management Staatssteun gaat je niet in de koude kleren zitten Charlotte Insinger RvB Erasmus Medisch Centrum a meeting of minds

Transcriptie

1 management nr. 01 / 2010 / 9,45 a meeting of minds Staatssteun gaat je niet in de koude kleren zitten Charlotte Insinger RvB Erasmus Medisch Centrum de duurzame missie van peter blom Hoe Peter Berdowski toch Ben Vree wist te overtuigen wie zijn de machtigste Commissarissen?

2 Tonnie Klein-Hemmink, directeur Wegener ICT Media, heeft een conference call vanaf de Mookerheide. Je komt verder met T-Mobile. U ziet het: aan ons netwerk zal het niet liggen. Bovendien heeft u de keuze uit de meest moderne en geavanceerde mobiele biele teleftelefoons, zoals de iphone 3GS. Kijk op t-mobile.nl/zakelijk

3 management scope nr. 01 / 2010 inhoud Port of Rotterdam, Netherlands erik franssen ilya van marle Op de cover Charlotte Insinger 60 Uw wereldwijde partner voor het verzekeren van uw bedrijfsrisico s XL Insurance is een gedeponeerd handelsmerk van XL Capital Ltd. XL Insurance is de internationale merknaam die wereldwijd wordt gebruikt door verzekeraars die deel uitmaken van de XL Capital Ltd bedrijfsgroep. mark van den brink wij hebben ook mannetjes met ingewikkelde derivaten over de vloer gehad Peter Blom (Triodos), p meeting of minds CEO INTERVIEW Peter Berdowski & Ben Vree Een jaar geleden wees Ben Vree (Smit Internationale) een overnamebod van Peter Berdowski (Boskalis) nog resoluut van de hand. Nu hebben ze elkaar toch gevonden. Een exclusief interview over chemie, cultuurverschillen en humor. EXPERT Charlotte Insinger De bestuurder van Erasmus MC over de rol van de toezichthouder en het pleidooi voor meer vrouwen in de top. De crux van besturen is zorgen dat de goede mensen op de goede plek zitten. Deskundigheid Onze mensen hebben de vakinhoudelijke kennis voor het beheren van uw bedrijfsrisico s Wereldwijd Ons internationaal netwerk stelt ons in staat om verzekeringsoplossingen aan te bieden in meer dan 100 landen Cliëntgericht Wij leveren maatwerk voor uw specifieke- en complexe bedrijfsrisico s 60 ESTAFETTE Arnoud Boot interviewt Peter Blom De bestuursvoorzitter van Triodos Bank is een warm pleitbezorger voor duurzaam ondernemerschap, maar ziet dat de ontwikkelingen langzaam gaan. Niet de burger, niet de overheid, maar het bedrijfsleven laat het afweten. Ga voor meer informatie naar: nr. 01 /

4 inhoud colofon nr. 01 / 2010 DOSSIER Toe zicht MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media. Kerkstraat 54, 1191 JB Ouderkerk a/d Amstel De De eerste tekenen van herstel? Industriële productie krabbelt verder op. op. (Bron: (Bron: Centraal Centraal Bureau Bureau voor voor de Statistiek, de Statistiek, 11 november 11 november 2009) 2009) Yvonne Kroese roos de bolster peter bak csa images ONDERZOEK Commissarissen willen meer diversiteit, permanente opleiding en een jaarlijkse evaluatie top 50 commissarissen Opnieuw is oud-akzonobel-topman Kees van Lede de machtigste commissaris van Nederland. De net teruggetreden Shell-topman Jeroen van der Veer zit hem echter dicht op de hielen. RONDETAFEL Vrouwen, allochtonen en jongeren zouden het ingedutte wereldje van commissarissen flink opschudden. Maar de weerstand van de old-boys blijkt sterk. Analyse Is een maximale zittingstermijn van 12 jaar voldoende voor een dynamische RvC? Rubrieken ONDERZOEK Het glazen plafond bestaat! Of toch niet? TERUGBLIK Allerd Stikker probeerde tegen beter weten in RSV te redden. NEVENFUNCTIE Trude Maas houdt toezicht op de Bernard van Leer Foundation. Elke maand colofon voorwoord focus lezen wandelgangen directeur/uitgever Walter Vesters Hoofdredactie Peter Rikhof, Ben Kuiken (adjunct) REDACTIECOÖRDINATOR Frederick van Melle Art direction Marjolein Rams Vormgeving Frölke/Rams ADVERTENTIE VERKOOP J Fred Staman, Ron Blok, Solange Andreoli (sales assistant) BLADMANAGER/WEBREDACTEUR Martijn Lub ADMINISTRATIE Marjolein van Leeuwen MEDEWERKERS Peter Bak, drs. Miloe van Beek, Roos de Bolster, Mark van den Brink, mr. Saskia Bruyn, Carien van Dijk, drs. Aldo Dikker, drs. Ilse Engwirda, Erik Franssen, Ron van Gelderen, Rob Hartgers, drs. Jos van Hezewijk, drs. Linda Huijsmans, Rita Jager, Yvonne Kroese, Ilya van Marle, Koen van Santvoord, drs. Irene Schoemakers, Jeroen Siebelink, Marike van Zanten INTERVIEWERS Tineke Bahlmann (Commissariaat voor de Media), Peter Bakker (TNT), Cees de Boer (Deloitte), Herman Bol (UMC Utrecht), Marco Gianotten (Giarte Media Group), Eric de Groot (Boer & Croon), Philip Houben (Wavin), Twan van de Kerkhof ( European leadership Platform), Ronald Meijers (Krauthammer), Paul Nobelen (bestuursadviseur), Harry Starren (de Baak), Saskia J. Stuiveling (Algemene Rekenkamer), Jeanine van der Vlist (Worldmax), Maarten Vijverberg (Boer & Croon), Hans Wijers (AkzoNobel) ABONNEMENTEN De abonnementsprijs van Management Scope bedraagt 94,50 per jaar. Losse nummers 9,45 (inclusief 6% BTW). Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk twee maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar. ADRESWIJZIGINGEN Het doorgeven van adreswijzigingen aan de administratie dient schriftelijk te gebeuren. abonnementen@scopebusinessmedia.nl ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk a/d Amstel, T , F Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt doormiddel van druk, foto-kopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. Rick Rick Torken Torken Head Head Commodities Agri Agri Energy, Energy, Commodities & & Transportation (010) (010) Hoe Hoe anticipeert u u hierop? In augustus In augustus en en september produceerdceerde Nederlandse industrie, industrie, na na produ- correctie correctie voor voor seizoensinvloeden, bijna bijna 2% meer 2% meer dan dan in de in maanden maanden juni en juni juli, en aldus juli, aldus het CBS. het CBS. Dit heeft Dit heeft onder onder andere andere effect effect op de op handel handel in in grondstoffen de en transport- de transport- en en energiebehoefte. Hoe Hoe speelt speelt u hierop u hierop in? Bij in? Fortis Bij Fortis Bank Bank Nederland Nederland hebben hebben we de we juiste de juiste specialisten in huis in huis om u om u te adviseren, te adviseren, waar waar in de in waardeketen uw uw onderneming zich zich ook ook bevindt. bevindt. Van Van handelsfinanciering, cash cash management, offshore offshore en scheeps- en scheepsfinanciering tot advies tot advies op het op gebied het gebied van corporate van corporate finance. finance. En En veranderen uw behoeften uw behoeften of de of handelsstromen, dan dan ontwikkelen wij met wij met u mee. u mee. Ervaar Ervaar zelf hoe zelf hoe onze onze expertise expertise en en flexibiliteit flexibiliteit leiden leiden tot de tot beste de beste oplossing oplossing voor voor u. Rick u. Rick Torken Torken of een of een van zijn van collega s zijn collega s vertelt vertelt u u graag er graag meer meer over. over. Kijk Kijk op op management scope Merchant Banking Commercial Banking

