Organisatie in transitie. THEMA Strategic sourcing. Eric Overvoorde, Royal Haskoning. Outsource Magazine. Open businessmodellen en sourcingsstrategie

Transcriptie

1 Outsource Magazine THEMA Strategic sourcing Organisatie in transitie Eric Overvoorde, Royal Haskoning Juli/augustus 2011 Jaargang 6 Open businessmodellen en sourcingsstrategie Tijd voor de virtuele organisatie Waardecreatie met outsourcing

2 Jaarcongres Strategic Sourcing 2011 Op 21 juni vond de tweede editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing plaats. Het Jaarcongres Strategic Sourcing had echter niet plaats kunnen vinden zonder de actieve steun en de adviezen van onze partners. ICT Media en Outsource Magazine bedanken dan ook graag de volgende partners: Platinum Partners Gold Partners

3 Silver Partners Media Partners Knowledge Partners Lifestyle Partners METRI

4 inhoud Outsource magazine Thema: strategic sourcing Strategic sourcing is het niveau waarop wordt nagedacht over en gewerkt aan de realisatie van de bedrijfsstrategie door middel van in- en uitbesteden. Het is hét thema van dit nummer van Outsource Magazine. Zeker is dat aspecten als agility, innovatie en open bedrijfsmodellen meer dan voorheen een rol spelen in de sourcingsstrategie. De tweede editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing, waarvan uitgebreid verslag in dit nummer, stond geheel in het teken van deze fenomenen. 14 Meer agility in strategic sourcing Bestuurders zijn zich er bewust van dat een sourcingsstrategie cruciaal is om richting te geven aan de realisatie van businessdoelstellingen in de samenwerking tussen klanten en leveranciers. Hoe is het dan te verklaren dat veel organisaties geen sourcingsstrategie hebben? Dat terwijl ze wel degelijk activiteiten uitbesteden aan derden Jacques Brook, partner bij Ordina en associate professor aan de universiteit van Maastricht, gaat uitvoerig in op precies die vraag Het is tijd voor de virtuele organisatie Om de chaos van de crisis het hoofd te bieden hebben bestuurders van Europese ondernemingen volop gebruikgemaakt van een gevirtualiseerd organisatiemodel. Dat stelt hen in staat zich te richten op de kernactiviteiten en randzaken over te laten aan partners die hierin beter zijn. Zij zijn het beste in staat om voordeel te halen uit de economische ommekeer, stellen Gabriel Schild en Sudeep Nair van Cognizant Business Consulting. Waardecreatie met IT-outsourcing Het valt niet mee met de waardecreatie van IT-outsourcing. Dat er aan IT-outsourcing en de regievoering ervan het nodige te verbeteren valt, laat het boek Kampioen organisatieverandering zien. Hoe daadwerkelijk met IT-outsourcing waarde te creëren? Leon Dohmen en Joop Nabbe van Logica gaan hier dieper op in. 10 Handen vrij voor kennis- en informatiemanagement Om de toekomstige groei van Royal Haskoning maximaal te ondersteunen is het adviesbureau van ingenieurs en architecten overgestapt op een andere IT-leverancier, Tata Consultancy Services. Eric Overvoorde, directeur Information Management over de overstap: Deze past in de transitie van onze organisatie. We willen ons volledig richten op kennis- en informatiemanagement. 4 outsource magazine

5 outsource magazine inhoud Klantcontact is het moment van de waarheid Help, de servicedesk wil mij niet begrijpen. Dit is een noodkreet die een serviceorganisatie zeker niet wil horen, maar die helaas nogal eens opgaat als het klantcontact is uitbesteed. Dat er op dit terrein veel verborgen leed is, blijkt wel uit de reacties die Youp van t Hek kreeg op zijn helpdeskactie. Samen vraagpieken opvangen In de rubriek Sourcing Deal aandacht voor contactcenter Quality Contacts en uitzendbureau Tempo- Team, die onlangs besloten hun succesvolle samenwerking voort te zetten. Ruud Klinckenberg, HRmanager van Quality Contacts, en districtmanager Ingo Blonk van Tempo-Team in gesprek. We willen nog meer partnerschap. Special: Klantcontact outsourcing Jaarcongres Strategic Sourcing 2011 In het tijdperk van business empowerment is de functie van de sourcingsmanager er een van orkestreerder, die het aanbod van vendors in goede banen leidt. Dit kwam sterk naar voren tijdens de tweede editie van het jaarlijkse congres Strategic Sourcing in het Evoluon in Eindhoven. Outsource Magazine was gastheer van een geslaagd evenement waar één vraag centraal stond: hoe agile is uw organisatie? Nieuwe dimensie aan vernieuwing sourcing Innovatie door de cloud, samen innoveren en innoveren met je strategische partners. Dit waren enkele vormen van innovatie die langskwamen tijdens de tweede editie van het Strategic Sourcing Congres. Wat kunnen we met deze onderwerpen? Innovatie nader bekeken. inhoud Thema Meer agility in strategic sourcing 14 Tijd voor de virtuele organisatie 18 Waardecreatie met IT-outsourcing 22 Special Het moment van de waarheid 30 Tempo-Team en Quality Contacts 34 Rubrieken Redactioneel 7 Sourcing news & deals 8 TOM, outsourcemanager 9 Sourcing Deal 34 Forum 59 Outsource Overview 92 Rondetafel Shell en T-Systems 72 Congres Jaarcongres Strategic Sourcing Nieuwe dimensie sourcing 44 Het Outsourcing Congres 88 Column Rob de Haas 29 Devi Boerema 37 Anja Dekhuijzen 51 Interview Eric Overvoorde, Royal Haskoning 10 Michael Corbett, IAOP 54 SSC-betalingsverkeer 67 Vak Nearshoren middenbedrijf 48 Competencecenter: voordeel 60 Telecom: vak apart 76 Het belang van architectuur 80 PARTNERPROFIELEN CSC 38 KPMG EquaTerra 64 Verizon 70 juli-augustus

6 2010 Accenture. All rights reserved. If you innovate, they will come. In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed that innovation is as important as cost management for high performance. But while many companies are investing more in innovation, only a few have a rigorous approach for managing the process. As a result, even innovative organisations often fail to realise the benefits that their new ideas could produce. To see how our vast experience and research can help you maximise your return on innovation, visit accenture.nl

