Verbindende communicatie

Transcriptie

1 Verbindende communicatie Vergaderen is een van de grootste ergernissen van het onderwijspersoneel omdat het niet effectief is. Immers, zelden gaat het over de onderwijsinhoud en ook worden de genomen besluiten lang niet altijd door alle deelnemers uitgevoerd. Het is ook zelden efficiënt, omdat vaak alle leerkrachten betrokken worden bij allerlei zaken waar ze geen directe invloed op hebben, belangstelling voor hebben of simpel weg geen kennis van hebben. In een cultuur van overal over meepraten worden allerlei beheersmatige kwesties over het team gestort, alle praktische zaken van alle groepen gezamenlijk besproken en wordt ook nog verwacht dat iedereen zich inzet voor een veelheid aan buitenschoolse activiteiten met de daarbij behorende besprekingen over schoolvoetbal, schoolkampen, musicals, Sinterklaasviering, Kerstviering, Suikerfeest, etc. In dit artikel bespreken we twee werkwijzen om de communicatie binnen het team effectiever en efficiënter te doen zijn, samengevat onder de noemer: Verbindende Communicatie Wat kun je van Verbindende Communicatie verwachten? Ze is een manier van communiceren tussen mensen waarbij de kans vergroot, dat mensen elkaar op een respectvolle en constructieve manier gaan bejegenen. Organisaties kunnen hun voordeel doen als ze op een natuurlijke manier Verbindende Communicatie als een middel zien om met elkaar samen te werken. De goede interactie tussen medewerkers en leidinggevenden resulteert in een hoge kwaliteit van de eigen dienstverlening en daarmee een verbetering van bijvoorbeeld de resultaten van het onderwijs. Bovendien werkt het heilzaam op een sociaal klimaat en het welbevinden van elke betrokkene. Met deze doelen voor ogen is het van belang energie te steken in een verbetering van de interne communicatie binnen een schoolteam. Dit veronderstelt een duidelijke visie waarbij alle betrokkenen gestimuleerd worden om op een verbindende manier te communiceren. Verbindende Communicatie maakt diegenen die ermee aan de slag gaan bewuster van de eigen behoeftewereld. Ze geeft perspectief in de eigen emotionele ontwikkeling. Ze verbetert de relaties met anderen en zorgt ervoor dat essentiële dingen bespreekbaar worden. De intentie van Verbindende Communicatie is, een relatie op te bouwen - of te behouden- waarbij er wederzijds respect is. De aandacht is hierbij gericht op behoeften en waarden van de betrokkenen. De aandacht wisselt van het oprecht uitspreken van de eigen behoeften, naar het empathisch luisteren naar gevoelens en behoeften van de ander. Onder empathie verstaan we bij Verbindende Communicatie mededogen of meevoelend begrijpen. Dit betekent niet dat ik het eens ben met wat de andere zegt en voelt. Als ik empathie heb met iemand anders probeer ik in contact te komen met datgene wat de ander op dit moment voelt en nodig heeft. Empathie kan verbaal uitgedrukt worden door expliciet te vragen/checken of ik juist begrepen heb wat er bij de ander leeft aan gevoelens en behoeften. Probeer eerst te begrijpen, dan begrepen te worden. 2 Empathie is geen vaardigheid, geen aangeleerd gedrag. Dimberg toonde aan dat wij niet besluiten empathisch te zijn we zijn het gewoonweg 3. Empathie is ontstaan tijdens de ontwikkeling van de zorg als ouder voor het jong. Gedurende de 200 miljoen jaren evolutie van de zoogdieren bleken vrouwtjes met medegevoel voor hun jongen succesvoller in de 1 Rosenberg, Marshall B. (2009) Geweldloze Communicatie. Rotterdam: Lemniscaat b.v. 2 Covey, Stephen R. (1989) De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Antwerpen: Uitgeverij Business Contact Amsterdam. 3 Waal, Frans de (2009). Een tijd voor empathie. Amsterdam/Antwerpen: uitgeverij Contact