5 voor woord Windows. Life without Walls. Dell raadt Windows 7 aan. Woman s world Over tien jaar zal 2009 worden gezien als het keerpunt in de strijd van vrouwen om door te dringen tot de bestuurskamer. GEEN TIJD VOOR DOWNTIME? Voor meer betrouwbaarheid en prestaties, Vostro Laptops. De ondertekenaars van het vrouwenquotum denken er ongetwijfeld anders over. Maar de opmars van vrouwen in de boardroom is onmiskenbaar een feit. Met dit jaar voor het eerst een vrouw bij de eerste tien in de Top 50 machtigste commissarissen Annemiek Fentener van Vlissingen en bovendien een vrouw als grootste stijger Irene Asscher-Vonk van de 47ste naar de 13e plaats is het moeilijk vol te houden dat er geen plaats is voor vrouwen in de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Het is maar een lijstje, maar de feiten spreken voor zich. Met haar negende plaats passeert Annemiek Fentener van Vlissingen gelijk ook Neelie Kroes die met haar 13e plaats in 2004 de hoogste vrouwelijke commissaris ooit was. Hoewel het totaal aantal vrouwen op de lijst dit jaar slechts toenam van vier naar vijf (tien procent van het totaal), staan de sterren uitermate gunstig voor vrouwen met ambitie. Allereerst is daar de dringende oproep van overheid, maatschappelijke groeperingen maar ook vanuit het bedrijfsleven zelf voor meer diversiteit in de boardroom. Het is voor bedrijven steeds moeilijker uit te leggen dat er in hun raad van bestuur en raad van commissarissen geen enkele vrouw voorkomt. Die druk zal bovendien alleen nog maar toenemen. Daarnaast zal de uitstroom van de commissarissenlijst de komende jaren vooral bestaan uit blanke mannen van boven de zeventig. Mannen als Wim Kok, Wim Dik, Ron Abrahamsen, Willem Stevens en Paul van der Hoek zijn allemaal nog van voor de oorlog. Daarmee komt hun houdbaarheidsdatum in zicht. Het is definitief tijd voor thuis en kleinkinderen. Maar de effectiefste aanjager van meer vrouwen in de boardroom is van sociaal-psychologische aard: één vrouw is geen vrouw. Of je doet het goed en neemt minimaal twee vrouwen op in je bestuurlijke of toezichthoudende gremium, of je doet het niet. Die druk zal zowel vanuit de stakeholders (waarom hebben we maar één vrouw?) als vanuit de benoemde vrouwen zelf komen (waarom ben ik de enige vrouw?) Het is een principe dat het vrouwenquotum in feite overbodig maakt. Het gaat uiteindelijk vanzelf. Los van inhoudelijke kwaliteiten, excellente communicatieve eigenschappen en een prudenter risicoprofiel zullen vrouwen de komende jaren onvermijdelijk de bestuurskamer binnenstappen. De trend is namelijk hun friend. Het moet raar lopen als de Nederlandse boardrooms in 2020 niet minimaal voor 30 procent uit vrouwen bestaan. Een mooie gedachte zo aan het eind van het jaar. De Redactie redactie@managementscope.nl VOSTRO 1520 PERFECTE BALANS VAN MOBILITEIT, PRESTATIES EN PRIJS. 299,- (Excl. BTW/ Transport) E-VALUE CODE: DMNL4-N AANBIEDING GELDIG T/M Intel Celeron processor 900 (2.20 GHz, 800 MHz FSB, 1MB Cache) Legitieme Windows 7 Home Premium Geheugen 2GB (2x1024MB DDR2 800MHz) Harde Schijf 160GB (5400 rpm) SATA II 15.4in Breedbeeld WXGA LED (1280X800) 1 jaar beperkt garantie - Collect & Return AANBEVOLEN UPGRADES: 3 Jaar Basic Hardware support met onsite service 100,- Legitieme Windows 7 Professional 90,- Microsoft Office Small Business ,- Ga voor snellere prestaties, hogere energie-efficiëntie en betere productiviteit: upgrade naar de Vostro 1520 met Intel Core 2 Duo processor voor 579,- MICROSOFT OFFICE SMALL BUSINESS 2007 BESTAAT UIT: Office Word Office Excel Office PowerPoint Office Publisher Office Outlook with Business Contact Manager KLIK OF BEL OF BEL AANBIEDING EINDIGT OP Laat vandaag nog Windows Vista Business en Microsoft Offi ce Small Business 2007 vooraf installeren op uw nieuwe Dell-pc. Installatie vooraf betekent dat uw software voor uw Dell-machine is geoptimaliseerd en klaar is voor gebruik en dat bespaart u tijd en geld.. De best presterende PC s bevatten Intel Core 2 Duo processoren DEZE BROCHURE IS UITSLUITEND VOOR ZAKELIJKE KLANTEN. Dell B.V., Transformatorweg 38-72, 1014 AK Amsterdam. De prijzen zijn aangegeven in Euro exclusief BTW, transport- en administratiekosten. De transport - en administratiekosten (excl. BTW) bedragen 25,- voor laptops, en 35,- voor desktops en workstations, 99,- voor servers, 25,- voor PowerConnect en 15,- voor Software & Peripherals Drukfouten, configuratie- en prijswijzigingen zijn onder voorbehoud. Alle promoties, commerciële activiteiten, aanbiedingen en speciale aanbiedingen zijn geldig zolang de voorraad strekt. Afnamebeperking van maximaal 5 aanbiedingen per klant. De Algemene Voorwaarden van Dell Nederland zijn van toepassing en zijn op verkrijgbaar. De totale beschikbare capaciteit van de harde schijf hangt af van de besturingsomgeving. Eén GB = 1 miljard bytes. Eén TB = 1 biljoen bytes. Discs gebrand met de DVD+/-RW drives kunnen niet compatibel zijn met bepaalde bestaande drives. De VOSTRO Desktops en VOSTRO Laptops zijn standaard uitgerust met Microsoft Works 9.0, tenzij anders vermeld. Alle prijzen zijn aangegeven in Euro exclusief BTW en transportkosten tenzij anders aangegeven. Inhoud is uitsluitend ontworpen voor zakelijke klanten in Nederland. Niet elke pc die in staat is Windows Vista uit te voeren, beschikt over alle functies van Windows Vista. Op pc s die in staat zijn Windows Vista uit te voeren, kan minimaal Windows Vista Home Basic worden gebruikt. Voor Premiumfuncties (bijvoorbeeld de nieuwe Windows Aero gebruikersinterface) die in andere versies van Windows Vista beschikbaar zijn, is geavanceerde of aanvullende hardware vereist. Meer informatie vindt u op getready. Microsoft, Windows, Windows Vista en het Windows Vista-logo zijn handelsmerken of geregistreerde handelsmerken van Microsoft Corporation in de Verenigde Staten en/of andere landen.celeron, Celeron Inside, Centrino, Centrino Inside, Core Inside, Intel, Intel Logo, Intel Atom, Intel Atom Inside, Intel Core, Intel Inside, Intel Inside Logo, Intel Viiv, Intel vpro, Itanium, Itanium Inside, Pentium, Pentium Inside, Viiv Inside, vpro Inside, Xeon en Xeon Inside zijn handelsmerken van Intel Corporation in de Verenigde Staten en andere landen. International Next Business Day On-Site Service is beschikbaar in een beperkt aantal landen en plaatsen. Schatting van lumens gebaseerd op ANSI/NAPM IT testen (gebruik makend van nieuwe lampen) met tussen systemen in (afhankelijk van het model). Dell Service aanbod tast de wettelijke rechten van onze klanten niet aan. CompleteCare is een dienst van London General Insurance. 08. management scope

6 focus inspiratie voor bestuurders CSA Images De recessie is voorbij. Volgens het ING Economisch Bureau groeide de Nederlandse economie in het derde kwartaal ten opzichte van Q2 met 0,3 procent. Daarmee komt er een einde aan vijf kwartalen van krimp. De belangrijkste aanjagers van deze opleving zijn de handel met het buitenland, overheidsinvesteringen, maar vooral een hogere productie. Bedrijven zijn door hun voorraden heen en om aan de vraag te kunnen voldoen, zal de machine weer moeten gaan draaien. Daarmee is het belangrijkste punt op de boardroom agenda van 2010 meteen gezet: zijn wij klaar voor de upturn? Grote kans van niet, want de meeste bedrijven zijn nog druk doende met downsizen en het zal lastig genoeg zijn om deze tanker weer snel van koers te doen veranderen. Zeker ook omdat het moreel van de overgebleven troepen een knauw heeft gekregen; zij Boardroom agenda 2010 Steeds meer signalen wijzen in de richting van een economisch herstel in Welke gevolgen heeft dat voor corporate Nederland? Management Scope stelt de boardroom agenda voor 2010 op. hebben geluk gehad, maar ze hebben ook gezien dat het management tegenwoordig niet aarzelt om stevig in te grijpen. Daarmee is het vaak broze vertrouwen tussen personeel en management beschadigd en dat zou wel eens lang kunnen na-ebben. Wederzijds vertrouwen wordt namelijk steeds belangrijker, in een open economie en met de verwachte personeelskrapte als gevolg van de vergrijzing. De jongere werknemer kiest zijn bazen zorgvuldig en wenst met respect te worden behandeld. Hart en ziel Dat is dan ook meteen punt 2 op de agenda: binden en boeien van personeel. De werkloosheid mag dan volgens de analisten volgend jaar oplopen tot bijna 8 procent (eerst zien, dan geloven!), het echte talent blijft schaars. Vooral medewerkers die zich met hart en ziel inzetten voor het bedrijf zijn met een lantaarntje te zoeken. En daar moet u het nu juist van hebben, want zij zorgen voor, punt 3, de broodnodige creativiteit. Hoe zorgt u voor nieuwe producten en diensten die het voortbestaan van de onderneming in de toekomst garanderen? Hoe zorgt u ervoor dat medewerkers niet slechts hun werk doen, maar klanten echt helpen, initiatieven nemen en oplossingen bedenken? Waarschijnlijk niet door ze te vertellen wat ze moeten doen, maar door ze een doel te geven en ze vervolgens grotendeels vrij te laten in de uitvoering van hun taken. Dat vraagt om een andere manier van aansturen, wat wel wordt aangeduid met hippe termen als Het Nieuwe Werken, participatief leidinggeven en de werknemer 2.0. Neem van ons maar aan dat u daar in 2010 meer van zult horen. Als de kredietcrisis namelijk één ding heeft aangetoond, dan is het wel dat het op regels en controle geba- seerde managementsysteem niet leidt tot afname van risico s. Daarvoor zijn organisaties en processen tegenwoordig te complex geworden. Dus hoe beperkt u dan de risico s? Wij denken niet door meer regels, maar door de waarden binnen de organisatie te versterken. En door, niet te vergeten, zelf het goede voorbeeld te geven. Olie Eén risico willen we hier nog bespreken, omdat het niet op de agenda van 2010 mag ontbreken. Halverwege 2008 voorspelden diverse instituten een langdurige periode van olieschaarste, die, volgens de analisten destijds, reeds in 2010 zou aanbreken. Inmiddels hebben we een wereldwijde recessie gehad en is de grootste paniek samen met de hoge olieprijs weggeëbd. Maar de kans is groot dat op het moment dat de wereldeconomie weer op volle kracht gaat draaien, de olieprijs opnieuw naar ongekende hoogtes zal stijgen. De fossiele brandstoffen zijn hoe dan ook eindig en leveren de wereld bovendien een groot probleem op met betrekking tot de opwarming van de aarde. Dat betekent dat de prijs van fossiele brandstoffen de komende decennia schrikbarend zal stijgen en dat het steeds meer loont om de onderneming groener te maken. Greening the enterprise is een blijvertje op de boardroom agenda. Gelukkig is er volgend jaar ook nog wel wat tijd voor een verzetje. Het staat als laatste punt op de agenda, maar u zult er ongetwijfeld voor zorgen dat daar niets tussenkomt: het WK 2010 in Zuid-Afrika. Wel oordopjes meenemen voor de vuvuzela s! Boardroom agenda Zijn wij klaar voor de upturn? 2. Binden en boeien van personeel 3. Hoe zorgen wij voor nieuwe producten en diensten? 4. Het Nieuwe Werken, participatief leidinggeven en werknemer Risicobeheersing 6. Greening the enterprise 7. WK 2010 Komen & gaan Dekkers, Marijn Bedrijf Bayer Functie lid RvB Voorheen CEO Thermer Fisher Scientific Dorjee, Frank Bedrijf Draka Holding Functie CEO Voorheen CFO Draka Eijck, van der, Linda Bedrijf Veilig Verkeer Nederland Functie directeur Voorheen hoofd openbaar vervoer stadsregio Rotterdam Engstrom, Erik Bedrijf Reed-Elsevier Functie CEO Voorheen lid RvB Reed-Elsevier Horst, van der, Ad Bedrijf Blokker Holding Functie lid RvB Voorheen concerncontroller Blokker Holding Mierlo, van, Peter Bedrijf PricewaterhouseCoopers Functie lid RvB Voorheen partner PricewaterhouseCoopers Mullin, Mark Bedrijf Aegon Functie ceo Aegon USA Voorheen president Aegon USA Okhuijsen, Dick Bedrijf SNS Reaal Functie lid RvB Voorheen CEO ING Life Insurance Japan Touw, van der, Ab Bedrijf Siemens Nederland Functie CEO Voorheen directeur Siemens Oil & Gas Wunnekink, Erwin Bedrijf FrieslandCampina Functie lid RvC Hoofdfunctie bestuur zuivelcoöperatie FrieslandCampina IN uit Smith, Ian Bedrijf Reed-Elsevier Functie CEO Nieuwe functie onbekend Wakkie, Peter Bedrijf Ahold Functie lid RvB Nieuwe functie o.a. commissaris ABN Amro 10. management scope nr. 01 /