7 Redactioneel Survival of the fittest De tweede editie van het Jaarcongres Strategic Sourcing, georganiseerd door dit blad, stond in het teken van agility, ofwel flexibiliteit, wendbaarheid. Aan het einde van een intensieve congresdag gaven vijf sourcingsexperts hun visie op dit onderwerp. Aan ondergetekende de eer om hieraan voorafgaand, met enige plankenkoorts, een speedtalk te houden over de vraag wat agility nu inhoudt. Dat ging ongeveer als volgt: Dames en heren, dit jaar had ik geen zin in thema s als kostenreductie, efficiency en zelfs cloud computing. Ik ben daarom op zoek gegaan naar iets fundamentelers, iets wat meer inspireert bovendien. De economie is turbulenter dan in menige andere periode; bovendien zien we dat de wereldeconomie weer verder geïntegreerd is de wereld is werkelijk plat geworden. Bedrijven adopteren open bedrijfsmodellen, waarin plaats is voor businesspartners van over de hele wereld. Een zeer dynamisch geheel! Je moet wel heel agile zijn om in deze omgeving te overleven en ditzelfde geldt vervolgens voor je sourcingsstrategie. Daarom bedacht ik de term agile sourcing. Wat houdt het in? Agile sourcing brengt met zich mee dat organisaties meer aandacht gaan schenken aan aspecten als snelheid, innovatie en time-to-market. Kostenreductie blijft uiteraard op de agenda, maar minder prominent dan tot nu toe. Bedrijven zullen zich in kleinere business units organiseren, met minder managementlagen, en intern en extern intensiever communiceren. Verandering en innovatie zullen bij het contracteren worden meegenomen. Organisaties zullen met hun leveranciers ecosystemen gaan vormen, waarin partnership een hoofdrol speelt. Ze zullen flexibeler omgaan met de middelen die ze inzetten, zoals cloud computing. Agility zal terug te vinden zijn in het sourcingsportfolio, de vendormanagementbenadering, in regie, rightshoring, de schaalbaarheid van sourcingsoplossingen en de beschikbaarheid van sourcingscompetenties. Toen de bekende wetenschapper Charles Darwin schreef over de survival of the fittest bedoelde hij niet de sterkste soorten, de snelste of zelfs de slimste. Nee, met fittest bedoelde hij die soorten die zich het beste kunnen aanpassen aan veranderingen. Een bekend voorbeeld van een soort die het niet gered heeft, is de dodo. Deze vogel kwam lang geleden op het eiland Mauritius terecht, een plek waar geen roofdieren waren en voedsel volop beschikbaar was. De dodo hoefde alleen maar rond te lopen en te eten. Zijn vleugels werden allengs minder gebruikt en raakten na eeuwen ten slotte onbruikbaar. Waarom zou de dodo überhaupt nog hoeven vliegen? Totdat eind zestiende eeuw de eerste uitgehongerde zeelieden op Mauritius landden en de nieuwsgierige en allerminst schuwe dodo in de pan stopten. Honderd jaar later was deze loopvogel uitgestorven. Aan degene die zich afvraagt wat nu het nut van agility in sourcing is, zal ik voortaan alleen meedelen: Denk aan de dodo! arnoud van Gemeren hoofdredacteur OM (arnoud@ictmedia.nl) juli-augustus

8 Sourcing news Nieuw advocatenkantoor in IT Project Moore is een nieuw advocatenkantoor dat zich richt op IT-recht en privacy. De partners zijn Jeroen Koëter, Lieneke Viergever, Christian van Seeters en Eva Visser. De behandelde onderwerpen lopen van IT-projecten, outsourcing en IT-aanbestedingen tot aan cloud computing, privacy en e-commerce. Het kantoor is genoemd naar de wet van Moore (van Gordon Moore). Deze beschrijft een trend in de ontwikkeling van technologie. Zzp ers ranken bedrijven ABN Amro constateert uit eigen onderzoek dat zakelijke dienstverlening als sector in de lift zit. Er ligt alleen wel een dreiging op de loer: schaarste aan hoogopgeleid personeel dient zich op korte termijn aan als de economie zich in het huidige tempo doorontwikkelt. En dus moeten werkgevers weer strijden om goed personeel. Het gaat daarbij vaak om hoogopgeleide krachten die niet meer vast in dienst willen werken (de zzp er). Han Mesters, sector banken zakelijke dienstverlening: Door de toekomstige schaarste wordt de selectie omgedraaid: zzp ers gaan bedrijven ranken. OESO eist verantwoordelijkheid voor keten De MVO-richtlijnen van de Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling zijn aangescherpt. Deze maken duidelijk wat de 42 aangesloten landen van hun bedrijven verwachten wanneer zij in het buitenland zakendoen. Daarmee krijgen Nederlandse bedrijven die internationaal opereren er een verantwoordelijkheid bij: die voor hun toeleverende keten. Leer uw keten kennen en wend uw invloed aan om misstanden te voorkomen of te verhelpen, luidt nu het advies. Portal voor mobiele HR Raet heeft Raet Online Mobile geïntroduceerd. Via deze portal voor mobiele apparaten kunnen managers en medewerkers de eigen HR-zaken, zoals verlof en de salarisstrook, inzien en wijzigen. Microsourcing dus. Managers bekijken op de te-doenlijst welke acties nog van ze verwacht worden en keuren direct via de mobiel aanvragen voor onder meer verlof en declaraties goed of af. Uiteraard zien zij ook de gegevens van de eigen medewerkers. Betere zichtbaarheid kleine partijen De op handen zijnde nieuwe Aanbestedingswet dwingt de overheid ook kleinere partijen mee te nemen in de zoektocht naar een leverancier met de beste prijs-kwaliteitverhouding. Dit betekent dat zichtbaarheid belangrijk wordt. Kleinere leveranciers moeten zorgen dat ze onder de aandacht komen van de overheid en grote opdrachtgevers. Het bedrijf Head- First wil hen daarbij helpen en heeft met dit doel HeadFirst Select ontwikkeld. Hierbij kunnen grote opdrachtgevers zoals de overheid opdrachten uitzetten waarop alle aangesloten zelfstandig ondernemers en leveranciers kunnen bieden. De tool is bereikbaar via de website HeadFirst Select en via de HeadFirst-app. Flexibele arbeid populair bij CIO s CIO s uit Nederland maken, in vergelijking tot de rest van de wereld, het meest gebruik van flexibele arbeid. 43 procent van de Nederlandse CIO s vult zijn personeelsbehoefte voor een kwart tot de helft flexibel in. Deze cijfers blijken uit onderzoek van Harvey Nash. De Nederlandse voorkeur voor flexibele werknemers verandert niet in de nabije toekomst. Ruim driekwart (78 procent) is namelijk van plan om de investering in het aantal flexibele werknemers gelijk te houden of zelfs te verhogen. Nieuw serviceplatform UNIT4 heeft een shared-serviceplatform in de cloud geïntroduceerd. Shared Journey stelt groepen bedrijven, overheidsdiensten en organisaties uit de non-profitsector in staat om samen te werken en zo snel een sharedservicesactiviteit te ontwikkelen en te lanceren. Deze is gebaseerd op de financiëlemanagementsoftware CODA of het ERP-systeem Agresso Business World. 8 outsource magazine

