Delft, april TU Delft Valorisation Centre

Transcriptie

1 Delft, april 2011 Opdrachtgever: Drs. Pieter van Rijn, Gemeente Rotterdam, OBR Auteurs: Dr. Nick Guldemond en Drs. Han Oey, MBA TU Delft Valorisation Centre

2 Management Samenvatting Het fonds zal de gestelde doelen niet halen, op basis van de huidige situatie en cijfers is het waarschijnlijk dat het fonds een rendement (10%/jaar) Een participatiefonds is niet het juiste instrument om de gestelde economische doelen te verwezenlijken. De belangen van het EBMF komen niet geheel overeen met de belangen van de gemeente Succes van het EBMF is afhankelijk van aangeboden business cases Price is what you pay. Value is what you get. By Warren Buffett, super investor Aanleiding voor de evaluatie van het Erasmus Bio Medical Fund (EBMF) is een vraag van B&W Rotterdam of een investering in een fonds de juiste manier is om de sector Medisch en Zorg in de gemeente Rotterdam te stimuleren. Deze vraag werd ook mede ingegeven door de plannen voor oprichting van een tweede fonds, EBMF II. Het OBR heeft namens de heer van Rijn, aan de heer Guldemond en heer Oey (TU Delft) gevraagd de evaluatie van het EBMF uit te voeren: opleverdatum april Hoofdvraagstellingen zijn: 1 - Gaat het fonds de gestelde doelen halen van rendement en hoe speelt de bezoldiging hierin een rol? 2 Is de een investering in een participatiefonds de juiste manier om doelstellingen van de gemeente Rotterdam te realiseren? 3 - Is het gewenst dat de gemeente in een tweede fonds gaat investeren? En, zo niet, 4 Hoe zou de gemeente het medisch cluster dan wel kunnen stimuleren? Voor de evaluatie zijn alle relevante dossiers bestudeerd, is een financiële screening gedaan, is een fondswaardering uitgevoerd, is er een literatuurstudie uitgevoerd en zijn interviews gehouden. Van de drie doelstellingen, namelijk rendement, werkgelegenheid en bedrijvigheid die de gemeente Rotterdam bij de investering in het EBMF had gesteld, is er slechts één gehaald. Het EBMF heeft een redelijke kans om een jaarlijks rendement te halen van ongeveer 10%. De doelstellingen werkgelegenheid en bedrijvigheid zijn niet gehaald. Het aantal deelnamen bedroeg vijf in plaats van tien. Het aantal nieuw gecreëerde arbeidsplaatsen was zeer gering: niet meer dan 15fte. Fondsen als het EBMF blijken in hoge mate afhankelijk van de aangeboden business cases: zowel in kwantitatieve - als kwalitatieve zin. De onderzoeksafdelingen van het Erasmus MC en het Technology Transfer Office (zich bezighoudend met valorisatie) hebben hierbij voor het EBMF een essentiële functie. In het Erasmus MC functioneren een of meerdere valorisatieactiviteiten onvoldoende om een voortdurende stroom van nieuwe business cases te genereren. Hierdoor zijn er te weinig potentieel succesvolle cases aangeboden, zodat het EBMF onvoldoende participatie heeft weten te realiseren. Op basis van de kwantitatieve en kwalitatieve analyse wordt het EBMF qua fondsconstructie goed beoordeeld door het onderzoeksteam. Het is waarschijnlijk dat ook de gestelde fondsrendementen worden gehaald. Beide fondsmanagers zijn, voor zover de onderzoekers kunnen beoordelen, volledig op hun taak toegerust. In het huidige fonds zijn er beloningsafspraken gemaakt die niet veel afwijken van vergelijkbare fondsen. 3 Management Samenvatting Second Opinion & Evaluatie van het Erasmus Biomedical Fund I

3 Het gemeentelijk stimuleringsbeleid zal zich moeten richten op een regionaal (of omvangrijker) economisch medisch cluster. De vraag dringt zich op of de start-ups ook zonder het EBMF zouden hebben bestaan. Het onderzoeksteam vermoedt dat sterke starters ook zonder de inmenging van een gemeentelijk fonds hun weg naar de markt hadden gevonden. Er is in Leiden bijvoorbeeld ook geen fonds als het EBMF aanwezig. Het argument dat de markt niet klaar zou zijn voor early-stage investments, gaat maar ten dele op. Door de economische crisis zijn de meeste venture capital fondsen steeds meer op zoek naar bedrijven met ideeën, intellectual property en omzet. In Nederland zijn al investeringsmaatschappijen voor de Seed LifeScience sector die investeren in start-ups met goede ideeën en teams. Voor een tweede EBMF zal de vijver van nieuwe business cases moeten worden vergroot. Dit kan door de valorisatieactiviteiten te optimaliseren, maar ook door de scope van het EBMF te verbreden met bijvoorbeeld vindingen op basis van medische technologie voor cure en care toepassingen. Verder kan het EBMF opengesteld worden voor nieuwe start-ups van buiten de Rotterdamse regio, eventueel onder de voorwaarde van verplichte vestiging in de gemeente Rotterdam of samenwerking met Rotterdamse partners. Wanneer voor een tweede EBMF de bezoldiging wordt verdeeld in een deel voor inspanning en een deel voor resultaat zal deze lager uitvallen. Dit kan het rendement verbeteren. Conclusie van het onderzoekteam is dat de investering in een biomedical fund NIET past binnen de activiteiten van de gemeente Rotterdam. De belangen van de Gemeente Rotterdam liggen niet in lijn met de belangen van het fondsmanagement. Terwijl de gemeente economische en maatschappelijke opbrengsten nastreeft zoals lokale bedrijvigheid en werkgelegenheid, richt het fonds zich op rendement en winstmaximalisatie. De economische doelstellingen van Rotterdam zijn bovendien niet realiseerbaar via het fonds alleen. Uit (inter) nationaal onderzoek blijkt dat er naast een investeringsfonds veel meer nodig is. Een goed functionerende valorisatieketen, incubators, financieringsmogelijkheden en een veel bredere regionale of zelfs interregionale samenwerking binnen het medisch cluster zijn een minimale vereiste. Een cluster kan een alternatief zijn voor implementatie van gemeentelijk beleid alsook voor het monitoren en sturen van economische doelstellingen. De ondersteuning door (lokale) overheden van clustervorming is meer effectief gebleken voor het stimuleren van de economische activiteit dan het traditionele economische regiostimulering via sectoren. Voor het ondersteunen van het medisch cluster in Rotterdam zou de gemeente zich beter kunnen richten op regiostimulering in Medical Delta verband. De doelstellingen (creëren spin-offs, werkgelegenheid, aantrekken bedrijvigheid) van de gemeente kunnen zo beter worden gerealiseerd. Deelnemen in een EBMF II wordt derhalve afgeraden. Het EBMF kan op zichzelf deel uitmaken van de beoogde Medical Delta strategie. 4 Management Samenvatting Second Opinion & Evaluatie van het Erasmus Biomedical Fund I

