Organisatiecultuur versus risicomanagement Op basis van dominante kenmerken & faalfactoren ;

Transcriptie

1 Organisatiecultuur versus risicomanagement Op basis van dominante kenmerken & faalfactoren ; IPMA Risk management werkgroep: presentatie: 1 maart 2010 door Paul Scheffers BT Global Professional Services

2 Organisatiecultuur versus risicomanagement: Menselijk handelen in een organisatie (jaarthema 2010 van IPMA-risicomanagement-werkgroep) Vraagstelling: Wat kunnen we leren vanuit verschillende branches en verschillende organisatieculturen en het effect van risicomanagement? Stelling van vanavond: Organisatiecultuur is bepalend voor succesvolle implementatie van risicomanagement binnen projecten!' 2

3 De risico s van ondoordacht successtreven bij cultuurzware veranderingsprojecten! 3

4 Risico-focus: Succesratio s bij organisatie cultuurveranderingsprojecten De stamboom: ERM (Cosso II model: accountancy world driven) ORM: Process risicobeheersing (Industrie/banken/verzekeraars) PRM: Portfolio risk management (= Capital Risk Management ; low level risk management) LPRM: Lifecycle Project Risk Management (= Intregrale project risico methodes) Organisatie cultuur / risk management (= onderdeel van LPRM) Projectrisico s zijn gestapelde onduidelijkheden en waarschijnlijkheden (Lewis) 4

5 Agenda Succesratio s Organisatie Cultuur Wat is Organisatie Cultuur? Hoe / waaraan te herkennen Organisatie Cultuur? Hoe ervaren we Organisatie Cultuur? Dominante Organisatie Cultuur factoren 9 krachtvelden van de PM Waarom we Organisatie Cultuur risico s slecht kunnen inschatten? Organisatie Cultuurtypen samenwerkingsdiagram? Mitigatie per Organisatie Cultuurtypen diagram per land Angelsaken versus Rijnlanders Organisatie Cultuur bij Overheids en de risico s Organisatie Cultuurrisico s in de project levenscyclus gezien Kotter s cultuur recept bij organisatieprojecten De Organisatie Cultuurverschuiving over 30 laatste jaren Organisatie cultuur analyse Leiderschapsstijl en Organisatie Cultuur EQ en CA Situationeel leiderschap en Organisatie Cultuur Lichaamstaal en Cultuur Vragen 5

6 Niet behandeld over cultuur risico s wegens tijdbeperking: Veranderstrategie en cultuur (Jacobs) Communicatie en cultuur (Den Tex) Dode projecten & dode organisaties (Van Berkel) Cultuurblunders (Bolte) Cultuurparadoxen (Farson) Cultuur paradigma-shift (Nathans / Covey) Bezieling door organisaties (Ofman) Cultuur en leervermogens (Argyres) Cultuur, emoties en conflicten (Kilman) Management dilemma s (Trompenaars) Tools & technieken (Bike, PTC, Belbin etc) Cultuurrisico s in projecten en programma s is een te uitgebreid onderwerp voor één avond 6

7 Risico-focus: Succesratio s bij organisatie cultuurveranderingsprojecten Succesratio s bij cultuurgerelateerde / cultuur impact projectinvoeringen & programmatische veranderingen: Revitalisering 16% (Cozijnsen) Visie, Waarden, Normen, Attitude, Ethiek 32% (Cozijnsen) TQM 19% (Cozijnsen) BPR 25% (E&Y) Fusies/synergie 40% (Batelaan) BPO 60% (Sirower) ICT 43% (Verhoef) (Faalfactoren, 2007) 7

8 Oorzaken projectmislukkingen hebben vaak met cultuuraspecten te maken (Mintzberg) Wat is organisatie cultuur? Hoe ervaren / erkennen we organisatie cultuur? Welke zijn dominante faalfactoren bij cultuur? 8 De moderne programma/projectmanager moet cultuur bewust zijn!