9 Deals Sourcing MasterCard gaat testen Ict-dienstverlener Mahindra Satyam en MasterCard zetten samen een center of excellence op in Kuala Lumpur, Maleisië. Beide bedrijven voeren in het centrum wereldwijde tests uit van bedrijfsapplicaties van MasterCard en ontwikkelen Java- en business-intelligenceapplicaties. Moor, directeur Argenta: Door de samenwerking met Quion kunnen wij ons blijven focussen op het behouden en uitbouwen van onze marktpositie, zonder zorgen over het beheer en de administratie van onze hypotheken. TOM, The Outsource Manager, doet dagelijks nieuwe ervaringen op. Mondial verzekert klanten Oad Reisverzekeraar en hulpverlener Mondial Assistance heeft een meerjarige overeenkomst gesloten met de Oad Groep. Vanaf 1 september kunnen klanten van Oad Reizen, Globe Reisburo, Globe Business Travel en SRC-Cultuurvakanties een reis- en/of annuleringsverzekering van Mondial Assistance afsluiten. Deze klanten zijn dan verzekerd van hulpverlening en service van Mondial Assistance. GGZ via Raet online met HR GGZ Breburg uit de regio Tilburg/ Breda, een instelling met medewerkers, heeft gekozen voor de HR-portal Raet Online. Raet faciliteert de ggz-instelling hiermee in haar ambitie om HR steeds meer in de lijn te beleggen met behulp van het digitaliseren van de HR-processen, oftewel e-hrm. Naast de ondersteuning van de HR- en salarisadministratie maakt GGZ Breburg gebruik van de self-servicemogelijkheden van de portal. Quion beheert voor Argenta Argenta Spaarbank heeft het contract met Quion verlengd. Die laatste richt zich, naast het aantrekken van funding voor distributiepartners, op de volledige begeleiding van hypotheken voor derden. De handtekeningen werden onlangs onder het meerjarige contract gezet. Marc de BT innoveert met Deutsche Post DHL BT, leverancier van communicatiediensten, heeft een wereldwijde samenwerkingsovereenkomst getekend met Deutsche Post DHL, wereldwijd marktleider op het gebied van post en logistiek. BT ondersteunt de Solutions en Innovation-afdeling. Dat om innovatie te vervorderen en om nieuwe logistieke diensten en technische oplossingen te ontwikkelen. De DSI-afdeling is verantwoordelijk voor alle onderzoeksprojecten en innovaties binnen de DHL-groep. Valid host voor TMC TMC Holding heeft een contract met Valid afgesloten. De driejarige overeenkomst omvat het ontwerpen en implementeren van een nieuwe kantoorautomatiseringsomgeving om de groei van TMC te ondersteunen. Het beheer van de hosted-managedservicesdienstverlening omvat housing, hosting, server-, netwerk- en storagebeheer ten behoeve van 500 TMC-medewerkers en ict-professionals. Beter dan wurgcontracten Zondagochtend, 9 uur: ik wacht op Schiphol op mijn vlucht naar Sao Paolo. Aangenaam, zegt een volstrekt vreemde tegen mij. Ik ben executive vicepresident van de luchtvaartmaatschappij waarmee u vliegt en regelmatig loop ik op zondagochtend eens door de businesslounge om met onze klanten contact te hebben. Wat vindt u van ons personeel en onze services? Ik bedenk me dat vliegen eigenlijk de ultieme vorm van outtasking is. Zelf een vliegtuig bouwen en besturen is voor mij geen optie. Dus zoek je een externe leverancier die je deze dienst levert. Op basis van een heldere SLA brengt deze je meetbaar naar je bestemming. Maar zo n leverancier heeft er belang bij dat de SLA zich niet beperkt tot op tijd aankomen. Want outtasking (af en toe voor deze club kiezen) is leuk, outsourcing (altijd van de diensten gebruikmaken) is nog veel beter voor hun omzet. Dus breiden airlines hun SLA s uit tot verhoogd stoelcomfort, luxe-loungetoegang, maaltijdkeuze, enzovoorts. Eigenlijk een schoolvoorbeeld voor veel ITO- en BPO-dienstverleners: zorg dat je op basis van goede service klanten aan je bindt waardoor ze niet de neiging hebben om naar de concurrent te gaan. Dat is een beter concept dan wurgcontracten waarbij constant van alles buiten scope is en waar je als klant de komende vijf jaar aan vast zit. Je moet dan wel als EVP ook eens een praatje komen maken met je klant. Dat helpt meer dan een batterij van juristen inzetten als het lastig wordt. tekst: Arno IJmker illustratie: Walter van Kalsbeek juli-augustus

10 10 outsource magazine

11 Royal HAskoning interview Eric Overvoorde, Royal Haskoning: Handen vrij voor kennis- en informatiemanagement Om de toekomstige groei van Royal Haskoning maximaal te ondersteunen is het adviesbureau van ingenieurs en architecten overgestapt op een andere IT-leverancier, Tata Consultancy Services. Eric Overvoorde, directeur Information Management over de overstap: Deze past in de transitie van onze organisatie. We willen ons volledig richten op kennis- en informatiemanagement. van onze redactie Fotografie: Roelof Pot oyal Haskoning is een fascinerende werkgever. Het wereldwijde karakter spreekt me erg aan, zegt Eric Overvoorde, directeur Knowledge and Information Management (KIM) bij het internati- " R onale adviesbureau. Het is boeiend om landen, maar ook mensen aan elkaar te verbinden. Dat is ook nodig, want Royal Haskoning kent elf divisies in zeventien landen. Het bedrijf heeft 57 kantoren en medewerkers. Bovendien kan de organisatie ondanks haar aanzienlijke omvang niet alleen opereren. We werken steeds vaker met meerdere partijen samen om de juiste oplossing te bieden. Royal Haskoning is dan wel graag de partij die alle betrokkenen aan elkaar verbindt en de regie voert. Welke eisen stelt de markt op dit moment? Kosten vormen altijd een issue, maar vooral de afname van duurzame oplossingen trekt duidelijk aan. De consultants, architecten en ingenieurs van Royal Haskoning werken aan duurzame projecten op de gebieden ruimtelijke ordening, infrastructuur en transport, architectuur, bouw(management), industrie en energie, water(management), milieu en havens. In 2003 besloot Royal Haskoning zijn IT uit te besteden, waarbij de naam van de IT-afdeling is aangepast naar KIM. Overvoorde: Alle technologie is weg en we kunnen ons volledig richten op kennis- en informatiemanagement. De term KIM wil Overwoorde waarmaken. Wat betreft strategie hebben we behoorlijke stappen gemaakt, maar we werken nog op te veel verschillende manieren. Dat moet veranderen. Wanneer er zoveel mogelijk op een soortgelijke manier wordt gewerkt, kun je daar een betere IT-support voor bieden. Roadmaps Overvoorde hangt als directeur KIM een stellige filosofie aan. Ik geloof dat het de business ten goede komt wanneer informatie zo vrij mogelijk is en data zoveel mogelijk wordt gedeeld. Het is mijn taak de business goed te begrijpen, maar de besluiten daar te laten liggen. IT is de aandrager van technologie en oplossingen, waarbij de business moet aangeven of die bij zijn bedrijfsvoering passen. Tegelijkertijd wil ik een stimulerende rol hebben. Verschillende malen heeft IT tot op heden achtergelopen bij initiatieven uit de business. Dat wil ik voorkomen. Ik wil vooruitdenken, roadmaps maken en producten testen en uitproberen. De diverse roadmaps die Overvoorde noemt, vertegenwoordigen de verschillende routes die IT bewandelt om tot een optimale samenwerking met de business te komen. Eén daarvan is collaborate freely, een aanpak om de samenwerking tussen collega s en met partners minder afhankelijk van de beperkingen van specifieke systemen te maken. De andere roadmaps zijn genaamd professioneel werken, support the business en globally connected. Overvoorde over de laatste: Alles wat we nu maken, moet overal ter wereld werken. Dat is niet eenvoudig, want je loopt tegen technische beperkingen op. Ik wil van die beperkingen af. Je moet kunnen supporten in een volledig geavanceerd kantoor in Amsterdam, maar ook in een container in de woestijn. Dat past in de wereld waar we naartoe gaan, waarin alles op internet gebaseerd moet zijn. Royal Haskoning huurt momenteel twee datacenters in Amsterdam. Stappen op dit vlak stelt Overvoorde overigens even uit. We willen eerst aan de slag met de cloud en zijn juli-augustus