4 4 Analyse van huidige strategie Gemeente Rotterdam versus alternatieve strategieën en het maken van de juiste keuzes voor de middellange - en lange termijn Strategie Medisch en Zorg

5 Introductie: Strategie Medisch en Zorg Rol van het EBMF in valorisatieketen. Randvoorwaarden voor een succesvolle valorisatieketen. Toekomstige ontwikkelingen medisch cluster en EBMF. Toekomstige ontwikkelingen en clusterbeleid. Introductie Strategie Medisch en Zorg Hoofdstuk 4 behandelt de rol van het EBMF in de oorspronkelijke gemeentelijke strategie en de doelstellingen om het medische cluster in Rotterdam te stimuleren. Om een inzicht te geven in de functie van het EBMF in de context van kennisvalorisatie en economische groei, wordt een aantal inhoudelijke onderdelen en randvoorwaarden voor een succesvolle valorisatieketen belicht. Vervolgens worden de rollen van het EBMF en de gemeente Rotterdam in het perspectief van de toekomstige ontwikkelingen van regiosamenwerking en clusterbeleid geplaatst. Momenteel is een nieuwe organisatie voor het medische cluster op regioniveau in de maak. Op basis van de ervaringen uit het verleden met het EBMF en de toekomstige ontwikkelingen in de Medical Delta samenwerking worden aanbevelingen geformuleerd. Gezien de gewenste verschuiving van specifieke stimulering als het EBMF naar een breder gemeentelijk clusterbeleid, zullen aspecten van kennisvalorisatie en regionale samenwerking en de rol van de gemeente worden besproken. 34

6 Het medische cluster is een van drie economische speerpunten Het medische cluster omvatte onderzoek en zorg Doelstellingen voor economische stimulering: Acquisitie van medische bedrijven. Uitbreiding van samenwerking met externe partijen. Vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen. Vergroten van de economische spin-off van het Erasmus MC. Grootschalige pilots voor zorginnovatie. Creëren van faciliteiten voor medische bedrijvigheid. Het EBMF is opgericht ter ondersteuning van het vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen (Erasmus MC). De oprichting van het EBMF is conform de voornemens zoals geformuleerd in het uitvoeringsprogramma Economie Het uitvoeringsprogramma Economie is de praktische vertaling van de Economische Visie 2020 opgesteld door de Economic Development Board Rotterdam (EDBR) en het OntwikkelingsBedrijf Rotterdam (OBR) en geaccordeerd door B&W en gemeenteraad in In het Uitvoeringsprogramma Economie Rotterdam staan de doelstellingen voor de speerpuntsectoren van het economische beleid geformuleerd. De economische speerpuntsectoren zijn in de onderstaande figuur weergegeven: Haven Industrie Complex Medisch Cluster Ondernemerschap Analyse EBMF t.o.v. oorspronkelijke visie Creatief Cluster Internationaal profiel Rotterdam Kennis & Innovatie Fig. 3 Economische speerpuntsectoren Het medische cluster (onderzoek en zorg) is een van de drie bovengenoemde economische speerpuntsectoren, die qua groei en omvang van werkgelegenheid, de demografische en technologische trends en de aanwezigheid van het Erasmus MC, veel economische kansen bieden voor de toekomst. De algemene doelstellingen voor het medisch cluster bestonden uit: I) acquisitie van medische bedrijven, II) uitbreiding van samenwerking met externe partijen (o.a. Delft, Leiden), III) vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen, IV) vergroten van de economische spin-off van het Erasmus MC, V) grootschalige pilots voor zorginnovatie, VI) creëren van faciliteiten voor medische bedrijvigheid. Ter ondersteuning van de ambities van het medische cluster waren acties geformuleerd. Een van de acties om het vermarkten van wetenschappelijke ontdekkingen te bevorderen, was het oprichten van een investeringsfonds. In eerste instantie zou het gaan om een groter fonds dat meerdere sectoren zou bedienen (kadernota Bestuurlijke participaties ). Uiteindelijk is het EBMF opgericht met een omvang van bijna 11 miljoen euro. Conform de hefboomgedachte is de investering van de gemeente vermeerderd met bijdragen van het Erasmus MC, Van der Vorm en de Rabobank. 35

7 Marktgerichte R&D behoeft voor elke fase een financieringsvorm EBMF is onderdeel in een geheel van R&D financieringen Financiering door subsidies en investeringen. Financiering fundamentele en industriële R&D via subsidie. Competitieve R&D via private investeringen. Het EBMF is een specifiek financieel instrument voor het bereiken van de bovengenoemde doelstellingen. Dit instrument kan niet los worden gezien van andere aspecten waarmee academisch onderzoek en ontwikkeling worden gefinancierd. Het laatste decennium is er meer aandacht gegeven aan het valoriseren van kennis vanuit universiteiten. De overheid heeft dit gestimuleerd door het verstrekken van subsidies voor het opstarten van bedrijven. Ook waren er diverse subsidieprogramma s beschikbaar voor onderzoek en ontwikkeling met MKB en grootbedrijven. De redenering was dat op deze manier kennis in universiteiten geholpen kon worden in de ontwikkeling naar een maatschappelijke en/ of economische toepassing. Het eerste ontwikkeltraject naar de markt zal veelal gefinancierd worden via subsidies (onderste driehoek)en in het latere stadium door investeringen uit de markt (bovenste driehoek). Competitive Business Investments Business amount of funding Pre-competitive Industrial Fundamental Grants innovation funds etc. Traditional academic research Fundamental Research Grants 1 st 2 nd 3 rd Science & Public interest Science & Public interest development Fig. 4 Palet van publiek-private R&D financiering Zoals in de figuur is weergeven wordt fundamenteel onderzoek met grants vanuit ministeries OCW en VWS gefinancierd = basis financiering (1st), via overheidsprogramma s (2nd) en collectebusfondsen (3rd). Het laatste decennium zijn met name door het ministerie van EZ gelden voor innovatie ter beschikking gesteld. Dit zijn gelden waar ook lokale overheden een rol kregen toebedeeld. Het Pieken in Delta-programma was een zodanige regionaal gerichte financiering voor industriële en pre competitieve ontwikkeling (zie figuur). Een Pieken in Delta-subsidie en een financiering uit het EBMF sluiten in theorie uitstekend op elkaar aan en de gemeente heeft invloed op beide financieringsbronnen voor het sturen op het juist aanwenden van de besteding. Echter, het goed kunnen beoordelen van de potentiële economische waarde van projectvoorstellen vraagt veel deskundigheid en inhoudelijke kennis. Zonder experts is het vaak onmogelijk om de voorstellen op waarde te schatten. 36

