KWALIFICATIEDOSSIER SPECIALST TACTISCH MANAGER

Transcriptie

1 KWALIFICATIEDOSSIER SPECIALST TACTISCH MANAGER Werkzaam bij de brandweer Status Dit kwalificatiedossier is vastgesteld door de stuurgroep van het project Besluit kwaliteit brandweerpersoneel in mei Het dossier is in juni 2009 aangeboden aan het ministerie van BZK. Procesverantwoording is te vinden in de verantwoordingsnotitie inzake het opstellen van kwalificatiedossiers voor de brandweer (Van der Lijcke, juni 2009).

2 Inhoudsopgave Deel A Vast te stellen door de minister 1.1 Algemene informatie 1.2 Vakbekwaamheid Deel B Vast te stellen door de minister 2.1 Kerntaken 2.2 Competentiematrix Deel C Vast te stellen door de stuurgroep 3.1 Uitwerking kerntaken, keuzes en dilemma s en beoordelingscriteria 3.2 Prestatie-indicatoren 3.3 Specificaties vakbekwaam worden, vakbekwaam blijven Deel D Verantwoording Bijlage Uitwerking competenties en niveaus 1

3 Deel A Vast te stellen door de minister 1.1 Algemene informatie Functienaam Beschrijving van de functie Tactisch manager Met de benaming tactisch manager doelen we op een leidinggevende die op tactisch niveau werkt. Deze niveauaanduiding betekent dat het accent in zijn werkzaamheden ligt in de ontwikkeling van beleid op de middellange termijn; hij 1 overziet een meerjarencyclus van 4 jaar. De tactisch manager heeft zitting in het managementteam (MT). Door verschillen in korpsgrootte en de mate waarin regionalisering is doorgevoerd kan de setting van het MT verschillen. Het beeld bij de tactisch manager is dat hij steeds meer zitting zal hebben in het MT van een veiligheidsregio en steeds minder in het MT van een korps of een gemeente. Hij rapporteert en legt verantwoording af aan het strategisch management. Dit zal steeds vaker de regionaal commandant zijn en in steeds mindere mate de commandant of bestuurlijk portefeuillehouder. Hij geeft leiding aan enkele operationele managers (bureauhoofden, teamleiders, coördinatoren) en/of specialisten en/of projectleiders die werkzaam zijn: In de veiligheidsketen (vakgebieden: repressie, preventie, preparatie, proactie, rampbestrijding en crisisbeheersing, risico en veiligheid). Of de ondersteunende processen (zoals: bedrijfsvoering, ondersteuning). 1 Overal in dit document waar de tactisch manager in de mannelijke vorm wordt aangeduid, kan nadrukkelijk ook vrouwelijke vorm gelezen worden. 2

4 1.2 Vakbekwaamheid De vakbekwaamheid (uitgedrukt in kerntaken en competenties zoals beschreven in deel B) wordt geborgd door middel van opleiden, examineren, bijscholen en oefenen. Aanstelling in de functie van tactisch manager kan geschieden wanneer de opleiding tot tactisch manager is afgerond met een Rijksdiploma. De werkgever en de brandweerfunctionaris dienen aan te kunnen tonen dat de vakbekwaamheid is onderhouden. 3

5 Deel B Vast te stellen door de minister 2.1 Kerntaken Kerntaak 1: Bijdragen aan het strategisch beleid van de organisatie en ontwikkelen van strategisch beleid voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied. De tactisch manager is lid van het MT. Daarin heeft hij een tweeledige rol. Enerzijds draagt hij bij aan de totstandkoming van strategisch beleid voor de brandweerorganisatie. Anderzijds heeft hij z n eigen werkgebied waarvoor hij een meerjarenplan en meerjarenbegroting ontwikkelt als onderdeel van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting van de organisatie. Kerntaak 2: Implementeren van vastgesteld beleid voor het eigen organisatieonderdeel / werkgebied. Uitgangspunt voor deze kerntaak is dat de tactisch manager voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied beschikt over een meerjarenplan en meerjarenbegroting. Nu is het zaak dit plan te concretiseren naar een jaarplan en naar concrete kaders voor de operationele managers, specialisten en projectleiders waaraan de tactisch manager leiding geeft. De tactisch manager weet het bieden van duidelijke kaders daarbij te verbinden met het inspireren en motiveren van zijn mensen. Kerntaak 3: Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en situationeel leidinggeven aan operationele managers / vakspecialisten / projectleiders. De tactisch manager is verantwoordelijk voor de personele zorg van het organisatieonderdeel. Dit betreft de uitvoering van de HRM taken waarvoor de kaders wettelijk of door de eigen organisatie zijn vastgesteld. Kerntaak 4: Coördineren, bijsturen en rapporteren van werkzaamheden. Periodiek checkt de tactisch manager of de realisatie van plannen naar wens verloopt. Op basis van de uitkomsten beslist hij over het vervolg en vindt rapportage naar het strategisch management plaats. Kerntaak 5: Onderhouden van relevante netwerken. Voor de tactisch manager binnen de brandweer is het opbouwen en onderhouden van een netwerk cruciaal. Langs deze weg kan hij tijdig anticiperen op ontwikkelingen en is hij ook in beeld bij de andere partijen om door hem betrokken te worden. 4

