Groei door samenwerking SPECIAL IN SAMENWERKING MET DE NVP NEDERLANDSE VERENIGING VAN PARTICIPATIEMAATSCHAPPIJEN

Transcriptie

1 management Groei door samenwerking SPECIAL IN SAMENWERKING MET DE NVP NEDERLANDSE VERENIGING VAN PARTICIPATIEMAATSCHAPPIJEN november 2013

2 INHOUD COLOFON november 2013 Adviseurs genoeg bij een fusie of overname voorwoord Participatiemaatschappijen bieden veel meer dan alleen toegang tot kapitaal. 6 gouden regels Leer van de grootste successen van investeerders. 10 buy & build Dat je ook in crisistijd flink kunt blijven groeien, bewijzen Kiwa, Orangefield en Smartwares. MANAGEMENT SCOPE A meeting of minds, is een uitgave van Scope Business Media, Amstelzijde 85a, 1184 TZ Amstelveen. DIRECTEUR/UITGEVER Walter Vesters HOOFDREDACTIE Quinty Danko EINDREDACTIE Nicole Gommers REDACTIECOÖRDINATIE Chantal Doezie VORMGEVING Thielenpeters Maar hoe herken je de beste? Een geschikte kandidaat vinden voor een fusie of overname is één ding. De transactie vervolgens tot een succesvol einde brengen, is nog heel iets anders. Daarvoor heeft u een ervaren adviseur nodig. KPMG is op het gebied van fusies en overnames al jarenlang marktleider. Meer weten over KPMG? Bel Onno Sloterdijk Head of KPMG Private Equity (020) of mail sloterdijk.onno@kpmg.nl geld alleen is niet genoeg Stijgende vraag en behoefte aan kostenreductie zijn dominante thema s in de zorgsector. 19 bronnen van groei Vier interviews met inspirerende ondernemers. Zie ook pagina 26, 41 en revolutie op komst GreenPeak heeft goud in handen met zijn energiezuinige chips. 24 feiten & cijfers Private equity en venture capital, wie investeert waar? 28 wisselende contacten Verpakkingsproducent Schoeller Allibert verwelkomt voor elke groeifase een nieuwe investeerder. 32 bloeiende ecosystemen Groeien gaat beter binnen een goed functionerend ecosysteem. BEELD COVER Aad Goudappel MEDEWERKERS Marco Bakker, Erik Bouwer, Aad Goudappel, Paul Groothengel, Linda Huijsmans, Robert Minnaard (Shootmedia), Ad Nuis, Kick Smeets, Hans Pieter van Stein Callenfels, Anouck Wolf ADMINISTRATIE EN REDACTIE Postbus 23, 1190 AA Ouderkerk aan de Amstel, T Niets in deze uitgave mag worden vermenigvuldigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie of op welke andere wijze dan ook, zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. kpmg.nl menno antal De managing partner van 3i omschrijft bondig de essentie van private equity: het faciliteren van succes. NVP Special

3 VOOR WOORD PRIVATE EQUITY SAMENWERKING Maak jij de sprong? Wil je als ondernemer het next level bereiken? Wil je groeien in waarde, grootte, winstgevendheid, kwaliteit of samenwerking? KplusV begeleidt ondernemers in hun groeiambities en heeft de mensen, de kennis en het topnetwerk in huis om dit samen met jou mogelijk te maken. Meer weten? Kijk op of bel (026) Groei staat op ieders agenda. Het is de enige manier om aan de crisis te ontsnappen. Ondernemers hebben echter vooralsnog te maken met onzekere vooruitzichten en strakkere financieringsvoorwaarden, die het niet makkelijker maken om te groeien. Institutionele beleggers en overheden worstelen met de vraag hoe te reageren. Participatiemaatschappijen hebben het lastig fondsenwerving en met het vinden van goede investeringsmogelijkheden. Hoe vinden al deze partijen de opwaartse spiraal? In deze uitgave leest u inspirerende verhalen van ondernemers die ondanks lastige tijden tegen de klippen op zijn gegroeid. Het kan dus wel. De zogenaamde buy & build-strategie groei door overnames is een beproefde manier om te groeien. Maar er zijn meerdere innovatieve vormen van autonome groei. Zo kan samenwerking met andere (soms onverwachte) partijen als katalysator voor groei werken. Voorbeelden zijn multinationals met een eigen fonds, universiteiten en (netwerken van) vermogende particulieren. De crisis heeft bedrijven creatief gemaakt in het zoeken naar andere manieren om expansie te realiseren. In deze special kijken we ook naar de rol die participatiemaatschappijen bij groei spelen, zowel