12 interview royal haskoning CV Eric Overvoorde Eric Overvoorde RE ging na de HEAO Bedrijfskundige Informatica bij Coopers & Lybrand aan de slag. Advieswerk sprak hem het meest aan en zo rolde hij in de consultancy. Na drie jaar Robeco kwam hij in aanraking met outsourcing. We wilden de backoffice uitbesteden, inclusief IT en alles erop en eraan. Managen sprak hem steeds meer aan. In 2003 werd Overvoorde verantwoordelijk voor IT in Nederland bij PricewaterhouseCoopers. Sinds anderhalf jaar is hij directeur KIM bij Royal Haskoning. aan het kijken hoe we de cloud kunnen inzetten. Cloudoplossingen zijn sterk gericht op samenwerken en openheid tussen diverse partijen. Die kant moeten we op. Daarbij denkt Overvoorde vooral aan pure cloudoplossingen. We evalueren oplossingen à la Google, maar ook Box.net (een omgeving voor documentmanagement en file sharing in de cloud, red.) en Microsoft Online. Behalve uit oogpunt van kostenbesparing doen we dit vooral ook voor de effectiviteit. Miljoenenovereenkomst Overvoorde herziet momenteel alle contracten. Ik wil zoveel mogelijk naar één partij die verantwoordelijk is voor een onderdeel. Die partij pakt dan de eindverantwoordelijkheid. Het idee is in ieder geval dat Tata Consultancy Services hier een grote rol in gaat spelen. De bedrijven hebben recent een meerjarige overeenkomst gesloten voor inrichting van een nieuwe service-infrastructuur voor IT-support, aldus een recent persbericht. Deze vormt de basis voor het toekomstige bedrijfsmodel van Royal Haskoning en ondersteunt de gewenste internationale groei. Concreet behelst het de levering van IT-infrastructuurservices vanuit de delivery-centers van TCS in Nederland, Hongarije en India. De diensten omvatten onder meer een meertalige servicedesk, datacenterhosting en -beheer, IT-diensten voor eindgebruikers, applicatiesupport en transitieoplossingen. Overvoorde: We hebben TCS in eerste instantie ingeschakeld om de techniek onder controle te krijgen. Bovendien moet het bedrijf een rol krijgen als medeontwikkelaar en beheerder. In onze outsourcingsstrategie hebben we ervoor gekozen eerst de onderlaag goed onder controle te krijgen. We hebben niet zo n complex proces en ook geen complexe IT nodig, maar de hoeveelheid data en de bijbehorende connectiviteit kunnen een probleem worden. We bewaren veel geo-informatie die regelmatig uitgewisseld moet worden. Royal Haskoning is in zee gegaan met TCS nadat de oude outsourcingsrelatie niet meer voldeed. We werkten samen met een partij die op zich goed werk leverde. In de relatie hadden we moeite om een goede balans te vinden tussen de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer. Het was ook de eerste keer dat ons bedrijf uitbesteedde. Het deel van de IT-afdeling dat achterbleef, was heel erg druk met het micromanagen van de uitbesteder. Maar er was nog iets wat niet helemaal goed zat. Onze vorige leverancier maakte zelf veel gebruik van lokale contracten, terwijl het toch om een internationale speler ging. Als er internationaal iets geregeld moest worden, dan had deze leverancier duidelijk moeite de samenwerking met zijn eigen buitenlandse vestigingen op gang te krijgen. Daardoor merkten we nauwelijks dat we met een internationale partij samenwerkten. Dat wil niet wil zeggen dat de eigen IT-organisatie van Royal Haskoning geen zaken meer kan leren. Problemen hebben natuurlijk niet altijd aan de andere partij gelegen, steekt Overvoorde ook de hand in eigen boezem. Leveranciersselectie Voor de leveranciersselectie nam Royal Haskoning een adviseur in de hand. Die heeft het proces begeleid, van het ontwikkelen van de sourcingsstrategie tot het kiezen van de leverancier Dat eerste was nog best lastig, want we wisten niet precies wat we wilden. Daarom hebben we om te beginnen maar eens heel algemeen aangegeven wat de toenmalige stand van zaken was, welke problemen we ervoeren en wat we van de toekomst verwachtten. Dat pakte goed uit. Als je een strakke request for proposal maakt, werken leveranciers daar naartoe en kan zogenaamd alles. We wilden niet direct kenbaar maken dat we zelf nog zoekende waren, maar hebben het RfP wel op zo n manier opgesteld dat we leveranciers uit de tent lokten om met goede ideeën te komen. Ik wilde IT-huizen aan tafel hebben die oplossingen konden bedenken die bij ons passen. Uiteindelijk maakten Overvoorde en zijn medewerkers een lijstje met tien uiteenlopende partijen. Dat waren Amerikaanse en Indiase netwerk- en nichebedrijven. Tijdens hun presentaties letten wij erop of ze al iets in de richting van een oplossing voor ons hadden. Het viel op dat bedrijven die stelden alles aan te kunnen zonder uitzondering afvielen. Vijf partijen drongen door tot de workshops die vervolgens werden georganiseerd om intensief van gedachten te wisselen over bepaalde oplossingsrichtingen. Tijdens discussies zagen we welke bedrijven werkelijk aandacht voor ons hadden. We hebben namelijk terdege gekeken of wij voor deze vijf partijen wel interessant genoeg waren. Vaak zijn het partijen die een wereldwijd netwerk hebben, voor wie Royal Haskoning in de categorie kleinere klanten valt. Door vragen te stellen en te kijken hoe verzoeken worden afge- De business bepaalt, maar ik wil een stimulerende rol hebben Eric overvoorde 12 outsource magazine

13 Royal HAskoning interview Eric Overvoorde, directeur KIM bij Royal Haskoning: In onze outsourcingsstrategie hebben we ervoor gekozen eerst de onderlaag goed onder controle te krijgen. Innovatie Hoe is innovatie geregeld in het contract tussen Royal Haskoning en TCS? Eric Overvoorde: We hebben geen hele sectie in het contract over innovatie opgesteld. We hebben een aantal proof-of-concepts afgesproken, waarin we gezamenlijk investeren. Daarbij hoort een bonusmalusregeling voor innovatie, die nu in ontwikkeling is. handeld, kun je kijken waar je in hun hiërarchie terechtkomt. Hoe snel kunnen ze schakelen met de buitenwereld en een offerte maken? Sommige partijen zag je excelleren, andere konden er niets mee. Nu hebben we een partij die echt naar ons luistert en met ideeën komt. Als we laten merken dat we niet tevreden zijn, zitten we snel met hoger niveau aan tafel. Elkaar leren kennen Royal Haskoning heeft een contract voor drie jaar getekend, met de optie tot een verlenging van twee jaar met dezelfde voorwaarden. TCS pakt tot nu toe verzoeken en problemen heel gemakkelijk op, zonder direct met het contract te zwaaien. We zijn contractueel bepaalde onder- en bovengrenzen in de dienstverlening overeengekomen. Als we daar onder blijven of overheen gaan, gaan we met elkaar om de tafel en wordt niet direct afgerekend. Dat pleit voor ze. De transitie van de oude naar de huidige leverancier is inmiddels geregeld. Toen het contract werd getekend, zijn we met de vorige en de nieuwe partij om tafel gegaan. We hebben kennissessies gedaan, waarbij een team uit India een aantal maanden in Nederland was om kennis van de IT-omgeving op te doen. Ook de samenwerking tussen de medewerkers van TCS en die van Royal Haskoning kreeg de nodige aandacht. Overvoorde vertelt hoe er sessies werden georganiseerd om elkaars cultuur te leren kennen. Daarbij kwamen van Nederlandse zijde gebruiken als Sinterklaas en het sjoelen aan de orde en beschreef de Indiase delegatie eveneens de nodige feesten en gebruiken. Omdat er in het verleden te weinig aandacht was voor docu- mentatie, was de kennisoverdracht complex. Van de kennis die onze leverancier opbouwt, willen we nu een kopie hebben. We zetten een kennisbank op. De nieuwe situatie vraagt ook om training voor de hele club. We dienen de managementvaardigheden van mensen te verbeteren. We willen voorkomen dat we micromanagement gaan doen. Royal Haskoning traint medewerkers ook individueel, om een sterkere gerichtheid op de business te bewerkstelligen. Mensen moeten beter met een klant kunnen praten en hem kunnen uitdagen. Reference board Communicatie is in de transitiefase essentieel, vertelt de directeur KIM. We hebben een reference board opgericht, met uit alle divisies een contactpersoon. Zo is iedereen betrokken. Vrijwel iedereen is ook blij dat we de stap naar een andere partij hebben genomen. Ik denk wel dat de organisatie onderschat heeft wat dat betekende, namelijk na zeven jaar alles opnieuw moeten opbouwen. De eerste maanden hebben we om geduld gevraagd en veel gecommuniceerd over de gang van zaken. De IT-organisatie krijgt al wat complimenten. Om een voorbeeld te noemen: veel mensen vinden het fantastisch dat ze dag en nacht met de helpdesk kunnen bellen. Eerst hadden we alleen overdag support. De pc wordt op afstand overgenomen door een Indiër. Men merkt inmiddels dat niet iedere Indiër perfect Engels spreekt, maar dat doen we zelf ook niet allemaal. De komende jaren zullen uitwijzen of de IT-organisatie van Royal Haskoning met de overstap naar TCS werkelijk de handen vrij krijgt voor kennis- en informatiemanagement. juli-augustus

