Organisatiecultuur versus risicomanagement Op basis van dominante kenmerken & faalfactoren ;

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Organisatiecultuur versus risicomanagement Op basis van dominante kenmerken & faalfactoren ;"

Transcriptie

1 Organisatiecultuur versus risicomanagement Op basis van dominante kenmerken & faalfactoren ; IPMA Risk management werkgroep: presentatie: 1 maart 2010 door Paul Scheffers BT Global Professional Services

2 Organisatiecultuur versus risicomanagement: Menselijk handelen in een organisatie (jaarthema 2010 van IPMA-risicomanagement-werkgroep) Vraagstelling: Wat kunnen we leren vanuit verschillende branches en verschillende organisatieculturen en het effect van risicomanagement? Stelling van vanavond: Organisatiecultuur is bepalend voor succesvolle implementatie van risicomanagement binnen projecten!' 2

3 De risico s van ondoordacht successtreven bij cultuurzware veranderingsprojecten! 3

4 Risico-focus: Succesratio s bij organisatie cultuurveranderingsprojecten De stamboom: ERM (Cosso II model: accountancy world driven) ORM: Process risicobeheersing (Industrie/banken/verzekeraars) PRM: Portfolio risk management (= Capital Risk Management ; low level risk management) LPRM: Lifecycle Project Risk Management (= Intregrale project risico methodes) Organisatie cultuur / risk management (= onderdeel van LPRM) Projectrisico s zijn gestapelde onduidelijkheden en waarschijnlijkheden (Lewis) 4

5 Agenda Succesratio s Organisatie Cultuur Wat is Organisatie Cultuur? Hoe / waaraan te herkennen Organisatie Cultuur? Hoe ervaren we Organisatie Cultuur? Dominante Organisatie Cultuur factoren 9 krachtvelden van de PM Waarom we Organisatie Cultuur risico s slecht kunnen inschatten? Organisatie Cultuurtypen samenwerkingsdiagram? Mitigatie per Organisatie Cultuurtypen diagram per land Angelsaken versus Rijnlanders Organisatie Cultuur bij Overheids en de risico s Organisatie Cultuurrisico s in de project levenscyclus gezien Kotter s cultuur recept bij organisatieprojecten De Organisatie Cultuurverschuiving over 30 laatste jaren Organisatie cultuur analyse Leiderschapsstijl en Organisatie Cultuur EQ en CA Situationeel leiderschap en Organisatie Cultuur Lichaamstaal en Cultuur Vragen 5

6 Niet behandeld over cultuur risico s wegens tijdbeperking: Veranderstrategie en cultuur (Jacobs) Communicatie en cultuur (Den Tex) Dode projecten & dode organisaties (Van Berkel) Cultuurblunders (Bolte) Cultuurparadoxen (Farson) Cultuur paradigma-shift (Nathans / Covey) Bezieling door organisaties (Ofman) Cultuur en leervermogens (Argyres) Cultuur, emoties en conflicten (Kilman) Management dilemma s (Trompenaars) Tools & technieken (Bike, PTC, Belbin etc) Cultuurrisico s in projecten en programma s is een te uitgebreid onderwerp voor één avond 6

7 Risico-focus: Succesratio s bij organisatie cultuurveranderingsprojecten Succesratio s bij cultuurgerelateerde / cultuur impact projectinvoeringen & programmatische veranderingen: Revitalisering 16% (Cozijnsen) Visie, Waarden, Normen, Attitude, Ethiek 32% (Cozijnsen) TQM 19% (Cozijnsen) BPR 25% (E&Y) Fusies/synergie 40% (Batelaan) BPO 60% (Sirower) ICT 43% (Verhoef) (Faalfactoren, 2007) 7

8 Oorzaken projectmislukkingen hebben vaak met cultuuraspecten te maken (Mintzberg) Wat is organisatie cultuur? Hoe ervaren / erkennen we organisatie cultuur? Welke zijn dominante faalfactoren bij cultuur? 8 De moderne programma/projectmanager moet cultuur bewust zijn!

9 Wat is organisatie cultuur? Hoe we dingen doen Hoe we de wereld zien, ons werk, de klant Hoe we het werk uitvoeren, de mensen behandelen Hoe het opleidingsniveau is Verzameling van tradities, waarden, geloof, houdingen (paradigma) die de context vormen voor de organisatie (McLean & Marshall) 9

10 Hoe ervaren / herkennen we cultuur? High profile symbols: Missie, Logo, Jaarrapport, Uniform, Architectuur Low profile symbols: Rites, ceremonies, bedrijfsverhalen, legendes, kleding, meubels, gedrag, tempo, menselijke focus, houding, openheid, opleidingsniveau, veranderingsvermogen, management stijl, ambtelijkheid, aanplakbiljetten, taal, dialect, jargon. (Trompenaars) 10

11 Kunnen we cultuurrisico s goed inschatten? 11

12 Waarom kunnen Managers slecht (cultuur-) risico s inschatten? De 6 majeure denkfouten: 1. We denken dat we (cultuur-)risico s kunnen beheersen. 2. We denken dat historie ons kan leren. 3. We niet luisteren naar vakkundig advies. 4. We nemen aan dat risicometing met een standaarddeviatie techniek voldoet. 5. We geloven dat psychologie zich verhoudt als wiskunde. 6. We zijn gaan geloven dat elke redundantie slecht is, ook voor de organisatie cultuur bevordering. (Taleb, Goldstein, Spitznagel 2009) 12

13 Waarom kunnen we slecht (cultuur-)risico s inschatten? Mensen worden constant gerustgesteld door hun hersenen (Vroon) We kunnen / mogen niet lang genoeg vooruitkijken (Pitcher/George) Verzakelijking (Mintzberg) Korte termijn en kort-geld domineert (Brouwer) We vergeten meer dan de helft van de evidente risico s (E&Y) We jagen achter systeemprobleempjes aan, echter vergeten de grote fouten (wet van Mayne) Cultuur is te intelligent / hooggegrepen competentie voor velen (Mintzberg s Blinde vlek van managers ). 13