8 Financieringsbronnen moeten optimaal op elkaar aansluiten Ondersteunen succesvolle start-ups door financieringsmanagement. EBMF is tijdelijke schakel in het totale financieringstraject. EMDF is locaal gebonden en thematische afbakening. Er is maar de helft van het beoogde aantal deelnames gerealiseerd: vijf in plaats van tien. Financiering van ontwikkeling door universiteiten bestaat idealiter dus uit een combinatie van subsidie en investeringen uit de markt die complementair aan elkaar zijn. Investeringen in start-ups beginnen vaak vanaf het moment dat er met een prototype uitzicht is op een potentiële businesscase. Aan de onderstaande figuur is te zien dat met de opeenvolgende fasen in bedrijfsontwikkeling ook diverse investeringen nodig zijn. Een kennisinstelling of aandeelhouder heeft voor de doorontwikkeling van de start-up belang bij aansluitende of opeenvolgende mogelijkheden voor financiering. Een investeringsfonds is meestal een tijdelijke schakel in deze financieringsstroom. Daarom is het van strategisch belang dat de relaties met deze financieringsbronnen vanuit de kennisinstellingen of stakeholders goed worden beheerd. Idee Plan Prototype Pilots Eerste omzet Organisatie opbouw Versnelling & Eerste omzet Volwassenheid Kosten Omzet Idee-/ Planfase Startfase Vroege Groeifase Volwassenheidsfase Neergang-/ Doorstartfase (pre)seed VC vroeg VC laat Investeringen Fig. 5 Financieringsfasen van R&D - Startup - Bedrijf Het geld van het EBMF is bedoeld voor beginnende bedrijven op basis van vindingen voortvloeiend uit onderzoek uitgevoerd door het Erasmus MC. Hoewel de oorspronkelijke investeringsthema s van de gemeente breder waren bedoeld, zijn de huidige participaties in life sciences gebaseerde ondernemingen: i.e. moleculair biologische technologie en/of recepten. Deze inhoudelijke afbakening tezamen met de strikte lokale gebondenheid resulteert in een beperkte vijver van potentieel succesvolle ondernemingen. Het aantal investeringen van het EBMF aanzienlijk is achtergebleven bij de oorspronkelijke doelstelling (5 i.p.v. 10 deelnames). 37

9 Investeringen door EBNF zijn bedoeld voor startende bedrijven in de life science sector (food, pharma, moleculaire biologie, biochemie). Aanbod van nieuwe start-ups wordt beïnvloed door zowel het Erasmus MC, de TTO als het EBMF: In het Erasmus MC moeten onderzoeksgroepen zorgen voor voldoende vindingen. Aanvoer van startende bedrijven is sterk afhankelijk van ontwikkeling en ondersteuning door TTO in het Erasmus MC. Thematische (life sciences) en geografische (regio Rotterdam) beperking leidt tot een kleine vijver van potentieel succesvolle starters. Investeringskansen vergroten door: Valorisatieactiviteiten te optimaliseren Thematische verbreding Geografische uitbreiding Gezien het belang van een goed functionerende valorisatieketen voor het realiseren van nieuwe start-ups, wordt het proces van bedrijvigheid creëren op basis van vindingen ontwikkeld in een kennisinstelling hieronder toegelicht. Valorisatie bestaat uit een keten van activiteiten die op elkaar moeten aansluiten: I) het scouten van ideeën op de werkvloer > dit vraagt contactuele vaardigheden en een actieve benadering van de onderzoeksafdelingen; II) het screenen van ideeën op originaliteit en business potentie > dit behoeft kennis van inhoud, IP en de potentiële markt; III) verdere ontwikkeling van het idee of concept zal vaak noodzakelijk zijn > dergelijke projecten zijn qua samenwerking en financiering anders van aard dan het reguliere wetenschappelijk onderzoek, ondersteuning door het TTO is hierbij belangrijk; IV) het vertalen van de vinding naar bedrijfsactiviteiten in een businessplan > het inrichten van de organisatie alsmede de bedrijfsvoering vereist begeleiding; V) het laten groeien van de startende onderneming > begeleiding en kapitaalvoorziening meestal door externen. Al deze valorisatieactiviteiten moeten optimaal zijn georganiseerd willen er voldoende start-ups tot wasdom komen of licentiedeals worden gesloten. Zolang de keten van activiteiten I t/m IV onvoldoende functioneert, zal de instroom van het aantal nieuwe cases beperkt blijven. De huidige start-ups zijn reeds in het begin van het EBMF ingestroomd. Daarna zijn er geen nieuwe start-ups met geld van het EBMF gerealiseerd. Een of meerdere valorisatieactiviteiten functioneren onvoldoende om een voortdurend stroom van nieuwe cases te genereren. Dit maakt een fonds zoals het EBMF, dat gebonden is aan één kennisinstelling of leverancier van cases, kwetsbaar voor een beperkt aanbod of kwalitatief minder goede cases. Er kan een aantal maatregelen worden genomen om dit probleem te verhelpen. Het vergroten van de vijver van nieuwe start-ups kan 1) door de valorisatieactiviteiten te optimaliseren, 2) de scope van het EBMF te verbreden met bijvoorbeeld vindingen op basis van medische technologie voor cure en care toepassingen, 3) het EBMF open te stellen voor nieuwe start-ups van buiten de Rotterdamse regio. NB. bij het laatste kunnen criteria worden gesteld zoals verplichte vestiging of samenwerking met Rotterdamse partners. 38