14 thema strategic sourcing Een open businessmodel in combinatie met een modulaire aanpak Meer agility in strategic sourcing Tekst: Jacques Brook Bestuurders zijn zich er in het algemeen bewust van dat een sourcingsstrategie cruciaal is om effectief richting te kunnen geven aan de realisatie van businessdoelstellingen in samenwerking tussen klanten en leveranciers. Hoe is het dan verklaarbaar dat bij veel organisaties een sourcingsstrategie ontbreekt, terwijl ze wel degelijk activiteiten uitbesteden aan derden, zowel in Nederland als op offshore of nearshore locaties? Twee aspecten spelen bij het beantwoorden van deze vraag een hoofdrol: de vernieuwing van het businessmodel en de toepassing van een modulaire aanpak om agility van sourcingsdienstverlening te vergroten. 14 outsource magazine

15 strategic sourcing thema In 2009 was het diepste punt van de internationale kredietcrisis bereikt. Een aantal financiële instellingen en grote bedrijven moest gered worden, het consumentenvertrouwen was aanzienlijk gedaald en investeringen bij veel organisaties waren vrijwel tot stilstand gekomen. In 2010 waren tekenen van herstel zichtbaar. Inmiddels hebben financiële instellingen en andere bedrijven hun leningen grotendeels terugbetaald. Zo is onlangs bekend geworden dat de autofabrikant Chrysler zijn leningen terug heeft betaald aan de Amerikaanse en Canadese regeringen, meer dan zes jaar voordat de termijn verstreken is. Het blijkt dat de Nederlandse Staat ook goede zaken heeft gedaan. Aegon en ING hebben miljarden terugbetaald. Het is duidelijk dat bestuurders binnen veel organisaties de toekomst met vertrouwen tegemoetzien. Er kan weer geïnvesteerd worden. Maar het zal niet business as usual zijn. In dit nieuwe tijdperk van hypercompetition dat mede door snelle technologische ontwikkelingen en globalisering wordt gedreven, zoeken bedrijven naar nieuwe markten, nieuwe inkomstbronnen en innovatieve wijzen om hun kosten te beheersen. Uit onderzoek van de Maastricht School of Management in samenwerking met Ordina op het gebied van strategic sourcing, waar 332 senior managers uit verschillende organisaties zowel uit de publieke sector als uit het bedrijfsleven aan mee gedaan hebben, blijkt dat organisaties zich de afgelopen decennia vooral hebben gericht op het gebruik van sourcing, in het bijzonder global sourcing, om kosten te reduceren. Innovatie inzetten in combinatie met sourcing om nieuwe markten en inkomstbronnen te creëren blijft nog onderontwikkeld. Opvallend is dat slechts 44 procent van de respondenten uit het bedrijfsleven en 6 procent van de respondenten uit de publieke sector aangeven dat hun organisaties beschikken over een sourcingsstrategie. Dit zou kunnen verklaren waarom de samenwerking tussen klanten en leveranciers vaak moeizaam verloopt in sourcingscontracten. Bestuurders zijn zich in het algemeen bewust van het feit dat een sourcingsstrategie cruciaal is om effectief richting te kunnen geven aan de realisatie van businessdoelstellingen in de samenwerking tussen klanten en leveranciers. De centrale vraag die we aan de orde stellen, is: Hoe komt het dat er bij veel organisaties een sourcingsstrategie ontbreekt terwijl ze wel degelijk activiteiten uitbesteden aan derden, zowel in Nederland als op offshore en nearshore locaties? Om deze vraag te beantwoorden hebben we gekeken naar twee aspecten: de vernieuwing van het businessmodel en de toepassing van een modulaire aanpak om agility van sourcingsdienstverlening te vergroten. Vernieuwing van het businessmodel Uit de analyse van het businessmodel van organisaties die gekozen hebben om delen van hun activiteiten uit te besteden aan derde partijen blijkt het volgende. 1 De waardepropositie van sourcing is blijven steken bij operationalexcellencedoelstellingen zoals goedkoper, sneller en kwalitatief betere dienstverlening. Er is nog onvoldoende aandacht voor de ontwikkeling van nieuwe business met strategische inzet van sourcing. 2 De interne waardeketen van business units is vaak onvoldoende afgestemd op de externe waardeketen van leveranciers. Als zich een probleem voordoet, leggen partijen de verantwoordelijkheid bij elkaar neer. 3 Er wordt nog onvoldoende invulling gegeven aan de ontwikkeling van een value network. Het gaat immers om samenwerkende organisaties, die elkaar versterken in de dienstverlening. De neiging om controle te behouden is nog een remmende factor. 4 Het is nog vaak onduidelijk welke capabilities gezamenlijk wordt ontwikkeld om de dienstverlening te vernieuwen. De meeste aandacht gaat naar het beheer van bestaande dienstenplatformen. Het blijkt dat het businessmodel van organisaties die sourcingsprojecten uitvoeren, als gesloten en rigide kan worden getypeerd. Terwijl in de transitiefase activiteiten zoals de ontwikkeling en het beheer van software aan derden worden uitbesteed, wordt op de vernieuwing van het businessmodel niet expliciet gestuurd. Dit leidt tot gemiste kansen bij het realiseren van de meerwaarde van sourcing. Een gesloten businessmodel dat nog in sourcingstrajecten voorkomt, past paradoxaal genoeg bij de oude resource-based view van een organisatie, zoals weergegeven in de traditionele businesspiramide (zie figuur1). Aan de bovenkant van de piramide bevindt zich de markt en aan de onderkant zijn de resources die gebruikt worden door de business te vinden. In zo n model controleren organisaties de volledige verticale waardeketen en hebben veel resources in eigen beheer. Business wordt gedreven vanuit het denken in termen van eigenaarschap van de resources. Door hoge marges kunnen in een relatief kleine markt toch veel resources worden gebruikt. Dit was bijvoorbeeld het geval in de telecommarkt voor de liberalisering of de consumentenelektronicamarkt voordat China begon met de productie van televisies. De toenemende concurrentie in vele sectoren heeft geleid tot de noodzaak om open en adaptieve businessmodellen te introduceren, gebaseerd op het denken in termen van toegang tot resources. Dit komt neer op een kanteling van de businesspiramide. Aan de bovenkant richten organisaties zich op het vergroten van de markt en aan de onderkant wordt efficiënt gebruikgemaakt van resources van derden door middel van strategic sourcing. Opvallend is dat bij bedrijven die geen sourcingsstrategie hebben, de bedrijfsvoering gebaseerd is op gesloten en rigide businessmodellen, gedreven vanuit ownership en control. De beslissing om activiteiten uit te besteden of diensten in te kopen wordt niet consequent vertaald naar een open juli-augustus