7 focus inspiratie voor bestuurders Flexibiliteit als antwoord op onzekerheid spaarders CSA Images Het aantal zwartspaarders dat zich dit jaar (tot 01/12/2009) heeft gemeld voor de inkeerregeling. Zij hadden in totaal zo n 860 miljoen euro op buitenlandse spaarrekeningen gestald. De onzekerheid onder Nederlandse cfo s is groot. Uit een onderzoek van Deloitte onder 56 cfo s kwam naar voren dat minstens driekwart van de ondervraagden geen verwachting durft uit te spreken over de toekomst van de branche en de economische ontwikkeling in Europa of Nederland. Deze onzekerheid zorgt ervoor dat de financiële bestuurders hun organisatie proberen te flexibiliseren, al past 76 procent de bedrijfsstrategie niet aan. Van de ondervraagden geeft 41 procent aan een oplossing te zoeken in joint ventures en allianties, 36 procent kijkt naar Shared Services en outsourcing staat bij 29 procent als optie genoteerd. Aan drastische veranderingen als offshoring en het afstoten van activiteiten zeggen de cfo s nog niet te denken. Dit gaat hen te ver. Flexibiliteit krijgt ook steeds meer aandacht van de bestuurders, omdat andere strategieën om de recessie het hoofd te bieden zijn uitgeput. Zo heeft 70 procent van de cfo s aangegeven dat zij al hebben gekort op investeringen en 80 procent van de bestuurders heeft arbeidsplaatsen geflexibiliseerd. Daarnaast wordt de procedure rondom besluitvorming verbeterd en wordt er steeds meer aan scenarioplanning gedaan. De onzekerheid noopt de financiële bestuurders niet tot fundamentele wijzigingen. De meesten houden vast aan de strategie en aan het businessmodel van hun onderneming. De onderzoekers van Deloitte concluderen dat de financiële bestuurders de recessie uiteindelijk toch beschouwen als een conjunctureel fenomeen. Zij gaan er vanuit dat de economie weer gaat groeien; zij weten alleen nog niet wanneer De hoogte van de Nederlandse staatsschuld in euro s aan het einde van dit jaar. Dat is 10 miljard meer dan in 2008, vooral veroorzaakt door de steun aan de banken. Site seeing Chief Executive is het grote Amerikaanse neefje van Management Scope. Het tijdschrift komt slechts zes keer per jaar uit, maar wordt aangevuld met een uitgebreide website. Hierop is een schat aan informatie te vinden. Vanuit het perspectief van de ceo wordt er geschreven over de belangrijkste onderwerpen in het huidige bedrijfsleven en er zijn interviews te vinden met de grootste topmannen van de Verenigde Staten. De website heeft een hoog informatiegehalte. Op de beginpagina staan linkjes naar een twintigtal uiteenlopende onderwerpen, waaronder: de beste en slechtste Amerikaanse staten om te ondernemen, de meest interessante blogs van ceo s en een Amerikaanse versie van Komen & gaan. De mooiste topic is echter de ceo-index, een graadmeter die het vertrouwen van bestuursvoorzitters in de economie weergeeft. Met de index toont Chief Executive op een speelse manier zijn meerwaarde, die nog eens wordt bevestigd door aanbevelingen van topmannen als Jack Welch en Michael Dell. Hoofdkantoren zijn van levensbelang Concernhoofdkantoren zijn van grote strategische waarde voor de Nederlandse economie. Dit blijkt uit een studie van de Erasmus Universiteit in opdracht van VNO-NCW. Meer belastingsvoordeel en meer investeringen in de kenniseconomie moet de hoofdkantoren in ons land houden. Nederland is een gewilde vestigingsplaats voor concernhoofdkantoren. Ons land staat op de zevende plek wat betreft de vestiging van Fortune Global 500-ondernemingen. Dit levert ons land veel werkgelegenheid en investeringen op in onder meer onderwijs en kennisontwikkeling. Volgens de onderzoekers van de Erasmus Universiteit zorgt de top-100 van concernhoofdkantoren in ons land direct voor arbeidsplaatsen en indirect nog eens voor Daarnaast zijn er volgens de onderzoekers de moeilijk te kwantificeren bijdragen aan ons land. Zo zijn de hoofdkantoren een kweekvijver voor Nederlands toptalent, spelen ze een sleutelrol in kennisoverdracht naar bedrijven en regio s en vervullen ze een aanjaagfunctie van bedrijven, clusters en onderwijs en van internationaal concurrerende wet- en regelgeving. De onderzoekers waarschuwen echter dat concernhoofdkantoren snel verplaatst kunnen worden. Van de ondervraagde topmanagers heeft 85 procent geen plannen in die richting voor de komende vijf jaar, maar daar staat tegenover dat zij de geboden attractiviteit van Nederland als locatieland als voldoende beoordelen, maar niet als hoog. Maatregelen die het vestigingsklimaat kunnen verbeteren zijn volgens de onderzoekers afschaffing van de dividendbelasting en een concurrerende belasting op rente-inkomsten. Daarnaast zou het hoger onderwijs meer nadruk moeten leggen op excellentie (topuniversiteiten) en het kweken van toptalent om hoofdkantoren en zakelijke dienstverleners voldoende aanbod van kwalitatief hoogwaardig personeel te kunnen bieden. Tenslotte zou het kabinet het innovatiebeleid intact moeten houden. Meer informatie: management scope nr. 01 /

8 ceo inter view De kunst is om vooral rustig te blijven Peter Berdowski (Boskalis, links) & Ben Vree (Smit Internationale) 14. management scope nr. 11 /

9 ceo interview Een jaar geleden wees Ben Vree (Smit Internationale) een overnamebod van Peter Berdowski (Boskalis) nog resoluut van de hand. De beide topmannen stonden zelfs even lijnrecht tegenover elkaar. Vorige maand werd de deal alsnog in drie weken tijd beklonken. Het waren hectische dagen. Interview Peter Rikhof Tekst Irene Schoemakers Fotografie Ilya van Marle l twee decennia draaiden beide partijen om elkaar heen, maar op twaalf november jongstleden was de kogel ineens door de kerk. Peter Berdowski (51) en Ben Vree (55) brachten die dag een gezamenlijk persbericht naar buiten met de mededeling dat Koninklijke Boskalis Westminster de maritieme dienstverlener Smit Internationale overneemt voor een totaalbedrag van 1,35 miljard euro. Naar verwachting zal de deal in de eerste helft van 2010 worden afgerond. Daarmee is een nieuwe maritieme dienstverlener van wereldformaat een feit. Gezamenlijk heeft de nieuwe combinatie een omzet van zo n 2,7 miljard euro en ruim werknemers. Afgesproken is dat Berdowski aan het roer zal blijven staan en dat Vree een plek krijgt in de raad van bestuur van Boskalis. We spreken Berdowski en Vree op het hoofdkantoor van Boskalis in Papendrecht enkele dagen nadat beiden de fusieplannen wereldkundig hebben gemaakt. Het waren hectische dagen, zegt Peter Berdowski, terwijl hij ons voorgaat in zijn kamer met uitzicht op de Merwede. Even later komt Ben Vree binnen en overhandigt Berdowski een plastic zak. Een cadeautje, zegt hij met een brede glimlach. Berdowski haalt een immense vlag van Smit uit de verpakking. De kleuren kloppen in ieder geval, zegt hij lachend. Blauw en geel. Net als Boskalis. Maar hij is zo groot dat ik er onder kan slapen. Vree: Er zit ook nog een kleintje bij. Voor thuis. Berdowski: Die moet ik zeker halfstok ophangen, haha. De stemming tussen beide heren is overduidelijk ontspannen en aangenaam. En dat is wel eens anders geweest. Vorig jaar nog probeerde Boskalis, samen met haar Lamnalco-partner Rezayat, tevergeefs de Terminals divisie van Smit over te nemen voor 300 miljoen dollar. Later in het jaar kocht Boskalis ruim 6,5 procent van de aandelen van Smit en bracht op diezelfde dag een bod uit van 1,1 miljard euro in contanten op Smit als geheel. Boskalis wilde het bedrijf vervolgens opdelen. De Harbour-Towage divisie van Smit zou bijvoorbeeld niet mogen blijven. Smit-topman Vree was not amused. Hij zag niets in een splitsing van zijn bedrijf door Boskalis. Alle avances van Berdowski stuitten dan ook op hevig verzet vanuit het Rotterdamse hoofdkantoor van Smit. In de media beet Vree fel van zich af, de spanning tussen beide bedrijven was voelbaar voor de omgeving. U zit hier nu wel gezellig met elkaar te grappen, maar ik heb begrepen dat de emoties ten tijde van het vorige overnamebod behoorlijk hoog opliepen. Berdowski: Klopt. Ik heb hier wel medewerkers schuimbekkend aan mijn tafel gehad die zich beklaagden over het feit dat Smit-medewerkers te kennen hadden gegeven niet voor baggerboeren te willen werken. Daar moet je op reageren in de pers, zo werd mij dringend verzocht. Maar dit soort ketelmuziek, zoals we dergelijke emotionele reacties van medewerkers noemen, hoort er nu eenmaal bij. Het maakt allemaal deel uit van het Handboek Soldaat voor de bestuurder. De kunst is dan om vooral rustig te blijven en niet met grote hoeveelheden modder te gaan gooien. Hoewel we dat laatste natuurlijk wel erg goed kunnen. Hoe gaat zoiets vervolgens? Is er dan een tijdje absolute radiostilte of heeft u tussendoor toch contact met elkaar onderhouden? Vree: We hebben elkaar tussendoor niet persoonlijk gebeld, nee. We stonden immers lijnrecht tegenover elkaar. Het heeft ook best wel even geduurd voordat we elkaar weer gesproken hebben. Wie zal het eerst met de ogen knipperen?, zo werd over en weer gedacht. Ineens was daar dan het postiljon d amour van Peter. Het lijkt me best moeilijk om na twee rigoreuze afwijzingen in relatief korte tijd nog een keer een poging te wagen. Berdowski: De tijd is nu rijp, zo meenden we. Een jaar geleden was dat bij nader inzien niet het geval. Op de dag dat Lehmann Brothers failliet werd verklaard, 15 september 2008, brachten wij ons voorgenomen bod uit bij Smit. Dat was tevens de dag dat officieel de crisis haar intrede deed in Nederland. Ook ons leek het beter om niet door te gaan met de overname. Eerst maar eens kijken hoe de wereld zich zou gaan ontwikkelen. Nu, ruim een jaar later, valt onze aankondiging van de fusie bijna tot op de dag samen met de mededeling van het CBS dat Nederland officieel uit de recessie is. Op mijn verzoek was er eind oktober jongstleden dan ook een afspraak gepland met Ben om opnieuw te spreken over een mogelijke fusie. Kwam het verzoek van Boskalis voor u onverwacht? Vree: Ja. Maar we wilden het voorstel best objectief bekijken. Dat zijn we overigens ook verplicht aan onze aandeelhouders. En het nieuwe verhaal van Boskalis, waarbij Smit intact blijft, paste keurig in onze strategie. Maar hoe kon die ommekeer zo snel plaatsvinden? Berdowski: Ik denk dat de snelheid inderdaad redelijk uniek is. Maar die snelheid was mogelijk omdat veel van het voorwerk vorig jaar al had plaatsgevonden. Het financiële plaatje was bijvoorbeeld al een keer eerder uitgerekend. En het helpt natuurlijk ook dat we elkaar al kenden omdat Boskalis sinds vorig jaar aandeelhouder is van Smit. Ook dat heeft een belangrijke rol gespeeld bij het bezegelen van de deal. We hebben het laatste jaar om die reden veel contact gehad. Ben en ik hebben geregeld gesproken over de ontwikkelingen in de markt. Persoonlijk klikten wij ondanks onze meningsverschillen vorig jaar - ook wel met elkaar. We kennen elkaar nu tien jaar en bevinden onszelf in een vergelijkbare positie. We staan allebei aan het hoofd van een kleinere multinational in een hele grote wereld. Die ervaring plus de maritieme aard van onze activiteiten- delen we. En er zijn maar weinig mensen waar we ons wat dit betreft mee kunnen vereenzelvigen. Dat schept hoe dan ook een band. Daarnaast delen we dezelfde humor. Het helpt bij het sluiten van een overeenkomst als deze ook dat je elkaar mag. U moest het natuurlijk anders aanpakken dan de vorige twee pogingen. Want u wilde natuurlijk niet voor de derde keer een blauwtje lopen. Berdowski: Inderdaad. We hebben als Boskalis de afgelopen zomer goed nagedacht en diverse scenario s uitgewerkt. We hebben de plannen met een klein select groepje opgesteld. Ik wist dat er voor dit voorstel draagvlak zou zijn bij de commissarissen en aandeelhouders en we wisten ook dat het gefinancierd kon worden. Verder wilde ik het plan nog niet al te ver uitwerken. Ik wilde het eerst bij Ben neerleggen zodat we er gezamenlijk verder invulling aan zouden kunnen geven. Tijdens ons eerste gesprek op 22 oktober heb ik dan ook het volgende gezegd. Ben, je hebt me verteld dat een fusie al- Peter Berdowksi (51) CEO Boskalis Opleiding master (doctoraal) chemie, doctoraat Chemie Loopbaan 2006-heden CEO Boskalis-Westminster N.V., vice voorzitter raad van bestuur, lid raad van bestuur, managing partner Krekel van der Woerd Wouterse, managing director Krekel van der Woerd Wouterse, directeur Krekel van der Woerd Wouterse, manager consultant Krekel van der Woerd Wouterse Nevenactiviteiten lid Rijkscommissie export-, import- en investeringsgaranties, voorzitter raad van commissarissen Amega Holding, voorzitter raad van commissarissen Holding Nutsbedrijven Westland, lid raad van commissarissen TBI Holding, lid raad van commissarissen Van Gansewinkel Groep Ben Vree (55) Opleiding Hogere haven en vervoersschool Loopbaan 2002-heden Directievoorzitter Smit Internationale, Lid Raad van Bestuur Smit Internationale, Diverse functies bij Vopak waaronder President Vopak Logistics Azië, Diverse commerciële functies Furness, : Waterklerk bij Oudkerk & Zoon Nevenactiviteiten (o.a.) Lid RvC Seafox Group, Lid RvC Caldic BV, Voorzitter De Club Rotterdam, Voorzitter Stichting Vrienden van het Havenziekenhuis, Lid Bestuurd Kunsthal Rotterdam, Honorary consul general Zweden Vrije tijd zeilen en hockey Thuis gehuwd en drie kinderen Meer over Peter Berdowksi en Ben Vree op management scope nr. 01 /