bij de traditionele als de meer innovatieve vormen van groei. We zien hoe de betrokkenheid van professionele investeerders bij een onderneming groei kan stimuleren en hoe zij in tijden van groei van toegevoegde waarde kunnen zijn. Zo kan interactie met en ondersteuning van kennisrijke partijen uit dezelfde sector van onschatbare waarde zijn. Participatiemaatschappijen spelen hierin vaak een rol, omdat zij beschikken over een waardevol netwerk en de toegangspoorten tot markten kennen. Door samenhang in hun portfolio te creëren, bieden zij ondersteuning. Ondersteuning door een participatiemaatschappij biedt dan niet alleen kapitaal en kennis, maar soms ook samenwerking tussen diverse marktpartijen. Uiteindelijk zal dit de groei en innovatie van een markt of sector ten goede komen. Nu veel bedrijven, groot en klein, zich een weg naar boven worstelen, vieren innovatie en creativiteit hoogtij. Het is dan ook interessant om nu te kijken naar de opbrengsten van de crisis, in plaats van naar de kosten. Laten we ons concentreren op de toekomst. In welke sectoren en verbanden schuilen kansen? Want die zijn er, ook nu, dat weet ik zeker! Daar zijn participatiemaatschappijen dagelijks mee bezig en daar creëren ze hun waarde. Philip Houben is voorzitter van de NVP, Nederlandse Vereniging van Participatiemaatschappijen. DEZE SPECIAL IS MOGELIJK GEMAAKT DOOR DE VOLGENDE SPONSOREN verschil zien, verschil maken NVP Special

4 ANALYSE LESSEN VAN PRIVATE EQUITY Toonaangevende investeerders deden onderzoek naar de beste en slechtste deals die zij sloten. Welke interventies zorgden voor optimale waardecreatie? Ieder bedrijf kan voordeel halen uit de gouden regels van succesvolle private equity-partijen. Tekst Marc Lino en Christophe De Vusser Illustratie Aad Goudappel ZÓ REALISEERT U SUPERIEURE RENDE- MENTEN e wereldwijde financiële crisis en voortdurende economische onzekerheid hebben ook de private equity-markt sterk beïnvloed. Nu de marktomstandigheden zijn veranderd, worden returns weer op de ouderwetse manier gerealiseerd, namelijk door het implementeren van significante verbeteringen in de bedrijfsvoering. Dat betekent niet alleen het besparen van kosten, maar minstens zo belangrijk ook zoeken naar groeimogelijkheden voor de bedrijven die ze aankopen. Maar hoe succesvol zijn private equity-partijen in het verbeteren van de prestaties van hun portfoliobedrijven? Om er zeker van te zijn dat bij iedere investering zoveel mogelijk waarde wordt gecreëerd, heeft een aantal toonaangevende private equity-partijen diepgaand onderzoek gedaan naar deals die ze in het verleden gesloten hebben. Dit onderzoek naar zowel de beste als de slechtste overnames geeft antwoord op vragen als: hoe consistent en hoe goed zijn de door ons voorgeschreven processen van waardecreatie doorgevoerd? Welke interventies in de portfoliobedrijven hebben waarde toegevoegd en welke hebben die juist verminderd? En welke ingrepen zouden, achteraf gezien, tot betere resultaten hebben geleid? Het onderzoek is gebaseerd op een interne evaluatie van het management van de private equity-partij, diepte-interviews met de overnameteams en input van belangrijke betrokkenen, zoals het management van de portfoliobedrijven. De uitkomsten gaven de private equitypartijen de kans om de oorzaken van zowel topprestaties als tegenvallende resultaten vast te stellen. Daarnaast bieden de uitkomsten ook concrete aanknopingspunten om de manier waarop waardecreatie wordt gerealiseerd te verbeteren. Het vraagt moed en vastberadenheid om de eigen sterktes en zwaktes zo grondig te bestuderen. Voor een geslaagd onderzoek moet de private equitypartij bereid zijn de processen zeer open, objectief en realistisch te beoordelen. Daarbij moet rekening gehouden worden met de huidige marktomstandigheden, maar moet er ook oog zijn voor de toekomst van de industrie en de concurrentieverhoudingen. Op een vergelijkbare manier kan elk bedrijf, zowel privaat als publiek, voordeel halen uit het toepassen van een dergelijk onderzoek. Uit onze ervaring met private equity-klanten hebben we zes basisregels geïdentificeerd die alle goede private equity-partijen toepassen op hun portfoliobedrijven om superieure rendementen te realiseren. 