16 thema strategic sourcing businessmodel op tactisch en operationeel niveau. Er wordt vooral veel aandacht besteed aan de selectie van leveranciers en het land. De daadwerkelijke transitie naar de future mode of operation verloopt dan stroef. markt Brand Management Gedifferentieerd Portfolio Strategic Sourcing markt In schril contrast tot bedrijven die in het verleden zijn ontstaan, bedrijven met een gesloten business gedreven vanuit ownership en controle van resources, is een bedrijf als Google ontstaan met een open businessmodel, gebaseerd op flexibele toegang tot resources van derden. Dit verklaart grotendeels het succes van Android, haar dienstenplatform voor smartphones. De developer community, die uit partners bestaat, zorgt voor de doorontwikkeling van het dienstenplatform door eigen modules, de zogeheten apps, toe te voegen. Interessant om op te merken is dat Google, maar ook een bedrijf als Procter & Gamble, succesvol gebruikmaakt van strategic sourcing in combinatie met open en adaptieve businessmodellen voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten en voor het creëren van nieuwe markten. Dit gaat gepaard met een modulaire aanpak voor strategisch management van sourcing. Invoering van een modulaire aanpak Door groeiende concurrentie zijn snelheid en agility in de dienstverlening factoren van strategisch belang geworden. Als de business lines een opportunity identificeren of een businessprobleem hebben, hebben ze de oplossing liever gisteren dan vandaag. Dit zet een grote druk op leveranciers om snel oplossingen te realiseren. Wanneer klanten en leveranciers geen duidelijke afbakening hebben gemaakt van taken en verantwoordelijkheden in de waardeketen of als het niet duidelijk is hoe de verschillende onderdelen van de oplossingen bij elkaar passen, kan het snel realiseren van oplossingen misgaan. Deze complicatie ontstaat in het zogeheten blended model waarbij offshore of nearshore leveranciers samenwerken met lokale Nederlandse recources Gesloten en rigide businessmodellen Gedreven vanuit ownership en control van resources Figuur 1. Kanteling van de businesspiramide. Modular Approach Locatie Modulen Toegevoegde waarde In-house (klantorganisatie) Onshore (lokale Nederlandse leveranciers) Nearshore (leveranciers uit Oost-Europa bijvoorbeeld) Offshore (lervanciers uit India of China bijvoorbeeld) Figuur 2. Modulaire aanpak voor strategic sourcing. leveranciers. In zo n multisourcingsbenadering hebben grote klanten in het algemeen de voorkeur voor een shortlist van grote global suppliers die verantwoordelijk worden voor een hele kavel, bijvoorbeeld billing of CRM. De verwachting is dan dat de werkzaamheden grotendeels offshore zullen worden uitgevoerd. Maar de praktijk leert dat klanten te optimistisch zijn over de hoeveelheid werk die offshore kan worden uitgevoerd. Bovendien, in situaties waarbij veel interactie met de klant nodig is om tot een heldere probleemdefinitie te komen en een dito oplossing te ontwikkelen, kan de agility onder druk komen te staan wanneer alle werkzaamheden offshore of nearshore uitgevoerd worden. De recources Open en adaptieve businessmodellen Gedreven vanuit de flexibele access tot global resources Relatiemanagement met de interne businessonderdelen Coördinatie van de klantvraag Hoge klantinteractie Businessdomeinkennis Ervaring met organisatiecultuur Maatwerk en hoge klantinteractie Gerschikt voor hogerisicoprojecten die dichter bij de klant moeten worden uitgevoerd Technolgie-expertise Klein volume en weinig klantinformatie Geschikt voor lagerisicoprojecten die op afstand kunnen worden uitgevoerd Technologie-expertise Groot volume en weinig klantinteractie Geschikt voor hogerisicoprojecten die op afstand kunnen worden uitgevoerd brugfunctie van de lokale Nederlandse dienstverlener wordt in de strategische besluitvorming nogal eens onderschat. Dit vertaalt zich in trage transitietrajecten in de operationele fase. In veel sourcingssituaties die we onderzocht hebben, vragen klanten om meer agility van leveranciers, snel en flexibel handelen in de realisatie van oplossingen. Om dit doel te bereiken pleiten we voor het invoeren van een modulaire aanpak om agility in de sourcingsdienstverlening te vergroten. Bij zo n modulaire aanpak wordt niet alleen gekeken naar de hoeveelheid resources die beschikbaar is bij bedrijven, maar ook naar de typen capabilities/competenties en vaar- 16 outsource magazine

