HANDLEIDING VOOR ONDERDEEL 2

Transcriptie

1 HANDLEIDING VOOR ONDERDEEL 2 BEGELEIDING EN COACHING DE THEORIE VAN COACHING Coaching is een proces dat is gebaseerd op het potentieel van mensen. Het is een proces dat erop gericht is anderen te begeleiden en te motiveren om zo de eigen vaardigheden en mogelijkheden te ontwikkelen, problemen te overwinnen, doelstellingen te verwezenlijken en een route naar topprestaties uit te zetten.

2 INHOUDSOPGAVE INLEIDING... 3 WAT IS COACHING?... 3 WAT IS EEN COACH?... 5 HOE JE TE GEDRAGEN EN HOE TE HANDELEN ALS COACH... 8 COACHING: MENSEN LEIDEN NAAR TOPPRESTATIES... 8 MAAR WAT IS COACHEN PRECIES?... 9 WAT IS COACHING EN WAT IS HET NIET? WANNEER WORDT COACHING GEBRUIKT? METHODIEK VAN DE COACHING Het GROW-model COACHINGPROCES EN HULPMIDDELEN EEN COACHINGPROCES STARTEN EEN COACHINGSESSIE LEIDEN COMMUNICATIEVAARDIGHEDEN EN DE MOBILITEITSCOACH SAMENVATTING... 23

3 INLEIDING Wanneer u een coach wilt worden, zult u eerst de kwaliteiten moeten opbouwen die u maken tot wie u bent en die bepalen hoe u met anderen omgaat. Dit is de eerste stap! Leiders moeten zijn wat hun medewerkers van hen verwachten. Dat betekent dat zij aandacht hebben voor hun medewerkers, belangstelling tonen en zorgen voor interactie met hun teams. Leiders moeten experts zijn in het observeren en interpreteren van gedrag, zodat ze goed met allerlei mensen kunnen samenwerken. Deze uitdaging wordt alleen maar groter als u werkt met buitenlandse medewerkers. Als leider moet u alle bovenstaande aspecten toepassen, maar ook bekend zijn met culturele verschillen. Als leider moet u rekening houden met het feit dat mensen zich in een vreemde omgeving bevinden en hun familie en vrienden missen, de meeste tijd alleen zijn en zich wat verloren voelen. Aan u de taak om hen te motiveren voor de positieve ervaringen die mobiliteit met zich meebrengt en hen te wijzen op de voordelen die deze ervaring voor hen heeft! WAT IS COACHING? Zowel in de sport als bij een professionele training betekent coaching het verbeteren van de competenties en van het gedrag van medewerkers of teamleden. De belangrijkste kenmerken zijn het geloof in het potentieel van medewerkers en een manier van ingrijpen op basis van interactie. U moet uw medewerkers zien te motiveren om de doelstellingen en verwachtingen waar te maken. 3 Het is niet gemakkelijk een goed coachingprogramma te ontwikkelen. Als u competenties en gedrag wilt verbeteren en ontwikkelen, zult u inzicht moeten hebben in een leerproces dat meer is dan onderwijzen of begeleiden. U moet zichzelf aan anderen kunnen geven. We moeten de belangen van degenen die we trainen en ondersteunen, boven onze eigen belangen stellen. Daarbij moet de aandacht uitgaan naar het verbeteren van de vaardigheden en gedragingen van diegenen die onder onze verantwoordelijkheid vallen of die we proberen te helpen bij hun ontwikkeling. Dat vraagt van een coach volwassenheid, bescheidenheid en het vermogen zichzelf weg te cijferen. Ook vraagt het van ons een gedegen kennis te ontwikkelen van onze eigen zwakheden, zodat we ook die kunnen aanpakken en overwinnen. Coaching is geen oplossing op zichzelf. Het succes ervan is afhankelijk van de manier waarop coaching wordt uitgevoerd, van de desbetreffende medewerker, de context en de doelstellingen. Maar bovenal moet de coaching worden uitgevoerd door iemand met de juiste vaardigheden, en niet zozeer door iemand in een bepaalde autoritaire positie. Anderen moeten worden geïnspireerd die autoriteit te respecteren zodat er een werkomgeving wordt gecreëerd waar kwaliteiten erkend en aangemoedigd worden, waar vertrouwen en wederzijds respect heerst, waar degenen die vaardiger