2 voortplanting dan vrouwtjes die afstandelijker waren. De menselijke empathie kent een geslachtsverschil dat zich ook uit deze ontwikkeling van de verzorging van de jongen laat verklaren. Deze zorg was veelal belegd bij de vrouwtjes en minder of niet bij de mannetjes. Vrouwen ervaren sterker empathische reacties dan mannen, hoewel een behoorlijk aantal mannen empathischer is dan de doorsnee vrouw, en een flink aantal vrouwen duidelijk minder empathisch is dan de gemiddelde man. Door jezelf er bewust van te zijn dat je meer of minder empathisch bent kun je heel bewust je aanwezige empathische vermogen inzetten om daardoor empathisch te kunnen luisteren naar de ander. Het doet denken aan de oude song van Pink Floyd: I am you and I see me. 4 Je spiegelt jezelf door je in de ander te verplaatsen Werkwijze 1: Effectief communiceren 2.1.Aanspreken en spijt betuigen Veel leidinggevenden in het onderwijs ervaren de nodige schroom bij zichzelf als het er om gaat personeelsleden aan te spreken op hun gedrag. Dat is ook begrijpelijk, want je neemt een zeker risico. De relatie zou kunnen beschadigen en dat is binnen een schoolteam waarin je dagelijks en vaak jarenlang met elkaar moet werken een zeer ongewenste situatie. Het welbevinden en daarmee de prestatie van de betrokken onderwijsgevende kan daardoor sterk dalen. Dat risico is ook reëel als de intentie niet gericht is op het verbeteren van het gedrag van het personeelslid, maar gericht is op afstraffen, afrekenen. In feite een vergelijkbare situatie in de opvoedingsrelatie tussen onderwijsgevende en kind. Ook hier werk je een jaar lang intensief dagelijks met elkaar en is de relatie essentieel om het leren te doen slagen en daarmee de prestatie van het kind te maximaliseren: zonder relatie geen prestatie. Hoe hou je nu de relatie in stand, terwijl je toch de ander aanspreekt op gedrag dat je veranderd wilt zien? Feedforward is een begrip dat o.a. door Bas Blekkingh 5 en door Marshall Goldschmith 6 wordt gebruikt als aanbeveling i.p.v. feedback. Feedforward is een vaardigheid die je nodig hebt om jezelf of een ander tot ander gedrag wilt uitnodigen. Het verschil met feedback is dat dit zich kenmerkt door te praten over het verleden en waarin je te horen krijgt wat je moet verbeteren. Feedforward moedigt je aan een toekomst te creëren door (a) ideeën voor de toekomst te vragen, (b) naar ideeën te luisteren, en (c) alleen dank je wel te zeggen. Verreweg het krachtigste element is dat je niet toestaat het verleden op te rakelen, na te kaarten. Het dwingt je los te laten en vooruit te kijken. Dat wil niet zeggen dat we het verleden in alle gevallen moeten loslaten. Je hebt feedback nodig om het verleden op te ruimen en ruimte voor verbetering te identificeren. Maar je kunt het verleden niet veranderen. Een motorrijder leert te kijken waar hij naar toe moet, in de verte kijken door de bocht heen en niet focussen op een punt vlak voor de motor of een boom langs de weg. De praktijk leert dat je daar heen rijdt waar je heen kijkt, dus dwing jezelf naar de toekomst te kijken, in de verte. 4 In Echoes op het album Meddle (1971). 5 Blekkingh, Bas W. (2006) Authentiek leiderschap. Den Haag: SDU Uitgevers. 6 Goldsmith, Marshall (2007) Tot hier en nu verder!. Utrecht: Bruna Uitgevers.

3 2.2.Feedforward: bij jezelf en toegepast op een ander? We beschrijven hier kort de aanpak van Feedforward indien je deze richt op jezelf en tevens indien je Feedforward wilt toepassen op een ander. 1. Bepaal het doel Neem een specifieke gedraging die je wilt veranderen en waardoor je leven op een belangrijke manier zal veranderen. Beschrijf welk gedrag je waarneemt. Doe dit feitelijk, zonder waardeoordeel. 2. Beschrijf het gedrag Beschrijf deze doelstelling persoonlijk tegen iemand die je kent. Beschrijf wat het gedrag dat je feitelijk beschreven hebt met je doet, wat je er bij ervaart en voelt. Je laat buiten beschouwing wat de intentie van de ander was. 3. Suggesties voor jezelf en begrip van de ander Vraag die persoon om twee suggesties voor de toekomst te geven waardoor je jouw gedrag positief kunt beïnvloeden. Let op: het verleden mag niet ter sprake worden gebracht. Vraag om begrip. Vraag of de ander jouw beeld begrijpt. Als de ander je begrijpt, vraag je om een ontvangstbewijs. Bijvoorbeeld; ik begrijp wat je bedoelt. Als de ander je niet begrijpt, vraag je: hoe kijk jij er tegenaan? In dit geval kunnen de vorige stappen zich herhalen. 4. Luister naar suggesties Luister naar de twee suggesties en noteer deze. Je mag niet oordelen of classificeren. Je zegt alleen heel beleefd: dank je wel! Vraag de ander om suggesties voor oplossingen. Oordeel niet maar verzamel en breidt zo mogelijk uit. Zorg dat je elkaar steeds begrijpt. 5. Actie Overdenk de suggesties en beslis of en zo ja welke actie je gaat ondernemen. Kom samen tot een concrete actie die je afspreekt in SMART termen. Wat je kunt meten kun je bereiken.