10 TTO is verantwoordelijk voor instroom cases. Fondsmanagers hebben een signaleringsfunctie voor kwaliteit en kwantiteit valorisatieketen. Commissarissen dienen op de hoogte te zijn van het valorisatieproces en knelpunten. De verantwoordelijkheid voor het goed functioneren van deze processen ligt primair bij de TTO. Echter, een kritische fondsmanager zal de kwaliteit en kwantiteit van de cases en het aanbod over de tijd beoordelen. Vanwege de exclusieve relatie tussen het EBMF en de TTO van het Erasmus MC, zouden veranderingen in het valorisatieproces onder verantwoordelijkheid van de TTO ook opgemerkt moeten worden door de fondsmanagers en derhalve een medeweten van de commissarissen. Bovendien vereist een goede controle door de raad van commissarissen ook inhoudelijke kennis van de valorisatieketen. Het eindresultaat in financiële waarde is niet het enige belangrijke criterium maar ook de functionaliteit van het fonds en valorisatieproces van de TTO. Zo kunnen gebreken tijdig worden geïdentificeerd en worden bijgestuurd. De deskundigheid van de commissarissen voor het beoordelen van dit totale valorisatieproces is onbekend. Wanneer kennis en inzicht bij de commissarissen en aandeelhouders ontbreken, kan geen objectieve monitoring plaatsvinden en wordt de afhankelijkheid van de fondsmanagers te groot. Met de toenemende complexiteit van technologie, processen en markt, is het vaak onmogelijk om als commissaris of aandeelhouder inzicht te hebben in alle aspecten van valorisatie. Een onafhankelijke adviesraad voor technologie en business zou hierbij een uitkomst kunnen zijn. 39

11 Er is een toenemende afstemming binnen het medische cluster in Medical Delta verband. Activiteiten vinden plaats in 3 inhoudelijke domeinen: Life Science, Cure en Care. Regionale samenwerking met alle relevante stakeholders: overheid, kennisinstellingen, bedrijfsleven, verzekeraars, investeerders en eindgebruikers is essentieel voor een succesvol medisch cluster. Gezamenlijke ontwikkeling biedt mogelijkheid voor kansrijke technologie platformen en IP portfolio s. Massa, focus, excellentie vertaald in portfolio s is basis voor aantrekken kapitaal en creëren van business. Analyse EBMF t.o.v. Toekomstige Visie Medical Delta Het beleid voor de medische sector (zorg en onderzoek), van zowel de gemeente Rotterdam als het Erasmus MC, wordt in toenemende mate afgestemd op de samenwerking in Medical Delta verband (MD). MD is een samenwerkingsinitiatief (gestart in 2005) van vijf academische instellingen: Erasmus Medisch Centrum, Erasmus Universiteit Rotterdam, Leiden Universitair Medisch Centrum, Universiteit Leiden en Technische Universiteit Delft alsook de desbetreffende gemeenten en de provincie. Aanvankelijk was MD gericht op wetenschappelijke activiteiten tussen de kennisinstellingen. Het accent lag voornamelijk op samenwerking in de thema s life sciences (pharma) en cure (medtech voor het ziekenhuis). Gaandeweg is de betrokkenheid van de overheden bij MD in het perspectief van regionale economische ontwikkeling en innovatie toegenomen. Ook is het belang van care of zorg binnen MD en in regionale maatschappelijk-economische context gegroeid. De huidige en toekomstige visie en missie van MD zal gericht zijn op het creëren van een meerwaarde voor wetenschap, maatschappij en business binnen de domeinen life sciences, cure en care. De intentie tot vergaande interuniversitaire samenwerking binnen de genoemde domeinen schept meer mogelijkheden voor onderzoek, ontwikkeling en innovatie. Hierbij speelt samenwerking met externe partijen zoals andere kennisinstellingen, overheid, bedrijfsleven, verzekeraars, investeerders en eindgebruikers een steeds grotere rol. Aangezien mogelijkheden voor financiering van onderzoek door nationale subsidieprogramma s afneemt zal er meer in Europees verband worden samengewerkt teneinde een beroep te kunnen doen op Europese subsidiegelden. MD wil op de geschetste ontwikkelingen anticiperen door de onderlinge samenwerking te versterken, processen die belangrijk zijn voor de samenwerking met externe partijen te stroomlijnen en technologie alsook IP in portfolio s te bundelen. De bundeling van vindingen in omvangrijke portfolio s in combinatie met een voortdurende instroom van nieuwe cases (=risicospreiding) zal kapitaal aantrekken en het oprichten van grotere investeringsfondsen mogelijk maken. Samenwerking met het bedrijfsleven staat in Medical Delta. MKB kan profiteren van de expertise en faciliteiten van kennisinstellingen. Kennisinstellingen en grootbedrijven hebben voordeel van de creativiteit en snelheid van handelen van MKB. Grootbedrijven hebben voordeel bij inventieve clusters en kunnen met kapitaal en distributienetwerken producten en diensten grootschalig naar de markt brengen. 40

12 Opschaling van valorisatieketen, technologie platformen en IP portfolio s vraagt een financieringsstrategie. Groter investeringsfonds of een combinatie van verschillende fondsen noodzakelijk. Strategiemodel voor functionaliteit Medical Delta in ontwikkeling. Op basis van portfolio s en pipeline management investeren in early stage development. In dit perspectief zal er vanuit MD eerder behoefte ontstaan naar groter fonds of een combinatie van verschillende fondsen. Hierbij is belangrijk dat met een thematische uitbreiding van de portfolio s, ook de deskundigheid van de fondsmanagers en betrokken business developers overeenkomstig moet verbreden: een goede inhoudelijke kennis van technologie, toepassing in de markt en de noodzakelijke ontwikkelscenario s (incl. kosten en risico s). In de onderstaande figuur is de beoogde strategie van MD weergegeven. Incubators EMC TTO Rotterdam Informal investors LUMC TTO Portfolios Leiden Bioscience Park (Pre)seed + VC Medical Delta B.V. Banks Venture capital TUD TTO Yes!Delft Government? Fig. 6 Concept strategiemodel voor Medical Delta *EMC = Erasmus MC, LUMC = Leiden Universitair Medisch Centrum, TUD =TU Delft De valorisatieactiviteiten van elke TTO zullen leiden tot vindingen waarmee een start-up kan worden gerealiseerd. De start-up kan binnen een van de MD incubators tot wasdom komen: een incubator is een kraamkamer voor jonge bedrijven waar alle noodzakelijke faciliteiten en ondersteuning kunnen worden geboden. Vindingen voortkomend uit de verschillende instellingen kunnen worden gebundeld in portfolio s. Met deze portfolio s is het mogelijk dat via een gemeenschappelijke entiteit (MD BV) kapitaal van verschillende investeerders kan worden aangetrokken. De investeringen kunnen worden doorgezet naar de incubators of succesvolle onderzoeks- en ontwikkelingstrajecten in de universiteiten of ziekenhuizen. 41