14 Risico-focus: Oorzaken van project mislukkingen hebben te vaak met gebrek aan Cultural Awareness (CA) te maken Bij veranderingsprojecten worden de culturele aspecten nog onvoldoende als essentiële slaagfactor beschouwd. (Cozijnsen) Bij vele organisaties ontbreekt het bij de managers aan cultureel besef van hun eigen organisatie waarvoor ze werken. (Coleman) Cultuur en culturele bewustwording (CA) is een ongeliefd onderwerp bij managers. (Trompenaars) Managers lijden in grote mate aan irrationeel gedrag en disfunctionele patronen binnen hun organisatie en cultuur. (Kets de Vries) De keuze van de doelstelling / oplossing wordt te vaak bepaald door de inkadering van het vraagstelling / probleem ( Framing the problem : Tversly en Kahneman) 14

15 Welke zijn de cultuurrisico s in projecten? Cultuur mismatch tussen doelstellingen/oplossingen Verschillen in oude en nieuwe werkmethoden Nieuwe normen, waarden en ethiek Fusie en synergie problemen Commitment erosie en interne/externe politiek Verschillende paradigma s tussen project & organisatie Project heeft disalignment met organisatie (-cultuur) Verschillende management opvattingen Verschillende management stijlen Verschillende (lichaams-) taal, interpretaties, percepties Verschillende EQ s Competition versus coöperation Netwerk communicatie versus hiërarchie Ambtelijkheid en meerdere opdrachtgevers ( meerkoppig monster ) Angst en weerstand tegen veranderingen 15

16 Organisatiecultuur typen (samenwerkingsmodel) volgens Schneider / Irwin ( The re-engineering alternative ) Distance / Low power Focus on Future COMPETENCE CULTIVATION Impersonal Task Focussed Personal Relationships CONTROL COLLABORATION Distance / High Power Focus on Actuality 16

17 Organisatiecultuur typen (samenwerkingsmodel) in buitenland is verschillend (Trompenaars) en risicovol bij veranderingen 17

18 Mitigatie van cultuurrisico s (Coleman) door programma-/ project managers Competence Cultivatie Zoek high achivers als medestander Werk hard aan je netwerkrelaties Focus op competentie verhogen Benadruk voordeel van pers. ontwikkeling Wees geloofwaardig en eenvoudig Link aan waardeb en visien Benoem je expertise en track-record Benadruk nut voor loopbaan/carriere Herken en begrijp de matrix structuur Zorg dat het leuk is Hou je verre van detail en techniek Bewerkstellig rustige discussies 18 Control Collaboratie Respecteer rollen, hierarchie, status, control Werk hard aan je netwerkrelaties Beheers het detail van je plannen Indentificeer politieke acteurs en groepen Bereken kosten en opbrengsten Toon respect voor politiek meningen Minimaliseer verrassingen (risks) Lobby informeel Toon aan dat het echt werkt Gebuik bewijs en commitment Verwacht weerstand Onderstreep korte termijn resultaat Wees duidelijk Investeer in sociaal activiteiten en tijd Geef tijd, wees geduldig Aanvaard opportunities gretig Bereid formele toetsing/rapportage voor

19 Organisatiecultuur typen (samenwerkingsmodel) volgens Schneider / Irwin (bedrijfstakken) Distance / Low power Focus on Future COMPETENCE Telecom Grote ICT bedrijven Handel / industrie Grote Gemeenten CULTIVATION Innovatie bedrijven NGO s Kleine Gemeenten Kleine ICT bedrijven Impersonal Provincies Zorgcentra Personal Task Focussed CONTROL COLLABORATION Relationships Technische industrie Retail Banken Rijksoverheid Bouwsector MKB Ziekenhuizen Accountants (Big5) Distance / High Power Focus on Actuality 19

20 20 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Organisatie Culturen (NL) politiek & ambtelijkheid: Risk Overheid Ministerie, Provincie, Waterschap, Gemeenten, Autoriteiten Semi-Overheid NGO s, Uitvoeringsinstanties, KvK s Ex-overheid: Vervoersmaatschappijen, Energiebedrijven, Telefoniebedrijven Zorg en wonen Ziekenhuizen, Verzorginghuizen, Woning Corporaties Vakbonden en pensioenfondsen Banken en verzekeraars Technische industrie Handel en Retail MKB Etc Binnenlands Bestuur: Tot nu toe richten de projecten van BZK zich vooral nog op het 'overwinnen van institutionele barrières' en het 'omzetten van een idee tot een lopend project'. ZH H H ZH ZH H G M L -

21 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Angelsaksisch versus Rijnlands Het Angelsaksisch ondernemingsmodel waarbij alle ruimte aan de krachten van de wordt gelaten en de overheid zich zoveel mogelijk afzijdig houdt. Dit laatste wordt ook wel neoliberalisme genoemd, een moderne variant op het laissezfaire kapitalisme Banken, verzekeraars, handel & retail, ICT-industrie & dienstverlening. Het Rijnlands ondernemingsmodel legt de nadruk op het middellange- en langetermijndenken, waarbij continuïteit van de onderneming en de maatschappelijke functie belangrijker is dan het nemen van een snelle korte termijn winst Technische industrie, NGO s, exoverheidsbedrijven. Angelsaksisch heeft hoger risicoprofiel dan Rijnlands ('Angelsaksen versus Rijnlanders' : Jaap jan Brouwer) 21

22 Risk level Scope: Risk manager risk focus ( vergelijk: Programma - / Project directeur / Portfolio manager / CEO) Scope: Project Manager risk focus (vergelijk: Uitvoerend project manager) Prepare go live Intensive care 22 Decision Plan Resource Build-up FAT Ready Production Change project lifecycle risk assessments