4 2.3.Geven en vergeven Vergeven is het geven van vertrouwen. Rancune, wantrouwen en haat verbranden energie, creativiteit en belemmeren samenwerken. Marshall Goldsmith beschouwt spijt betuigen als het meest magische, helende, herstellende gebaar dat een mens kan maken. Een relatie kan enorm onder druk komen te staan als je vindt dat de ander zich misdragen heeft, helemaal als dat betekent heeft dat jij je daar persoonlijk door geraakt voelt. De ander zijn gedrag vergeven betekent dat je de ander opnieuw vertrouwen geeft. Je geeft aan dat je er op vertrouwt dat hij zijn verantwoordelijkheid neemt om het niet nog eens te doen. Vertrouwen wordt vaak als een bit of byte gezien, zwart of wit: het is er of het is er niet. Vertrouwen geven werkt echter als een potmeter: je kunt het hoger en lager zetten. Je kunt daardoor de ander de gelegenheid geven het vertrouwen weer te verdienen, weer op te bouwen. Als je zover bent dat je de ander weer volledig vertrouwt is het mogelijk om volledig te vergeven. Vergeven is ook belangrijk voor jezelf. Je geeft daarmee jezelf het vertrouwen om de verantwoordelijkheid voor de toekomst te kunnen dragen. Uiteraard hoef je daarvoor niet het gedrag dat je vertrouwen beschaamd heeft goed te keuren. Accepteren en naar de toekomst kijken is voldoende om te vergeven. Belangrijk om te kunnen vergeven is te bedenken wat de intentie was van de ander toen hij het gedrag vertoonde waardoor hij het vertrouwen beschaamd heeft. Krenkte iemand je bewust, of was het naïviteit, een samenloop van omstandigheden of gewoon domheid? Zolang je de ander verantwoordelijk maakt voor de oplossing, voor jouw toekomst, blijf je afhankelijk van die persoon. Het is van groot belang de intentie van de ander juist te kennen om te beslissen of je de ander kunt vergeven. Berouw komt na de zonde. Als de ander zijn spijt betuigt kan dat betekenen dat hij zijn verantwoordelijkheid neemt om de fout in de toekomst niet meer te maken. Wanneer de ander geen berouw betoont wordt het moeilijk zo niet onmogelijk vergeving te schenken. Besluit dan dat de ander niet langer verantwoordelijk is voor jouw verdere ontwikkeling. 3.0 Werkwijze 2: sociocratie en sociocratische besluitvorming Ontstaan In 1970 voerde Gerard Endenburg, eigenaar van een elektrotechniek bedrijf in Rotterdam, in zijn bedrijf een nieuwe vorm van overleg in: de sociocratische kringstructuur. Acht jaar later richtte hij het Sociocratisch Centrum op: Doel Met de Sociocratische Kringorganisatie Methode (SKM) kunnen organisaties een aantal hardnekkige organisatieproblemen aanpakken. Denk aan: mentaal verzuim (ja zeggen, nee doen); oeverloos vergaderen; de kloof tussen management en medewerkers (wij zij); een gebrekkige afstemming van werkprocessen; een medezeggenschapsvorm die conflicten oproept.