13 Goede verdeling van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, budget zijn binnen Medical Delta noodzakelijk. Afstemming van rollen en belangen in het valorisatieproces, relatiemanagement en financiering zijn wenselijk. Keuzevrijheid in het afnemen van dienstverlening (kapitaal, business development) stimuleert kwaliteit tegen de laagste prijs. Het huidige concept valorisatieconcept van Medical Delta is een experiment met een risico voor stakeholders. De huidige structuren voor valorisatie kunnen na wijziging niet direct op het op niveau worden teruggebracht. Het lijkt wenselijk dat de afzonderlijke TTO s onafhankelijk van de MD BV kunnen blijven werken. Het proces van ontwikkeling binnen de kennisstellingen vraagt zoals gezegd een nauwe relatie met de werkvloer, kennis van ontwikkeling en veel aandacht voor begeleiding. De beoogde MD BV zal praktisch teveel op afstand staan om dit interne proces goed inhoudelijk te kunnen sturen. Bovendien vergt een dergelijke top-down benadering extra capaciteit en middelen. Bij medewerkers van de kennisinstellingen kan het beeld ontstaan van ongewenste invloed op interne aangelegenheden door een externe partij. Een focus van MD BV die teveel op interne processen is gericht lijkt daarom ongewenst. Het accent van de activiteiten van de MD BV kan beter worden gericht op het aantrekken van kapitaal en het doorverkopen van kennis, producten en diensten. Alsmede het management van een of meerdere fondsen (het EBMF kan daar onderdeel van zijn). De MD BV fungeert daarmee als een makelaar van diensten en kapitaal tussen de markt en de TTO s. Keuzevrijheid in het afnemen van deze diensten door de TTO s stimuleert de MD BV om de beste kwaliteit van diensten te leveren tegen de laagste prijs, hetgeen het rendement van de MD BV verbetert. Vaak is business development, financiering en deskundigheid per case heel specifiek. Flexibiliteit en maatwerk werken hierbij beter dan gebonden zijn aan één dienstverlener. Ook lijkt het minder gewenst dat MD BV als intermediair voor het bedrijfsleven optreedt. De afstand tot werkvloer is daarvoor te groot en de praktijk leert dat het managen van bedrijfscontacten het beste op TTO niveau en direct met de ingenieurs, onderzoekers en artsen kan worden georganiseerd. Het zal duidelijk zijn dat een goede taakverdeling tussen de MD BV, TTO s en de gerelateerde organisatieonderdelen belangrijk is voor het functioneren van de valorisatieketen. De beoogde organisatievorm is in zijn omvang en complexiteit een experiment: de doelmatigheid van een dergelijke organisatie is in Nederland nooit gebleken. Zelfs bekende en relatief eenvoudige TTO modellen functioneren bij Nederlandse universiteiten matig. Succesvolle valorisatiecases (veelal vanuit pharma) zijn niet representatief voor de dagelijkse werkelijkheid van het valoriseren. Het opzetten van goed functionerende processen zal veel tijd in beslag nemen en zal een aanzienlijke organisatieverandering vragen. Het vooraf testen van de processen aan de hand van voorbeeldcases is hierbij verstandig. De huidige TTO performance zal na verandering niet snel op het oude niveau kunnen worden gebracht. Aandachtspunten voor het organisatieplan zijn een implementatiestrategie en een toets op realiseerbaarheid en risico s. Het niet goed functioneren van de valorisatieketen kan tot schade leiden in de relaties tussen de MD partners, investeerders, bedrijven en MD BV alsook het vertrouwen van medewerkers. Bij een verbondenheid conform de triple helix benadering zijn er voor de betrokken bedrijven, gemeenten en provincie risico s op reputatieschade en geldelijk verlies. 42

14 Publiekprivate samenwerking heeft een meerwaarde voor alle stakeholders: Kennisontwikkeling Maatschappelijke oplossingen Economische ontwikkeling Multidisciplinair werken in cluster vraagt andere manier van werken: Flexibel Projectmatig Marktgeoriënteerd Medical Delta Cluster en publiekprivate samenwerking In de onderzoeks- en ontwikkelingstrajecten van MD staat publiekprivate samenwerking centraal. Het voordeel is dat hiermee meer potentiële markttoepassingen worden gegenereerd: kennis en ideeën zijn niet alleen afhankelijk van de kennisinstelling. Bovendien zijn marktpartijen eerder bij de ontwikkeling betrokken en kunnen zo in een vroeg stadium investeren. Ook kunnen faciliteiten worden gedeeld. Waar traditioneel valorisatieactiviteiten waren gericht op het vermarkten van vindingen, van binnen de universiteit naar de buitenwereld, is de huidige opvatting dat daarnaast kennis en mogelijkheden van externe partners moeten worden benut om succesvol in valorisatie te zijn. Dynamische netwerken van samenwerkingspartners op project of strategisch niveau zijn bronnen van creativiteit die samen nieuwe producten, diensten en/of processen kunnen ontwikkelen. Dergelijke netwerken van bedrijven, onderzoeksinstituten, (kennis)instellingen en andere publieke organisaties met een gezamenlijke doelstelling in een bepaalde regio wordt ook wel een economisch cluster initiatief genoemd. Universiteiten hebben een belangrijke rol voor innovatieve ontwikkelingen in een cluster via samenwerking met de desbetreffende stakeholders. Zie onderstaande figuur voor een illustratie van de trends in R&D: Past Present Future Central control Internal orientation Outward focus Co-creation Dynamic organization Trans-disciplinary Closed innovation Open innovation Innovation Networks Fig. 7 Trends in R&D 43