4 zijn zich ontfermen over degenen die dat wat minder zijn, waar gemeenschappelijke waarden en normen worden gerespecteerd, waar innovatie en creativiteit geen loze woorden zijn en waar het succes van enkelen het succes van allen is. Coaching vraagt om een continue, selectieve observatie van elke medewerker, met als doel hun te leren de individuele en collectieve mogelijkheden te begrijpen, hun eigen doelen in deze mobiliteitservaring te onderkennen en deze doelen met de grootst mogelijke inzet te verwezenlijken. Coaching betekent mensen verantwoordelijkheid geven, hun de tijd gunnen die ze nodig hebben om zich te ontwikkelen en hun de benodigde individuele ruimte bieden om tot creativiteit te komen. Coaching is alles wat we kunnen doen met degenen met wie we samenwerken en vooral om hen te helpen hun doelen te bereiken. 4

5 WAT IS EEN COACH? Naast een geschikte vooropleiding en professionele ervaring, multidisciplinaire kennis en de juiste communicatievaardigheden, moeten coaches ook beschikken over een grondige kennis van de context van mobiliteit en van de cultuur van de organisatie. Coaches moeten beslissingen nemen aan de hand van indicatoren en in overeenstemming met criteria die overeenkomen met bepaalde prioriteiten op diverse vlakken als organisatie, leiderschap, stijl en manieren om met medewerkers te communiceren, mobiliteit en culturele aspecten, strategische keuzes gebaseerd op observatie en analyse van de omgeving, het omgaan met de dagelijkse spanningen, het omgaan met concentratieprocessen en zachte vaardigheden, enzovoort. Zonder de gemotiveerde deelname van medewerkers kan er geen vooruitgang of succes zijn! De coaching moet op een stimulerende manier worden uitgevoerd en de toekomstige autonomie van de medewerkers bevorderen. De coach moet vertrouwen hebben in de bekwaamheden van de medewerkers die deelnemen en hun competenties ontwikkelen. Elke coach dient op zijn eigen manier te werk te gaan, uitgaande van zijn eigen karakter en beperkingen, zonder ooit te vergeten dat hij verantwoordelijk is voor de sociale en emotionele training van de mensen met wie hij werkt en voor de geleidelijke verbetering van hun kennis, competenties en gedrag. De activiteiten van een coach hebben altijd vergaande sociale (en persoonlijke) gevolgen door de invloed ervan op de medewerkers. 5 Uiteraard bestaat de perfecte coach niet. Het beeld van de perfecte coach is een verzinsel dat is gecreëerd en wordt gekoesterd binnen een sociaal-professioneel kader waarbij voorbij wordt gegaan aan de realiteit. Als coach nemen wij onder meer de volgende rollen op ons: Leider Aangeven welk pad moet worden gevolgd en hoe de leider denkt dat dit moet gebeuren, waarbij deze de intentie heeft dat zijn/haar leiding als vanzelfsprekend wordt geaccepteerd en wordt gezien als een noodzakelijkheid (wederzijds respect onder alle teamleden). Leraar Leren en trainen uitgaande van een helder evenwicht tussen doeltreffendheid en de zorg voor het trainen en opleiden van medewerkers die onder zijn/haar verantwoordelijkheid vallen. Organisator/planner

6 Organiseren en plannen van alle activiteiten van het team en daarbij het accepteren van de verantwoordelijke medewerking van degenen om hem/haar heen als essentiële basis voor zijn/haar handelen. Motivator Zorgen voor de volledige betrokkenheid en de hoogste ambities van de mensen om hem/haar heen, waarbij hij/zij hun enthousiaste en verantwoordelijke loyaliteit verwerft. Raadgever Uitoefenen van een positieve invloed op de teamleden, naast de vanzelfsprekende aspecten die inherent zijn aan de training en competitie, waarbij de coach zelf de hem/haar toebehorende, grote verantwoordelijkheid voor training en opleiding op zich neemt. Toezichthouder Zorgen dat de discipline binnen het team wordt nageleefd door alle leden, waarbij ruimte wordt gegeven voor zelfdiscipline en zelf doen in plaats van autoritair leiderschap. Om als coach te functioneren is nog een aantal fundamentele eigenschappen vereist, zoals: Loyaliteit en toewijding 6 Loyaal zijn aan de werkgroep, hard en enthousiast werken voor de mensen met wie hij/zij samenwerkt. Teamwerk Een werkgroep die uitsluitend is gebaseerd op individuele waarden, levert minder op dan de som van de afzonderlijke delen. Het geheel moet daarentegen juist meer opleveren dan de som van de afzonderlijke delen. Een succesomgeving creëren Een succesvolle omgeving hangt af van het enthousiasme van de coach voor zijn/haar werk en van zijn/haar inspanningen om voor iedere medewerker en voor het gehele team alles te geven. Het is de verantwoordelijkheid van de coach om medewerkers zichzelf te laten overtreffen en bovenal hun meer vertrouwen te geven in hun eigen prestaties en besluitvormingsvaardigheden. Een succesvolle omgeving is grotendeels afhankelijk van een juiste definitie van doelstellingen, die moeten zijn afgestemd op de capaciteiten van de medewerkers en die haalbaar moeten zijn. Voor coaches is een niet aflatende belangstelling voor wetenschappelijke, educatieve en culturele innovatie een verplichting, evenals het consequent afwijzen van onderdanig gedrag.