10 ceo interview De deal is tot stand gekomen in een snelkookpan leen bespreekbaar is wanneer deze past in jullie strategie waarbij de vier activiteiten van Smit behouden blijven. Ik heb mijn huiswerk gedaan, maar laat hierbij ook ruimte over voor jullie invulling ervan. Waarom nu een bod uitbrengen op het hele bedrijf, terwijl Boskalis vorig jaar nog een bod deed op uitsluitend de Terminals divisie van Smit? Berdowski: Het overnamebod vorig jaar op Smit Terminals was op initiatief van Lamnalco, een gezamenlijk bedrijf van Boskalis en het Saudische bedrijf Rezayat. Lamnalco had belang bij deze overname omdat het daarmee wereldmarktleider zou worden in olie- en gasterminals. En dat initiatief hebben wij uiteraard gesteund. We hebben het voorstel ook als Lamnalco neergelegd bij Smit. Niet als Boskalis. En waarom een jaar geleden een bod voor overname afwijzen en deze nu omarmen? Vree: De ommekeer heeft niet te maken met de prijs. Het is veel meer een strategische overweging geweest. De markt en omgeving zijn het afgelopen jaar sterk veranderd. We kunnen best alleen verder, maar we zien ook dat een fusie met Boskalis ons kansen biedt. Uiteindelijk is dat natuurlijk het belangrijkste. Het is goed voor het bedrijf. En ik realiseer me heel goed dat het mijn rol zal veranderen. Maar daar gaat het niet om. Het bedrijf staat centraal. Bovendien, en dat is een erg belangrijk punt voor ons, blijven de vier disciplines van Smit dus ook Harbour Towage nu bij elkaar. Onze identiteit blijft behouden. Dat is een wezenlijk verschil met het vorige bod. Boskalis wilde destijds Smit opsplitsen en de havensleepdiensten doorverkopen. Daar is nu geen sprake van. Het was voor mij erg belangrijk om persoonlijk van Peter te horen dat het bedrijf in tact blijft. En eerlijk gezegd was ik aanvankelijk wel wat argwanend. Is hier geen sprake van een tweetrapsraket?, vroeg ik me af. Wordt er niet plotseling nog een heel groot konijn uit de hoed getoverd? Is dit wel de hele boodschap? Ik moest er kortom wel even over nadenken. Berdowksi: Toch wel een minuut of twee... Vree: Nou, zo lang nu ook weer niet. Maar zonder gekheid. Ik wilde niet meteen reageren. Dan kun je namelijk niet meer bewegen. We hebben daarom de keuze gemaakt om het voorstel in kleine kring te houden. Ik was op dat moment immers niet helemaal zeker van de intenties van Peter. Op 22 oktober vindt het eerste gesprek plaats en op 12 november wordt de deal wereldkundig gemaakt. Wat is er in die tussentijd gebeurd? Vree: Na dat eerste gesprek met Peter heb ik Herman Hazewinkel, onze president-commissaris, gebeld om hem een afspraak te laten maken met Peter en zijn presidentcommissaris Bert Heemskerk. Ik wilde daar zelf bewust buiten blijven om de ontmoeting zo objectief mogelijk te laten verlopen. Voor mij was het belangrijk dat onze commissarissen hetzelfde verhaal te horen kregen van Peter als ik. En dat gebeurde. Berdowski: Dat was op dinsdag 2 november. Slechts een paar dagen na het aanvankelijke voorstel. Zaterdag 7 november vond er vervolgens een vergadering plaats over de fusie met de commissarissen en het management van Smit in de Klepperman in Hoevelaken. Vree: We wilden vaart maken met het proces omdat er op donderdagochtend 12 november een inbelsessie was met analisten voor de derde kwartaalcijfers. Op dat moment wilden wij weten of de fusie door zou gaan of niet. Er zouden vragen over kunnen worden gesteld en dan zouden we ofwel moeten communiceren: geen commentaar, ofwel moeten liegen. Beide waren geen opties voor ons. Berdowski: Toen Ben mij zaterdag na de commissarissenvergadering belde zei ik: Ik zal volgende week mijn agenda schoonvegen om de zaak verder te bespreken, waarop Ben zei: Dat is niet goed genoeg. Het liefst spreek ik morgen al af. Dat is ook gebeurd en diezelfde zondag zijn we de hele middag bij mij thuis weer verder gegaan. Rond zeven uur waren we in principe klaar met het niet-financiële deel van de deal. De deal is als het ware tot stand gekomen in een snelkookpan. Het is echt mooi en uniek hoe dat gegaan is. De snelheid van handelen is niet beperkt gebleven tot alleen het sealen van de deal. U bent ook al in de slag gegaan met het personeel. Vree: Over snel communiceren gesproken: we hebben gisteren al meteen een uitgebreide chatsessie georganiseerd met alle medewerkers. Iedereen kon inloggen en meedoen. Kan meneer Berdowski hier de volgende keer ook bij zijn?, wilden sommigen weten. Een bedrijf met grote plannen verdient een bank die ze waar durft te maken. Dat is het idee. Iedere maand 7 miljoen bezoekers, 1,5 miljoen vaste klanten en een assortiment van producten: wehkamp.nl heeft zich in korte tijd ontwikkeld tot een van de grootste en meest gewaardeerde online warenhuizen van Nederland. Een online retailer met een nieuw fris imago en een verdubbeld operationeel resultaat. Vandaar dat de directie van wehkamp.nl zelf het eigendom wilde verwerven. Werk aan de winkel voor Rabobank, retailkenner bij uitstek. Rabobank zag direct de potentie van het merk wehkamp.nl. En deelde de visie van wehkamp.nl op de online markt. Een stevig businessplan en een goede klik tussen de bank en management maakten de zaak snel rond. Op basis van visie en vertrouwen in een succesvolle toekomst. Kijk voor meer business cases op Rabobank.nl/businesscase Buyout voor wehkamp.nl Rabobank. Een bank met ideeën. 18. management scope

11 ceo interview Ons bedrijf gaat niet over ijzeren bootjes, maar over mensen Berdowski: Wat was de meest gestelde vraag? Vree: Die ging over de integratie van Smit Terminals en wat dit alles zal betekenen voor de bedrijfscultuur. Opvallend en bemoedigend was overigens dat uit een poll bleek dat de ruime meerderheid van het personeel in principe positief is over de fusie. De meesten zien meer kansen dan bedreigingen voor het bedrijf en medewerkers. Toch is zestig procent ook bang voor de verschillende bedrijfsculturen. En dat is meer een onderbuikgevoel dan dat de bedrijfsculturen nu zo uiteen lopen. Aan boord van de schepen is het bij Smit echt niet heel veel anders dan bij Boskalis, heb ik medewerkers wel horen zeggen die bij beide partijen hebben gewerkt. De verschillen zitten hem hooguit in het hoofdkantoor. Berdowski: In het heetst van de strijd ontving ik een van Rinus, een van onze hoofdmachinisten. Ik hoor en lees van alles over cultuurverschillen. Maar ik heb twintig jaar bij Smit gewerkt en nu vijftien jaar bij Boskalis. Ik heb niets gemerkt van cultuurverschillen. Zijn die cultuurverschillen er volgens jullie wel? Vree: Natuurlijk. Er zijn wel wat verschillen tussen beide organisaties. Boskalis is om te beginnen groter dan wij zijn. Bij Boskalis werken ongeveer mensen, bij Smit circa De omzet van Boskalis bedroeg vorig jaar twee miljard euro, terwijl Smit 704 miljoen euro omzette. Wij zitten bovendien meer bovenop het karwei en zijn nog duidelijk een familiebedrijf. Aan de andere kant is het huidige Smit eveneens het gevolg van vele fusies door de jaren heen. Het is allang niet meer het familiebedrijf dat het ooit was. Berdowski: En vergeet ook niet dat wij net zo goed een familiehistorie hebben. De families Bos en Kalis hebben het bedrijf ooit opgezet en deze families hebben nog steeds een klein deel van de aandelen in handen. Vree: Een verschil is ook dat Boskalis vooral projectmatig werkt, terwijl wij veel meer relatiebeheerders zijn. Wij onderhouden contracten met partijen die soms meer dan honderd jaar teruggaan. U bent er met zijn tweeën wel uit. Het lijkt me nu vooral zaak om de medewerkers van beide bedrijven mee te krijgen in de fusie. Vree: Ja, dat is een belangrijke uitdaging. Ik zag er ernstig tegenop om op 12 november het nieuws aan het personeel over te brengen. De mensen wisten immers niet beter of het boek was op 4 december vorig jaar dichtgeslagen. Zet de nooduitgang maar alvast open, dacht ik. En daar stond ik dan. Voor een aanvankelijk zwijgende menigte. Ik heb ruim de tijd genomen om het verhaal uit de doeken te doen en aan het eind kwam er zowaar applaus. Natuurlijk werd er ook gemopperd. Sommigen hadden graag in een eerder stadium betrokken willen zijn bij het proces. Dat begrijp ik, maar we hebben besloten om het op deze manier te doen. Berdowski: De dag dat we het nieuws bekend maakten, was het belangrijk voor ons om te zien wat dit met de koersen deed. Snapt en waardeert onze achterban onze beslissing of niet? Boskalis liet die dag een kleine plus zien, hetgeen positief was. En Smit sloot net onder de zestig, wat wil zeggen dat ook ons bod van zestig euro per aandeel strookt met de verwachtingen van aandeelhouders. Maar nu gaat het echte werk beginnen. Er is nog veel werk aan de winkel. De echte integratie van de bedrijven begint uiteraard pas na het voltooien van een succesvol bod. Volgens mij hoeft u zich allebei niet te vervelen de komende tijd. Wat wordt de grootste uitdaging in 2010? Berdowski: Persoonlijk zie ik als grootste uitdaging voor 2010 te laten zien dat het ons menens is met Harbour Towage. Mijn streven is om zo snel mogelijk een mooi en tastbaar resultaat neer te zetten voor dit onderdeel. Daarmee kunnen we een duidelijk signaal afgeven naar de medewerkers. Vree: Ons bedrijf gaat niet over ijzeren bootjes, maar over mensen. Het wordt voor het komend jaar dan ook de uitdaging om onze medewerkers gemotiveerd te krijgen en te houden. Binnen een jaar zullen we dan wel ongeveer weten of en hoe de fusieplannen zijn geland. Maar we hebben er vertrouwen in dat dit gaat lukken. Beide bedrijven gaan hier beter van worden. Peter Rikhof is hoofdredacteur van Management Scope. Iemand die een bedrijfsproces sneller kan laten verlopen. En zo hebben we ook iemand in huis met een antwoord op de specifieke vragen van úw organisatie. Meer weten? Kijk op yacht.nl 20. management scope YACHT. MENSEN VAN BETEKENIS.