6 2.2 Competentiematrix In de competentiematrix wordt het verband tussen competenties en kerntaken weergegeven. Er zijn drie typen competenties: Strategische en organisatorische competenties (organisatie). Sociale, maatschappelijke en communicatieve competenties (omgeving). Vakmatige en kenniscompetenties (professie). Daarnaast zijn voor de repressieve brandweerfuncties drie kerncompetenties vastgesteld die voor iedere brandweerfunctionaris noodzakelijk worden geacht om succesvol te kunnen functioneren: accuraat; stressbestendig; samenwerken. In de cellen van de matrix wordt voor elke competentie het niveau beschreven dat vereist is bij het uitvoeren van de kerntaken. In de bijlage wordt beschreven welke betekenis de niveaus uit de competentiematrix hebben. De competentiematrix voor de functie van tactisch manager is te vinden op de volgende pagina. 5

7 Functie: tactisch manager Kerntaken Kern Organisatie Omgeving Bijdragen aan ontwikkeling van strategisch beleid van de organisatie en het eigen organisatieonderdeel / werkgebied Implementeren van vastgesteld beleid voor het eigen organisatieonderdeel/ werkgebied Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en situationeel leidinggeven aan operationele managers/ vakspecialisten/ projectleiders Coördineren, bijsturen en rapporteren van werkzaamheden Leren /reflecteren Ondernemen 3 3 Visie Coachen Leiderschap Resultaatgericht Plannen, organiseren en coördineren Analyseren Kosten bewust Netwerken Samenwerken Maatschappelijk georiënteerd Politiek bestuurlijk inzicht Communiceren Onderhouden van relevante netwerken

8 Vakgebieden Professie Niveau Basis Overdracht Expert Risico s en Veiligheid * Operationele voorbereiding * Incidentbestrijding * Voorbereiding rampenbestrijding en crisisbeheersing * Kennisgebieden Professie Niveau Basis Overdracht Expert Informatiemanagement * Financieel management * Bestuurskunde (beleidstheorie/ publieke organisatie) * Projectmatig werken * 7

9 Deel C Vast te stellen door de stuurgroep 3.1 Uitwerking kerntaken, keuzes en dilemma s en beoordelingscriteria Kerntaak 1: Bijdragen aan ontwikkeling van strategisch beleid van de organisatie en het eigen organisatieonderdeel / werkgebied Werkzaamheden De tactisch manager is lid van het MT. Daarin heeft hij een tweeledige rol. Enerzijds draagt hij bij aan de totstandkoming van strategisch beleid voor de brandweerorganisatie. Anderzijds heeft hij z n eigen werkgebied waarvoor hij een meerjarenplan en meerjarenbegroting ontwikkelt als onderdeel van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting van de organisatie. Dit brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: MT Signaleren en interpreteren van relevante ontwikkelingen: o Buiten de brandweer (maatschappelijk, politiek, wetgeving, ketenpartners,..). o Binnen de brandweer (financieel, personeel,...). o Binnen het eigen organisatieonderdeel (vaktechnisch, ). In het MT bijdragen aan de ontwikkeling (cq. actualisering) van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting van de organisatie: o Relevante ontwikkelingen agenderen in het MT en voorstellen inbrengen. Eigen organisatieonderdeel/werkgebied Signaleren en interpreteren van relevante ontwikkelingen: o Buiten de brandweer (maatschappelijk, politiek, wetgeving, ketenpartners,..). o Binnen de brandweer (financieel, personeel). o Binnen het eigen organisatieonderdeel (vaktechnisch, ). Ontwikkelen van het meerjarenplan en de meerjarenbegroting voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied. Afstemmen van eigen beleidsvoorstellen met: o MT-leden; o andere organisatieonderdelen/werkgebieden en; o relevante externe partijen. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren en reflecteren (3) Ondernemen (3) Visie (2) Samenwerken (3) Maatschappelijk georiënteerd (2) Politiek- bestuurlijk inzicht (2) Communiceren (2) 8