7 7

8 HOE JE TE GEDRAGEN EN HOE TE HANDELEN ALS COACH In plaats van te vertrouwen op plotselinge inspiratie, die men onmogelijk altijd kan hebben vanwege de hoge eisen die aan de functie worden gesteld en de verantwoordelijkheden die daarmee gepaard gaan, moeten coaches ervoor zorgen altijd goed voorbereid te zijn, ondanks de enorme inspanningen die dit vereist. Weten hoe je je moet gedragen en hoe je moet handelen als coach vereist grotere inspanningen dan die van een succesvolle sporter of ondernemer. Om anderen volledig te kunnen begrijpen en respecteren, dient de coach een expert van zichzelf te zijn. Zodra dat ook maar nodig is, moet de coach volledig beschikbaar zijn voor anderen. COACHING: MENSEN LEIDEN NAAR TOPPRESTATIES We hebben het allemaal in ons om zo ver mogelijk op het pad naar topprestaties te komen. Dit blijkt maar al te duidelijk zodra we te maken krijgen met een ernstige confrontatie of crisissituatie. Als mensen tegenstand ervaren, komt vaak het beste in hen naar boven. Als de nood aan de man is, zijn we tot dingen in staat waarvan we nooit gedacht hadden dat we die konden. Soms bereiken we dan veel meer dan wat haalbaar leek onder normale omstandigheden. Dat verklaart op zich al het enorme potentieel dat we hebben om uit te blinken, om tegenstand te zien als een factor voor vooruitgang en om onze tegenstrevers te zien als partners die, met de uitdagingen waarvoor zij ons stellen, zorgen dat we er nog meer naar streven onszelf te blijven verbeteren. 8 Het te bereiken doel van coaching is om mensen te helpen en te ondersteunen bij hun streven elke dag effectiever te presteren en te integreren in de nieuwe omgeving, het nieuwe land, de nieuwe organisatie, het nieuwe paradigma, de nieuwe uitdaging! Dat vereist training, goed geïnformeerd zijn, ervaring, continuïteit, tijd en boven alles het vertrouwen in het vermogen dat mensen hebben om zich te verbeteren. Coaching is een manier van mensen leiden en van met mensen samenwerken op basis van een permanente persoonlijke relatie en via verschillende vormen van communicatie, met als doel de individuele en collectieve resultaten te verbeteren via constante aandacht voor training, raadgeving en feedback.

9 MAAR WAT IS COACHEN PRECIES? Wat betekent het woord coaching in de ondernemingswereld? Managers die zich opstellen als coach helpen hun medewerkers (degenen die gecoacht worden) om een doel te bereiken, een doelstelling te verwezenlijken, een uitdaging te overwinnen, enzovoort. 9

10 WAT IS COACHING EN WAT IS HET NIET? Als manager moet u werken met mensen in verschillende situaties en uw rol als coach is daarbij essentieel. Coaching geeft de kans een bijdrage te leveren aan de ontwikkeling van iemand anders. Het is een bilateraal partnerschap waar beide partijen kennis en ervaringen uitwisselen, waardoor de gecoachte persoon zijn potentieel kan optimaliseren en zijn doelen kan bereiken. Coaching is een manier om onszelf te leren kennen en onszelf te ontwikkelen; iemand begeleiden bij het bereiken van zijn persoonlijke doelen; wederzijdse uitwisseling van ervaringen en meningen om tot gemeenschappelijke resultaten te komen. Coaching is niet een gelegenheid om het gedrag of handelen van iemand te corrigeren; iemand begeleiden naar het verrichten van handelingen om doelen te bereiken; 10 een expert of leidinggevende zijn die continu alle antwoorden klaar heeft. Coaching moet worden gebruikt wanneer u de medewerker capabel acht en bereid zich in te zetten voor verbetering. Via coaching kunt u anderen helpen om: hun eigen sterke punten te optimaliseren (bijv. ontwikkelen van analyserende vaardigheden, mobiliteitsvaardigheden, kennis van de cultuur); persoonlijke hindernissen te overwinnen (bijv. niet in een vreemde taal durven spreken, angst om cultuurblunders te maken); hun potentieel te verwezenlijken op basis van permanente educatie; kennis te nemen van nieuwe vaardigheden of competenties teneinde efficiënter te worden; zichzelf voor te bereiden op nieuwe verantwoordelijkheden (in zichzelf geloven en zelfmotivatie); zichzelf te managen (bijv. nieuwe manieren te vinden om tijdsmanagement te verbeteren);