9 Wat is organisatie cultuur? Hoe we dingen doen Hoe we de wereld zien, ons werk, de klant Hoe we het werk uitvoeren, de mensen behandelen Hoe het opleidingsniveau is Verzameling van tradities, waarden, geloof, houdingen (paradigma) die de context vormen voor de organisatie (McLean & Marshall) 9

10 Hoe ervaren / herkennen we cultuur? High profile symbols: Missie, Logo, Jaarrapport, Uniform, Architectuur Low profile symbols: Rites, ceremonies, bedrijfsverhalen, legendes, kleding, meubels, gedrag, tempo, menselijke focus, houding, openheid, opleidingsniveau, veranderingsvermogen, management stijl, ambtelijkheid, aanplakbiljetten, taal, dialect, jargon. (Trompenaars) 10

11 Kunnen we cultuurrisico s goed inschatten? 11

12 Waarom kunnen Managers slecht (cultuur-) risico s inschatten? De 6 majeure denkfouten: 1. We denken dat we (cultuur-)risico s kunnen beheersen. 2. We denken dat historie ons kan leren. 3. We niet luisteren naar vakkundig advies. 4. We nemen aan dat risicometing met een standaarddeviatie techniek voldoet. 5. We geloven dat psychologie zich verhoudt als wiskunde. 6. We zijn gaan geloven dat elke redundantie slecht is, ook voor de organisatie cultuur bevordering. (Taleb, Goldstein, Spitznagel 2009) 12

13 Waarom kunnen we slecht (cultuur-)risico s inschatten? Mensen worden constant gerustgesteld door hun hersenen (Vroon) We kunnen / mogen niet lang genoeg vooruitkijken (Pitcher/George) Verzakelijking (Mintzberg) Korte termijn en kort-geld domineert (Brouwer) We vergeten meer dan de helft van de evidente risico s (E&Y) We jagen achter systeemprobleempjes aan, echter vergeten de grote fouten (wet van Mayne) Cultuur is te intelligent / hooggegrepen competentie voor velen (Mintzberg s Blinde vlek van managers ). 13

14 Risico-focus: Oorzaken van project mislukkingen hebben te vaak met gebrek aan Cultural Awareness (CA) te maken Bij veranderingsprojecten worden de culturele aspecten nog onvoldoende als essentiële slaagfactor beschouwd. (Cozijnsen) Bij vele organisaties ontbreekt het bij de managers aan cultureel besef van hun eigen organisatie waarvoor ze werken. (Coleman) Cultuur en culturele bewustwording (CA) is een ongeliefd onderwerp bij managers. (Trompenaars) Managers lijden in grote mate aan irrationeel gedrag en disfunctionele patronen binnen hun organisatie en cultuur. (Kets de Vries) De keuze van de doelstelling / oplossing wordt te vaak bepaald door de inkadering van het vraagstelling / probleem ( Framing the problem : Tversly en Kahneman) 14

15 Welke zijn de cultuurrisico s in projecten? Cultuur mismatch tussen doelstellingen/oplossingen Verschillen in oude en nieuwe werkmethoden Nieuwe normen, waarden en ethiek Fusie en synergie problemen Commitment erosie en interne/externe politiek Verschillende paradigma s tussen project & organisatie Project heeft disalignment met organisatie (-cultuur) Verschillende management opvattingen Verschillende management stijlen Verschillende (lichaams-) taal, interpretaties, percepties Verschillende EQ s Competition versus coöperation Netwerk communicatie versus hiërarchie Ambtelijkheid en meerdere opdrachtgevers ( meerkoppig monster ) Angst en weerstand tegen veranderingen 15

16 Organisatiecultuur typen (samenwerkingsmodel) volgens Schneider / Irwin ( The re-engineering alternative ) Distance / Low power Focus on Future COMPETENCE CULTIVATION Impersonal Task Focussed Personal Relationships CONTROL COLLABORATION Distance / High Power Focus on Actuality 16

17 Organisatiecultuur typen (samenwerkingsmodel) in buitenland is verschillend (Trompenaars) en risicovol bij veranderingen 17

18 Mitigatie van cultuurrisico s (Coleman) door programma-/ project managers Competence Cultivatie Zoek high achivers als medestander Werk hard aan je netwerkrelaties Focus op competentie verhogen Benadruk voordeel van pers. ontwikkeling Wees geloofwaardig en eenvoudig Link aan waardeb en visien Benoem je expertise en track-record Benadruk nut voor loopbaan/carriere Herken en begrijp de matrix structuur Zorg dat het leuk is Hou je verre van detail en techniek Bewerkstellig rustige discussies 18 Control Collaboratie Respecteer rollen, hierarchie, status, control Werk hard aan je netwerkrelaties Beheers het detail van je plannen Indentificeer politieke acteurs en groepen Bereken kosten en opbrengsten Toon respect voor politiek meningen Minimaliseer verrassingen (risks) Lobby informeel Toon aan dat het echt werkt Gebuik bewijs en commitment Verwacht weerstand Onderstreep korte termijn resultaat Wees duidelijk Investeer in sociaal activiteiten en tijd Geef tijd, wees geduldig Aanvaard opportunities gretig Bereid formele toetsing/rapportage voor