10 Kerntaak 1: Bijdragen aan ontwikkeling van strategisch beleid van de organisatie en het eigen organisatieonderdeel / werkgebied Keuzes en dilemma s Afwegen tussen eigen belang versus algemeen belang. Ontwikkeling van strategisch beleid betekent het maken van keuzes. Binnen het MT heeft elke afdeling zijn eigen belangen. Het maken van keuzes vraagt enerzijds om het innemen van een duidelijke positie en draagvlak daarvoor krijgen en anderzijds oog hebben voor de belangen van anderen (luisteren, meebewegen). De tactisch manager zal per situatie een weloverwogen beslissing moeten nemen welk belang hij het zwaarst laat tellen. Meegaan in strategische noodzaak versus inschatten van operationele haalbaarheid. Strategisch beleid dat voor de organisatie van belang is, heeft soms ingrijpende consequenties voor het eigen onderdeel. In sommige gevallen is dit zo ingrijpend dat er bijvoorbeeld onvoldoende middelen over blijven of dat de kwaliteit van het zittende personeel niet past bij de beoogde koers. Hoewel de tactisch manager veelal geen vakspecialist is, is het noodzakelijk dat hij weet waar de grenzen van operationele haalbaarheid liggen. De tactisch manager moet hier een balans vinden tussen (snel) meegaan in de strategische besluitvorming versus maatregelen nemen (bijvoorbeeld de tijd nemen) om de operationele haalbaarheid in te kunnen schatten. Beoordelingscriteria De relevantie van de door de tactisch manager gesignaleerde ontwikkelingen is (in de ogen van de andere MT-leden) overtuigend onderbouwd. Het meerjarenplan voor het eigen organisatieonderdeel van de tactisch manager past binnen het strategisch beleid van de organisatie. Er is draagvlak voor het plan van het eigen organisatieonderdeel bij relevante betrokkenen, m.n.: o MT leden; o medewerkers van het eigen onderdeel; o externe partijen. 9

11 Kerntaak 2: Implementeren van vastgesteld beleid voor eigen organisatieonderdeel / werkgebied Werkzaamheden Uitgangspunt voor deze kerntaak is dat de tactisch manager voor het eigen organisatieonderdeel/werkgebied beschikt over een meerjarenplan en meerjarenbegroting. Nu is het zaak dit plan te concretiseren naar een jaarplan en naar concrete kaders voor de operationele managers, specialisten en projectleiders waaraan de tactisch manager leiding geeft. De tactisch manager weet het bieden van duidelijke kaders daarbij te verbinden met het inspireren en motiveren van zijn mensen. Deze kerntaak brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: Vertalen van het meerjarenplan van het eigen organisatieonderdeel/werkgebied naar een concreet jaarplan met deelplannen c.q. projecten (bijv. bureauplannen, sectorplannen, clusterplannen), in samenspraak met de operationele managers, specialisten en projectleiders waaraan de tactisch manager leiding geeft. Bepalen welke medewerkers (OM-ers en projectleiders) het meest geschikt zijn om de deelplannen/projecten uit te voeren Opdracht geven aan OM-ers en projectleiders voor de uitwerking van de deelplannen. Begeleiden, motiveren en coachen van de betrokkenen bij het uitwerken van de (project)plannen. Zorgen dat benodigde personeel en middelen (financiën, organisatie, informatie, automatisering,.) beschikbaar komen om de afdelingsdoelen te bereiken. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren en reflecteren (3) Ondernemen (3) Visie(2) Resultaatgericht (3) Maatschappelijk georiënteerd (2) Politiek-bestuurlijk inzicht (2) Keuzes en dilemma s Prioriteiten stellen bij ad hoc-problemen. De tactisch manager heeft bij de uitvoering van zijn plannen te maken met onvoorziene situaties. Hij krijgt er bijvoorbeeld een taak bij waarmee geen rekening is gehouden in het meerjarenplan of er is een plotseling personeelstekort. Hoe gaat hij hier mee om? Van de tactisch manager wordt een pro-actieve houding verwacht. Stelt hij zelf prioriteiten, welke prioriteiten? Komt hij met oplossingen en zijn dit haalbare oplossingen? Wanneer hij nieuwe werkzaamheden op zich neemt zal hij altijd de impact op de capaciteitenplanning daarbij betrekken en de prioriteiten opnieuw stellen. Hij zal zeker niet de problemen moeten terugleggen bij het strategisch management, maar met oplossingen moeten komen. Situationeel leidinggeven. De TM komt geregeld voor de vraag welke benadering van zijn medewerkers het meest passend is. Sterk sturend, delegerend of ondersteunend. Veel factoren spelen een rol in de beslissing hierover. Bijv. de kwaliteiten van de betrokken medewerkers, de expertise van de tactisch manager of de tijdsdruk. De tactisch manager staat voor de opgave om per situatie de passende keus te maken en zo nodig snel om te schakelen. 10

12 Kerntaak 2: Implementeren van vastgesteld beleid voor eigen organisatieonderdeel / werkgebied Beleid uitdragen waar je niet volledig achterstaat Soms worden er in het MT besluiten genomen waarin het eigen belang van een onderdeel heeft moeten wijken voor het algemeen belang of het belang van een ander onderdeel. Hoe draagt de tactisch manager dan het afgesproken beleid uit naar zijn medewerkers, zodanig dat de medewerkers toch bereid zijn er uitvoering aan te geven? Beoordelingscriteria Deelplannen cq. projecten hebben een rechtstreekse relatie met de afdelingsplannen; hun bijdrage aan de afdelingsdoelen is geëxpliciteerd. De opdrachten (projecten of taakstellingen) aan de operationele managers/projectleiders zijn SMART geformuleerd. De opgestelde projectplannen zijn uitgewerkt volgens de eisen van projectmatig werken. Betrokkenen zijn gemotiveerd om de opdrachten uit te voeren. 11