11 heldere doelen ten aanzien van prestaties te stellen en daar vervolgens naar toe werken (bijv. leren realistischere doelen te stellen); hun tevredenheid in en motivatie voor het werk te vergroten. Zowel coach als gecoachte moet als onderdeel van het proces bepaalde obstakels zien te overwinnen: een ontwikkeling van een onbewust naar een bewust gebrek aan competentie (in de zin dat iemand erkent iets te moeten leren); een ontwikkeling van een bewust gebrek aan competentie naar een bewuste competentie (in de zin dat iemand moeite doet om iets nieuws of iets anders te leren). 11 De voordelen van coaching kunnen verder reiken dan de gecoachte persoon. Coaching kan op zich uw gehele team en organisatie ondersteunen doordat: de professionele relaties tussen managers en hun directe medewerkers worden verbeterd; er productievere teams worden ontwikkeld; er efficiënter gebruikgemaakt wordt van de organisatorische middelen.

12 WANNEER WORDT COACHING GEBRUIKT? In plaats van doelstellingen te definiëren en elke zes of twaalf maanden prestatieanalyses te verrichten, is coaching een continu proces en wordt coaching gebruikt telkens wanneer de behoefte en mogelijkheden zich voordoen. Soms worden coachingsessies gepland voor bepaalde specifieke situaties. In de meeste gevallen vindt de coaching echter op informele wijze plaats, waarbij de coach persoonlijk contact heeft met de directe medewerkers via de telefoon of per . Dat heet coachingvermogen of handelen als coach, en het is iets dat constant moet plaatsvinden. 12 Soms moeten managers meer de aandacht richten op hun directe medewerkers dan op de te verrichten taken, en dit is een van die situaties. Wanneer de manager voelt, ziet of hoort dat een van zijn teamleden: problemen heeft met het uitvoeren van zijn werk; de routine vervelend gaat vinden; voor conflicten zorgt; fouten maakt bij het uitvoeren van een bepaalde taak; de wens heeft iets te veranderen of te verbeteren,

13 dan is het beter een manier te vinden om hem te helpen. De eerste stap is te proberen een goed begrip te krijgen van de situatie, het zelfbeeld van de persoon en zijn vaardigheden. Daarna kunt u samen actie ondernemen om de situatie, het zelfbeeld van de persoon en zijn vaardigheden te verbeteren. METHODIEK VAN DE COACHING Het GROW-model Coaching is een partnerschap. Wanneer u en de door u gecoachte in een coachingsessie bezig zijn met het verbeteren van diens professionele prestaties of met het aanleren van nieuwe competenties, moet u altijd blijven uitgaan van doelstellingen die goed bereikbaar zijn. Het GROW-model kan erg effectief zijn in een coachingsessie, omdat het de gecoachte helpt te focussen op het doel, zich beter bewust te worden van de situatie, de alternatieven te analyseren en een toezegging te doen: 13 Goals (doelen) Focus: wat wilt u bereiken? Realiteit Bewustzijn: waarover beschikt u reeds? Opties Alternatieven, Middelen, Kansen: wat kunt u doen? Wil Actie, Toezeggingen: wat gaat u doen? Wanneer?

14 COACHINGPROCES EN HULPMIDDELEN 14 OBSERVEREN Het observeren van de gecoachte vergroot het vermogen van de coach om goed geïnformeerd relevante en tijdige interactie te ondernemen. Hij observeert daarom het gedrag van de desbetreffende persoon zowel in een informele omgeving (bijv. tijdens een sociale bijeenkomst) als in een formele omgeving (bijv. bij een werkvergadering). Het observatieproces Het is nodig dat u van tevoren vragen formuleert, als u het gedrag van een persoon observeert. Probeer daarbij een antwoord te formuleren op de volgende vragen:! Wat is deze persoon daadwerkelijk aan het doen?! Welk effect heeft het gedrag van deze persoon op het bereiken van zijn persoonlijke doelen of de doelen van de groep?! Welk effect heeft het gedrag van deze persoon op zijn/haar eigen leven?