1. Definieer uw full potential Om de winst en de beurskoers te kunnen verhogen, moet u precies weten waartoe uw bedrijf in staat is. De beste private equity-partijen beginnen hun jacht op waardecreatie met het verzamelen van objectieve feiten over de echte situatie van het bedrijf. Ze onderzoeken vraag en aanbod, brengen klanten en de concurrentie in kaart en weten precies waar het geld wordt verdiend. Pas dan bepalen ze een paar belangrijke initiatieven waarmee ze hun full potential kunnen realiseren. ONDERZOEK BIEDT CONCRETE AANKNOPINGSPUNTEN VOOR WAARDECREATIE 2. Stel een plan van aanpak vast Om die initiatieven om te kunnen zetten naar resultaten, staan in private equity-plannen alle handelingen tot in detail beschreven. Waar traditionele strategische plannen focussen op wat een bedrijf wil zijn, staat in een plan van aanpak van een private equitypartij beschreven hoe dit bereikt kan worden. De beschrijving begint met algemene handelingen en wordt steeds concreter, tot aan een beschrijving van wat medewerkers op maandagochtend acht uur voortaan anders kunnen doen. 3. Realiseer verbeteringen Als de prioriteiten eenmaal zijn bepaald en gedetailleerd omschreven staan, wordt het tijd om de verbeteringen te realiseren. De beste private equitypartijen zijn doordrongen van de 6. management scope NVP Special

5 ANALYSE Het succes van Nestlé De Zwitserse voedselgigant Nestlé is een mooi voorbeeld van een beursgenoteerd bedrijf dat bewezen heeft dat het volgen van bovengenoemde gouden regels ook werkt voor bedrijven uit andere sectoren dan private equity. Toen ceo Peter Brabeck-Letmathe in 1997 het roer overnam, stelde hij zich ten doel de waarde van het bedrijf substantieel te verhogen door de organische groei met vijf tot zes procent te laten toenemen. Daarnaast wilde hij de marges verhogen en een aandeelhoudersrendement realiseren van driehonderd procent; daarmee zou Nestlé als beste in zijn branche presteren. Brabeck-Letmathe wilde Nestlé omvormen van een agrarisch georiënteerd bedrijf naar een door r&d gedreven voedingsmiddelenconcern en formuleerde daarvoor vier pijlers. Het assortiment moest gerenoveerd en vooral geïnnoveerd worden; de distributie moest zodanig worden ingericht dat klanten waar, wanneer en hoe dan ook bediend konden worden. De klantcommunicatie moest flink verbeterd worden en de efficiency in de productie moest drastisch omhoog. Ten slotte wilde Brabeck-Letmathe de bestuursvorm van het bedrijf versimpelen. Om dit te kunnen doen, ging hij voorbij aan de voor de hand liggende kandidaten. Hij koos voor Chris Johnson, die binnen het bedrijf gold als snel opkomend talent, om leiding te geven aan het zogeheten Global Business Excellence-programma (GLOBE). Dit ambitieuze programma bracht tientallen enterprise resource planningsystemen van meerdere businessunits samen, waardoor één systeem ontstond voor de wereldwijde bedrijfsvoering dat tegelijkertijd rekening houdt met lokale marktverschillen. Het succes van GLOBE transformeerde Nestlé, in de woorden van Brabeck-Letmathe, van een logge supertanker in een wendbare vloot, waarin verschillende businessunits gestimuleerd worden om uiteenlopende product-, klant- en geografische segmenten te bedienen. Nestlé werd zelfs zo wendbaar dat in het decennium dat Brabeck-Letmathe aan het roer stond de marktwaarde 3,5 keer groeide en het oorspronkelijke doel in 2007 overtroffen werd toen een totale opbrengst van 350 procent voor de aandeelhouders werd behaald; het dubbele van het branchegemiddelde. Building noodzaak om te allen tijde resultaat te boeken. Zij vormen de organisatie naar de verbeterinitiatieven en koppelen de beste talenten aan de belangrijkste initiatieven. Ze creëren eigenaarschap door managementverantwoordelijkheid te stimuleren. Met behulp van gedetailleerde managementtools ondersteunen ze de initiatieven en meten ze succes door het monitoren van een beperkt aantal indicatoren. 