19 Organisatiecultuur typen (samenwerkingsmodel) volgens Schneider / Irwin (bedrijfstakken) Distance / Low power Focus on Future COMPETENCE Telecom Grote ICT bedrijven Handel / industrie Grote Gemeenten CULTIVATION Innovatie bedrijven NGO s Kleine Gemeenten Kleine ICT bedrijven Impersonal Provincies Zorgcentra Personal Task Focussed CONTROL COLLABORATION Relationships Technische industrie Retail Banken Rijksoverheid Bouwsector MKB Ziekenhuizen Accountants (Big5) Distance / High Power Focus on Actuality 19

20 20 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Organisatie Culturen (NL) politiek & ambtelijkheid: Risk Overheid Ministerie, Provincie, Waterschap, Gemeenten, Autoriteiten Semi-Overheid NGO s, Uitvoeringsinstanties, KvK s Ex-overheid: Vervoersmaatschappijen, Energiebedrijven, Telefoniebedrijven Zorg en wonen Ziekenhuizen, Verzorginghuizen, Woning Corporaties Vakbonden en pensioenfondsen Banken en verzekeraars Technische industrie Handel en Retail MKB Etc Binnenlands Bestuur: Tot nu toe richten de projecten van BZK zich vooral nog op het 'overwinnen van institutionele barrières' en het 'omzetten van een idee tot een lopend project'. ZH H H ZH ZH H G M L -

21 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Angelsaksisch versus Rijnlands Het Angelsaksisch ondernemingsmodel waarbij alle ruimte aan de krachten van de wordt gelaten en de overheid zich zoveel mogelijk afzijdig houdt. Dit laatste wordt ook wel neoliberalisme genoemd, een moderne variant op het laissezfaire kapitalisme Banken, verzekeraars, handel & retail, ICT-industrie & dienstverlening. Het Rijnlands ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en langetermijndenken, waarbij continuïteit van de onderneming en de maatschappelijke functie belangrijker is dan het nemen van een snelle korte termijn winst Technische industrie, NGO s, exoverheidsbedrijven. Angelsaksisch heeft hoger risicoprofiel dan Rijnlands ('Angelsaksen versus Rijnlanders' : Jaap jan Brouwer) 21

22 Risk level Scope: Risk manager risk focus ( vergelijk: Programma - / Project directeur / Portfolio manager / CEO) Scope: Project Manager risk focus (vergelijk: Uitvoerend project manager) Prepare go live Intensive care 22 Decision Plan Resource Build-up FAT Ready Production Change project lifecycle risk assessments

23 Risicofocus: Levenscyclus project risico management: Assessment door KPI-SubKIPI s-kernvragen Risico Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 1 Stap 2 Stap 3 3 van de 4 mislukken hoog risico hoog risico Risico appetijt Maatregelen en kosten laag risico Maatregelen en kosten laag risico Risico KPI s score Tijd Idee & Besluitvorming De Wording De Invoering 23

24 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap: Kotter s succes recept! Achtfasen volgens Kotter bij veranderings projecten: 1. Urgentiebesef vestigen 2. Een leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsstrategie communiceren 5. Door empowerment een breed draagvlak voor actie creeëren 6. Korte termijn successen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen in de cultuur verankeren Bij 87% van de projecten past men geen risicomanagement toe! (Verhoef) 24

25 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Leiders zorgen voor nieuwe inhoud en inspireren, managers zijn uitvoerders en motiveren slechts. Leiderschap -A. Zaleznik Misverstand: Hoe meer leiderschap des te minder risicomitigatie nodig is. - M. Kets de Vries 25

26 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Leiderschapscultuur verschuiving Leiderschaps drama : Artiesten: Creatief, lenig, inspirerend, innemend, ondernemend, empathisch, publiektrekkers, charismatisch. Ambachtslieden: Degelijk, betrouwbaar, constructief, doorzetters, vaklieden, maatschappelijk en taak bewust ( Rijnlands model ) Technocraten: Bonusgericht, cijfermatig, boekhouder, beurskoersgericht, shareholder focus ( Anglo-Saksisch model ) Leiderschaps drama : Te weinig artiesten en verdwijnend respect voor ambachtslieden binnen de organisatie. 26 -B. Pitcher