12 onder zoek Glazen plafond, of niet? Volgens onderzoekers van de universiteit van Illinois is de perceptie van managers de oorzaak van de gebrekkige doorstroom van vrouwen naar de top. Niet iedereen denkt er zo over. Vrouwen worden helemaal niet tegengehouden. V rouwen maken een steeds groter deel uit van het middle management, maar aan de absolute top doen vrouwen het een stuk slechter dan mannen. Daarvoor bestaan talloze verklaringen, van het old-boys network tot de psychische bedrading van vrouwen die hen minder ambitieus zou maken en onvoldoende toegerust voor het spel aan de top. Onderzoekers van de universiteit van Illinois, Chicago, kozen voor een andere invalshoek. Ze bestudeerden de manier waarop leidinggevenden aankijken tegen hun vrouwelijke medewerkers. En dan met name naar de manier waarop zij hun werk en privéleven combineren. Uit het onderzoek, gepubliceerd in The Academy of Management Journal, komt naar voren dat managers bij vrouwen vaker een conflict waarnemen tussen werk en gezin dan bij mannen. Als gevolg daarvan worden de vrouwelijke medewerkers als minder geschikt voor hun baan en voor de organisatie ingeschat. Dit oordeel is van belang, want de promotiekansen van vrouwen hangen hier vanaf. Opmerkelijk genoeg rapporteerden mannelijke medewerkers meer werkprivé spanningen dan vrouwen, van wie het merendeel een goede balans had gevonden tussen carrière en gezin. Dit was echter niet doorgedrongen tot de leidinggevenden. Daarbij maakte het geen verschil of de leidinggevende zelf man of vrouw is. Hun oordeel is volgens de onderzoekers sterk bepaald door social role theory. Blijkbaar is het beeld van de zorgende vrouw en de rationele man hardnekkig bij beide seksen. Mythe Elsevier-journalist Marike Stellinga, auteur van De mythe van het glazen plafond, plaatst een aantal kanttekeningen bij de bevindingen van de onderzoekers. Ze geven de social role theory als verklaring voor dit gedrag. Maar kun je het gedrag van die managers vooringenomen noemen als het gewoon waar is dat de meeste vrouwen een verzorgende rol op zich nemen? Het is bekend dat vrouwen vaker verlof opnemen dan mannen, vaker parttime werken, minder extra cursussen volgen en minder reizen voor hun werk. Dat voedt het vooroordeel. Daarnaast moet je altijd op zoek naar alternatieve verklaringen. De onderzoekers zeggen dat vrouwen In t kort Vrouwen maken een steeds groter deel uit van het middle management, maar aan de absolute top doen vrouwen het een stuk slechter dan mannen. Bekende verklaringen zijn het old boys network en het lagere ambitieniveau van vrouwen. Onderzoekers van de universiteit van Illinois, Chicago, ontdekten dat ook een rol speelt dat leidinggevenden bij vrouwen vaker een conflict waarnemen tussen werk en gezin dan bij mannen, zelfs als dit niet zo is. Het onderzoek van HR-consultant Inca van Uuden bevestigt dit: onze cultuur en het voorzieningenniveau belemmeren de doorstroom van vrouwen naar de top. Elsevierjournalist Marike Stellinga vindt dergelijke conclusies te voorbarig, omdat vrouwen pas sinds de jaren negentig massaal aan het werk zijn en desondanks al veel hebben bereikt. Tekst Koen van Santvoord Illustratie Yvonne Kroese de balans werk-privé beter hebben geregeld en dat juist de mannen het conflict ervaren. En dat het daarom getuigt van een vooroordeel dat leidinggevenden juist bij de vrouwen meer conflict zien. Maar zou het kunnen dat de mannen hun problemen zelf oplossen en dat vrouwen hun problemen aankaarten bij hun leidinggevende? Als het waar is wat Stellinga zegt, dan nog worden individuele vrouwen het slachtoffer van vooroordelen. De journalist veegt dit rigoureus van tafel. Als je één keer heel duidelijk tegen je baas zegt: Maak je geen zorgen over mijn kinderen, dat doe ik zelf wel, dan is het gauw afgelopen. Inca van Uuden, managing partner van HR adviesbureau Higher & Company, schreef recent het boek 10xtop, ook over het glazen plafond. Het is soms een zeurdiscussie, die erg vanuit slachtofferschap wordt gevoerd. Daarom heb ik tien vrouwen aan het woord gelaten, uit allerlei sectoren, die de top wel hebben bereikt. Ik wilde laten zien dat het ook gewoon kan. Desalniettemin ondervinden vrouwen nog steeds tegenwerking, zo blijkt uit het onderzoek onder 1500 vrouwen dat Van Uuden in hetzelfde boek publiceerde. Het begint al met de opvoeding. De vrouwen die het redden, zijn vaak in hun jeugd al gestimuleerd om later financieel zelfstandig te zijn. Bij jongens is die bewustwording vanzelfsprekend, bij meisjes veel minder. Daarnaast is onze cultuur niet ingesteld op vrouwen die carrière maken. Ik merk het zelf ook. Ik moet me vaak verdedigen als ik zeg dat ik vijf dagen werk en een au pair heb. Iedereen heeft er een mening over, terwijl mijn man nooit vragen krijgt. Van Uuden haalt Engels onderzoek aan waarin staat dat vrouwen het eigenlijk nooit goed doen als manager of bestuurder. Vrouwen zonder kinderen worden gezien als koude bitches en dus te weinig empatisch als manager, en vrouwen met kinderen worden als verzorgende types gezien en dus te soft als manager. In haar onderzoek komen diverse voorbeelden naar boven. Een respondent vertelde dat er bij de keuze voor een cfo een man en een vrouw in beeld waren. Men koos voor de man, omdat dit een veiliger keuze was. De vrouw was beter, maar had drie kinderen. Van Uuden: Er wordt wel degelijk verschil gemaakt. Een ander voorbeeld Ze was zwanger, niet hersendood! 22. management scope nr. 01 /

13 onderzoek is van een getalenteerde jonge advocate, die toen ze vertelde dat ze zwanger was direct te horen kreeg dat ze nu op de slow lane was beland. Ze was zwanger, niet hersendood! Stereotypen Volgens Van Uuden bestaat het glazen plafond wel degelijk, maar speelt het veel breder dan alleen op de werkvloer. Onze huidige maatschappij is niet ingericht op duo-carrières van fulltime werkende partners. De voor-, tussen- en naschoolse opvang zijn, met name in de grote steden, heel slecht geregeld. Dat soort problemen moeten we aanpakken als we serieus werk willen maken van vrouwen aan de top. Elsevier-journalist Stellinga ziet het anders. Vrouwen werken pas massaal sinds de jaren negentig. Natuurlijk roept dat weerstanden op. Maar de veranderingen gaan razendsnel. Dus welke cultuur houdt je tegen? Stellinga haalt enkele recente cijfers aan. Van de middle managers is 25 procent vrouw en van de vrouwen werkt ook maar 25 procent voltijds. Het aantal middle managers is dus naar rato verdeeld. In de top-300 van Europese bedrijven scoort Nederland net achter de Scandinavische landen voor wat betreft het aantal vrouwelijke topmanagers. Het valt Stellinga op dat vooral (feministische) vrouwen het beeld in stand houden van vrouwen die verscheurd worden tussen werk en thuisfront. Ook hekelt ze andere stereotyperingen. Ik heb veel waardering voor Neelie Kroes, maar ze moet ophouden met zeggen dat vrouwelijke leiders empathischer zijn en meer teamgeest etaleren, en dat er daarom meer vrouwen aan de top moeten. Daarmee voedt ze de social role theory. Vrouwen zijn mensen, individuen. Beoordeel ze dan ook als individu. Daarom moeten we af van het goedbedoelde meedenken door managers. Stellinga: Een manager moet niet denken als een vrouwelijke medewerker net terugkomt van de zwangerschap van haar derde kind: laat ik haar maar geen promotie geven. Wees dat voor als vrouw, door je ambities uit te spreken, 24. management scope door duidelijk te maken dat kinderen geen belemmering vormen. Leidinggevenden moeten je normaal behandelen en pas gaan meedenken als er daadwerkelijk problemen zijn. Aanbevelingen Van Uuden formuleert tien aanbevelingen voor zowel werkgevers als werknemers om de doorstroom van vrouwen te verbeteren. Zo is het belangrijk dat leidinggevenden flexibiliteit inbouwen en dat ze sturen op output in plaats van aanwezigheid. Ook moeten ze kiezen voor kwaliteit, niet voor voorrangsbeleid of quota. Daarnaast is diversiteit van belang: Plaats altijd minimaal één vrouw in een selectiecommissie. Vrouwelijke medewerkers wordt geadviseerd te onderhandelen over hun toekomstige functies en arbeidsvoorwaarden, goed te netwerken en zichtbaar te zijn in hun organisatie. Make presence, zorg dat je opvalt. Steek je vinger op als een lastig project voorbijkomt. Daarnaast moeten vrouwen zich ook realiseren, aldus de consultant, dat ze hun carrière niet cadeau krijgen. Je moet er wat voor over hebben, het kan niet in twee of drie per week. Van de mannen bereikt immers ook maar een klein percentage de top. Hoewel onderzoeken elkaar soms tegenspreken, blijft overeind dat vrouwen aan de absolute top ondervertegenwoordigd zijn. Stellinga ziet dit niet als bewijs voor het bestaan van een glazen plafond. Vrouwen zijn pas kort massaal aan het werk. We moeten nog maar zien hoe hun ambities zich ontwikkelen. Onderzoek laat ook zien dat veel vrouwen niet alle, want ik hou niet van generaliseren een functie op middlemanagementniveau heel prettig vinden. Ze vinden uitdaging in hun werk en houden genoeg tijd over voor andere zaken. Maar het ligt niet vast, voor de volgende generatie vrouwen kan dat weer heel anders liggen. Daarom ben ik tegen quota, omdat die dit natuurlijke proces verstoren. Mijn gevoel zegt overigens dat vrouwen de 50 procent aan de top niet halen, omdat ze andere prioriteiten stellen in het leven. Als dat zo is, prima. Ook interessant Het optimisme onder bestuurders groeit nog steeds, constateert McKinsey in een onderzoek onder 1700 bestuurders. Met name over de opkomende markten en de ontwikkelde landen in Azië zijn ze positief. Lage vraag door consumenten blijft de grootste barrière op weg naar groei. [Economic Conditions Snapshot, McKinsey Quarterly, november 2009] De lessen van Steve Jobs. Waarom is het ene bedrijf innovatiever dan het andere? Harvard Business Review analyseerde de successen van Steve Jobs (Apple) en Jeff Bezos (Amazon) en komt tot vijf vaardigheden die de innovatieve leider onderscheidt van de doorsnee bestuurder. [The Innovator s DNA, Harvard Business Review, december 2009] Corporate Social Responsibility blijft op de agenda bij ceo s van grote bedrijven, juist in deze tijden. Door de financiële crisis verwacht het publiek een grotere maatschappelijke betrokkenheid van het bedrijfsleven. De meeste bedrijven hebben hun uitgaven vastgehouden of verhoogd. Velen zien ook al de opbrengsten daarvan. [Tackling sociopolitical issues in hard times, McKinsey Quarterly, november 2009] De beste managementboeken van 2009 volgens Strategy+Business, onderverdeeld naar thema s als leiderschap, management en strategie. Het beste boek over de financiële crisis is In Fed We Trust: Ben Bernanke s War on the Great Panic door David Wessel. [Best Business Books 2009: s+b s Top Shelf, Strategy+Business, winter 2009] Jenny M. Hoobler, Sandy J. Wayne, Grace Lemmon, Bosses perceptions of family-work conflict and women s promotability: glass ceiling effects, Academy of Management Journal 2009, Vol. 52, No. 5, p Wie helpt uw werknemers sneller het ziekenhuis in én er sneller weer uit? Een zieke werknemer wil vaak zelf ook weer snel aan de slag. CZ helpt daarbij met de Zorgmakelaar. Die zoekt waar het beste en snelste behandeld kan worden. Met deze én andere nieuwe zorgdiensten helpt CZ uw mensen gezond te houden als het kan, en gezond te krijgen als het moet. Meer weten? Kijk op cz.nl/ zorgdiensten of vraag het uw tussenpersoon. DIT DOET CZ Zorg kan altijd beter Zorgmakelaar: zorgbemiddeling vanaf dag één van de (ziek)melding. DeGezondeWerkplek: website met gezondheidsinformatie, online testen en coachingprogramma s. GezondWerkenTest: online test om de fitheid van uw bedrijf te bepalen. Bedrijvendesk: voor alle vragen op het gebied van bedrijf en gezondheid.