15 Cluster functioneert door gemeenschappelijke visie, goede communicatie, duidelijke processen en flexibele ondersteunende diensten. Roadmaps op basis van gedefinieerde markt-technologiecombinaties kunnen cluster sturen. Aantal relevante partners en netwerkcohesie in cluster bepaald competitieve kracht. Dit is te beïnvloeden met clusterbeleid. Het managen van netwerken in een cluster vraagt een goede communicatie, duidelijke processen en flexibele ondersteunende diensten. Ontwikkeling van nieuwe marktgerichte projecten is belangrijk. Ideeën van clusterpartners moeten snel kunnen worden gescreend en bij levensvatbaarheid worden vertaald naar een projectplan om vervolgens projectmatig werken en te managen. NB. het ontwikkelen van projecten voor innovatieve producten, diensten en processen is dé motor van een economisch innovatiecluster. Innovatieclusters of netwerken met een sterke kennisbasis en een internationale marktoriëntatie zijn economisch het meest succesvol. Determinanten van groei van werkgelegenheid, loonstijging en aantal patenten in een cluster zijn marktgerichte specialisatie in onderdelen van de cluster (markt-technologie-combinaties), omvang van activiteiten, competitieve positie ten opzichte van vergelijkbare clusters en aanwezigheid van clusters in andere regio s. Hoe meer passende partners en sterker de netwerkcohesie, des te concurrerend het MD cluster wordt. Echter, belangrijk is de mate van kennisdichtheid en een zekere kritische massa als ondergrens Competitieve kracht Stimulerende maatregelen Failure Mate van clustervorming Fig. 8 Clustervorming en competitieve kracht 44

16 Samenwerken en kennisdeling moet ondersteund worden door de juiste randvoorwaarden. Snelle ontwikkeling van projecten is motor van cluster. Een sterk cluster (ideeën, ondernemerschap, netwerkcohesie) is belangrijk voor het ontstaan van nieuwe bedrijven, duurzaamheid van bedrijvigheid en werkgelegenheid. De wil tot samenwerken en kennisdeling moet ondersteund worden door de juiste randvoorwaarden zoals beschikbaarheid van kapitaal, faciliteiten en zakelijke dienstverlening. Customer relationship management belangrijk voor partners binnen en buiten cluster. Idea Desk Project Development Execution Valorisation Publiek-private samenwerking vereist flexibele strategie voor het maken van afspraken over IP. Waardering van ieders bijdragen is daar onderdeel van. Content Activities Spin-off Partners Planning Startup Finance Management Licence Scouting & Screening IPR + Business Case Fig. 9 Onderdelen van een projectgeoriënteerde valorisatieketen Het zal duidelijk zijn dat de strategie en het management van de TTO s in een cluster anders moet worden ingericht ten opzichte van de traditionele manier van werken (gericht op van binnen naar buiten. In een cluster is de TTO een spin in het web van stakeholders waarbij ook kennis, faciliteiten en geld van buiten naar binnen worden gehaald. Customer relationship management is hierbij een belangrijke activiteit. Ook het IP beleid zal moeten veranderen naar een op maat benadering waarin elke fase van het ontwikkelproces moet worden beoordeeld wie welke bijdrage in de publiekprivate samenwerking levert en hoe deze bijdrage wordt gewaardeerd. 45

17 Gemeentelijke ondersteuning en sturing van een cluster is een beproefd middel om economische doelstellingen te realiseren Clusterstimulering een goede combinatie is van neutraal economisch beleid met een hoge economische impact Voor optimale waardecreatie moeten wetenschappelijke, sociaal-maatschappelijke en economische belangen worden onderscheiden Economische groeipotentie kan niet worden losgezien van de sociaal-maatschappelijke trends als vergrijzing, ontgroening en toename van arbeidsongeschiktheid Het ondersteunen door (lokale) overheden van clustervorming is meer effectief gebleken voor het stimuleren van de economische activiteit, dan het traditionele economische regiostimulering. Een cluster kan een effectief kader zijn voor implementatie van gemeentelijk beleid alsook voor het monitoren en sturen van economische doelstellingen. De gemeenten kunnen binnen de MD samenwerking in dialoog over het te vormen innovatiebeleid ter stimulering van het medische cluster. Een aandachtspunt hierbij is het goed onderscheiden van wetenschappelijke, sociaal maatschappelijke en economische belangen. Uit studies blijkt dat clusterstimulering een goede combinatie is van neutraal economisch beleid met een hoge impact: beter dan algemene maatregelen, bedrijvensubsidie of sectorondersteuning zoals het Zuidvleugel rapport voorstaat. Impact Hoog Specifieke Bedrijven Clusters Specifieke Clusters Laag Algemene Economie Laag Hoog Neutraliteit Fig. 10 Impact vs neutraliteit economische stimulering De discussie over economisch potentieel, omvang en impact kan niet worden losgezien van de sociaal-maatschappelijke trends als vergrijzing, ontgroening en toename van arbeidsongeschiktheid. Men kan wel investeren in sectoren die op termijn veel werkgelegenheid genereren, maar als er geen arbeidskrachten zijn door een gebrekkige gezondheidszorg, uitblijven van noodzakelijke medische en sociale innovaties, zal de beoogde economische groei in diverse sectoren niet worden gehaald. Met het stimuleren van het medische cluster, wordt zowel kennis ontwikkeld als bedrijvigheid. Tegelijkertijd wordt gewerkt aan een gezondere bevolking die de noodzakelijke arbeidskrachten zijn in zorg en andere sectoren. 46

18 Life Science, Cure en Care zijn clusterdomeinen in verschillende stadia van ontwikkeling. Life Science is omvangrijker dan domeinen Cure en Care Verandering in financiering van R&D, marktbehoefte en businessmodellen leidt tot onzekerheid in Life Sciences De clusterdomeinen Life Science, Cure en Care zijn in verschillende stadia van economische ontwikkeling. Life Science is relatief het grootste onderdeel en bestaat uit een hoge concentraties van activiteit op het BioScience Park Leiden, Unilever, DSM en Danone. Dit onderdeel heeft een relatief lange historie. De R&D in de cure en care onderdelen zijn relatief klein maar in ontwikkeling. Doorgroeien De industrie verwacht een negatieve opbrengst vanuit de huidige R&D activiteiten. Life Science 5 Neergang Omvang Cluster Care Cure Kiem Start Ontwikkeling Groei Consolidatie Fase Fig. 11 Ontwikkelfasen R&D clusteronderdelen Medical Delta Binnen de Life Science sector zijn financiering van R&D, businessmodellen en marktbehoefte aan het veranderen. Grootschalige Life Science R&D gaat daardoor in Nederland een onzekere toekomst tegemoet. De industrie verwacht een negatieve opbrengst vanuit de huidige R&D. Ondanks enorme publieke en private financiering lijkt de sector niet in staat om de opgebouwde clusters te behouden. De komende jaren zullen de noodzakelijke sectorveranderingen veel energie kosten. 47

