een kopje koffie, change agent bijeenkomsten en allerlei andere contactmomenten. Schetsboekje In 2010 zijn we letterlijk gestart met een schetsboekje. We zijn gaan pionieren; gaan kijken wat anderen deden om vervolgens ons eigen pad vorm te geven samen met de pilot groepen. De trein reed al en wij waren de rails aan het leggen; dat was voor ons vraag gedreven ontwikkelen. Pick your fights In een aantal zaken hebben we veel tijd en energie gestoken. Zoals de vragenlijst en de rapportages, de begeleiding van de leidinggevenden en de change agents, het stappenplan en open en transparante communicatie. En niet te vergeten onze eigen vaardigheden om coachend en faciliterend te kunnen begeleiden. In de 3 jaar dat het kernteam actief is geweest heeft het koffertje met hulpmiddelen, onze toolbox, zich steeds verder gevuld met presentaties, questionnaires en rapportages, voorbeeldscenario s, workshops, trainingen en communicatie middelen zoals posters, filmpjes en interne social media. De hele inhoud van ons koffertje is ontwikkeld naar aanleiding van concrete vragen. Practice what you preach! Als je flexibiliteit als kernbegrip hebt, moet je zelf ook flexibel durven zijn, was de overtuiging van ons programmateam. Dus ook wij als team waren gericht op het effectief en efficiënt inrichten van Het Nieuwe Werken voor ons eigen team. Bezuinigingen en succes kunnen samengaan Een groot succes is het geworden. Zeker tegen de achtergrond van de situatie van ABN AMRO anno Het samengaan van de banken ABN AMRO en Fortis kostte het nieuwe bankenconcern in drie jaar 1,2 miljard euro. De kosten zaten in het schrappen van duizenden arbeidsplaatsen, de integratie van ICT en het sluiten van kantoorgebouwen. Vanaf 2013 moest de fusie de nieuwe onderneming juist geld 5

6 gaan opleveren. Volgens de woordvoerder van de bank gaat het om een besparing van een miljard euro per jaar. Weten is niet altijd willen en kunnen is niet altijd doen Maar al te vaak merken we dat weten willen en kunnen doen. Effectief en efficiënt Het Nieuwe Werken implementeren vraagt om een andere integrale aanpak; een aanpak waar weten, willen, kunnen en DOEN aandacht krijgen. Dat hebben we als programmateam goed gedaan. We hadden dan ook men creativiteit en doorzettingsvermogen. De change agents als motor achter de verandering hebben daarbij zeker ook het verschil gemaakt. De resultaten liegen er dan ook niet om De toekomst Al mijn ervaring, kennis en kunde, zet ik nu in binnen Het Nieuwe Werken gilde. De term gilde spreekt mij aan omdat binnen gildes ervaring, aandacht, kennis en de drang tot verbeteren, de belangrijkste pay offs zijn. En dat is wat organisaties nodig hebben willen ze succesvol de transitie naar nieuwe vormen van werken maken Over de auteurs Christa van der Aa was vanaf begin 2010 tot eind 2012 programmamanager Het Nieuwe Werken bij de ABN AMRO en bracht met een team van 12 teamleden ondersteuners, communicatiemedewerkers, consultants) Het Nieuwe Werken tot stand bij de ABN AMRO. Samen met Lars Lutje Schipholt en Denise Hulst richtte zij in januari 2013 Het Nieuwe Werken Gilde op. 6