13 Kerntaak 3: Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en situationeel leidinggeven aan operationele managers / vakspecialisten / projectleiders Werkzaamheden De tactisch manager is verantwoordelijk voor de personele zorg van het organisatieonderdeel. Dit betreft de uitvoering van de HRM taken waarvoor de kaders wettelijk of door de eigen organisatie zijn vastgesteld. Dit brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: Leidinggeven aan het overleg van zijn organisatieonderdeel. Situationeel leidinggeven aan operationele managers, vakspecialisten en projectleiders bij hun taak als leidinggevende. Zorgdragen voor een goede werkverdeling in relatie tot de competentieontwikkeling van de medewerkers. Voeren van gesprekken uit de P-cyclus met operationele managers, specialisten en projectleiders: o POP-gesprekken; o functioneringsgesprekken; o beoordelingsgesprekken; o exitgesprekken. Beslissen binnen gestelde kaders van de organisatie over werving & selectie, benoeming, promotie, ontslag en opleiding. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren en reflecteren (3) Ondernemen (3) Visie (2) Coachen (3) Leiderschap (3) Resultaatgericht (3) Plannen, organisseren en coördineren (2) Kostenbewust (2) Keuzes en dilemma s Personeelsbeslissingen met grote impact op personen. Het bepalen welke betrokkenen een (leidende) rol gaan spelen bij bepaalde werkzaamheden vraagt om een afweging van zowel organisatiebelang als persoonlijke voorkeuren en competenties. De kunst voor de tactisch manager is om deze beslissing te nemen en bij teleurstelling van bepaalde personen hen zo transparant mogelijk te benaderen, zodat de werkrelatie niet onnodig verstoord wordt. Resultaatgericht of mensgericht. Hoe gaat de tactisch manager er mee om als duidelijk wordt dat gestelde doelen waar hij zelf over kan beslissen niet gehaald dreigen te worden? Hoe gaat hij dit oplossen? Hoe geeft hij bijvoorbeeld leiding aan een medewerker waarbij het risico groot is dat hij de taak niet aankan en er op afknapt? Gaat hij sterk sturen of neemt hij het productieverlies? Hoe gaat hij ermee om als hij als nieuwkomer op een afdeling te maken krijgt met incompetente medewerkers? 12

14 Kerntaak 3: Randvoorwaarden creëren voor de personele zorg en situationeel leidinggeven aan operationele managers / vakspecialisten / projectleiders Hoe komt hij tot een goede match tussen medewerkers en de werkzaamheden die gedaan moeten worden? Tussen allerlei opties -bijvoorbeeld meer begeleiding, van de taak afhalen, de lat lager leggen- zal hij een bewuste keuze moeten maken. Beoordelingscriteria Operationele managers, specialisten en projectleiders hebben duidelijk beeld van de verwachtingen van de tactisch manager t.a.v. hun functioneren. Operationele managers, specialisten en projectleiders voelen zich door de tactisch manager individueel uitgedaagd en gesteund in hun ontwikkeling. Er is sprake van aantoonbare ontwikkeling van operationele managers, specialisten en projectleiders passend bij de organisatiedoelen. De gesprekken uit de P-cyclus voldoen aan lokaal / regionaal gestelde eisen. 13

15 Kerntaak 4: Coördineren, bijsturen en rapporteren van werkzaamheden Werkzaamheden Periodiek checkt de tactisch manager of de realisatie van plannen naar wens verloopt. Op basis van de uitkomsten beslist hij over het vervolg en vindt rapportage naar het strategisch management plaats. Dit brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: Periodiek laten rapporteren m.n. door de operationele managers, projectleiders maar ook andere betrokkenen over de bedrijfsvoering (kwaliteit, kwantiteit, middelen, financiën, bereik van doelen, etc.). Opstellen van een periodieke managementrapportage, over de behaalde resultaten ten opzichte van de gestelde doelen en benutting van resources. Waar nodig zorgdragen voor passende bijsturing (maatregelen om beoogde resultaten alsnog te behalen, of doelen bijstellen). Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren en reflecteren (3) Ondernemen (3) Resultaatgericht (3) Plannen, organiseren en coördineren (3) Analyseren (2) Kostenbewust (2) Communiceren (2) Keuze en dilemma Transparant rapporteren. In situaties waarin de werkuitvoering niet verloopt zoals gewenst, komt de tactisch manager voor de vraag hoe hij hiermee omgaat in zijn rapportages naar het strategisch management. Transparant rapporteren van tegenvallers maar ook van meevallers blijkt dan een hele opgave. Beoordelingscriteria Tactisch manager anticipeert op mogelijke problemen en meevallers bij het behalen van de resultaten om waar mogelijk achterblijven van doelen te voorkomen. Managementrapportage voldoet aan de interne voorschriften (format, aspecten, omvang, ). Besluiten tot bijsturing zijn verantwoord onderbouwd. Het strategisch management is tevreden over de wijze van rapporteren. 14