19 Ontwikkelingen als genetic profiling en personalized medicine leiden tot kostenstijgingen in de zorg. Overheid en ziektekostenverzekeraars zullen toepassingen willen beperken. Het zal lastig zijn om het Life Science domein in Nederland verder te laten groeien. In de domeinen Cure en Care is er een groeipotentieel. Veranderingen in de zorg creëert nieuwe mogelijkheden. Kennisinstellingen zijn de sleutel tot een succesvol economisch cluster. Intensieve samenwerking van publieke en private partners maken vitaal economisch cluster. Toezien en sturen op maatschappelijk-economisch resultaat is belangrijke rol voor de gemeente. Hoewel biopharmaca, genetic profiling en personalized medicine de beloften zijn voor de toekomst, leiden de gerelateerde R&D, diagnostiek en behandeling tot veel hogere zorgkosten. Bovendien met slechts een meerwaarde voor een relatief kleine groep patiënten ten opzichte van traditionele behandelmethoden en algemene gezondheidsbevordering (preventie door een gezonde leefstijl). Kostenbeperkende maatregelen door de overheid en ziektekostenverzekeraars zullen de toepassing van dergelijke innovaties bemoeilijken. Dit zijn globale ontwikkelingen waardoor het lastig zal zijn om in Nederland te groeien. Internationaal presteert de Nederlandse Life Science sector het goed wat betreft revenuen en aangetrokken investeringen. Voor een gezonde toekomst zal de sector moeten anticiperen op de geschetste ontwikkelingen. Dat geldt ook voor Medical Delta. De samenwerking tussen clusterpartners zal moeten verbeteren: efficiënt gebruiken van kennis, mensen en faciliteiten. Kennisinstellingen hebben hierbij een sleutelrol. Hiervoor moeten R&D - en valorisatieactiviteiten worden geoptimaliseerd. Met de samenwerking met HBO instellingen kan capaciteit voor toepassingsgerichte ontwikkeling worden vergroot. Dit vraagt een andere manier van werken in universiteiten en academische ziekenhuizen. 10 jaar overleg en maatregelen om de kennisparadox op te lossen heeft nauwelijks resultaat gehad. Het valt niet te verwachten dat de landelijke overheid op korte termijn structurele veranderingen doorvoert. Alle Nederlandse universiteiten worstelen met de vormgeving van publiekprivate samenwerking. Hier ligt een kans voor Medical Delta: wanneer de academische partners hun organisaties beter functioneel weten aan te sluiten op de andere clusterpartners als topklinische ziekenhuizen, HBO instellingen, MKB en grootbedrijven, is er voor wetenschap, maatschappij en business een meerwaarde te genereren. De overheid en gemeente zullen sterk moeten sturen op maatschappelijk-economisch resultaat: bijvoorbeeld aan de hand van SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) doelstellingen. Voor innovaties in Cure en Care is er een groeipotentieel en de financiering van R&D, businessmodellen en marktbehoefte lijken zich gunstiger te ontwikkelen dan in de Life Science sector. Medische technologie en gerelateerde services kunnen een kostenbesparing bewerkstelligen door het vergroten van zelfzorg, zorgefficiëntie, zelfstandigheid, sociale ondersteuning etc. Bovendien kunnen in het Cure domein herstelversnellende minimaal invasieve interventies worden met minder kans op complicaties worden ontwikkeld. De reorganisatie van de 1e en 2de lijnszorg vraagt een ander gebruik en communicatie met compactere en multimediale diagnostische apparatuur. Willen er voldoende innovaties worden ontwikkeld voor een vitaal economisch cluster zal in de Cure en Care domeinen intensief tussen publieke en private partners moeten worden samengewerkt. 48

20 Studies laten zien dat er specifieke aangrijpingspunten zijn voor effectief gemeentelijk cluster beleid: acquisitie van bedrijven en andere samenwerkingspartners; export stimulerende ondersteuning met bijv WestHolland Foreign Investment Agency en Rotterdam Investment Agency (kan ook als intermediair naar nationale overheid) met bijvoorbeeld handelsmissies namens de cluster; een proactieve klantgerichte instelling voor het verlichten van administratieve lasten en snelle procedures voor het verkrijgen van vergunningen; doelgroepgerichte marketing van een cluster op verschillende niveaus: locaal, regionaal, (inter)nationaal op basis van een brand strategie; door monitoring van performance indicatoren kan de ontwikkeling van de cluster worden gevolgd en gestuurd; ondersteunen van clustergeoriënteerde talentontwikkeling, stagemogelijkheden, onderwijsvoorzieningen en scholing; bereikbaarheid en mobiliteit zijn essentiële aspecten voor toegankelijkheid; investeringen in fysieke infrastructuren die de competitiviteit van het cluster vergroten; met een beleid voor bouwgrond en vastgoed kan een clusteridentiteit worden gecreëerd. Acquisitie vestigingsbeleid Vergunningen administratieve last Cluster Beleid vastgoed bouwgrond Gespecialiseerde fysieke infrastructuur topinstituten Lobby clustermarketing positionering Export stimulering handelsmissies Monitoring performance indicatoren Training onderwijs arbeidsmarkt Bereikbaarheid mobiliteit Fig. 12 Aandachtspunten voor gemeentelijk clusterbeleid 49

21 De rol van de gemeente is het bewaken van de overall maatschappelijk-economische strategie. het in balans brengen van stakeholder belangen is een voorwaarde voor het realiseren van de doelstellingen. In het efficiënt bereiken van economische doelstellingen is het belangrijk om de belangen van de verschillende stakeholder te balanceren: onderzoekers neigen hun werk te sterk te richten op de wetenschappelijke aspecten van ontwikkeling, terwijl bedrijven soms te weinig oog hebben voor dergelijk onderzoek en validatie van medische toepassingen. Ook de betrokkenheid van de eindgebruikers dient te worden gewaarborgd. Het bewaken van de overall maatschappelijkeconomische strategie past bij de rol van de gemeente. Kwaliteit Laag Selectie projecten & deelnemers Financiën Markt relevantie Laag Hoog Laag Wetenschappelijke relevantie Focus Evaluatie Management & organisatie Laag Strategische waarde maatschappelijk & economisch Fig. 13 Vier kernpunten in publiekprivate samenwerking Fig. 14 Vier stuurelementen in publiekprivate samenwerking De bedoeling van deze paragraaf was geven van een overzicht met betrekking tot publiekprivate samenwerking in een medisch cluster en de rol van kennisinstellingen. Met dit inzicht in de ontwikkelingen zijn een aantal handvaten aangereikt voor gemeentelijk clusterbeleid, uitvoering en monitoring. Wij zijn van mening dat de gemeente haar rol in het clusterbeleid verder kan versterken met de voorgestelde strategie en middelen. Wij vinden deelname aan een EBMF minder effectief om economische doelstellingen te bereiken. 50