23 Risicofocus: Levenscyclus project risico management: Assessment door KPI-SubKIPI s-kernvragen Risico Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 1 Stap 2 Stap 3 3 van de 4 mislukken hoog risico hoog risico Risico appetijt Maatregelen en kosten laag risico Maatregelen en kosten laag risico Risico KPI s score Tijd Idee & Besluitvorming De Wording De Invoering 23

24 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap: Kotter s succes recept! Achtfasen volgens Kotter bij veranderings projecten: 1. Urgentiebesef vestigen 2. Een leidende coalitie vormen 3. Een visie en strategie ontwikkelen 4. De veranderingsstrategie communiceren 5. Door empowerment een breed draagvlak voor actie creeëren 6. Korte termijn successen genereren 7. Verbeteringen consolideren en meer veranderingen tot stand brengen 8. Nieuwe benaderingen in de cultuur verankeren Bij 87% van de projecten past men geen risicomanagement toe! (Verhoef) 24

25 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Leiders zorgen voor nieuwe inhoud en inspireren, managers zijn uitvoerders en motiveren slechts. Leiderschap -A. Zaleznik Misverstand: Hoe meer leiderschap des te minder risicomitigatie nodig is. - M. Kets de Vries 25

26 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Leiderschapscultuur verschuiving Leiderschaps drama : Artiesten: Creatief, lenig, inspirerend, innemend, ondernemend, empathisch, publiektrekkers, charismatisch. Ambachtslieden: Degelijk, betrouwbaar, constructief, doorzetters, vaklieden, maatschappelijk en taak bewust ( Rijnlands model ) Technocraten: Bonusgericht, cijfermatig, boekhouder, beurskoersgericht, shareholder focus ( Anglo-Saksisch model ) Leiderschaps drama : Te weinig artiesten en verdwijnend respect voor ambachtslieden binnen de organisatie. 26 -B. Pitcher

27 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Politiek is misschien een vies woord, maar het is de realiteit die we als manager niet kunnen ontkennen. -James P. Lewis De mate waarin de interne en externe politiek het speelveld beheerst vormt een risico voor het behalen van de project doelstellingen. 27

28 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Culturen zijn naast heel interessant ook de basis van vele problemen en improductiviteit binnen de organisatie. - Fons Trompenaars De mate waarin cultuuraspecten de productiviteit van zowel organisatie, management als project beïnvloeden is aanzienlijk. 28

29 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Organisatie cultuur analyse 29

30 Risico-focus: De organisatie, cultuur en leiderschap Bedrijfscultuur Leiderschapsstijl: Feodale organisaties hebben doorgaans een hoge afscheidingsstijl. Functionele organisaties hebben doorgaans een hoge toewijdingsstijl. Ideële organisaties hebben doorgaans een hoge relatiestijl. Informele organisaties hebben doorgaans een hoge integratieve stijl. 30 NB: Bedenk dat combinaties van culturen mogelijk zijn

31 Kernvragen gerelateerd aan cultuur: Wat is de culturele context van de organisatie? Wat voor type organisatie? Welke leidersschapscultuur heerst? Welke werknemerscultuur heerst? Zijn doelstellingen en oplossingen passend bij.? Welke is de cultuur van de doelgroep? Welke is het veranderingsvermogen? Welke is het leervermogen? 31

32 Risico focus: De werknemer / het lijdend voorwerp? De emotionele verwerkingcurve: per cultuur verschillend. 32 Inproductiviteit

33 Risico focus: De werknemer / het lijdend voorwerp? HR & P&O: veranderingsrisico s Human Capital Management (Kennis Management) Competentieontwikkeling, Cultuuroverbrugging, Integratie, Functieherwaarderingen, Opleidingen, Werving en selectie, Omscholing, Ontslag, Outplacementbegeleiding, Mediatie, Arbeidsrecht, Afvloeiingsregelingen. 33

34 Cultuur risico focus: De werknemer / het lijdend voorwerp? Herplaatsing/sollicitatie 34

35 Cultuur risico-mitigatie: de (project-)manager en Leiderschapsstijl Key word: Situationeel leiderschap 35

36 Cultuur risico-focus: De programma / projectmanager leiderschapsstijl Meer dan 500 management stijlen (Camp) Organisatie cultuur per land (Trompenaars) Typen organisaties (Botter / Kotter) Typen cultuur (Schneider / Irwin) Leiderschap ontraadseld (Kets de Vries) Culturele slaagfactoren (Cozijnsen / Rampersad) Lichaamstaal per cultuur (Allen & Barbara Pease) 36

37 Cultuur risico-focus: De projectmanager geen EQ = Risico geen CA = Risico Emotionele intelligentie heeft grote voordelen voor de (project- )manager: sterkere interpersoonlijke relaties kunnen creëren, zichzelf en anderen beter kunnen motiveren, proactiever, innovatiever en creatiever kunnen zijn, effectiever leiding kunnen geven, onder stress beter kunnen functioneren, beter kunnen omgaan met veranderingen en cultuurverschillen meer in harmonie kunnen zijn met jezelf, betere ontplooiing kunnen bieden voor de werknemer en de projectteamleden 37

38 Cultuurgebonden en ook dus cultuurrisico s CA = Cultural Awareness Begroeten Zithouding in vergaderingen Onderhandelen Afspraak (=afspraak) Aankijken Emoties tonen Vloeken Gebaren Nee zeggen Fluisteren Lachen Stemverheffing Opstaan en weglopen Ongepoetste schoenen 38

39 Lichaamstaal is cultuur gebonden: Pas op wijzen, prijzen, bewijzen, kijken, groeten 39

40 Beledigend in sommige culturen (landen) 40 Pease, Allen, en anderen, The definitive book of body language. Uitgever: Orion books Ltd, London, 2004