16 Kerntaak 5: Onderhouden van netwerken met relevante contacten Werkzaamheden Voor de tactisch manager binnen de brandweer is het opbouwen en onderhouden van een netwerk cruciaal. Langs deze weg kan hij tijdig anticiperen op ontwikkelingen en is hij ook in beeld bij de andere partijen om door hen betrokken te worden. Dit netwerken brengt de volgende werkzaamheden met zich mee: Identificeren van relevante actoren binnen en buiten de brandweer. Leggen van contacten met actoren. Voeren van overleg met diverse gemeentelijke, regionale, provinciale en landelijke functionarissen, adviseurs, ondernemers, etc. over relevante onderwerpen betreffende het eigen werkgebied. Vereiste competenties en niveaus van functioneren Leren en reflecteren (3) Ondernemen (3) Netwerken (2) Maatschappelijk georïenteerd (2) Politiek-bestuurlijk inzicht (2) Keuzes en dilemma s Integriteit. Op het niveau van tactisch manager zijn de eigen belangen en de belangen van de personen die hij treft binnen de veiligheidsketen groot. Het netwerken brengt daardoor met zich mee dat hij geregeld in situaties belandt waarin hij zaken aangeboden krijgt of waarin hij in de verleiding kan worden gebracht zaken gedaan te krijgen via het voor wat hoort wat principe. Per situatie zal hij de verleiding moeten weerstaan om over integriteitgrenzen heen te stappen. Ingaan op uitnodigingen vs. nee verkopen. In eerste instantie is het netwerken gericht op het opbouwen en onderhouden van een goede relatie. Naarmate het netwerk groeit dienen er prioriteiten gesteld te worden. Dit vraagt om een afweging hoe hiermee om te gaan. De kunst is om toezeggingen te doen vanuit een strategische kosten - baten afweging en niet deel te nemen vanuit het gewaardeerd voelen. Beoordelingscriteria Contacten leiden tot verdieping of verscherping van input voor voorstellen voor brandweer. Verkrijgen van medestanders voor voorstellen. Goed imago bij externe partijen van de: o brandweer in het algemeen en; o tactisch manager in het bijzonder. 15

17 3.2 Prestatie-indicatoren De tactisch manager beheerst de vereiste competenties zodanig dat hij in staat is om zijn werkzaamheden adequaat uit te voeren. Hij kan omgaan met de keuzes en dilemma s die hij in zijn werk tegenkomt. 16

18 3.3 Specificaties vakbekwaam worden, vakbekwaam blijven Niveaubepaling (indicatie) Voor de functie is een HBO werk- en denkniveau vereist. Studielast (indicatie) 476 uur. Instroomeisen Om in te kunnen stromen in de opleiding tot tactisch manager dient men minimaal over een HBOgetuigschrift te beschikken. Daarnaast dient er een diploma operationeel manager of een werkgeversverklaring te zijn waaruit blijkt dat de deelnemer voldoet aan het competentieprofiel van de operationeel manager. Rijksdiploma/certificeerbare eenheden Het rijksdiploma tactisch manager wordt uitgereikt als de examinering van de eisen uit dit kwalificatiedossier met een voldoende resultaat is afgerond. Vakbekwaam blijven Gezien de aard van deze functie wordt verwezen naar reguliere mogelijkheden voor blijvende vakbekwaamheid. 17

19 Deel D Verantwoording Proces- en inhoudsinformatie Ontwikkeld door: Onder regie van: In opdracht van: VNG, NVBR, Nifv, Nbbe en het Ministerie van Binnenlandse Zaken. De projectgroep Project Kwaliteit Brandweer Personeel. De stuurgroep Project Kwaliteit Brandweer Personeel. Gebruikte brondocumenten NVBR Kwalificatieprofiel voor de tactisch manager werkzaam binnen de brandweer, december Twynstra Gudde- Competentiegericht opleiden traject 2: Competentiegericht behoefteonderzoek, mei BMC- Competentiematrix tactisch manager, november

20 Bijlage: Uitwerking competenties en niveaus Kerncompetities Leren en reflecteren Terugkijken op het eigen functioneren en het gedrag daaraan aanpassen of ondernemen van ontwikkelacties om tot verbetering van eigen functioneren en vaardigheden te komen. Je kwetsbaar durven opstellen en fouten durven maken. Actief werken aan zelfontwikkeling. Niveau 3 Reflecteert op eigen ervaringen; herkent verbeterpunten en verbetert gedrag in volgende situaties. Doorziet eigen leerprocessen en herkent bevorderende en belemmerende factoren voor leren. Stelt eigen ontwikkelplan op met langere termijn doelstellingen en onderneemt gerichte acties. Ondernemen Kansen en bedreigingen binnen de organisatie of in de omgeving signaleren en deze actief vertalen naar verbeter- of vernieuwingsacties, die bijdragen aan het verhogen van de prestaties van de organisatie. Niveau 3 Doorziet ontwikkelingen in de maatschappij; toont zich innovatief, signaleert kansen en zet aan tot ontwikkeling van nieuwe manieren van dienstverlening. Versterkt de organisatiepositie door een pro-actieve strategie. Start activiteiten en zorgt voor verankering binnen de eigen organisatie en zet anderen aan tot verbetering en vernieuwing. Benoemt naast knelpunten tevens verschillende alternatieven en schetst consequenties en verloop van oplossingsmogelijkheden; denkt in scenario s. Structureert, reflecteert, vraagt door en helpt zodoende ook anderen om tot oplossingen of alternatieven te komen. 19