22 Deelname aan EBMF II wordt afgeraden. EBMF kan onderdeel zijn van een Medical delta fondsstrategie. Beste manier om het medisch cluster economische te stimuleren is via het Medical Delta initiatief. Inzet gemeentelijke middelen: Ontwikkelen clusterbeleid Operationele uitvoering clustermanagement Conclusie EBMF en Strategie Gemeente Voor het ondersteunen van het medische cluster in Rotterdam zou de gemeente zich volledig moeten richten op regiostimulering in Medical delta verband. De doelstellingen (creëren spin-offs, werkgelegenheid, aantrekken bedrijvigheid) van de gemeente kunnen zo beter worden gerealiseerd. Deelnemen in een tweede fonds wordt derhalve afgeraden. Het EBMF kan deel uitmaken van de beoogde Medical Delta strategie. De middelen van de gemeente kunnen het beste worden aangewend voor ontwikkelen van clusterbeleid, operationele uitvoering en clusterondersteuning. Stimuleren, deelnemen en toezien op samenwerking in cluster ter verbetering competitieve kracht is een doelstelling voor het gemeentelijk beleid. Operationeel betekent dit een actieve en duurzame bijdrage van de gemeente aan de governance van het medische cluster: een committent aan het clusterbeleid zal zeker een duur van 7 jaar moeten omvatten. Financieel zouden flexibele cost-sharing overeenkomsten kunnen worden gesloten: afhankelijk van initiatief en doorlooptijd. Overheidssubsidie voor activiteiten, buiten fysieke infrastructuur, moet niet meer dan 50% van de totale kosten bedragen. Aan de bedrijven moet niet een te zware verplichting voor financiële bijdrage worden gevraagd (max. 25%): waarbij het wenselijk is dat MKB minder bijdraagt dan grootbedrijven. Resterende 25% zou moeten worden bijgedragen door kennisinstellingen. Publieke organisaties hebben meestal inkind bijdrage. Zelfvoorzienendheid van initiatieven is een belangrijk uitgangspunt maar niet in alle situaties redelijk en toepasbaar. Wat overheid moet doen Ondersteunen bestaande en opkomende clusters Actief besturen Data verzamelen en communiceren Beleidsvisie formuleren en implementeren Tabel 8 Wat overheid kan doen Co-financiering infrastructuur Initiëren en organiseren Wat overheid moet vermijden Selectief bedrijvencluster onderdelen bevorderen Verstoren ven competitiviteit dmv bedrijfssubsidies Prioriteiten cluster bepalen Te veel focus bestaande clusters Negeren van opkomende clusters 51

23 Competitieve analyse en businesspotentie is startpunt voor clusterverbetering. Gegevens over past performance zeggen weinig over toekomst. Value proposition van Medical Delta voor wetenschap, maatschappij en business moet worden bepaald. Gezamenlijk verhaal en brand belangrijk voor binnen en buiten het cluster. Medical Delta is een opkomend cluster. Veel ingrediënten (kennis, partners, excellentie, massa, infrastructuur) voor een potentieel succesvol en grootschalig economisch cluster zijn aanwezig. Zeker met de combinatie van de sectordomeinen life sciences, cure en care tezamen. Aan belangrijke onderdelen van een plan van aanpak voor het verder opbouwen van het medische cluster wordt reeds gewerkt: zoals het bepalen van de positionering regionaal en (inter)nationaal door benchmarking. Een aandachtpunt hierbij is de competitieve analyse en businesspotentie van het medische cluster. Gezien de veranderingen in de rol van de zorgconsumenten, financiering van de zorg en de businessmodellen in farmaceutische industrie moeten gegevens over de past performance van de sectordomeinen zorgvuldig worden geïnterpreteerd. In de onderstaande tabel staan elementen van succesvolle clusterinitiatieven. Gezamenlijke doelstellingen zijn basis voor beleid op korte en lange termijn. Omgeving Doelstellingen Proces Vertrouwen in de overheid Actieve lokale overheid Goede buisiness omgeving Sterke partners cluster Brede formulering Selectie op basis van cluster behoefte Bottom-up operationele benadering Duidelijke top-down visie Facilitator met inzicht in cluster Loket/kantoor voor cluster met budget en capaciteit Duidelijke strategie met KPI s Tabel 9 In het plan van aanpak zijn er doelstellingen voor de korte -, de midden - en lange termijn en bestaande uit algemene en specifieke acties. Prioriteit is het gezamenlijk formuleren van de value proposition van Medical Delta. Dit moet onderdeel worden van een verhaal wat als marketing naar strategisch belangrijke partijen kan worden gebruikt (dit kan ook dienen voor het opbouwen van een identiteit en een brand. Daar waar mogelijk moet tegelijkertijd procesgeoriënteerde structuren worden versterkt. De medewerkers op de werkvloer zijn hierbij cruciaal en moeten zo overtuigd worden dat zij zich een deel gaan voelen van het proces en de clusterambitie. NB. uit clusterstudies blijkt dat samenwerking niet vanzelf ontstaat maar worden gestimuleerd. 52

24 Gemeentelijke ondersteuning van infrastructuren en flagship initiatieven zijn belangrijk voor de groei en competitiviteit van Medical Delta. Gemeentelijke ondersteuning van infrastructuren en flagship initiatieven zijn belangrijk voor de groei en competitiviteit van Medical Delta: zoals de drie IMDI CoRE s (Centers of Research Excellence van het Innovative Medical Devices Initiative), Holland Particle Therapy Center (Holland PTC), Netherlands Center for Electron Nanoscopy (NeCEN), OYSTER (Optimised Yield for Science, Technology & Education of Radiation) en recent de gewenste opleiding Klinische Technologie. In onderstaande tabel wordt op basis van acties aangegeven waar de gemeente zich op korte -, de midden - en lange termijn moet richten. Actie Korte termijn Midden-lange termijn Lange termijn Bepalen value proposition Lobby, marketing Cluster strategie (roadmaps) Processtructuur Strategische partners Aantrekken investeerders Onderwijs, arbeidsmarkt Infrastructuur Acquisitie MKB Aquisitie grootbedrijven KPI s evluatie Samenwerking andere clusters Bijstellen bestaande clusterstrategie Internationalisering/hub-functie Tabel 10 53