41 Gerelateerde KPI-SubKPI-Kernvragen uit Verismo : De waarheid over uw project Kernvragen: Cultuuranalyse: Is een cultuuranalyse als activiteit opgenomen in het projectplan? Werd een cultuur analyse uitgevoerd? Veranderingsvermogen: Is veranderingsvermogen voldoende geacht? Is ontwikkelingsplan opgesteld voor management en werknemer? 41

42 42 Praktijkcasus cultuur risico : ambtelijkheid en interne politieke tegenstand, dominante faalfactoren bij het project De keuze door de afdeling Informatie Voorziening (IV = projectaannemer) voor Oracle werd niet gesteund door beleidsafdeling i.c. de opdrachteigenaar, die een praktijk bewezen software applicatie prefereerde. Dat Oracle niet voldoende snel kon aantonen aan de projecteigenaar (beleidsafdeling) ervaring in primaire functionele gebieden te hebben. De afdeling IV reeds bij voorbaat voor Oracle had gekozen en maatwerk was geheel niet toegestaan. Bovendien bleek er géén programmanager, géén masterplan aanwezig, geen project-office en de informatiemanagement functie bleek (nog) niet te zijn opgericht. Een Oracle-informatieanalist ontbeerde, en de aanvraag daarvoor werd domweg afgewezen. De afdeling IV was onderworpen aan een zeer strak budgettair regiem vanwege historische enorme budgetoverschrijdingen. Deze afdeling IV was vooral intern (op zich zelf) gericht en had geen tijd voor nieuwe uitvoerings/invoerings opdrachten in de organisatie. Beide gescheiden deel opdrachten hadden een onverwachte verbondenheid, die niet gesplitst/gesepareerd konden worden behandeld, zo bleek! Een overall implementatieplan ontbrak en viel (na gemeld) buiten de opdracht. De organisatie-afdeling, met de operationele uitvoering belast, werd alvast opgeheven vanuit nieuwe aanvullende organisatiebezuinigingen. Alle opdrachten hadden een op fantasie gebaseerde tijdsplanning en datum gereed en allen bleken politiek reeds toegezegd. Management leefde in ivoren torens en hield elkaar bezig met onderlinge meningsverschillen, vliegenvangen en tegenstreven.

43 Stelling van de IPMA werkgroep? Stelling van vanavond: Organisatiecultuur is bepalend voor succesvolle implementatie van risicomanagement binnen projecten!' (1) Antwoord van vanavond: Sterk commerciële en sterk politiek / ambtelijk gedreven organisaties lijken het minst met risicomanagement op te hebben. (2) Antwoord van vanavond: Er is nog weinig onderzoek / publicatie bij mij bekend, die dit ook onderbouwd. 43

44 Vragen vanuit de IPMA werkgroep? 44 De kosten van toegepast risicomanagement worden door de baten werkelijk overtroffen. - John R. Schuyler

45 Brouwer, Jaap Jan. Angelsaksen versus Rijnlanders, Uitgeverij Mainpress 2007 Literatuur Cozijnsen, Anton over J., Anders cultuur veranderen, sturen projecten op slaagfactoren bij complexe veranderprojecten. Uitgever: Pearson Education Benelux, FT Prentice Hall, Amsterdam, Kets de Vries, Dr. Manfred, Leiderschap ontraadseld. Uitgever: Nieuwezijds, Amsterdam, Kets de Vries, Dr. Manfred, Mentaliteitsverandering in organisaties. Tijdschriftpublicatie: Holland management review Nathans, Hanna, Resultaat bereiken als adviseur. Uitgever: Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer, Northcote Parkinson, C., Parkinson s law, the pursuit of progress, Uitgever: John Murray, London, Northcote Parkinson, C., Beter Management, Uitgever: Omega Boek, Amsterdam, Pease, Allen, en anderen, The definitive book of body language. Uitgever: Orion books Ltd, London, Peters, T., en anderen, Excellente ondernemingen: kenmerken van succesvol management. Uitgever: Veen, Utrecht, Pitcher, Patricia, Het leiderschapsdrama: De artiest, De ambachtsman, De technocraat. Uitgeverij: Contact, Business Bibliotheek, Antwerpen, Scheffers, Paul. Faalfactoren leren herkennen bij veranderings- en ICT projecten. Uitgeverij: Projectory, Leidschendam Trompenaars, Fons, en anderen, De zeven gezichten van het kapitalisme; Cultuurverschillen in de VS, Japan, Duitsland, Groot-Brittannië, Zweden en Nederland. Uitgever: Business bibliotheek, Contact, Amsterdam, Antwerpen, Trompenaars, Fons, Management dilemma s: keuze, integratie, verzoening. Uitgever: Business Contact, Amsterdam, Trompenaars, Fons, en anderen, Over de grenzen van cultuur en management. Uitgever: Business Contact, Amsterdam, Diverse tijdschrift en internet artikelen

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering De essenties uit het gelijknamige boek van John P. Kotter Acht fases in het proces van veranderen 1. Urgentiebesef vestigen. 2. Leidende coalitie vormen. 3. Visie en strategie

Nadere informatie

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me?