21 Strategische en organisatorische competenties (organisatie) Dit betreft strategische en organisatorische competenties die met name betrekking hebben op het geven van richting aan organisatie(onderdeel) (visie, strategievorming) en de inrichting van het werk (de interne organisatie). Visie Ontwikkelen van een toekomstbeeld op basis van ervaring en inzicht in interne en externe ontwikkelingen; dit toekomstbeeld uitdragen binnen de organisatie. Niveau 2 Draagt op heldere wijze de ambities van het eigen organisatieonderdeel intern en extern uit en relateert deze aan de doelstellingen van de brandweer. Integreert relevante (externe) ontwikkelingen tot een uitgesproken toekomstbeeld binnen de eigen kennis/het eigen vakgebied; zoekt onderbouwing vanuit verschillende invalshoeken en houdt hierbij rekening met verschillende meningen en belangen. Weegt plannen af tegen de middellangetermijngevolgen voor eigen afdeling of organisatieonderdeel en vertaalt deze naar concrete acties. Coachen Ondersteunen van anderen in de uitoefening van het werk. Anderen motiveren en aanzetten tot nadenken over en verbeteren van eigen gedrag en hierbij optreden als gesprekspartner. Niveau 3 Zet de ander aan tot het stellen van vragen over persoonlijke valkuilen,motieven, drijfveren en idealen; stimuleert eigen verantwoordelijkheid van de ander. Leeft zich in de situatie van de ander in en bouwt verder op zelfvertrouwen en eigen verantwoordelijkheid van de ander, toont voorbeeldgedrag. Coacht meerdere personen, waaronder personen met complexe vraagstukken. Stuurt op resultaat door medewerkers te stimuleren en begeleiden in hun werkzaamheden. Leiderschap Op inspirerende wijze richting geven. Tonen van voorbeeldgedrag. Delegeren.Randvoorwaarden scheppen en mensen motiveren zodat resultaten bereikt worden. Niveau 3 Geeft anderen ruimte om besluiten te nemen en ondersteunt hen bij het realiseren van collectieve ambitie. Draagt de eigen visie uit en wordt op grond daarvan door anderen binnen en buiten de eigen werkomgeving gevraagd bijdrage te leveren aan hun ambities. Creëert ruimte en mogelijkheden voor medewerkers om werkzaamheden op eigen (en eventueel andere) wijze uit te voeren. Inspireert anderen om hun visie te delen en om draagvlak en betrokkenheid hiervoor te realiseren. Resultaatgericht Formuleert doelstellingen helder, concreet en meetbaar en maakt duidelijke afspraken. Houdt zich aan de voortgang en informeert en rapporteert daarover. Denkt vooruit. 20

22 Strategische en organisatorische competenties (organisatie) Dit betreft strategische en organisatorische competenties die met name betrekking hebben op het geven van richting aan organisatie(onderdeel) (visie, strategievorming) en de inrichting van het werk (de interne organisatie). Niveau 3 Stelt meetbare strategische doelstellingen op en definieert de resultaten op langere termijn; maakt de voorwaarden duidelijk die nodig zijn om deze resultaten te bereiken en vult deze in. Zorgt voor heldere structuren, taakverdeling en procedures die een effectieve en efficiënte inzet van medewerkers bevordert. Spreekt zichzelf en partners/experts tijdig en regelmatig aan op het nakomen van afspraken en het realiseren van doelstellingen; achterhaalt achterliggende oorzaak bij niet nakomen van afspraken en stuurt bij. Plannen, organiseren en coördineren Vanuit een vastgesteld doel bepalen welke taken/activiteiten georganiseerd en gepland moeten worden en daar naar handelen. Bepalen van prioriteiten en aangeven van een volgorde van werkzaamheden. Niveau 2 Stemt eigen werkzaamheden af op werkzaamheden van partners/experts en plant, zonodig, werkzaamheden van partners/experts. Houdt overzicht over de werkzaamheden van partners/experts, bewaakt de voortgang en wendt op het juiste moment de juiste middelen aan Brengt een heldere en logische structuur aan in het eigen werk en in het werk van partners/experts. Anticipeert op factoren die van invloed kunnen zijn op de planning en speelt hier waar nodig op in. Niveau 3 Ondersteunt en stuurt partners/experts aan bij de planning en uitvoering van hun werkzaamheden en bewaakt de voortgang. Coördineert veel werkzaamheden die inhoudelijk van elkaar verschillen, met een langere doorlooptijd of met gevolgen voor de langere termijn. Houdt op elk moment en op elk niveau het overzicht van werkzaamheden en stuurt indien nodig bij op hoofdlijnen. Anticipeert op onverwachte gebeurtenissen die van invloed zijn op de planning en past de planningen en doelstellingen hierop aan. Analyseren Systematisch onderzoeken en alloceren van problemen en vragen. Ontleden van relevante informatie, achtergronden en structuren. Verbanden leggen tussen gegevens en overzien van relaties tussen oorzaak en gevolg. Niveau 2 Bekijkt uit een veelheid van vaak niet complete informatie moeilijke vraagstukken vanuit meerdere invalshoeken. Vertaalt gestelde vragen naar beleidsvragen. Onderzoekt alternatieven om zich een oordeel te vormen en omschrijft scenario s met relaties tussen oorzaak en gevolg. Overziet gevolgen van besluiten op termijn; redeneert logisch wat de effecten van acties zijn. 21