27 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Politiek is misschien een vies woord, maar het is de realiteit die we als manager niet kunnen ontkennen. -James P. Lewis De mate waarin de interne en externe politiek het speelveld beheerst vormt een risico voor het behalen van de project doelstellingen. 27

28 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Culturen zijn naast heel interessant ook de basis van vele problemen en improductiviteit binnen de organisatie. - Fons Trompenaars De mate waarin cultuuraspecten de productiviteit van zowel organisatie, management als project beïnvloeden is aanzienlijk. 28

29 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Organisatie cultuur analyse 29

30 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Bedrijfscultuur Leiderschapsstijl: Feodale organisaties hebben doorgaans een hoge afscheidingsstijl. Functionele organisaties hebben doorgaans een hoge toewijdingsstijl. Ideële organisaties hebben doorgaans een hoge relatiestijl. Informele organisaties hebben doorgaans een hoge integratieve stijl. 30 NB: Bedenk dat combinaties van culturen mogelijk zijn

31 Kernvragen gerelateerd aan cultuur: Wat is de culturele context van de organisatie? Wat voor type organisatie? Welke leidersschapscultuur heerst? Welke werknemerscultuur heerst? Zijn doelstellingen en oplossingen passend bij.? Welke is de cultuur van de doelgroep? Welke is het veranderingsvermogen? Welke is het leervermogen? 31

32 Risico focus: De werknemer / het lijdend voorwerp? De emotionele verwerkingcurve: per cultuur verschillend. 32 Inproductiviteit

33 Risico focus: De werknemer / het lijdend voorwerp? HR & P&O: veranderingsrisico s Human Capital Management (Kennis Management) Competentieontwikkeling, Cultuuroverbrugging, Integratie, Functieherwaarderingen, Opleidingen, Werving en selectie, Omscholing, Ontslag, Outplacementbegeleiding, Mediatie, Arbeidsrecht, Afvloeiingsregelingen. 33

34 Cultuur risico focus: De werknemer / het lijdend voorwerp? Herplaatsing/sollicitatie 34

35 Cultuur risico-mitigatie: de (project-)manager en Leiderschapsstijl Key word: Situationeel leiderschap 35

36 Cultuur risico-focus: De programma / projectmanager leiderschapsstijl Meer dan 500 management stijlen (Camp) Organisatie cultuur per land (Trompenaars) Typen organisaties (Botter / Kotter) Typen cultuur (Schneider / Irwin) Leiderschap ontraadseld (Kets de Vries) Culturele slaagfactoren (Cozijnsen / Rampersad) Lichaamstaal per cultuur (Allen & Barbara Pease) 36

37 Cultuur risico-focus: De projectmanager geen EQ = Risico geen CA = Risico Emotionele intelligentie heeft grote voordelen voor de (project- )manager: sterkere interpersoonlijke relaties kunnen creëren, zichzelf en anderen beter kunnen motiveren, proactiever, innovatiever en creatiever kunnen zijn, effectiever leiding kunnen geven, onder stress beter kunnen functioneren, beter kunnen omgaan met veranderingen en cultuurverschillen meer in harmonie kunnen zijn met jezelf, betere ontplooiing kunnen bieden voor de werknemer en de projectteamleden 37

38 Cultuurgebonden en ook dus cultuurrisico s CA = Cultural Awareness Begroeten Zithouding in vergaderingen Onderhandelen Afspraak (=afspraak) Aankijken Emoties tonen Vloeken Gebaren Nee zeggen Fluisteren Lachen Stemverheffing Opstaan en weglopen Ongepoetste schoenen 38

39 Lichaamstaal is cultuur gebonden: Pas op wijzen, prijzen, bewijzen, kijken, groeten 39

40 Beledigend in sommige culturen (landen) 40 Pease, Allen, en anderen, The definitive book of body language. Uitgever: Orion books Ltd, London, 2004

41 Gerelateerde KPI-SubKPI-Kernvragen uit Verismo : De waarheid over uw project Kernvragen: Cultuuranalyse: Is een cultuuranalyse als activiteit opgenomen in het projectplan? Werd een cultuur analyse uitgevoerd? Veranderingsvermogen: Is veranderingsvermogen voldoende geacht? Is ontwikkelingsplan opgesteld voor management en werknemer? 41