De eindgebruiker binnen een IT-project WiiFM - What s in it for me? Global Services I IT-eindgebruikersopleiding Uw organisatie is er klaar voor: de IT-afdeling heeft alles tot in de puntjes voorbereid, de software is klaar, de implementatie kan beginnen Heeft u er al

Nadere informatie

Leiderschap bij verandering

Leiderschap bij verandering Leiderschap bij verandering Boek: John P. Kotter, 1998 ISBN-13: 9789052612317 ISBN-10: 9052612315 Samenvatting: Involve Inhoudsopgave Algemeen...2 De drijvende kracht achter geslaagde verandering...2 Stap

Nadere informatie

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1)

Veranderen is een noodzaak, verbeteren is een keuze (1) (1) Inspirerend leiderschap van bestuurders en directeuren vraagt om meer aandacht voor hun verander- en verbetercapaciteit. In dit eerste deel (van twee) staat een belangrijke component hiervan centraal:

Nadere informatie

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling -

Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Leidende of lijdende Innovatie- en Veranderteams? - de samenhang tussen vernieuwing en bezieling - Waaraan herken je een Leidend Innovatieteam 1? Een innovatieteam is meestal multidisciplinair samengesteld.

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Thema 3. Bedrijfscultuur

Thema 3. Bedrijfscultuur Thema 3 Bedrijfscultuur 0. Inleidende voorbeelden De BEDRIJFSCULTUUR van KBC Zwitserse bank UBS De ORGANISATIECULTUUR van 1. Definitie en kenmerken Enkele definities Systeem van gedeelde betekenisgeving

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9.

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Programma 5. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Module Strategie & Beleid 9. 1 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Module Strategie & Beleid 9 Rooster 10 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 24 juni 2013 Opbouw Wat is er gaande? - Overheidsland - Organisatieland - Managementland - Advieswereld - Interimwereld - Wereld van opleidingen Zijnswaarde

Nadere informatie

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl

Netherlands Business Academy. Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05. info@nlba.nl www.nlba.nl 1 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82 005 05 info@nlba.nl www.nlba.nl 2 Inhoudsopgave Inleiding 4 Programma 5 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module

Nadere informatie

Gazelles International. Workshop ToolsTM. Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com

Gazelles International. Workshop ToolsTM. Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Gazelles International Workshop ToolsTM Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Best Education. Best Tools. Best Community. www.gicoaches.com Aantekeningen: Naam: Break Even Analyse

Nadere informatie

Onderwerp Teleseminar

Onderwerp Teleseminar Gratis Teleseminar Human Engineering 24 oktober 2012 Onderwerp Teleseminar 3 'Human Engineering'-valkuilen voor ontwerpers en ingenieurs: Hoe je ze vermijdt en ombuigt in kansen om meer te bereiken! Saskia

Nadere informatie

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout

Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Lijdende teams of Leidende teams? Of: bezieling versus burnout Waaraan herken je een Leidend Team? Effectieve teams zorgen ervoor dat mensen het naar hun zin hebben in de organisatie. Dat mensen met plezier

Nadere informatie

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE

MADE IN HOLLAND ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ----------HANDGEMAAKTE ORGANISATIES---------- MADE IN HOLLAND De EverydayFriday TRANSFORMATIE & VERANDER MANAGEMENT FILOSOFIE ------------------------------------INHOUD------------------------------------

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >>

Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> Een kennis- en netwerkorganisatie voor professionals¹ >> die organisaties adviseren over en begeleiden bij uiteenlopende innovaties op het gebied van organisatie- en werkvormen, arbeidsrelaties, leiderschap

Nadere informatie

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 -

INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2 - Workshops Top Secretaries 2012 INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE - 2-1 TRAININGSCARROUSEL - 3-1.1. Projectmanagement - 3-1.2. Overtuigend beïnvloeden - 4-1.3. Communiceren met NLP - 5-1.4. Effectiever met emotionele

Nadere informatie

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009

FAST CLOSE IMPROVED. Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie. Kennisbijeenkomst 24 September 2009 FAST CLOSE IMPROVED Het belang van leiderschap en management bij een succesvolle fast close implementatie Kennisbijeenkomst 24 September 2009 Agenda Introductie Fast Close een definitie Ontwikkelingen

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens

Bedrijfsprofiel. Constant Jurgens Bedrijfsprofiel Het succes van een bedrijf wordt gecreëerd door de mensen die er werken. Hun ideeën, motivatie en vaardigheden, hun normen en waarden, maar ook hun persoonlijkheden zijn de belangrijkste

Nadere informatie

Project Dijkversterking Krimpen

Project Dijkversterking Krimpen Project Dijkversterking Krimpen Dijkversterking & UAV-gc Samenwerken met de opdrachtnemer Huub Verbruggen Projectmanager Dijkversterking Krimpen Even voorstellen Huub Verbruggen Projectmanager van beroep

Nadere informatie

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid.

Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Even voorstellen Maria, 4 kids. 14 jaar zelfstandig. Emotionele Intelligentie. Medische wereld, Bedrijfsleven, Overheid. Hardlopen roeien, motorrijden, zwemmen. Parapente Foto: Schotland,cairngorms.co.uk/

Nadere informatie

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx

De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work. Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx De evolutie van de arbeid(smarkt) en de gevolgen voor HR: the Future of Work Prof. Dr. Luc Dekeyser, directeur Kenniscentrum SD Worx Tijdscontext Innovatieve kenniseconomie Industriële economie Consciousness

Nadere informatie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie

Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Leadership & Change in de zorgsector: de menselijke dimensie Antwerpen, 6 mei 2015 Maarten Andriessen Partner BDO Management Advisory The whole story 1 2 3 4 Page 2 Setting the scene Page 3 Context Verdere

Nadere informatie

!"#$%&'(%)&*+$,)-./.0

!#$%&'(%)&*+$,)-./.0 !"#$%&'(%)&*+$,)-./.0 Leiderschap is het individuele vermogen om richting te geven en anderen er toe aan te zetten om samen op een efficiënte manier, de vooropgezette doelen te realiseren. Zorgzaam leiderschap

Nadere informatie

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag.

Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Vragen bij Leercasus Leiderschap, management en macht Vraag 1 Bekijk de Leerdoelen die bij deze casus horen. Beantwoord daarna de vraag. Geef per doel aan of je dit al beheerst, waarbij N = nee, O = om

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen:

Wat is cultuur? Uit de honderden definities die er van cultuur bestaan kun je de volgende gemeenschappelijke kenmerken halen: Sturen op houding en gedrag Organisatieveranderingen vragen om een omslag in houding en gedrag. Medewerkers én managers zullen anders moeten gaan denken, voelen en doen. De cultuur binnen de organisatie

Nadere informatie

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties

Leiderschap en leiderschapsstijlen. Bestaat Leiderschapsstijl? Definitie. Voorkeursgedrag dat overheerst in verschillende situaties Leiderschap en leiderschapsstijlen Eigen stijl van leidinggeven. Is van grote invloed op de cultuur van de school. Van invloed op primaire-, sturings en sociale proces Welke stijl kiest u? Bestaat Leiderschapsstijl?

Nadere informatie

De Nieuwe Professional komt eraan!

De Nieuwe Professional komt eraan! De Nieuwe Professional komt eraan! Impact van een maatschappelijke trend op innovatie Mr Hylke Oldenboom Webber Vitae Juni 2007 Amsterdam overheid Arnhem Sales Banken/Verz. MOS F&ICT ICT Acc./Fisc. Eindhoven

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team.

Veranderkracht. Doelen / werkwijze. Een genuanceerd beeld van de veranderkracht van jouw team. Test naam Readiness scan Veranderen Datum 10-4-2013 Ingevuld door Peter Jansen Ingevuld voor Peter Jansen Team Testteam Context Studie: werk- of projectgroepen (PGO) Veranderkracht Een genuanceerd beeld

Nadere informatie

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden?

Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Vraag 1: Wat zijn de belangrijkste veranderingen op weg naar 2025 die door inkoop gemanaged moeten worden? Sneller verbinden Goed opdrachtgeverschap Minder regels transparantie Contracten Relaties Aansturing

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel

Agenda. Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk borrel 1 Tips & trucs voor een betere projectplanning en verhoging van uw Project Maturity Utrecht, 25-1-2011 2 Agenda Introductie/Aanleiding Project Maturity Tips & trucs Korte Pauze Vervolg Tips & trucs Netwerk

Nadere informatie

Overzicht van alle trainingsonderwerpen

Overzicht van alle trainingsonderwerpen Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen Investeren

Nadere informatie

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces?

Verkopen van Inkoop. Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Verkopen van Inkoop Hoe bereik en betrek ik de interne klant uit het primaire proces? Agenda Voorstellen Visie Verkoop van inkoop Waarom inkoopmarketing? Hoe inkoop verkopen? Inkoopresultaat delen Do s

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016:

Dit zijn de nieuwe trainingen en workshops van Mankind Mens & Organisatie in 2016: Mankind Mens & Organisatie gelooft in de kracht van dromen en drijfveren in relatie tot ondernemerschap en leiderschap. Dromen en drijfveren vormen de grond waarop ambitie kan groeien. Passie zorgt vervolgens

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Talent Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Agenda Introductie Talent Management Stellingen Afsluiting Luciano D Agnolo

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013

Veranderen als avontuurlijke tocht. PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Veranderen als avontuurlijke tocht PBLQ Jaap Boonstra 25 november 2013 Opbouw Veranderen als avontuurlijke tocht Wat is er gaande in de wereld om ons heen Zijnswaarde en publieke waarde PBLQ Professionele

Nadere informatie

Beheer van veranderingen

Beheer van veranderingen Beheer van veranderingen Katlijn Perneel Afdeling Beleidsondersteuning Cipal dv Agenda Beheer van veranderingen Hoe aanpakken 2-1 Beheer van veranderingen Strategie en verandering hoezo? Directies denken

Nadere informatie

Verandermanagement: gids voor succes

Verandermanagement: gids voor succes Verandermanagement: gids voor succes De enige constante is verandering. Misschien een cliché als een huis, maar we weten dat het klopt. We worden altijd en overal omringd door verandering en vaak is het

Nadere informatie

Impact en Invloed vergroten door te werken aan uw EQ.

Impact en Invloed vergroten door te werken aan uw EQ. Impact en Invloed vergroten door te werken aan uw EQ. Nieuwsflits 3 Juli 2010 Gert Anbeek, Huub Corssmit, Albert Garrelds, Patrick Lybaert, Hans Pot, Harry de Weerd, Peter Wensveen. Kopiëren en vrijelijk

Nadere informatie

Profiling Elevate Consulting Group

Profiling Elevate Consulting Group Profiling Elevate Consulting Group Elevate Consulting Group Profiling Profiles Screening Elevate Consulting Group Stationsplein NO 422 1117 CL SCHIPHOL phone: 020-7951820 Fax: 020-7951829 Website: www.elevate-consulting.com

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10

Inhoudsopgave. Inleiding 4. Module Verandermanagement 6. Module Leadership 7. Module Ethiek 8. Rooster 9. Docenten 9. Opleidingskosten 10 Inhoudsopgave Inleiding 4 Module Verandermanagement 6 Module Leadership 7 Module Ethiek 8 Rooster 9 Docenten 9 Opleidingskosten 10 Netherlands Business Academy Postbus 6546 4802 HM Breda T. +31 (0)76-82

Nadere informatie

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model

Inhoudsopgave: Inleiding. Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Inhoudsopgave: Inleiding Hoofdstuk 1: Achtergrond van de vragenlijst 1.1 : Het Team Leadership Competence Model Hoofdstuk 2: De Team Leadership Competence Questionnaire 2.1 : Opbouw van de lijst 2.2 :

Nadere informatie

Projectmanagementenquête 2007

Projectmanagementenquête 2007 Projectmanagementenquête 2007 Handvatten voor succesvolle projecten 21 maart 2007 Bisnez Management in samenwerking met het IT Trends Institute en de Vrije Universiteit van Amsterdam copyright by Bisnez

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Handleiding bij het invullen