15 Probeer voorbarige oordelen te vermijden. Een neutrale observator baseert zijn beoordeling op actuele gebeurtenissen en niet op ervaringen uit het verleden. Bespreek de observaties met de gecoachte en houd hem die voor als spiegel. Wees voorzichtig wanneer u het geobserveerde gedrag beschrijft, en vermijd het om direct in te gaan op de attitude en het karakter van de persoon die u observeert. Begin bijvoorbeeld met te zeggen: Wat ik heb waargenomen, was het volgende... ACTIEF LUISTEREN Een coach moet ontvankelijk zijn voor de gevoelens en motivaties van de ander. Dit kan worden bereikt door actief luisteren. Actief luisteren bevordert de communicatie en zorgt ervoor dat de ander zich op gemak voelt. Actief luisteren verduidelijkt ook wat er gezegd wordt en voorkomt misverstanden. Als actieve luisteraar is de coach helemaal gericht op de gecoachte, en kan hij/zij deze laatste alle aandacht geven. Houd daarbij de volgende richtlijnen aan: 15! Houd oogcontact met de gecoachte.! Stel u zelf empathisch op tegenover hem/haar.! Houd de aandacht gericht op wat er wordt gezegd.! Blijf openstaan.! Onderbreek de gecoachte niet.! Geef de ander een glimlach.! Vermijd situaties die u kunnen afleiden. Beantwoord bijvoorbeeld geen mobiele telefoontjes.! Wees gevoelig voor lichaamstaal, zoals houding en positie van de armen. Is de persoon gespannen of ontspannen?! Luister eerst en evalueer pas later.! Onderbreek de ander niet behalve om vragen te stellen of om een bepaald antwoord te verduidelijken, en moedig de ander aan om weer verder te gaan.! Herhaal in uw eigen woorden wat u denkt dat de ander u zojuist heeft verteld.

16 ! Wacht tot de ander klaar is met praten voordat u antwoorden geeft. STILTES Met een stilte geeft u de ander de tijd en de ruimte om met zichzelf in contact te komen en de antwoorden te vinden die hij/zij nodig heeft. U kunt stiltes ook aanwenden om goed gebruik te maken van non-verbale communicatie en om deze beter te observeren. Vaak wordt deze informatie vergeten, terwijl het kan leiden tot nieuwe perspectieven in de discussie/uitdaging/kwestie. STEL VRAGEN Vragen stellen is een waardevol hulpmiddel om de ander te begrijpen en te zien wat zijn/haar perspectief is. Gebruik zowel open als gesloten vragen. Elk van deze vragen leidt weer tot andere antwoorden. 16 Open vragen stellen Open vragen nodigen uit tot participatie en het uitwisselen van ideeën. Ze moeten worden gebruikt in de volgende situaties:! Alternatieven onderzoeken: Wat als...! Attitudes of behoeften blootleggen. Wat vindt u van...?! Prioriteiten vaststellen en medewerking aanmoedigen. Wat zijn volgens u de essentiële punten van dit project? Wanneer u iets meer wilt ontdekken over de motivaties en gevoelens van anderen, neem dan open vragen in aanmerking. Door dit soort vragen te stellen, kunt u erachter komen waar uw medewerker zich het meeste zorgen over maakt. Deze methode helpt u om betere adviezen te geven en ideeën te genereren om uw medewerker te helpen. Wees zorgvuldig bij het stellen van gesloten vragen Op gesloten vragen wordt geantwoord met ja of nee. Gebruik gesloten vragen in de volgende situaties:

17 ! Een antwoord selecteren. Ligt het project op schema?! Bevestigen wat de ander heeft gezegd. Dus het cruciale punt is de prijs? FEEDBACK Bij feedback gaat het er niet om dat u uw mening geeft over een specifieke gedragsvorm of actie, maar dat u uw standpunt uiteenzet of bespreekt met betrekking tot een algemeen probleem of iets dat moet veranderen. Feedback geven en ontvangen is essentieel voor management in het algemeen, maar het is extra belangrijk bij coaching. Het proces van feedback geven en ontvangen vindt plaats gedurende het gehele coachingproces. Als u punten constateert die moeten worden ontwikkeld, moet u samen een actieplan uitwerken en een manier vinden om dit uit te voeren. Wanneer u feedback geeft, ongeacht of dit positief of negatief is, probeer dan het volgende richtlijnen aan te houden: 17 Focus op het gedrag en niet op het karakter, de attitude of de persoonlijkheid. Beschrijf het gedrag van de persoon en het effect ervan op het project en/of zijn/haar collega s. Vermijd het gebruik van beschuldigende taal. Hierdoor schiet de ander alleen maar in de verdediging. Bijvoorbeeld: in plaats van te zeggen: U bent ongemanierd en autoritair! zegt u: Ik merkte dat u John tijdens de laatste vergaderingen diverse keren hebt onderbroken. Wees specifiek. Vermijd generalisaties. In plaats van te zeggen: U hebt goed werk gedaan! kunt u zeggen: Uw presentatie heeft ervoor gezorgd dat de boodschap effectief is overgekomen. Wees oprecht. Geef feedback met de duidelijke bedoeling de ontwikkeling van de ander te bevorderen. Wees realistisch. Focus op de factoren waar de ander controle over heeft. Geef feedback aan het begin en ook geregeld gedurende het coachingproces. Regelmatige feedback die wordt gegeven direct nadat de desbetreffende situatie zich voor heeft gedaan, is effectiever dan onregelmatige feedback.