4. Koester talent De plannen kunnen nog zo mooi zijn; ze leiden nergens toe zonder de juiste mensen die ze kunnen uitvoeren. Private equity-partijen die aan de top staan, weten daarom de beste talenten aan zich te binden. Vervolgens geven ze de juiste prikkels en stimuleren hen zich als eigenaar te gedragen. Ze houden hun talenten gemotiveerd door ondersteuning te bieden met besluitvaardige en pragmatische begeleiding vanuit de board. 5. Zet uw vermogen aan het werk De beste private equity-partijen werken met vreemd vermogen (leverage). Voor andere bedrijven is dat waarschijnlijk een van de moeilijkste vaardigheden om zich eigen te maken. Zowel beursgenoteerde als andere bedrijven zullen de inzet hiervan zorgvuldig moeten overwegen. Een belangrijk voordeel van leverage is dat als cash schaars is, managers gedwongen worden om het werkkapitaal actief te beheren, gedisciplineerd te zijn met uitgaven en de begroting strak te volgen. 6. Stimuleer een resultaatgerichte mentaliteit Private equity-leiders stimuleren een houding die streeft naar herhaalbare, duurzame processen die de prestaties steeds opnieuw verbeteren. Ze maken zich een mentaliteit eigen die proactief gedrag beter beloont dan reactief gedrag. INDRUKWEKKENDE RESULTATEN Het toepassen van deze principes gaat over het opbouwen van momentum. De benadering vereist discipline: de focus op een paar hoogwaardige initiatieven en het koppelen van talent eraan. Vervolgens het motiveren en belonen van de sleutelspelers om het resultaat te leveren. De prestaties van toonaangevende private equity-partijen zijn een inspiratiebron voor álle bedrijven, in welke branche ze ook opereren. Het volgen van de zes lessen én de moed om in de spiegel te kijken, blijkt voor managers en bedrijven een succesvolle methode om indrukwekkende resultaten te bereiken. Marc Lino en Christophe De Vusser zijn partner bij Bain & Company en leiden samen de Benelux private equity-praktijk. leading companies * Ondernemen. Innoveren. Internationaal doorbreken. Of bewust werken in een kleine maar aantrekkelijke nichemarkt. Uw onderneming sterker maken. Marktleider worden. Groeien. Gimv investeert in innovatieve ondernemingen die bouwen aan de oplossingen van morgen in sectoren met een duurzaam groeipotentieel: Consumer 2020, Health & Care, Smart Industries en Sustainable Cities. Via sterke partnerships door middel van kapitaal, mensen en expertise werken we samen aan verdere groei en ondersteunen we ondernemingen op hun weg naar marktleiderschap. Contacteer Ivo Vincente voor een verdere kennismaking met Gimv. Meer info? Ivo Vincente I Gimv Nederland Holding BV I Lange Voorhout 9, 2514 EA Den Haag I T I info@gimv.nl 8. management scope

6 RONDE TAFEL We houden graag zelf beide handen aan het stuur Dat je ook in crisistijd flink kunt blijven groeien, bewijzen Kiwa, Orangefield en Smartwares. We voeren onze acquisitietrajecten grotendeels zelf uit, waarbij de private equity-partij over onze schouder meekijkt. Stijn Steendijk, Joep Bruins, Paul Hesselink en Onno Sloterdijk Interview Onno Sloterdijk Tekst Paul Groothengel Fotografie Anouck Wolf 10. management scope NVP Special

7 RONDE TAFEL Onze aandeelhouder denkt mee vanaf de achterbank Chemicus Paul Hesselink (54) is sinds 2003 ceo van Kiwa. Hij promoveerde in 1989 aan de Rijksuniversiteit Groningen in de biotechnologie. Na zijn promotie werkte hij als onderzoeker en manager bij TNO en SGS, s werelds grootste inspectie- en laboratoriumbedrijf; hij werkte daar onder meer als manager van de laboratoria en landenorganisaties. iwa, Smartwares, Orangefield: drie uiteenlopende bedrijven met een paar opvallende overeenkomsten. Ze doen het in hun branche bijzonder goed; ze groeien deels autonoom en deels door een buy & build-strategie én ze zijn alle drie een jaar of zes, zeven geleden in zee gegaan met een private equity-partij. Gastheer voor dit gesprek is Paul Hesselink, ceo van Kiwa. Het bekende