Handleiding bij het invullen O L A 4243 North Sherry Drive Marion, IN 46952 jlaub@indwes.edu (765) 677-2520 Organizational Leadership Assessment Beoordeling van Leiderschap in Organisaties Handleiding bij het invullen Het doel van

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Nico Verbaan

Curriculum Vitae. Nico Verbaan Curriculum Vitae Nico Verbaan oog voor resultaat/hart voor mensen hr = mindset het nwe ontwikkelen talent management people & performance can do/will do Geboortedatum 18 januari 1964 Adres Groen-blauwlaan

Nadere informatie

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties

Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Zelfdiagnostische vragenlijst verandercompetenties Het gaat om de volgende zeven verandercompetenties. De competenties worden eerst toegelicht en vervolgens in een vragenlijst verwerkt. Veranderkundige

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Innoveren als avontuurlijke tocht

Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Innoveren als avontuurlijke tocht Oriëntatie op het gebied Omgaan met het onverwachte Het gebied doorgronden Zoeken naar doorwaadbare plekken Rust nemen en op kracht komen

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23

Inleiding... 9. Hoofdstuk 2 Essentiële waarden... 21. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 23 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Organisatiecultuur... 13 1.2. Noodzaak van cultuuromslag... 15 1.3. Structuur-, cultuurdiscussie... 15 1.4. Organisatiecultuur... een

Nadere informatie

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates

HET BLOEMMODEL. Peter van Leeuwen Directeur Instellingen ING Mid Corporates HET BLOEMMODEL Peter van Leeuwen Directeur Instellingen Mid Corporates MID CORPORATES Doelgroep Bedrijven met omzet > 5 en < 250 miljoen of > 50 werknemers Instellingen uit gezondheidszorg of Public Sector

Nadere informatie

Instrumenten in Teamcoaching

Instrumenten in Teamcoaching Instrumenten in Teamcoaching Dr. Helga Hohn Leiderschap, Teamontwikkeling, Coaching Instrumenten en vertalingen naar de praktijk Doelstelling Verkennen van mogelijkheden Orientatie op thematiek Kennismaken

Nadere informatie

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen.

Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Vernieuw! Blijf niet vastzitten in uw oude successen. Hans Klaasse Paul Stoele Werkt sinds 1979 in de accountancy- en advies- Paul Stoele ondersteunt collega accountants op branche als zelfstandig ondernemer

Nadere informatie

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1

Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 Inhoud Verantwoording bij de zevende druk V Over de auteurs VII Inleiding 1 1 Denken over organisatie en management 5 1.1 Introductie 6 1.2 Ontstaan van het vakgebied 7 1.3 Ontwikkeling van handel en ontstaan

Nadere informatie

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling

leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling leergang KLEUR BEKENNEN Kleedkamergesprekken over leiderschapsontwikkeling editie 2011 Leiderschap zit vol met paradoxen. De tegenstelling tussen betrokkenheid en distantie, tussen innovatie en behoudendheid,

Nadere informatie

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek?

Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is er ander leiderschap nodig in de logistiek? Is het zo dat bepaalde leiderschapsgedragingen in de logistiek en supply chain effectiever zijn dan in andere branches en andersom? Pieter Keeris en Roland

Nadere informatie

Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME

Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME Fusie en overname communicatie CHECKLIST COMMUNICATIE BIJ FUSIE & OVERNAME Introductie fusie & overname communicatie 70% van de fusies en overnames ontstaan vanuit strategische samenwerkingsoverwegingen

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Afdeling RISICO BEHEER en TECHNIEK

Afdeling RISICO BEHEER en TECHNIEK Afdeling RISICO BEHEER en TECHNIEK Hoofdpunten Parallelsessie Werkgroep Praktijk & Implementatie Afdeling RBT KIVI NIRIA 9 oktober 2013 Den Haag Verslag door Martin van Staveren Werkgroep Praktijk en Implementatie

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

Regievoeren met creatiemacht

Regievoeren met creatiemacht 06-02-15 Regievoeren met creatiemacht PGM Open 2015 Wat is regievoeren? Regievoeren is de beïnvloeding van een systeem met meerdere partijen (of organisatieonderdelen) om een doel te bereiken Beïnvloeding

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen

Kleurendenken en verandering. Karel de Grote-Hogeschool Antwerpen Kleurendenken en verandering Families van theorieën Mensen ageren vanuit belangen (socio-politieke overtuiging) Mensen ageren vanuit verstandelijke overtuigingen (rationeel empirische overtuiging) Mensen

Nadere informatie

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER

E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden WHITE PAPER E-HRM systemen die strategie met HR processen verbinden De nieuwe generatie E-HRM systemen onderscheidt zich niet alleen door gebruikersgemak

Nadere informatie

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit.

Alleen dan kan een project slagen, dat wil zeggen: op tijd, binnen budget en vooral met de juiste functionaliteit. ICT MET RENDEMENT Welkom bij de Caesar Groep De Caesar Groep is dé specialist in Nederland als het gaat om ICT-projecten met rendement. Met meer dan 300 professionals werken wij voor onze klanten aan ICT-toepassingen

Nadere informatie

Ethisch Leiderschap in de zorg

Ethisch Leiderschap in de zorg Ethisch Leiderschap in de zorg Ranking en Toezicht NVLO, 26 september 2014 Drs. Marlies Akemann-vanWerkhoven Adviseur Advies & Beleid, Kennemer Gasthuis Haarlem Introductie Wie heb ik voor me? Leiderschapstijlen

Nadere informatie

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens

Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Richtlijnen voor het ontwerpen een Intranetportal Door Bas Fockens Copyright Datacon www.datacon.nl Wat is een intranetportal? Een intranet is een online gepersonaliseerde en geïntegreerde toegang tot