17 strategic sourcing thema digheden die per land of locatie te benutten zijn. Leveranciers worden niet grofweg geselecteerd voor grote kavels, maar veel aandacht gaat uit naar een evenwichtige verdeling van activiteiten binnen kavels tussen de vier categorieën: 1) in huis, 2) onshore, 3) nearshore en 4) offshore. In huis De zogeheten retained organization, ook demand organization genoemd, is verantwoordelijk voor in-house activiteiten gericht op relatiemanagement met de interne businessonderdelen, de coördinatie van de klantvraag in situaties waarbij hoge klantinteractie nodig is. Dit organisatieonderdeel zou moeten worden ingericht als een serviceunit die afgebakende eisenpakketten ten aanzien van services aflevert aan leveranciers en bijdraagt aan de realisatie van de totale oplossing. Onshore Aan de onshorezijde zijn Nederlandse leveranciers tijdens de uitvoering vaak nodig met het oog op de behoefte aan hun domeinkennis van het businessproces, hun kennis van de organisatiecultuur dan wel de realisatie van maatwerk in situaties waarbij sprake is van een intensieve interactie met klanten. Offshore- en nearshorepartijen zoeken steeds meer de samenwerking met lokale Nederlandse dienstverleners om het complementaire karakter van hun diensten onder meer op het gebied van businessanalyse te benutten om de agility van het deliveryproces te vergroten. Lokale dienstverleners zijn geschikt voor projecten met een hoog risico die dichter bij de klant moeten worden uitgevoerd. Nearshore De nearshore dienstverlening richt zich met name op projecten met een klein volume en weinig klantinteractie. Deze dienstverlening uit met name Oost-Europa is geschikt voor lagerisicoprojecten met weinig klantinteractie die op afstand kunnen worden uitgevoerd. Vanwege de regelgeving moeten sommige projecten niet op grote afstand worden uitgevoerd. In zo n geval is nearshore een alternatief. Het accent ligt op toegang krijgen tot complementaire schaarse technologische expertise. Offshore India en China zijn de grote offshore locaties, die werkzaamheden met een groot volume aantrekken. Door het benutten van procesinnovatie om efficiency te verhogen, zijn leveranciers op offshore locaties in staat om grote en complexe projecten waarbij het risico als hoog wordt geschat succesvol uit te voeren. Het blijkt ook uit ons onderzoek dat de samenwerking met offshore en nearshore moeizaam verloopt als veel klantinteractie nodig is bij de realisatie van de oplossing. De consistente decompositie van werkzaamheden in logische modulen tussen de partijen is noodzakelijk. De focus van klanten en leveranciers is nog te vaak gericht op bodyshopping in plaats van een modulaire aanpak van strategic sourcing te volgen om resultaatverplichting te realiseren. In de decompositie van modulen dienen werkzaamheden voor de vernieuwing van het businessmodel en de herinrichting van de organisatie te worden afgestemd op software-engineeringsactiviteiten. Een specifieke partij moet daarom verantwoordelijk worden gesteld voor de coördinatie van de interactie tussen de klantorganisatie en de leveranciers. Om agility te vergroten moet de rol van de lokale Nederlandse dienstverlener beter worden verankerd in de waardeketen. Conclusie In dit artikel vragen we aandacht voor de ontwikkeling van een sourcingsstrategie om de performance van de dienstverlening in sourcingssituaties te verbeteren. Twee redenen die verklaren waarom veel organisaties geen sourcingsstrategie hebben zijn: 1. de bedrijfsvoering blijft gericht op een gesloten en rigide businessmodel waarbij de eigendom van en de controle over resources centraal staat; 2. een gebrek aan een modulaire aanpak in de sourcingsdienstverlening. Daardoor missen klanten en leveranciers kansen om agility te benutten als strategische factor die de performance van de dienstverlening positief kan beïnvloeden. Een gebied waar klanten en leveranciers nog veel verbeteringen kunnen realiseren is het strategisch management van sourcing. Er komen nieuwe ontwikkeling af op klanten en leveranciers, die afgewogen sourcingsstrategieën vereisen. Neem bijvoorbeeld de nieuwe wetgeving van het kabinet over netneutraliteit. Het lijkt alsof we nog niet helemaal begrijpen wat dat inhoudt. Maar de bedoeling is in ieder geval dat telecomserviceproviders die internettoegang verkopen geen rekening mogen sturen voor het gebruik van de apps of content (video, tekst, et cetera) die klanten naar elkaar versturen. Telecomserviceproviders dachten hiermee nieuwe inkomstenbronnen te creëren waar ze geen groei meer zien in het louter verkopen van mobiele telefoons en breedbandinternet. Dit betekent een rekening sturen zonder waarde toe te voegen aan de dienstverlening en dat is een doodzonde. Eigenlijk moeten telecomserviceproviders sourcingsstrategieën ontwikkelen om diensten met toegevoegde waarde te ontwikkelen in samenwerking met derde partijen, vanuit een cross-industrie innovatiebenadering. Ditzelfde geldt voor de gezondheidszorg. Korten op budgetten van ziekenhuizen helpt niet als we toch weten dat de vraag naar zorg almaar toeneemt. Organisaties moeten de transformatie realiseren van gesloten en rigide businessmodellen naar open en adaptieve businessmodellen om sourcingsstrategieën succesvol te benutten voor ontwikkeling van new business, naast kostenreductie. Het is hierbij essentieel om de modulaire aanpak te borgen in de strategische besluitvorming. Dr.ir. Jacques W. Brook is als Associate Professor verbonden aan de Maastricht School of Management, waar hij zich richt op het vakgebied Strategic Management of Innovation. Hij is tevens partner bij Ordina. juli-augustus

18 thema strategic sourcing Focus op kerntaken Het is tijd voor de virtuele organisatie Tekst: Gabriel Schild en Sudeep Nair Om de chaos van de crisis het hoofd te bieden hebben bestuurders van Europese ondernemingen volop gebruikgemaakt van een gevirtualiseerd organisatiemodel. Dat stelt hen in staat zich te richten op de kernactiviteiten en randzaken over te laten aan partners die hierin beter zijn. 18 outsource magazine

19 strategic sourcing thema Veel Europese bedrijven pakken de gevolgen van de crisis aan via een intuïtieve reactie. Ze kijken vooral naar het behoud van bestaande productiemiddelen of focussen zich op overleven met behulp van overheidssteun. Tot het moment dat maatregelen van het crisisbeleid van overheden over de hele wereld eindelijk hun weg hadden gevonden naar de Europese economieën. De tactische overweging om op deze manier minder levensvatbare organisaties kunstmatig (met overheidssteun) in leven te houden is zinvol om de economisch slechte situatie op de korte termijn te verlichten. Maar het levert geen structurele verbetering op in productiviteit of efficiëntie. De reactie van Europese bedrijven is begrijpelijk, gezien de economische spanningen op de korte en lange termijn. Net als na de internetrecessie ligt het in de lijn der verwachtingen dat de (belangrijkste) medewerkers die zij eerder hebben laten gaan, weer snel worden aangenomen om voorziene groei te ondersteunen. Virtueel ondernemingsmodel Om hun economische levensvatbaarheid vanuit de lange termijn te benaderen doen organisaties er verstandig aan te kijken naar structurele oplossingen. Europese bedrijven moeten, geholpen of gedwongen door de laatste crisis, een strategische, fundamentele beslissing maken over gemeenschappelijke grenzen en besluiten op welke belangrijke capaciteiten zij zich richten. Er zijn twee mogelijkheden. 1. Klant- en marktuitmuntendheid: onderhouden van klantrelaties, toezicht houden op de aflevering aan de eindgebruiker en (niet-essentiële) werkzaamheden en IT aan derden uitbesteden om klanten van dienst te zijn. 2. Operationele uitmuntendheid: instellen en uitvoeren van efficiëntere werkzaamheden en IT om de eigen klanten en eventueel andere gemeenschappelijke klanten van dienst te zijn. Naar schatting bestaat een bedrijf gemiddeld uit veertig tot vijftig individuele processen of onderdelen. Een vuistregel stelt dat slechts 25 procent hiervan kernprocessen en -onderdelen zijn, terwijl de rest behoort tot de randzaken. Europese bedrijven die een voorsprong willen nemen op hun internationale concurrenten en snel stappen willen maken na de crisis, doen er goed aan nu het merendeel van hun inspanningen en hulpmiddelen te richten op de 25 procent aan unieke kernfuncties. Om dit te bewerkstelligen moeten Europese bedrijven snel zorgen dat zij de overgebleven 75 procent aan randfuncties virtualiseren. Hiermee verkrijgen zij een voorsprong op de concurrentie. De meest succesvolle bedrijven van de eenentwintigste eeuw gaan een virtueel operationeel en bestuursmodel gebruiken. Tot de kern Wat bij één bedrijf tot de kern wordt gerekend, is bij de ander juist het randgebeuren. Voor een bedrijf dat randapparatuur voor computers produceert, behoort de administratie op het kantoor wellicht tot de randfuncties en biedt het geen enkele mogelijkheid tot differentiatie. Tegelijkertijd behoort de administratie op het kantoor van een beleggingsmaatschappij tot de kern van haar bestaan en haar focus op innovatie en investering. Daarom luidt onze definitie van kern: activiteiten, functies of processen die ervoor zorgen dat de organisatie een zwaarwegende onderscheidende factor is voor haar klanten. Daarnaast zijn er verschillende niveaus van virtualisatie: 1. werkzaamheden, medewerkers en systemen verspreid over verschillende gebieden, maar toch actief voor een bepaalde groep klanten; Het Britse Rijk was een pionier op het gebied van virtualisatie 2. exclusieve interactie met klanten via internet, telefoon en postorderbedrijven (bijvoorbeeld Amazon, ebay); 3. verschillende externe leveranciers die functies uitvoeren en diensten verlenen die essentieel zijn voor de producten of diensten die door de organisatie op de markt worden gebracht. Hier richten we ons op de laatste definitie. De ontwikkeling van de gevirtualiseerde onderneming is een aanhoudende activiteit. Deze valt bijna samen met de opkomst van de informatieeconomie. Aangezien mensen, werk en informatie zich steeds sneller naar andere gebieden verplaatsen, zijn bedrijven op zoek naar manieren om de meest kostenoptimale en -efficiënte locatie te vinden om bepaalde activiteiten uit te voeren. Elk groot bedrijf heeft op zijn minst een aantal functies die worden uitgevoerd op verschillende locaties. Je zou kunnen zeggen dat het Britse Rijk een van de pioniers was op het gebied van gevirtualiseerde ondernemingen. Het sprak de capaciteiten van koloniën aan om goederen te produceren. Het zette andere partijen in om de goederen te vervoeren en het zette een wereldwijde franchise op. Betere verbindingen Dankzij betere verbindingen en efficiëntere productieketens kunnen organisaties met virtualisatie een betere geografische efficiëntie bewerkstelligen. In het verleden zagen bedrijven locaties op afstand als virtuele uitbreidingen van de organisatie voor niet-essentiële activiteiten. Bedrijven gaan nu geleidelijk over van uitbreidingen op een andere locatie naar een netwerk van hulpmiddelen en talent uit verschillende gebieden. Deze dragen met gespecialiseerde vaardigheden bij tot een product of service. Het feit dat de hulpmiddelen niet per se van het bedrijf zelf zijn, is de belangrijkste onderscheidende factor van een onderneming die echt is gevirtualiseerd. Deze middelen kan de onderneming bijvoorbeeld verkrijgen van een andere partij en met een gelijke of betere kwaliteit, lagere of stabielere productiekosten en een gelijk of lager risicoprofiel. juli-augustus