18 De coach moet ook openstaan voor het ontvangen van feedback wanneer hij een efficiënte coach wil zijn. Coaches die feedback over zichzelf kunnen vragen en verwerken, leren veel over de efficiëntie van hun managementstijl en ontwikkelen een klimaat met meer vertrouwen tussen de teamleden. U kunt uw vermogen om feedback te ontvangen als volgt verbeteren: Vraag om specifieke informatie. Bijvoorbeeld: Wat heb ik gezegd waardoor u de indruk hebt gekregen dat ik niet in uw voorstel ben geïnteresseerd? of Op welke manier waren mijn suggesties nuttig voor u? Wanneer u om verduidelijking vraagt, doe dat dan op een manier die de ander niet in het defensief brengt. In plaats van te zeggen: Hoe bedoelt u dat ik tegen uw idee zou zijn? kunt u ook zeggen: Kunt u me een voorbeeld geven? Sta open om feedback te ontvangen, ongeacht of die positief of negatief is. Moedig de persoon aan om een onnodige emotionele lading te vermijden. Bijvoorbeeld: U hebt me gezegd dat ik vaak inflexibel ben. Kunt u me een voorbeeld geven van iets dat ik heb gedaan waardoor u de indruk hebt gekregen dat ik niet flexibel ben? 18 Wees niet defensief. Rechtvaardig uw handelen alleen wanneer iemand u daarom vraagt. Vertel de ander dat u volledig openstaat om alle feedback te ontvangen. Bedank de ander voor het feit dat hij/zij zijn/haar feedback met u wilde delen, ongeacht of deze positief of negatief is.... En gedurende dit proces: - BETREKKEN EN MOTIVEREN Betrokkenheid en motivatie vormen de basis van het coachingproces. Hierdoor leggen medewerkers zichzelf vast op doelstellingen die zij voor zichzelf hebben bepaald. - VERANDEREN EN INSPIREREN Gecoachten moeten zelf hun actieplan ontwikkelen. Uw rol is hen te ondersteunen en te inspireren bij de uitvoering van het plan: de gecoachte te helpen doelstellingen vast te stellen die realistisch zijn; de gecoachte te helpen om de kerntaken voor het bereiken van de doelen te definiëren;

19 potentiële hindernissen te definiëren en te proberen in overleg mogelijke oplossingen te vinden; en bovenal, vertrouwen te hebben in uw directe medewerkers en hun potentieel! 19

20 EEN COACHINGPROCES STARTEN Meestal vindt coaching plaats in informele omstandigheden en improviseert de coach al naargelang de situatie die zich voordoet. Als onderdeel van het proces dient de coach of de gecoachte echter wel enkele formele sessies op te zetten om het coachingproces te plannen en te evalueren. Regel een kamer of afzonderlijke ruimte waar beiden zich op hun gemak voelen. Wees er zeker van dat een bijeenkomst niet wordt onderbroken; zet bijvoorbeeld alle mobiele telefoons uit. Beide deelnemers (maar vooral de gecoachte) hebben behoefte aan een doel of een discussieplan voor de sessie. Bij voorkeur wordt de sessie geïnitieerd door de gecoachte; in ieder geval moet hij/zij het eens zijn met het doel van de sessie en er voldoende gemotiveerd voor zijn. Als u de coach bent, vraag dan aan de gecoachte of hij/zij aanraadt dat u zich op de sessies voorbereidt en geef dan uw eigen suggesties hoe hij/zij zich kan voorbereiden. 20 EEN COACHINGSESSIE LEIDEN Op dit punt is het belangrijk om van een aantal coachingtips te gebruik te maken. Wees er zeker van dat u beiden het doel van de coachingsessie begrijpt. Spreek altijd op een positieve manier en richt uw aandacht volledig op de gecoachte. Luister actief naar zijn/haar opvattingen en uitleg en heb daarbij ook aandacht voor zijn/haar nonverbale communicatie. Deel met hem/haar wat u hebt opgemerkt en vertel hem/haar uw observaties; presenteer de belangrijkste gegevens die u hebt verzameld tijdens uw observaties als coach. Breng de gecoachte ertoe een actieplan te maken en een follow-upstrategie uit te zetten.