14 Ik ben vrij nederig geworden Interview Tineke Bahlmann Tekst Miloe van Beek Fotografie Erik Franssen expert Charlotte Insinger (44) stapte vijf jaar geleden van Shell over naar Erasmus Medisch Centrum. Ik was in de raad van bestuur de enige vrouw en geen arts. Ik moest erg mijn best doen de organisatie te begrijpen en andersom. Is dat een tas van Hester van Eeghen?, vraagt Charlotte Insinger als interviewer Tineke Bahlmann binnen komt. Tassen, (klein-)kinderen, Rotterdam, vrouwen en werk; het passeert allemaal de revue tijdens het interview. Bahlmann en Insinger kennen elkaar uit verschillende netwerken. Ze stonden gezamenlijk in 2008 onder een grote advertentie van Women Capital in het Financieele Dagblad. Hierin riepen topvrouwen Wouter Bos op in de financiële sector geen snelle benoemingen te doen uit het old-boys network, maar te kiezen voor onafhankelijke topmannen en -vrouwen. Inmiddels zijn ze beiden overheidscommissaris, Insinger bij SNS Reaal, Bahlmann bij ING. En allebei willen ze er niet veel over kwijt. We zijn gewoon commissaris, zegt Bahlmann, met het verschil dat je verantwoording aflegt aan de aandeelhouders én aan de samenleving. Dat maakt het tot een ingewikkeld krachtenveld. Volgens Insinger hangt er een mystiek omheen die niet echt nodig is. In grote lijnen is er geen verschil met het werk van een gewone commissaris: ook als overheidscommissaris dien je de belangen van de onderneming. Alleen zitten aan het belastinggeld dat deze banken hebben gekregen, eisen vast. De vraag of haar vrouw zijn er nog een rol bij heeft gespeeld, zorgt voor een kribbige reactie. Dat vind ik een vreselijke vraag die ik weiger te beantwoorden. Ik voel me beledigd als iemand dat zegt, vreselijk. De reactie is een voorbeeld van haar felle kant. Zelf zegt ze dat ze nogal hard kan binnenkomen. Hier in het Erasmus MC zijn veel mensen in het begin behoorlijk van me geschrokken. Maar na vijf jaar hier werken kan ik inmiddels veel beter luisteren. In plaats van nee, je hebt geen gelijk zeg ik nu dat ik er even over moet nadenken. Dat werkt. Charlotte Insinger (44) Lid Raad van Bestuur Erasmus MC Opleiding Fiscaal Recht Universiteit Leiden, MBA IMD in Lausanne Loopbaan Shell, Robeco Hobby s werk en gezin Thuis getrouwd, drie dochters Meer over Charlotte Insinger op management scope nr. 10 /

15 expert geld is belangrijk, maar daar draait het natuurlijk niet om in het leven Om beter in de behoedzame ziekenhuiscultuur te passen, moest ze zichzelf dus leren dempen. En veel geduldiger worden. Na vijftien jaar in het bedrijfsleven waar duidelijk was waar je op werd afgerekend, was dat even wennen. Ik was in de raad van bestuur de enige vrouw en geen arts. Ik moest erg mijn best doen de organisatie te begrijpen en andersom Na haar studie fiscaal recht begon Insinger in 1989 bij Shell. Dat was toen het stoerste bedrijf waar je kon werken. In het ontwikkelen van medewerkers waren ze hun tijd ver vooruit. Haar vader had haar verteld dat ze tijdens die eerste jaren op de arbeidsmarkt vooral veel moest leren. Dat heb ik gedaan, dat kon ook want bij Shell kreeg je veel ruimte. In 1998 ging ze aan de slag bij Robeco waar ze de splitsing van onroerend goed-fonds Rodamco leidde. Ze ontmoette er haar man en kreeg drie dochters. Na zeven jaar vond ze het tijd voor een nieuwe stap, ze wilde niet meer werken voor aandeelhouders. In die tijd groeiden in de financiële dienstverlening de bomen tot in de hemel. Het kon niet op, overal kwam geld binnen. Daardoor was er weinig noodzaak tot rationaliseren. Die cultuur begon me tegen te staan. Ook het feit dat haar man bij Robeco werkte, speelde mee. Wij spraken thuis nooit over het werk, maar wel veel over de mensen. Ze zocht een plek waar ze haar procesfocus nuttig kon besteden. Zaken beter inrichten, besturen en organiseren om zo de kwaliteit van de output verbeteren, dat is mijn sterke punt. Ze kwam als diabetespatiënt regelmatig in ziekenhuizen en zag wat er allemaal beter kon, met name aan de proceskant. Het leek me een interessante overstap. De eerste tijd bij het Erasmus MC vond je lastig, hoe ben je die door gekomen? Ik heb mensen gezocht die ook in beweging wilden komen. Met hen ben ik gaan kijken hoe de strategische koers veranderd kon worden. Het was tijd dat het Erasmus MC meer naar buiten ging kijken, wat verwachtte de maatschappij van ons? Er was nog nooit een medewerkers- of patiëntentevredenheidsonderzoek geweest toen ik hier kwam. Ik ben ook dingen gaan oppakken waarvan ik dacht dat ze nodig waren. De financiële en IT-functies hervormen bijvoorbeeld. Het heeft best een tijd geduurd voor het een beetje liep. Van tevoren had ik me dat niet zo gerealiseerd. Tot ik bij het Erasmus MC kwam, had ik altijd alles vrij makkelijk voor elkaar gekregen. Geen enkel moment had ik gedacht dat het hier niet zo zou gaan. Ik ben vrij nederig geworden van de eerste tijd hier. De crux bleek uiteindelijk helder zijn naar iedereen, verwachtingen expliciet maken en daar doelstellingen aan verbinden. En ik kan nu dingen laten liggen. Ik werk bewust aan een paar projecten die ik echt belangrijk vind. Een grote ERP-implementatie die de rest van de wereld overigens al lang achter de rug heeft, de definitie van onze marktpositie en het inrichten van de salesfunctie die de zorg gaat verkopen aan verzekeraars. Ook houd ik me bezig met shared service centra voor de ondersteunende functies, en ontwikkel ik een strategie voor vervanging van de ICT aan de patiëntkant. Ik zit zelf ook in de raad van toezicht van een ziekenhuis en vond in het begin vooral het contact met specialisten lastig. In de zorg zijn de artsen de kern van het personeel, we moeten veel in hen investeren om ze enthousiast te maken en te houden. Er is wel eens vergeten hen feedback te geven. De dokter zelf moet leren dat iedereen in het ziekenhuis nodig is om het proces uit te voeren. Echt ingewikkeld van de ziekenhuiswereld vind ik het werken met de vele stakeholders. De cliëntenraad, de OR, de verzekeraars, de verpleegkundigen en de specialistische staf. En dan is er nog eens een enorme hoeveelheid toezichthouders, van de Voedsel en Warenautoriteit tot de mensen die de straling controleren. Dat haalt gedeeltelijk de vaart uit het geheel. Wat vind je van de commerciële initiatieven die in sommige ziekenhuizen worden genomen? De bekostigings- Nu bij Vodafone: de beste business deals Gratis accessoires bij veel BlackBerry s met een 2-jarige OndernemersBundel vanaf 35 Vraag in de Vodafone winkel naar de voorwaarden of kijk op vodafone.nl/business En maak kans op o.a. een weekend Londen 28. management scope