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht

Nadere informatie

Zoek proces Op naar de Top TIM11

Zoek proces Op naar de Top TIM11 Zoek proces Op naar de Top TIM11 Zoeken naar kritische succesfactoren om de top te bereiken succesvolle beklimming van de Kilimanjaro door een groep onervaren klimmers als metafoor en bron van inspiratie

Nadere informatie

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen

VERANDER- MANAGEMENT. Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen VERANDER- MANAGEMENT Direct aan de slag met veranderprocessen, randvoorwaarden en weerstanden tegen veranderingen Dit rapport behandelt alle aspecten rondom het begrip verandermanagement. Meer weten over

Nadere informatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie

Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Intermedius, Passie, grip en structuur voor u en uw organisatie Wilt u organisatieveranderingen effectief vormgeven en besturen? Zorg dan dat projecten en programma s elkaar versterken in een gestructureerde

Nadere informatie

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent

Menukaart Loopbaanevents. Investeer in jouw talent Menukaart Loopbaanevents Investeer in jouw talent Inhoud 1. LOOPBAANEVENTS OP LOCATIE... 3 Inleiding... 3 Praktisch... 3 2. TALENT ONTWIKKELEN ( TALENTMANAGEMENT)... 4 (her)ken je Talent/ Kernkwaliteiten...

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten

FiT. Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten FiT Mastering Financiality. In tien maanden tijd je circle of influence vergroten Vergroot je circle of influence Niemand kan de financiële gevolgen van strategische beslissingen beter inzichtelijk maken

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management P3M3 DIAGNOSTIEK IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. P3M3 -DIAGNOSTIEK (PROJECT PROGRAMMA PORTFOLIO MANAGEMENT MATURITY

Nadere informatie

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14

Inhoud. Deel 1 Wat is een bedrijf? 17. Inleiding 14 Inhoud Inleiding 14 Deel 1 Wat is een bedrijf? 17 1 Bedrijf en bedrijfskunde 19 1.1 Het bedrijf 20 1.1.1 Organisatie, bedrijf en onderneming 20 1.1.2 Bedrijven zijn organisaties 22 1.1.3 De eenvoudige

Nadere informatie

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE?

HOE KRIJG IK ARTSEN MEE? Deze WORKSHOP vormt onderdeel van het teamwork curriculum 'TeamSHOPP'. TeamSHOPP is een wetenschappelijk onderbouwd en op-maat toe te passen curriculum dat multidisciplinaire zorgteams ondersteunt in het

Nadere informatie

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35

Inleiding... 9. Hoofdstuk 3 Management en leidinggevende structuur... 35 Inhoud Inleiding... 9 Hoofdstuk 1 Visie op leidinggeven... 13 1.1. Beïnvloeding van de organisatiecultuur... 13 1.2. Organisatiecultuur en organisatieklimaat... 15 1.3. Noodzaak van cultuuromslag... 16

Nadere informatie

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010

HRM SCORECARD. PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 HRM-scorecard HRM SCORECARD PRESENTATIE/WORKSHOP WATCH-Consultancy in samenwerking met REEF/deelt kennis Woensdag 17 november 2010 Een korte introductie Wat doet WATCH-Consultancy op het gebied van HRM-Consultancy?

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk

Persoonlijke groei en ontwikkeling. Jaargroep Persoonlijk Leiderschap. veranderen is mensenwerk Jaargroep Persoonlijk Leiderschap Leer werken vanuit je authenticiteit. Ontwikkel jezelf door inzicht in jouw persoonlijkheid, talenten en mogelijkheden. Human Connection en Elenchis bieden met de Jaargroep

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

Meet the global leader with the personal touch

Meet the global leader with the personal touch Meet the global leader with the personal touch Wereldwijd toonaangevend op het gebied van werving & selectie Sinds Michael Page in 1976 in Londen werd opgericht, heeft zij zich ontwikkeld tot een toonaangevende

Nadere informatie

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting

Verandermodellen. Churn Interim Management & Management Consulting Verandermodellen 1. Driepootontwikkelconcept (D. Offman) 2. Steun aan de verandering (J. Prochaska) 3. Oerconflict (H. Vermaak) 4. 8 fasenmodel (J. Kotter) 5. Lewins model van organisatieverandering 6.

Nadere informatie

Opleiding Chief Happiness Officer

Opleiding Chief Happiness Officer WWW.HEART4HAPPINESS.NL ti Opleiding Chief Happiness Officer Geluk als bijzondere positie op werk! Dirk Jan Verheijen & Sheila Neijman 2015-2016 Geluk is een 'levenskunst' I N F O @ H E A R T 4 H A P P

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER?

LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? LIGT JE CEO 's NACHTS WAKKER? Waarom lukt de integratie van change management, lean thinking ed. bij de ene organisatie wel en blijft er bij een andere alleen maar chaos over? Waarom gaan medewerkers bij

Nadere informatie

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics

HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS. Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics HET NIEUWE WERKEN IN RELATIE TOT PERSOONLIJKE DRIJFVEREN VAN MEDEWERKERS Onderzoek door TNO in samenwerking met Profile Dynamics 1 Inleiding Veel organisaties hebben de afgelopen jaren geïnvesteerd in

Nadere informatie

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden

NEVI Contract Management-dag. De kracht van organiseren. Best practice bij Nationale-Nederlanden NEVI Contract Management-dag De kracht van organiseren Best practice bij Nationale-Nederlanden 1 Programma Nationale-Nederlanden in vogelvlucht Mission statement Sourcing Organisatie Sourcing incl. contractmanagement

Nadere informatie

Slagen als leidinggevende

Slagen als leidinggevende Slagen als leidinggevende Lessen voor een succesvolle carrièrestap Michael Watkins UITGEVERIJ NIEUWEZIJDS Oorspronkelijke titel: The First 90 Days Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels.

Nadere informatie