23 Strategische en organisatorische competenties (organisatie) Dit betreft strategische en organisatorische competenties die met name betrekking hebben op het geven van richting aan organisatie(onderdeel) (visie, strategievorming) en de inrichting van het werk (de interne organisatie). Kostenbewust Rekening houden met kosten en opbrengsten op korte en langere termijn. Kosten herkennen en uitgaven binnen het budget houden. Resultaat bereiken met zo min mogelijk verspilling van energie en middelen. Niveau 2 Realiseert verbetering van rendement op uitgaven door kosten af te wegen tegen baten; stuurt op het terugverdienen van de investering. Maakt kosten inzichtelijk en stimuleert anderen om middelen doelmatig en zuinig te gebruiken. Herkent indirecte en langeretermijnkosten voor de organisatie. 22

24 Sociaal, maatschappelijke en communicatieve competenties (omgeving) Dit betreft sociale, maatschappelijke en communicatieve competenties die betrekking hebben op de interactie met de omgeving zowel extern als intern. Netwerken Ontwikkelen en onderhouden van interne en externe contacten, die voor de organisatie en/of het eigen functioneren functioneel zijn of kunnen worden. Niveau 2 Volgt landelijke ontwikkelingen op het gebied van de brandweer en past deze kennis toe. Brengt organisatieonderdelen samen. Beweegt zich gemakkelijk te midden van (on)bekende contacten, doorziet de achtergronden en onderlinge relaties. Vertegenwoordigt het organisatieonderdeel en treedt als gesprekspartner namens de brandweer op verschillende niveaus. Samenwerken Zich inzetten om met anderen resultaten te bereiken en daarmee bijdragen aan een gezamenlijk doel. Denken en handelen vanuit gemeenschappelijke belangen. Niveau 3 Zoekt actief samenwerking met partners/experts op en stuurt daarbij op gemeenschappelijke belangen; betrekt partners/experts in besluitvorming en komt met hen tot gemeenschappelijk doel en aanpak. Doet actief aan kennisoverdracht door eigen kennis en ervaringen te delen en partners/experts te motiveren hun expertise in te brengen. Beweegt partners/experts tot samenwerken en zorgt ervoor dat het resultaat wordt ervaren als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Maatschappelijk georiënteerd Laten blijken geïnformeerd te zijn over maatschappelijke en politieke ontwikkelingen of andere omgevingsfactoren en deze kennis effectief benutten voor de eigen functie of organisatie. Niveau 2 Stimuleert en stuurt hulpverleningsdiensten hun eigen netwerk te ontwikkelen. Houdt rekening met nieuwswaarde en mogelijke positieve en negatieve publiciteit bij gebeurtenissen en beslissingen. Onderkent de invloed van externe factoren en ontwikkelingen en vertaalt deze in een lange termijn perspectief op de rampenbestrijdingsorganisatie;handelt pro-actief. Vertaalt problemen in de omgeving naar de inrichting van de organisatie en processen in de rampenbestrijdingsorganisatie; geeft vorm aan het optreden. Politiek-bestuurlijk inzicht Anticiperen op en onderkennen van de relevantie van gebeurtenissen die van invloed zijn op de positionering van de brandweer en rampenbestrijdingsorganisatie in de politiek-bestuurlijke context. Niveau 2 Handelt in afweging tussen (korte termijn) politieke belangen en (lange termijn) belangen van de brandweer/ rampenbestrijdingsorganisatie. Stelt met bestuurlijk/justitiële omgeving gezamenlijk doelen met inachtneming van de wettelijke vastgestelde kaders. 23

25 Sociaal, maatschappelijke en communicatieve competenties (omgeving) Dit betreft sociale, maatschappelijke en communicatieve competenties die betrekking hebben op de interactie met de omgeving zowel extern als intern. Vertegenwoordigt de brandweer op relevant bestuurlijk niveau; brengt belangwekkende onderwerpen onder de aandacht zodat deze op de bestuurlijke agenda komen. Vertaalt politieke issues naar de organisatie en zorgt voor verbinding met het operationele werk. Stelt, vanuit verschillende invalshoeken, een diagnose voor complexe vraagstukken en schat de langetermijngevolgen in. Communiceren Ideeën, meningen en informatie aan anderen overdragen in voor de ontvanger begrijpelijke taal, gebaren en nonverbale signalen. Tactvol en effectief reageren op behoeften en gevoelens van anderen, taal en terminologie aanpassen aan de doelgroep (incl. Engels) Niveau 2 Formuleert complexe vraagstukken en slechte boodschappen helder, eenduidig en gestructureerd. Verzorgt samenhangende presentaties voor de hulpverleningsdiensten. Houdt bij contacten van verschillend niveau rekening met afwijkende behoeften en belangen; herkent tegenstellingen en kiest een geschikt communicatiekanaal/middel. Neemt het initiatief en stuurt in gesprekken, houdt rekening met de invloed van wat hij zegt. 24