42 42 Praktijkcasus cultuur risico : ambtelijkheid en interne politieke tegenstand, dominante faalfactoren bij het project De keuze door de afdeling Informatie Voorziening (IV = projectaannemer) voor Oracle werd niet gesteund door beleidsafdeling i.c. de opdrachteigenaar, die een praktijk bewezen software applicatie prefereerde. Dat Oracle niet voldoende snel kon aantonen aan de projecteigenaar (beleidsafdeling) ervaring in primaire functionele gebieden te hebben. De afdeling IV reeds bij voorbaat voor Oracle had gekozen en maatwerk was geheel niet toegestaan. Bovendien bleek er géén programmanager, géén masterplan aanwezig, geen project-office en de informatiemanagement functie bleek (nog) niet te zijn opgericht. Een Oracle-informatieanalist ontbeerde, en de aanvraag daarvoor werd domweg afgewezen. De afdeling IV was onderworpen aan een zeer strak budgettair regiem vanwege historische enorme budgetoverschrijdingen. Deze afdeling IV was vooral intern (op zich zelf) gericht en had geen tijd voor nieuwe uitvoerings/invoerings opdrachten in de organisatie. Beide gescheiden deel opdrachten hadden een onverwachte verbondenheid, die niet gesplitst/gesepareerd konden worden behandeld, zo bleek! Een overall implementatieplan ontbrak en viel (na gemeld) buiten de opdracht. De organisatie-afdeling, met de operationele uitvoering belast, werd alvast opgeheven vanuit nieuwe aanvullende organisatiebezuinigingen. Alle opdrachten hadden een op fantasie gebaseerde tijdsplanning en datum gereed en allen bleken politiek reeds toegezegd. Management leefde in ivoren torens en hield elkaar bezig met onderlinge meningsverschillen, vliegenvangen en tegenstreven.

43 Stelling van de IPMA werkgroep? Stelling van vanavond: Organisatiecultuur is bepalend voor succesvolle implementatie van risicomanagement binnen projecten!' (1) Antwoord van vanavond: Sterk commerciële en sterk politiek / ambtelijk gedreven organisaties lijken het minst met risicomanagement op te hebben. (2) Antwoord van vanavond: Er is nog weinig onderzoek / publicatie bij mij bekend, die dit ook onderbouwd. 43

44 Vragen vanuit de IPMA werkgroep? 44 De kosten van toegepast risicomanagement worden door de baten werkelijk overtroffen. - John R. Schuyler

45 Brouwer, Jaap Jan. Angelsaksen versus Rijnlanders, Uitgeverij Mainpress 2007 Literatuur Cozijnsen, Anton over J., Anders cultuur veranderen, sturen projecten op slaagfactoren bij complexe veranderprojecten. Uitgever: Pearson Education Benelux, FT Prentice Hall, Amsterdam, Kets de Vries, Dr. Manfred, Leiderschap ontraadseld. Uitgever: Nieuwezijds, Amsterdam, Kets de Vries, Dr. Manfred, Mentaliteitsverandering in organisaties. Tijdschriftpublicatie: Holland management review Nathans, Hanna, Resultaat bereiken als adviseur. Uitgever: Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, Northcote Parkinson, C., Parkinson s law, the pursuit of progress, Uitgever: John Murray, London, Northcote Parkinson, C., Beter Management, Uitgever: Omega Boek, Amsterdam, Pease, Allen, en anderen, The definitive book of body language. Uitgever: Orion books Ltd, London, Peters, T., en anderen, Excellente ondernemingen: kenmerken van succesvol management. Uitgever: Veen, Utrecht, Pitcher, Patricia, Het leiderschapsdrama: De artiest, De ambachtsman, De technocraat. Uitgeverij: Contact, Business Bibliotheek, Antwerpen, Scheffers, Paul. Faalfactoren leren herkennen bij veranderings- en ICT projecten. Uitgeverij: Projectory, Leidschendam Trompenaars, Fons, en anderen, De zeven gezichten van het kapitalisme; Cultuurverschillen in de VS, Japan, Duitsland, Groot-Brittannië, Zweden en Nederland. Uitgever: Business bibliotheek, Contact, Amsterdam, Antwerpen, Trompenaars, Fons, Management dilemma s: keuze, integratie, verzoening. Uitgever: Business Contact, Amsterdam, Trompenaars, Fons, en anderen, Over de grenzen van cultuur en management. Uitgever: Business Contact, Amsterdam, Diverse tijdschrift en internet artikelen