keuringsinstituut viel tot 2006 onder de vleugels van de drinkwaterbedrijven, maar werd toen vanwege een wetswijziging verzelfstandigd. ABN Amro Participaties kocht een meerderheidsbelang van zeventig procent in Kiwa, het management participeerde voor de overige dertig procent. In 2011 maakte AAP plaats voor NPM Capital. Stijn Steendijk is lid van het managementteam van Smartwares Home Essentials en daarnaast managing director van een van de vijf Smartwares bedrijven, te weten Smartwares Home Improvement. Het productenportfolio van Smartwares Home Essentials loopt uiteen van huishoudelijke artikelen tot alarminstallaties, van kwasten en schakelmateriaal tot kleine huishoudelijke apparaten. De rode draad: consumentenproducten voor gebruik in en om het huis. Bekende merken zijn onder meer Sorbo en Princess. Het bedrijf is sinds 2001 eigendom van H2 Equity Partners, NPM Capital, ABN Amro Participaties en het management. Joep Bruins is ceo van Orangefield, een dienstverlener op het gebied van fiscale, administratieve en andere corporate services aan met name multinationals en fondsmanagers. Orangefield was ooit onderdeel van het trustbedrijf van ING, totdat Bruins in 2007 een management buy-out initieerde, ondersteund door investeringsmaatschappij Foreman Capital. Dat verkocht zijn aandelen in 2011 door aan AAC Capital Partners. Kunt u de groei van uw bedrijven in de afgelopen jaren en uw huidige performance beschrijven? Hesselink: In de periode hebben we onze activiteiten en omzet volgens plan verdubbeld, voor de periode is ons doel opnieuw een verdubbeling, tot zo n 250 miljoen euro. We liggen netjes voor op dat schema, medio volgend jaar bereiken we die verdubbeling waarschijnlijk al. Met de kanttekening dat onze marge, gemiddeld zo n twaalf procent, vanwege de recessie momenteel minder snel groeit dan onze omzet. Een van de redenen voor de groei van de laatste acht jaar is een flinke uitbreiding van de producten die wij keuren: dat varieert inmiddels van kranen en autoruiten tot betonnen pijpen, van bakstenen en zorgkwaliteit tot sinaasappels. Inmiddels is Kiwa actief in vrijwel alle markten en dat wereldwijd. Vanuit onze historie doen we veel in de water-, energie- en gassector. Maar zeker zo groot is ons aandeel in de bouw, industrie en automotiveen transportbranche. Daarnaast groeien we snel in markten als gezondheidszorg, onderwijs, milieu en agro-food. Steendijk: Wij hebben onze omzet de laatste drie jaar weten te verdubbelen, van 250 miljoen euro naar vijfhonderd miljoen. De laatste jaren staan de meeste markten waarin wij actief zijn onder behoorlijke druk. Toch slagen wij erin een EBITDAmarge te halen die behoort tot de beste in onze sector. Hoe we dat doen? Vooral door onze klanten veel werk uit handen te nemen: van het helpen samenstellen van het assortiment en het daadwerkelijk inkopen daarvan, tot het fysiek aanleveren op de wijze die de klant wenst. Denk je bijvoorbeeld eens in hoe het is als je als grote bouwmarkt met honderden leveranciers tegelijk werkt en daarbij moet denken aan kwaliteitseisen van al die producten, de voorraadrisico s, innovaties et cetera. Wij nemen dat graag van hen over, want wij zijn daar erg goed in. Bovendien is deze vorm van waarde toevoegen voor ons lucratief en een goede manier om klanten te binden. Bruins: Orangefield is na de management buyout in 2007 flink gegroeid. Begonnen we destijds met honderdtwintig man in zes landen, nu zitten we met vijfhonderd man in zeventien landen. Ook bij ons is de omzet verdubbeld, vergeleken met twee jaar geleden. Waarbij we zijn geholpen door de toename van regelgeving en de trend van het outsourcen van processen. Wij ontzorgen onze klanten, zodat zij zich kunnen bezighouden met datgene waar zij goed in zijn. Terwijl wij ondertussen hun compliance, boekhouding en fiscale issues regelen. Is, naast marktuitbreiding, een buy & buildstrategie voor u de aangewezen manier gebleken om te groeien, nu veel markten stagneren? Steendijk: Bij Smartwares is buy & build absoluut de basis