16 expert Stef gaat van werk naar werk uwv.nl Ze zagen het aankomen, dat er ontslagen moesten vallen. Dus overlegde hij met zijn werkgever en maakten ze samen een Ł afspraak bij UWV WERKbedrijf. Het resultaat? Gisteren was zijn afscheidsborrel, maandag begint hij in zijn nieuwe baan. Om bedrijven en hun werknemers door de crisis heen te helpen, zorgt UWV voor de begeleiding van werk naar werk. Met speciale, op de mogelijkheden van de werkzoekende toegesneden dienstverlening. Maar ook met de inzet van speciale regelingen zoals een Scholingsbonus en een Ervaringscertificaat. Zo vonden dit jaar al mensen die werkloos dreigden te worden op tijd nieuw werk. Wilt u daar meer van weten? Ga dan naar werk.nl. kant van de zorg is landelijk, en dus ook in het Erasmus MC, schandelijk verwaarloosd. Er was amper een relatie te vinden tussen dat wat er gebeurde en hoe het betaald werd. We proberen nu helderder te maken waar de euro s mee worden verdiend en hoe ze vervolgens worden uitgegeven. Maar ik geloof niet in commerciële ziekenhuizen, we hebben een publieke taak en zijn er niet om zoveel mogelijk geld te verdienen. Ieder mens mankeert wel iets, dat maakt de vraag eindeloos. Als je aanbieders stimuleert hun eigen vraag te creëren, is het einde zoek. Specialisten verdienen in het Erasmus MC in het algemeen minder dan in andere ziekenhuizen omdat het bij ons niet gaat om productie draaien. Een gereguleerde omgeving is voor een zorginstelling verstandiger, alleen is het soms moeilijk om daar investeerders voor te vinden. Ik ben al tevreden met een marge van één procent. Daar hoef ik in het bedrijfsleven niet mee aan te komen. Je hebt naast je baan in het Erasmus MC meerdere toezichthoudende rollen. Wat is voor jou de kern van toezicht houden? Ik ben als toezichthouder begonnen bij diergaarde Blijdorp en daar zit ik nog. Ik werd ervoor gevraagd door een ex-collega van Robeco. Dat doe ik met zoveel plezier, het is een mooi instituut. Verder ben ik toezichthouder bij het Havenziekenhuis waar het Erasmus MC eigenaar van is. Toezicht houden is noodzakelijk en ik doe het graag, maar het is niet altijd eenvoudig. Je bent ver weg en weet niet altijd precies wat er gebeurt. Je moet je concentreren op de hoofdlijnen, maar mijn ervaring is dat je die niet altijd begrijpt als je de details niet kent. Het gaat overigens voor mij niet alleen om het controleren van de getallen. De crux van besturen is volgens mij zorgen dat de goede mensen op de goede plek zitten. Hoe heb je de positie van vrouwen in het Erasmus MC op de kaart gezet? Toen ik hier begon, was een van mijn eerste acties te laten zien dat we een probleem hadden. Op dat moment was slechts 9 procent van de hoogleraren en 22 procent van de universitair hoofddocenten vrouw, terwijl er al jaren meer vrouwen dan mannen begonnen aan een studie geneeskunde. Vervolgens ben ik gestart met het opzetten van een vrouwennetwerk en een trainingsprogramma. Toen het liep heb ik de portefeuille zo snel mogelijk overgegeven aan een mannelijke collega. Ik wilde dat de organisatie dit thema belangrijk zou vinden en niet ik alleen. Het verbetert langzaam maar gestaag, op dit moment is 12 procent van de hoogleraren en 28 procent van de hoofddocenten vrouw. Vind je het goed dat er zoveel initiatieven zijn om meer vrouwen aan de top te krijgen? Ja, daardoor zijn er echt dingen aan het veranderen. Een van de redenen voor de slechte doorstroming van vrouwen naar de top is dat mannen hun eigen klonen benoemen. Daarnaast moeten vrouwen leren voor zichzelf te definiëren wat ze willen en hun ambities expliciet te maken. Vrouwen zijn minder overtuigd van zichzelf, een man zegt eerder: Geef mij die baan maar, dat kan ik heel goed. Verder moet de cultuur in de maatschappij veranderen. Ik ben zelf opgegroeid in een omgeving waar vrouwen werken. Mijn grootmoeder was griffier bij het hof in Amsterdam. Dat was in die tijd heel bijzonder, maar in onze familie normaal. Mijn moeder heeft ook veel gewerkt. Ik ben ervan overtuigd dat ik mijn kinderen een groot plezier heb gedaan door niet de hele dag thuis te gaan zitten. Daar word ik zelf niet gelukkig van en dat maakt me geen leuke moeder. Maar als je schoonvader, vriendinnen en broers het raar vinden dat je veel wilt werken, dan heeft dat invloed. Ik verbaas me over families waar van de vrouw des huizes wordt verwacht dat ze naast haar baan van drie dagen voor de kinderen zorgt, de boodschappen doet, kookt, strijkt en het sociale leven gaande houdt. Mijn man en ik hebben de taken helemaal gelijk verdeeld. Je commissariaat bij SNS zorgt ervoor dat je na vijf jaar terug bent in de financiële wereld. Hoe is dat? Bijzonder. Er heerst een heel andere sfeer nu. Er is een serieuze crisis geweest waardoor overtuigingen forse klappen hebben gehad. Het zelfvertrouwen van veel mensen die bij financiële instellingen werken is door een diep dal gegaan. Werken in een onderneming die forse staatssteun nodig heeft gehad, gaat je niet in de koude kleren zitten. Bankieren is niet meer echt een geliefd vak. Maar het is zich aan het herstellen. Ik denk ook dat de samenleving op een kantelpunt staat, en er een periode aanbreekt van meer bezinning en overtuiging. Minder materieel, meer spiritueel. Natuurlijk is geld belangrijk, maar daar draait het natuurlijk niet om in het leven. Het gaat om dat je lekker in je vel zit. Is het voor jou al tijd om te kijken naar wat er na het Erasmus MC komt? Ik werk bij een prachtig instituut. De overtuiging en energie waarmee hier onderzoek wordt gedaan, onderwijs wordt gegeven en zorg wordt verleend, is enorm inspirerend. Maar je moet altijd goed nadenken over je eigen houdbaarheid. De bedrijfsvoering is langzamerhand redelijk op orde. Op een gegeven moment heb je je waarde toegevoegd. Omdat ik geen arts of verpleegkundige ben, zal ik nooit volledig onderdeel worden van de organisatie. Ik zal niet, zoals sommige collega s, het Erasmus MC gaan ademen. Waar mijn volgende stap zal liggen, weet ik nog niet. Een nieuwe stap is afhankelijk van wat er op mijn pad komt, ik geloof niet zo in de maakbaarheid van de wereld. Dingen komen zoals ze komen. Tineke Bahlmann is voorzitter van het commissariaat voor de media nr. 01 /

17 Goed bestuur vraagt om goede bestuurders Deloitte corporate governance dossier toe In het huidige economische klimaat draait het bovenal om vertrouwen. Het is begrijpelijk dat daar een effectieve regelgeving voor nodig is, gelet op de grote maatschappelijke belangen. Wanneer die regelgeving ondernemers en innovatie verstikt, is de remedie mogelijk erger dan de kwaal. Het vinden van een juiste balans in regelgeving is dan ook essentieel voor de concurrentiekracht van het bedrijfsleven. Een open dialoog tussen regelgevers, bestuurders, commissarissen en stakeholders is hiervoor gewenst. Hiervoor organiseert Deloitte regelmatig round-tablebijeenkomsten over corporate governance. Hierbij ligt de nadruk op de ontwikkelingen op het gebied van corporate governance voor het ondernemingsklimaat in Nederland. Meer informatie over het CFO programma? Neem contact op met: Jan Buné RA Voorzitter CFO programma van Deloitte +31 (0) zicht De roep om professionalisering en vernieuwing van het toezicht klinkt steeds luider. In dit dossier een pleidooi voor permanente opleiding, jaarlijkse evaluatie en betere onderlinge samenwerking. En natuurlijk onze lijst met de vijftig machtigste commissarissen van Nederland Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu 34 onderzoek de nieuwe commissaris 38 top 50 wie zijn de machtigste? 48 rondetafel Leren van fouten 56 analyse dynamische teams nr. 01 /

18 dossier toezicht onder zoek Tekst Peter Rikhof Illustratie Yvonne Kroese De nieuwe Commissaris Meer diversiteit, permanente opleiding en jaarlijkse evaluatie van het team en de individuele commissarissen. Dat zijn de belangrijkste aanbevelingen van de commissarissen zelf in een onderzoek van Management Scope in samenwerking met Schaap & Partners Executive Search Consultants en Deloitte. Er is de laatste tijd veel ophef geweest over de kwaliteit en het optreden van commissarissen en toezichthouders. Want mede als gevolg van gebrekkig en falend toezicht zijn de afgelopen jaren behoorlijk wat organisaties ontspoord. De misstanden bij bedrijven en instellingen als ABN Amro, Econcern, DSB, IJsselmeer Ziekenhuizen, Rochdale en Meavita stonden wekenlang op alle voorpagina s. Het heeft de afgelopen maanden geleid tot een brede discussies over het vak van toezichthouder. Wat zijn de (kwaliteit)-eisen die je aan toezichthouders mag stellen? En wat zouden bedrijven, overheid en de toezichthouders kunnen doen om de kwaliteit van het toezicht te verbeteren? Als bijdrage aan deze discussie heeft Management Scope in samenwerking met Schaap & Partners Executive Search Consultants en Deloitte afgelopen najaar een enquête gehouden onder commissarissen met als centrale vraag: Wat waren de verwachtingen van een nieuw commissariaat en hoe kijken commissarissen daar halverwege hun eerste termijn op terug? Ruim 160 commissarissen die vanaf 2006 een nieuw commissariaat hebben betrokken werden voor dit onderzoek aangeschreven. Daarvan stuurden 48 toezichthouders de vragenlijst ingevuld terug. Beter inwerken Uit de benoeming van de commissarissen blijkt dat de meerderheid van de nieuwe toezichthouders binnen is gekomen via het eigen netwerk. Van de 48 commissarissen werden 26 toezichthouders (55%) gevraagd door de voorzitter van de Raad van Commissarissen (RvC) of door de voorzitter van de Raad van Bestuur (RvB). Een kwart van de ondervraagden kwam binnen via een executive search-bureau en de overige tien commissarissen (21%) werden be- noemd als representant van een aandeelhouder of de ondernemingsraad. Bij hun introductieprogramma werden de nieuwe commissarissen vooral voorgelicht over de marktpositie, de financiële positie en de kwaliteit van het management. Minder aandacht was er voor de kwaliteit van besturing- en informatiesystemen en eventueel aanwezige herstructureringsplannen. Opvallend is dat een derde van de commissarissen vond dat de RvC onvoldoende aandacht besteedde aan het inwerken van de nieuwe leden. Daarnaast was het voor de helft van alle ondervraagden niet of niet helemaal duidelijk hoe hun bijdrage zou worden geëvalueerd. Vooral dat laatste is heel herkenbaar, aldus Jan Schaap van Schaap & Partner Executive Search Consultants. In veel gevallen is het allemaal nog steeds erg vrijblijvend. Men is vooral correct naar elkaar toe. Criteria om elkaar te beoordelen ontbreken vaak, waardoor je nauwelijks iets kunt zeggen over iemands persoonlijke functioneren. Als bovendien niet duidelijk is wat de verwachtingen zijn ten aanzien van de inbreng van de nieuwe commissaris of waarom hij of zij is gevraagd, dan acteert zo n nieuwe commissaris al snel in lijn met de andere commissarissen. Juist in de eerste termijn heb je als nieuwe commissaris de kans om aan de bel te trekken en de status quo binnen het team te doorbreken. Samenwerking Eenmaal aan boord van het nieuwe team zijn de meeste ondervraagden tevreden over de mogelijkheid om ideeën in te brengen. Maar over de onderlinge samenwerking worden toch een paar kritische noten gekraakt. Zo zou er volgens vier van de tien commissarissen meer aandacht kunnen worden besteed aan de samenwerking binnen het team van commissarissen. Een kleine Men is vooral correct naar elkaar toe 34. management scope nr. 01 /