26 Vakmatige competenties (professie) Dit betreft competenties op vakgebieden die specifiek voor de brandweer zijn. Risico s en veiligheid Dit vakgebied omvat het onderwerp risico's en veiligheid. Het gaat hierbij om onder meer de aandachtsgebieden risicomanagement, risicoanalyses, risicocommunicatie, integraal veiligheidsbeleid, arbeidsveiligheid en milieuveiligheid. Toepassings- en overdrachtsniveau (2) Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is in staat om eigen expertise over te dragen. Operationele voorbereiding Operationele voorbereiding houdt in dat de organisatie voorbereid is op het uitvoeren van haar repressieve taken. Dit vakgebied omvat de aandachtsgebieden personeel (opleiden, oefenen, plannen en procedures), materieel (w.o. logistiek en innovatie) en omgeving (zorgnormen, bereikbaarheid en bluswatervoorziening). Ook de vakmatige ICTtoepassingen zoals onder meer bij preventie, oefenen en verbindingen worden gebruikt, vallen onder dit vakgebied. Toepassings- en overdrachtsniveau (2) Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. Incidentbestrijding Dit vakgebied omvat de repressieve taken van de rampenbestrijdingsorganisatie, zoals het operationeel leidinggeven dan wel adviseren bij incidenten van verschillende schaalgrootten (zowel mono- als multidisciplinair). Ook de aan het operationeel optreden gelieerde aandachtsgebieden zoals evaluaties, bedrijfsopvang, nazorg, procedures (w.o. alarmering- en opschalingprocedures), Arbo-wetgeving en andere wettelijke kaders vallen onder dit vakgebied. Toepassings- en overdrachtsniveau (2) Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is in staat om eigen expertise over te dragen. Voorbereiding rampenbestrijding en crisisbeheersing Dit vakgebied omvat de activiteiten die de organisatie moet uitvoeren om voorbereid te zijn op haar taken in het kader van het beheersen en bestrijden van rampen en crises. Met name de aandachtsgebieden planvorming (w.o. beheersplannen en organisatieplannen) en procedures (w.o. alarmerings- en opschalingsprocedures) vallen onder dit vakgebied. Toepassings- en overdrachtsniveau (2) Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. 25

27 Vakmatige competenties (professie) Dit betreft competenties op vakgebieden die specifiek voor de brandweer zijn. Informatiemanagement Dit kennisgebied omvat kennis over informatieoverdracht en vastlegging. Het gaat hier onder meer om het schrijven van beleidsnotities, het opstellen van managementrapportages, het onderhouden contacten met de pers en de burger, het geven van presentaties en het digitaliseren van processen. Toepassings- en overdrachtsniveau (2) Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde kennis/vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. Integraal management Integraal management houdt in dat managers sturen op samenhang tussen de verschillende managementverantwoordelijkheidsgebieden. Procesmanagement: Dit onderdeel betreft de feitelijke realisering van resultaten door een efficiënte en effectieve aansturing van de primaire processen. Het omvat onder andere: kennis van bedrijfsprocessen, prestatiemeting en kwaliteitsverbetering (bijvoorbeeld INK). Personeelsmanagement: Personeelsmanagement betreft de kennis op het gebied van het leidinggeven aan personen. Het gaat hier zowel om kennis van de verschillende leiderschapsstijlen en technieken, als om kennis van beoordelen, inspraakprocedures, functioneringsgesprekken, Arbo-wetgeving en andere wettelijke kaders. Financieel management: De financiële aansturing en verantwoording vraagt van de manager kennis op het gebied van: begrotingssystematiek, financiële analyse, financiële indicatoren en budgetbeheer. Expertniveau (3) Treedt op als vraagbaak en klankbord voor anderen en wordt binnen de organisatie benaderd als autoriteit op het betreffende expertgebied. Bestuurskunde Dit kennisgebied omvat de kennis die nodig is om de organisatie binnen de context van de overheid te kunnen besturen en richting te geven. Het gaat hierbij onder meer om kennis van de inrichting van het openbaar bestuur, kennis van de besluitvormings- en beleidsprocessen, kennis van wet- en regelgeving en het kennen van de kwaliteiten van de strategische netwerkpartners. Toepassings- en overdrachtsniveau (2) Is in staat om buiten het eigen expertgebied te treden en zodoende verbanden met gerelateerde kennis/vakgebieden te leggen. Is tevens in staat om eigen expertise over te dragen. Projectmatig werken Het uitvoeren van projecten vraagt om specifieke kennis. Het betreft onder andere kennis op het gebied van het analyseren van complexe vraagstukken, het inrichten van een projectorganisatie, het opstellen van projectplannen, het gebruik van diverse monitorinstrumenten en de aansturing van een projectteam. Expertniveau (3) Treedt op als vraagbaak en klankbord voor anderen en wordt binnen de organisatie benaderd als autoriteit op het betreffende expertgebied. 26