21 COMMUNICATIEVAARDIGHEDEN EN DE MOBILITEITSCOACH Het is overbodig en zinloos om te zeggen dat communicatie de basis is voor mobiliteitscoaching... Immers, communicatie is de basis van alles! Het wordt echter almaar relevanter wanneer we gaan praten over coaching en vooral wanneer we het hebben over mobiliteit en culturele aspecten. Daarom hebben we in deze handleiding een hoofdstuk ingelast waarin wordt gewezen op enkele communicatieaspecten, zoals: - het belang van non-verbale communicatie; - het gebruik van positieve, non-directieve interventies; - primaire aandacht voor oplossingen en resultaten (en dus niet voor problemen). Dat betekent dat niet alleen onze context, onze ervaringen en onze doelen verschillend zijn, maar dat ook onze perceptie van een en dezelfde gebeurtenis verschillend kan zijn. Dit is zeer belangrijk waar het communicatie in coaching betreft, vooral in multiculturele situaties. 21 En denk eraan: non-verbale communicatie behelst meer dan 93% van het communicatieve effect! Het effect van de manier waarop we communiceren is in de meeste gevallen belangrijker dan de dingen die we willen zeggen. Daarom is het belangrijk aandacht te schenken aan onze communicatiestijl en te proberen anderen beter te observeren terwijl we communiceren. VERGEET NIET: Kansen voor verbetering te identificeren Hierdoor kunnen we de problemen, obstakels en sterke punten van anderen duidelijk vaststellen, zodat we ook de mogelijkheden voor verbetering kunnen vaststellen. Inhoud en stijl op elkaar af te stemmen Zorg dat u zich identificeert met de gecoachte en probeer altijd de taal, situatie en ervaringen aan te passen aan de geschiedenis, cultuur en training van de ander. Dingen uit te leggen en te demonstreren Zeg niet wat er moet gebeuren, maar probeer te vertellen wat de consequenties zijn van elke gedraging en elke handeling; geef uitleg over en demonstreer de voordelen van bepaalde handelswijzen of oriëntaties. Medewerkers te stimuleren en aan te moedigen

22 Probeer, met het oog op de kansen en de vastgestelde plannen, de gecoachte te stimuleren en aan te moedigen om het pad te volgen dat was bepaald en vastgesteld; houd daarbij voortdurend de vinger aan de pols en zorg dat u altijd beschikbaar bent, ook buiten het programma om. 22

23 SAMENVATTING: MISSIE/VERKLARING van de mobiliteitscoach Verbetering van de prestaties teneinde doelen te bereiken, bevordering van de culturele en professionele integratie van individuele personen en ontwikkeling via gepersonaliseerde follow-up, met een voorkeur voor het delen van sfeer. PROCES Huidige prestaties (input) omvormen tot gewenste prestaties (resultaat) via een constant en gestructureerd follow-upproces. BELANGRIJKSTE HULPMIDDELEN Observatie Actief luisteren Stilte Vragen stellen Feedback 23 EEN COACH MOET TOT HET VOLGENDE IN STAAT ZIJN: Empathie tonen Ontspannen lichaamstaal en verbale aanwijzingen gebruiken om de communicatie te bevorderen Geloven in de competenties en het potentieel van anderen Ondersteuning bieden en autonomie stimuleren Specifieke en passende feedback geven, gericht op gedragingen Zonder bemoeizucht handelen en met personen meegaan in hun gedrag Observaties scheiden van oordelen en veronderstellingen In kritieke conflictsituaties werken en daarmee omgaan

24 Bevorderen van praktijkgerichte leerprocessen Gebruiken van praktijkgerichte leerprocessen Ondersteunen van de ontwikkeling van prestaties op middellange termijn Samenwerken met de gecoachte om alternatieve benaderingen of oplossingen te genereren Naar compromissen zoeken binnen de coachingrelatie De benadering/oplossing van de ander respecteren en ondersteunen, zelfs wanneer die niet uw voorkeur heeft 24