19 dossier analyse Profiel respondenten Geslacht 40 8 Via aandeelhouder, OR, etc Gevraagd door de CEO Hoe bent u benoemd? Gevraagd door RvC Aantal commissariaten Waarom commissaris? 1. Affiniteit met het bedrijf 2. Persoonlijke ontwikkeling 3. Samenwerking andere bestuurders Top 5 Verbeterpunten 1. Periodieke evaluatie 2. Meer diversiteit 3. Individuele inhoudelijke toetsing 4. Permanente opleiding 5. Strengere selectie Leergang voor CFO s en Commissarissen Groei mee met uw vakgebied mannen vrouwen gemiddelde leeftijd 57 jaar Executive searchbureau minderheid (13%) is het ook niet eens met de stelling De RvC opereert als een team. Bovendien vindt 17 procent van alle ondervraagde commissarissen de samenwerking tussen RvB en RvC niet optimaal en dat aan die samenwerking ook te weinig aandacht wordt besteed. Hoewel de meeste ondervraagden in hun huidige commissariaat gemiddeld 2,3 jaar op hun plek zitten, is de lengte van de zittingstermijnen wel een punt van discussie. Volgens de Code- Tabaksblat mogen commissarissen maximaal benoemd worden voor een periode van drie keer vier jaar. En dat is veel te lang, meent Jan Schaap. Het belemmert volgens hem de doorstroming en maakt een Raad van Commissarissen ook erg inflexibel. Door de snel veranderende omstandigheden komt het steeds vaker voor dat er op korte termijn behoefte is aan bepaalde kennis en expertise. Als die niet aanwezig is in de zittende RvC, dan zou je eigenlijk moeten kunnen wisselen, net als bij een voetbalelftal. Schaap pleit voor kortere en flexibelere contracten waarmee de bemanning van een RvC beter kan worden afgestemd op wat het bedrijf nodig heeft. Verbeterpunten De meerderheid van de ondervraagde commissarissen kijkt halverwege zijn of haar nieuwe commissariaat in grote lijnen tevreden terug. Toch worden er wel degelijk concrete verbeterpunten genoemd om de kwaliteit van het toezichthouderschap te verbeteren. Met stip genoteerd staat het houden van een jaarlijkse evaluatie van zowel het toezichthoudende team als van de individuele bijdrage van de commissarissen. Een ruime meerderheid van de ondervraagden (75%) is het eens met de stelling dat het inschakelen van een externe partij bij zo n evaluatie gewenst is. Daarbij gaat het zowel om het verbeteren van de onderlinge samenwerking als het doen van een individuele en board assessment. Andere verbeterpunten die veelvuldig werden genoemd zijn meer diversiteit in de samenstelling van het team (50%), permanente opleiding (42%) en een beter beloning (38%). Jan Schaap kan de genoemde aanbevelingspunten alleen maar onderschrijven. Ik denk dat permanente opleiding en een jaarlijkse review van het team en de individuele commissarissen essentieel zijn voor het verbeteren van de kwaliteit van toezicht. Commissaris is een vak en net als bij elke professie horen daar kwaliteitscriteria, beoordeling en permanente opleiding bij. Volgens Schaap schieten de huidige opleidingen voor commissarissen daarbij tekort. Hij pleit voor een systeem van PE-punten en certificering. Het is nu allemaal nog te mager en te vrijblijvend. Je leert iemand een gitaar vasthouden en vertelt wat de akkoorden zijn, maar daarmee kun je nog niet in een band spelen. Het vak van toezichthouder vraagt permanente en niet vrijblijvende oefening. Change De sleutel tot een beter en effectiever toezicht is meer diversiteit, meent Caroline Zegers, partner bij Deloitte. Het is lastig om als nieuwe commissaris de cultuur van het old boys network te doorbreken. Dat zie je onder meer bij beloningsvraagstukken. Dat raakt bestuurders persoonlijk en daarmee kom je direct in hun comfortzone. Het vraagt moed om je als toezichthouder onafhankelijk en kritisch op te stellen, zeker als je elkaar de volgende dag weer in een andere context tegenkomt. Zegers pleit voor de benoeming van meer next generation commissarissen die niet direct uit het bekende netwerk komen. Dat leidt tot meer dynamiek, nieuwe inzichten en vooral meer kritisch vermogen. Waarom doen we dit zo? is een vraag die veel vaker gesteld zou moeten worden. Toch ziet Zegers de laatste tijd wel een positieve ontwikkeling bij toezichthouders. Je ziet dat RvC s meer hun eigen koers gaan varen en zich ook door anderen laten informeren bij belangrijke issues. Ik merk zelf dat RVC s steeds vaker een eigen beloningsdeskundige inschakelen om serieus tegenspel te kunnen bieden aan de voorstellen van hun Raad van Bestuur. Vroeger zagen veel commissarissen zich vooral als adviseur van de Raad van Bestuur in plaats van als toezichthouder. Onder druk van de omstandigheden lijkt dat muntje nu wel gevallen Deloitte, Member of Deloitte Touche Tohmatsu Uw vakgebied is voortdurend in ontwikkeling. Het is daarom van groot belang dat u op de hoogte blijft van actuele veranderingen. Om u daarbij te helpen verzorgen wij de driedaagse Leergang voor CFO s en Commissarissen. Deze Leergang is een initiatief van het Deloitte CFO Programma, onder leiding van Jan Buné RA, en is onderdeel van het Executive Program van de Deloitte Academy. De Leergang start tweemaal per jaar en wordt voortdurend afgestemd op de actualiteit. Programma De thans lopende leergang vindt plaats op 7 april Het inhoudelijke programma start om 9.00 uur en wordt om uur afgesloten met een aperitief en diner. Thema s eerste leergang Bestuurdersbeloningen Business IT Alignment Corporate Governance Corporate Responsibility & Sustainability Dutch GAAP Fiscaliteit actuele ontwikkelingen IFRS Kredietcrisis en Financiering Pensioenen Risk Management Tax Accounting Toezicht vanuit de AFM US GAAP/SEC/PCAOB Met deelname kunnen PE punten worden verkregen. Meer informatie management scope

20 dossier Toezicht Tekst Marike van Zanten Onderzoek Kees van Veen en Floris van der Lee 1 machtigste commissarissen Opnieuw is oud-akzonobel-topman Kees van Lede de machtigste commissaris van Nederland. De commissariatenkeizer weet zijn hegemonie nu al voor het zevende jaar op rij te continueren. De net teruggetreden Shell-topman Jeroen van der Veer zit hem echter dicht op de hielen. Merlijn Doomernik/hollandse hoogte Kees van Lede: opnieuw op 1 Wie slechts één handdruk verwijderd is van Kees van Lede heeft toegang tot het hele Nederlandse bedrijfsleven. Van Lede heeft een fenomenaal netwerk: een combinatie van zijn gegoede komaf en een lange carrière. Van Lede begon zijn loopbaan bij Shell en werd via McKinsey, HBG en werkgeversvereniging VNO in 1994 ceo van AkzoNobel. Na zijn terugtreden in 2003 aanvaardde Van Lede een baaierd aan commissariaten bij de fine fleur van het Nederlandse bedrijfsleven. Van Lede zit nu nog in de RvC van Heineken (voorzitter), Philips, Air France-KLM en Sara Lee. Verder is hij chairman van Insead in Fontainebleau, senior advisor bij JP Morgan en lid van de Amerikaanse denktank The Conference Board. Tenslotte is Van lede ook nog president-commissaris bij Koninklijke Tichelaar in Makkum, anno Bijna had toezichthoudend Nederland een nieuw boegbeeld gehad: oud-shell-topman Jeroen van der Veer. Afgelopen zomer nam hij afscheid van zijn Royal Dutch, maar niet om op zijn lauweren te gaan rusten. Integendeel: Van der Veer aanvaardde in korte tijd drie stercommissariaten. Bij zijn eigen Shell - waar hij nu gebruik kan gaan maken van de aparte commissarissenvleugel en verder bij Philips en ING. Samen met Unilever, waar hij al commissaris was, een mooi kwartet. Opvallend genoeg ontbreekt de joker nog: een president-commissariaat. Die troefkaart zal ongetwijfeld nog vallen, al zal Van der Veer dan wel een andere kaart moeten offeren om aan het Maximum van Morris te voldoen. De keuze om als oudtopman direct door te schuiven naar de raad van commissarissen van Shell is overigens ook tegen de Nederlandse spelregels, traditie of niet. Alle kaarten leken dus aanwezig voor een wisseling van de wacht aan de top van het Nederlandse bedrijfsleven. Oud-AkzoNobel-topman Kees van Lede bleef Van der Veer echter een neuslengte voor. Er was sprake van een fotofinish tussen de nummers 1 en 2. Van Lede bezet de eerste positie maar liefst al zeven jaar lang. Van der Veer komt de machtigste commissaris van Nederland regelmatig tegen in de boardroom van Philips. Verder is Van Lede president-commissaris bij Heineken en houdt hij indirect toezicht op twee andere iconen van de Nederlandse bedrijfshistorie. Zo zit hij in de board van Air France-KLM waar op dit moment met forse tegenwind gevlogen moet worden en bij het Amerikaanse Sara Lee, de moederorganisatie van het voormalige Douwe Egberts. Van Lede zit er in de benoemingscommissie. De recente benoeming van Marcel Smits, afkomstig van KPN, tot cfo bij de Amerikaanse voedingsgigant zal dan ook niet geheel toevallig zijn. Op nummer 3 vinden we Kees Storm, oud-topman van Aegon. Storm is onder meer president-commissaris van KLM en zal Van Lede in die hoe- CEO/CFO en toch commissaris Hans Wijers, ceo AkzoNobel (nr. 28) Robert-Jan van de Kraats, cfo Randstad (nr. 38) Gerard Kleisterlee, ceo Philips (nr. 37) Frank de Moor, ceo Macintosh (nr. 43) Martijn van der Vorm, ceo HAL (nr. 35) Pieter Verboom, cfo Schiphol (nr. 29) De vrouwen Annemiek Fentener van Vlissingen (nr. 9) Irene Asscher-Vonk (nr. 13) Marike van Lier Lels (nr. 40) Louise Fresco (nr. 47) Trude Maas (nr. 49) Buitenlandse commissarissen Fritz Fröhlich (Duits) Durk Jager (dubbele nationaliteit: Nederlands en Amerikaans) Frank de Moor (Belgisch) Shemaya Levy (Frans) danigheid nogal eens tegenkomen. Een telefoontje met een Nederlandse collega in de board is nu eenmaal makkelijker gepleegd dan een Frans belletje, zeker nu de luchtvaartmaatschappij in de rode cijfers zit. Overigens wordt Storm niet alleen geconfronteerd met de crisis in de lucht, maar ook ter land. Hij is namelijk ook commissaris bij Pon Holdings, dat de orderportefeuille ziet teruglopen door de recessie. De nummer 3 op de lijst spreekt verder regelmatig met de nummer 2, omdat zowel Storm als Van der Veer commissaris bij Unilever is. Het onderstreept de hechte verwevenheid van het onzichtbare netwerk dat Nederlands grootste ondernemingen verbindt. Geknakte reputaties Als we verder kijken naar de top-10, ontvouwt zich een waar slagveld. Vorig jaar bestond de voorhoede voornamelijk uit commissarissen bij de grote financials: Wim Kok (nr. 3), Jan Hommen (4), Erik van de Merwe (5), Jan-Michiel Hessels (6), Lense Koopmans (7) en André Olijslager (10). De kredietcrisis was nog slechts een paar maanden oud, Fortis was net ineengestort en de eerste kapitaalinjecties waren toegediend. Inmiddels hebben we een jaar recessie achter de rug, ligt er een bankencode, is DSB gevallen en wordt de eerste ronde overheidssteun terugbetaald of wordt er juist een extra kapitaalinjectie gegeven. Nu het stof neerdaalt, worden de gevolgen zichtbaar. Alle financiële mastodonten zijn uit de top-10 gevallen door een combinatie van gekrompen bankbalansen, geschuif met poppetjes en geknakte reputaties. Wim Kok, vorig jaar nog in de top-3, staat nu op een 25ste plaats, omdat hij dit jaar afscheid nam van ING. Met de crisis had zijn vertrek overigens niets te maken. Koks exit valt ironisch genoeg samen met een heel andere toon in de salarisdiscussie, door toedoen van de overheidssteun. Zijn duivels dilemma heeft zich dus als een deus ex machina opgelost. Met oud- FNV-voorzitter Lodewijk de Waal (de bedenker van de kleptocratentax) blijft het rode smaldeel in de raad gehand- 1 (1) Kees van Lede (1942) ex-ceo akzonobel Heineken (vz*), Sara Lee (vz), International, Sara Lee, Philips, Air France- KLM, L Air Liquide 2 (19) Jeroen van der Veer (1947) Ex-CEO Shell ING, Shell, Unilever, Philips 3 (2) Kees Storm (1942) Ex-CEO Aegon KLM (vz), Pon Holdings, Unilever, AEGON, InBev S.A. 4 (12) Antony Burgmans (1946) Ex-CEO Unilever NUON, SHV, AkzoNobel AEGON, Jumbo, BP (VK) 5 (9) Peter Elverding (1948) Ex-CEO DSM ING (vz), Océ (vz), SHV, FrieslandCampina, Q-Park 38. management scope nr. 01 /