20 thema strategic sourcing Nature of Process (standard vs. bespoke) Bespoke Standard More standardized services could be included Would require investment from both client and service provider High investment from client and service providere Virtualization recommended only for unique markets or grounbd-breaking strategies Low Decision Matrix for Virtualization Process availability externally Sommige bedrijven zijn al overgestapt op een virtueel ondernemingsmodel door overeenkomsten te sluiten met een aantal leveranciers. Zij specialiseren zich in een of meer onderdelen van de productie- of dienstenketen van het bedrijf. Denk aan productiebedrijven zoals Boeing, Dell en Apple waarvan de producten worden gemaakt door verschillende dienstverleners over de hele wereld (bijvoorbeeld de iphone). Dienstverleners zoals Virgin Mobile laten hun diensten voor de mobiele telefoon uitvoeren door een extern netwerk voor mobiele telecommunicatie. Financiële instellingen, zoals het grootste deel van de kleinere bedrijfspensioenfondsen in Nederland, laten hun administratiewerkzaamheden uitvoeren door externe partijen. De beslismatrix Bewapend met deze kennis moeten Europese bedrijven verder kijken dan het tumult van de economische recessie. Gebruik deze periode van afname van verontrusting om werkzaamheden en infrastructuur op elkaar af te stemmen. Een goede manier om dit proces te starten is om de productielijn op te splitsen in onderdelen. Dit kan worden gedaan door elk bedrijfsonderdeel te classificeren. Bepaal of het onderdeel Cost of virtualization is lowest However, cost of internal process changes (if any) required to adopt the standard process need to be assessed Can be undertaken for unique services Extensive knowledge transition required Cost of sourcing is higher due to vendor customization effort for bespoke processes Figuur 1. De beslissingsmatrix die kan dienen als ondersteuning bij het beoordelingsproces. High geschikt is voor externe levering en evalueer het beste model en de beste afspraken voor uitbesteding. Daarnaast zijn er verschillende factoren die besproken moeten worden. Deze zijn vooral interessant voor Europese bedrijven. Allereerst is er de impact van wetgeving. Denk aan de regels van de Europese Unie over de uitbesteding van werk. Als tweede noemen we de beperkingen van de geheimhouding van gegevens. Een voorbeeld daarvan is de Zwitserse regelgeving op dit gebied. Ten derde kan er een culturele tegenstand zijn. In Duitsland en Frankrijk was de uitkomst van het Cognizant Business Consultingsonderzoek dat het uitbesteden van werk aan andere landen in het huidige economische klimaat sociaal gezien niet acceptabel is. Als laatste spelen de taalverschillen: er worden minstens vijfentwintig verschillende talen gebruikt in Europa. Organisaties die van plan zijn om virtualisatieprogramma s door te voeren, nemen deze factoren meestal mee in hun beslissingsmatrix. 5 strategische vragen Hieronder volgen enkele van de belangrijkste vragen die ondernemingen moeten stellen bij elk onderdeel. Zo ontwikkelen zij een zo effectief mogelijke strategie voor virtualisatie. 1. Is het te virtualiseren onderdeel of de te virtualiseren dienst beschikbaar bij externe aanbieders? Doen zij een voorstel met een interessante economische waarde? 2. Welke veranderingen moeten er bij de interne processen worden doorgevoerd om de gevirtualiseerde onderdelen te laten integreren met de rest van de organisatie? 3. In hoeverre kan het onderdeel ervoor zorgen dat de onderneming zich onderscheidt van klanten? 4. Hoe is het onderdeel afgestemd op de strategie voor algemene sourcing en moet het onderdeel apart worden aangekocht van de beste leveranciers of als deel van een dienstenpakket? 5. Wat zijn de risico s? (bijvoorbeeld overgangsrisico s, risico op lock-in, verlies van eigen kennis). Plannen voor vooruitgang Bedrijven die als eerste de voordelen inzien van het gevirtualiseerde ondernemingsmodel en dit model met beide handen aanpakken, zijn na de crisis in de beste positie om voordeel te halen uit de economische ommekeer. Voortdurende IT-ontwikkelingen zijn in veel bedrijfstakken belangrijk voor een snelle verandering naar het gebruik van bedrijfsprocessen als een dienst voor randfuncties. Los van wat die randfuncties ook mogen zijn (deze verschillen voor elk bedrijf). Het is dus een geschikt moment om een uitgebreide beoordeling te maken van het operationele bedrijfsmodel en de organisatie voor te bereiden op de toekomst. De eerder genoemde beslismatrix voor bedrijfsvirtualisatie kan daarbij dienen als een versnelling van de realisatie van de voordelen van het model. Gabriel Schild (Gabriel.Schild@cognizant.com, Amsterdam) is director en Sudeep Nair (SudeepS.Nair@cognizant.com, Zürich) is senior manager bij Cognizant Business Consulting. 20 outsource magazine