25 OVERZICHT VAN COACHCOMPETENTIES KNOWHOW: Inzicht hebben in het belang van het zich thuis voelen binnen het bedrijf, om zo de organisatorische en culturele waarden en beginselen kracht bij te zetten. Stimuleren van zelfbewustzijn door te observeren en actief te luisteren. Gebruiken van beoordelingstechnieken voor individuele personen en teaminterventies in termen van vaardigheden en organisatorische dynamiek, door het observeren van prestatieproblemen. Opstellen van en bemiddelen bij flexibele plannen voor persoonlijke/professionele en teamontwikkeling. Zorgen voor betrokkenheid door het creëren van een open, participatieve en creatieve omgeving. Inzicht hebben in de dynamiek van veranderingsprocessen die het gevolg zijn van wijzigingen in 25 gedrag en attitudes, met name bij de follow-up van de gecoachte (persoonlijk of op afstand). Toepassen van technieken voor het betrekken van de gecoachte c.q. het team in vertrouwensen samenwerkingsprocessen met de gecoachte, en van technieken voor feedback over waargenomen attitudes. Hanteren van de principes van diversiteitsmanagement en gelijke kansen. Toepassen van kennis van IT als instrument voor het delen van kennis. OPERATIONELE KNOWHOW: 1. Observeren van individueel gedrag en teamgedrag met als doel: zelfbewustzijn te stimuleren door te observeren en actief te luisteren; binnen de organisatorische dynamiek te handelen, met inzicht in de behoefte aan interventie onder individuen en teams; de nodige vaardigheden te identificeren om het team succesvol te laten zijn;

26 de organisatorische dynamiek te begrijpen, met name strategische doelen, doorslaggevende kerncompetenties en geldende culturele context; de technisch-organisatorische context efficiënt te delen, met als doel de integratie van het individu in de missie van het bedrijf. 2. Personen die gecoacht worden, betrekken bij het volgende: op één lijn brengen van de verwachtingen van de organisatie en van individuele personen rond het voorgestelde doelprofiel, als sleutelelementen voor de toekomst; zorgen dat personen die gecoacht worden zich vastleggen op individuele en teamgerichte ontwikkelingsplannen (flexibel en in samenspraak vastgesteld), gebaseerd op het observeren van prestatieproblemen ; creëren van een open, participerende en creatieve omgeving door oplossingen te vinden en toezeggingen vast te leggen; bevorderen van algeheel gedeeld gevoel dat men erbij hoort binnen de organisatie; 26 ontwikkelen van respect voor de waarden en beginselen van de organisatie binnen de prestaties van de gecoachten; bevorderen van sociale netwerken binnen een vertrouwensklimaat dat onderlinge uitwisseling bevordert. 3. Verandering stimuleren door uitdrukking te geven aan de energie en het optimisme die samengaan met het wijzigen van gedrag en attitudes. 4. Mensen trainen en follow-up verzorgen: continue en gedeelde follow-upmechanismen invoeren (persoonlijk of op afstand); medewerkers betrekken bij teamfeedback (positief/negatief), die continu moet plaatsvinden en gericht moet zijn op feiten, geobserveerd gedrag, praktijkvoorbeelden of handelingen; medewerkers verwelkomen en integreren binnen het team en de organisatie;

27 competenties verbeteren en betere groepsprocessen ontwikkelen, waarbij fouten worden benut als een betere manier van leren. 5. Handelen in overeenstemming met de waarden van diversiteit en gelijke kansen, bevorderen van een vriendelijke werksfeer met diversiteit- en leeftijdmanagement, gendergelijkheid, enzovoort. 6. Bevorderen van zelfbewustzijn bij zichzelf en bij de mensen die gecoacht worden, via: inzetten van een communicatiestijl op basis van flexibel gedrag; en beschikken over het benodigde verantwoordelijkheidsniveau om te worden gezien als coach die zich betrokken voelt bij de ontwikkeling van anderen; handelen in overeenstemming met principes die uitgaan van aandacht voor anderen, gedragsvaardigheden, oprechtheid en bescheidenheid, teneinde oog te houden voor fouten en het effect op anderen. BIBLIOGRAFIE EN AANBEVOLEN LITERATUUR 27 Coaching Manual, Be Sapiens Project, gefinancierd door Equal, The Inner Game of Work: Focus, Learning, Pleasure, and Mobility in the Workplace, W. Timothy Gallwey Random House LLC, The Executive Coaching Handbook and Competency Model, The Executive Coaching Forum, copyright Supercoach 10 Secrets to Transform Anyone s Life, Michael Neil, Intercultural Communication: A Reader, Larry A. Samovar, Richard E. Porter, Edwin R. McDaniel Cengage Learning, Manual de Coaching Training, International School of Professional Coaching, Viana Abreu, (bewerkt).

28 Coaching Across Cultures, Philippe Rosinski, Nicholas Brealey Publishing, London and Boston, Técnicas de comunicação, Lampreia, J., Lisboa, Publicações Europa-América, 1998 (bewerkt). INTERNETREFERENTIES