5 3.1. Wat is sociocratie? Sociocratie is een model van samenwerken en samenleven, dat is gebaseerd op de gedachte dat mensen gelijkwaardig zijn. 7 De naam komt van de Latijnse en Griekse woorden socius dat medemens betekent en kratein, dat regeren betekent. Sociocratische besluitvorming betekent daarmee: de medemens regeert De methode is gebaseerd op vier regels: 1.Consent Het consentbeginsel regeert de besluitvorming, maar andere manieren van besluitvorming zijn mogelijk, mits daartoe met consent is besloten. Consent betekent: een beslissing wordt pas genomen als er geen overwegend en beargumenteerd bezwaar bestaat van een of meer van de deelnemers aan de besluitvorming. Degene die consent geeft hoeft niet voor het voorstel te zijn, alleen maar niet tegen. Er mee kunnen leven is voldoende om consent te geven. Essentieel in de discussie is dat alleen over onderbouwde argumenten gesproken wordt. Consent is iets anders dan consensus. Consent vraagt niet van de deelnemers dat zij positief instemmen met het voorstel. Geen overwegend en beargumenteerd bezwaar is voldoende. Het is een sociocratische spelregel dat een tegenstem vervalt, wanneer de tegenstemmer geen beargumenteerde redenen aangeeft. De praktische betekenis van het verschil tussen consensus en consent is buitengewoon groot en belangrijk. In het onderwijs streeft men gewoonlijk consensus na, dus een volmondig ja van alle deelnemers. Lukt dit niet dan wordt er democratisch gestemd, dat wil zeggen dat de meerderheid de minderheid haar wil op legt. In dat geval is er altijd een minderheid die het genomen besluit moet uitvoeren, ondanks het feit dat zij het hier niet mee eens zijn. Daarmee is de basis geleld voor stagnatie in de uitvoering van het besluit. Afspraken worden niet nagekomen en de onderlinge samenwerking verslechterd. Er ontstaan vaak coalities die politiek gedrag vertonen om hun belangen en opvattingen veilig te stellen. Model van een sociocratische vergadering: a. Openingsronde Leden wordt gevraagd af te stemmen op elkaar en gemeenschappelijk doel. De deelnemers maken hier de overgang van hun vorige activiteiten naar de bespreking. Even acclimatiseren en in de nieuwe sfeer komen. Ieder lid kan inbrengen wat hij/zij hiertoe van belang acht. Dit is ook het moment om eventueel nog agendapunten in te brengen en afwezigen te melden. b. Huishoudelijk deel Het bespreken van regelzaken m.b.t. de vergadering. Goedkeuring, zonodig correctie verslag van vorige vergadering. Nagaan of er actiepunten zijn uit de vorige vergadering en deze nalopen. Doen van mededelingen; discussie hoort thuis in het inhoudelijk deel. Afspreken datum volgende vergadering. Vaststellen agenda inhoudelijk deel. Dit gebeurt met consent. 7 Vliet, G. van. Anders besturen. Een sociocratische visie op de functie van commissaris en toezichthouder (2009). Delft/Zutphen: Uitgeverij Eburon.

6 c. Inhoudelijk deel Besluitvorming over agendapunten. Voorafgaande aan het nemen van een besluit wordt een compleet beeld gevormd van de argumenten van alle deelnemers om deze vervolgens te kunnen wegen in een dialoog. Daarna volgt een besluitvormende ronde. Beeldvormende fase: ieder lid geeft zijn/haar argumenten. Er is alleen ruimte voor toelichtende vragen; geen discussie. Meningsvormende fase: vrije dialoog. Met de dialoog wordt iets ander bedoeld dan een discussie. Een dialoog is een samenspraak, een samenspel dat is bedoeld elkaar aan te vullen en met elkaar te convergeren. Een discussie is een redetwist, waarbij winnen/verliezen voorop staat. Scherp en dus niet volledig gesteld: Gelijk hebben, c.q. krijgen is niet het doel van een dialoog wel van een discussie. Deze meningsvormende fase wordt samengevat door de gespreksleider. Deze samenvatting mondt uit in een voorstel dat de gespreksleider formuleert en ter besluitvorming voorlegt. Besluitvormende fase: de gesprekleider vraagt aan ieder lid consent voor het voorstel. Er vindt geen dialoog meer plaats. Indien er door een of meerdere leden geen consent wordt gegeven ontstaat opnieuw een dialoog over de argumenten op basis waarvan het consent onthouden is. Deze nieuwe ronde leidt tot een besluitvormende ronde waarin hetzelfde of een aangepast voorstel voor consent wordt aangeboden. Indien er opnieuw geen consent wordt gegeven door een of meer leden van de vergadering, kan de vergadering beslissen dat de argumenten die tegen het voorstel zijn ingebracht onvoldoende zwaarwegend zijn en daarmee het voorstel alsnog besluiten. Of de vergadering kan beslissen het punt door te schuiven naar een hoger orgaan. Hier komt de kringstructuur in beeld. 2.Kring Om sociocratie toe te passen, wordt een kringstructuur aan een bestaande lijnorganisatie toegevoegd.(b.v. hele schoolteam of onderbouw/bovenbouw) Elke functionele eenheid vormt een sociocratische kring en kiest een vertegenwoordiger voor in de naast hogere kring. Deze heeft bevoegdheid om op dat niveau mee te besluiten. In de kring komen de medewerkers met hun leidinggevende bijeen. Daar wordt over beleidszaken van de school gesproken. Niet over uitvoeringszaken, want die komen aan de orde in het werkoverleg, of rechtstreeks met alleen de direct uitvoerenden op de werkplek. Ten aanzien van de uitvoeringszaken bestaan de gewone hiërarchische verhoudingen en kunnen vanuit de directeur opdrachten worden gegeven aan personeelsleden. Met betrekking tot beleidszaken wordt met consent in de kring beslist. 3. Dubbele koppeling Traditioneel is in een gelaagde organisatie de leidinggevende degene die twee lagen aan elkaar verbindt. Echter naast de leidinggevende bestaat er in de sociocratische structuur ook een vertegenwoordiging van één of twee gekozen vertegenwoordigers van de medewerkers: dubbele koppeling genoemd. Zij nemen deel aan de besluitvorming in de naast hogere kring 4. Verkiezing vertegenwoordigers Taaktoedeling gebeurt volgens sociocratische verkiezing. Het kiezen van personen voor functies en/of taken gebeurt door de kring, volgens het consentbeginsel, na open argumentatie.

7 3.3 Wat zijn de ervaringen van de schrijvers van dit artikel met sociocratie? Binnen de stichting Consent in Enschede, waar wij werkzaam zijn, is het sociocratisch vergaderen op veel scholen en in veel besprekingen sinds 2002 ingevoerd. Om dit te realiseren gaan ieder jaar op vrijwillige basis schooldirecteuren en teams op nascholing om zich deze werkwijze eigen te maken. Binnen Consent is inmiddels ook een aantal mensen opgeleid tot interne sociocratische trainer en wordt de begeleiding van de invoering van sociocratie van binnen uit de organisatie uitgevoerd. We roemen de structuur van de vergaderingen, die leidt tot rust in de bijeenkomsten. Doordat de deelnemers gezamenlijk de agenda bepalen, is de vergadering bestuurbaar. Door meningsvormende rondes wordt iedereen uitgedaagd zijn/haar mening te geven. Elke patstelling is te voorkomen door een besluit waar men in de kring niet uitkomt, door te schuiven naar een naast hoger gelegen kring. Men is meer betrokken en tenslotte: de schoolleider beslist ook niet zomaar wat er gaat gebeuren en is in veel gevallen ook geen gespreksleider meer. Sociocratie leidt tot draagvlak, cohesie en innerlijke motivatie binnen de gehele organisatie. Medewerkers krijgen de kans om besluitvorming preventief te corrigeren en voelen zich zo medeverantwoordelijk en betrokken. Sociocratie is een vorm om de interne communicatie sterk te verbeteren. Hiermee wordt de samenwerking, de teambuilding versterkt en uiteindelijk komt dat ten goede aan de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs. 4. Afsluitend Verbindende communicatie door effectiever te communiceren en sociocratisch te besluiten leidt tot grotere tevredenheid onder de personeelsleden, betere prestatie van de leerkrachten in de groepen en daarmee tot betere onderwijsresultaten voor de leerlingen. Theoretisch hebben we dit beschreven en in de praktijk nemen we waar dat het werkt! Aanvullende literatuur: Endenburg, Gerard. Sociocratie, een redelijk ideaal (1974). Delft/Zutphen: Uitgeverij Eburon. Endenburg, Gerard. Sociocratie als sociaal ontwerp (1997). Delft/Zutphen: Uitgeverij Eburon. Houdijk, J. De sociocratische methode, de sleutel tot kwaliteit (1997). Rotterdam: Sociocratisch centrum. Endenburg, Gerard. Kennis, Macht en Overmacht (1998). Delft/Zutphen: Uitgeverij Eburon.

8