van onze groei. Vanuit een strakke kern voeren wij die buy & build-groeistrategie vrij agressief uit. In acht jaar tijd hebben we vierentwintig acquisities gedaan. Bruins: Wij zijn, met name in de eerste jaren, vooral organisch gegroeid. We waren in de begintijd nog erg druk met het rationaliseren van onze kosten, en met klantbehoud. Pas nadat dat op orde was, konden we ons ook richten op groei door overnames. Nu komt onze omzetgroei voor de ene Buy & build is de basis van onze groei helft organisch tot stand en voor de andere helft door buy & build. Hesselink: Bij Kiwa is het een mix van autonome groei én buy & build, om zowel product- en marktuitbreiding als diversificatie en internationalisatie te realiseren. Die combinatie is ook wel nodig: als bijvoorbeeld de taart in een bepaalde markt door de recessie kleiner wordt, moet je voor jezelf via een aantrekkelijk dienstenpakket een grotere punt van die taart zien te regelen. We zijn uitgegroeid van een lokale speler tot een internationaal opererend bedrijf, met klanten in vijftig landen en kantoren in vijftien landen. Bedrijfseconoom Stijn Steendijk (44) is sinds 2012 lid van het managementteam van Smartwares Home Essentials en daarnaast managing director van de divisie Smartwares Home Improvement. Eerder werkte hij als salesmanager bij L Oréal, als districtsmanager bij Randstad en als hrdirecteur bij Unilever en diervoedingsbedrijf Provimi. Hoe ver gaan jullie met het integreren van aangekochte bedrijven? Steendijk: Wij kopen bedrijven op met als doel hen zo volledig mogelijk te integreren. Zeker aan de achterkant van bedrijven, waar je snel schaalvoordelen kunt pakken door inkoop, it, finance en andere processen te integreren. Overigens zitten we hier heel pragmatisch in, niet alles hangt af van één model; het moet niet zo zijn dat je jezelf op kosten jaagt, of afstand tot de business creëert door een rigide integratie. En de labels? Sommige 12. management scope NVP Special

8 RONDE TAFEL Technisch bedrijfskundige Joep Bruins (41) is sinds 2008 ceo van Orangefield Group. Eerder werkte hij in diverse financiële functies bij ING, waaronder als cfo bij ING Global Private Banking. Wij integreren aangekochte bedrijven snel en agressief houden we in de lucht, als ze erg bekend zijn, denk aan Princess en Sorbo. Maar ons algemene merkbeleid is om toe te werken naar een paar corporate brands. Hesselink: Draaien jullie bij een integratie van een overgenomen bedrijf alles direct op één platform? Steendijk: Ja, dat doen we zo snel en zo veel mogelijk. Dus één SAP-platform voor iedereen, één finance backoffice en magazijnen waar mogelijk samenvoegen. In een markt die ontzettend hard naar beneden is gegaan, is intensief integreren de enige mogelijkheid om de last man standing te zijn. Onze verkopers sturen we daarnaast sterk op cross-selling, zodat we op die manier ook aan de groeikant schaalvoordelen pakken. Doen jullie het bij Kiwa ook op deze manier? Hesselink: Nee, wij houden de eigenheid van de door ons gekochte bedrijven wat meer in stand. Dat moet ook wel, omdat we in een groot aantal niches werken met hun eigen kenmerken, ik noem ons wel eens king of the niches. Wij kennen geen one size fits all voor onze klanten. Wat we wel doen, is het gelijktrekken van het operationele model achter de schermen. Steendijk: Ik kan me voorstellen dat jullie niet zo n grote backoffice nodig hebben als wij, onder meer omdat Kiwa geen fysieke producten levert. Er valt dan bij jullie per saldo niet zo veel te integreren, toch? Hesselink: Onze overhead en backoffice waren ooit goed voor bijna dertig procent van de kosten, dat is nu dankzij interne stroomlijning en de schaalvergroting teruggelopen tot hooguit vijftien procent. Maar dan nog loont verregaande integratie van de backoffice. Bruins: Wij integreren aangekochte bedrijven snel en agressief. Dat werkt het beste. We gooien alle it weg, en rijden een toren met onze servers naar binnen. Daarnaast nemen we een hr-manual mee voor de leidinggevenden: ik vind dat die prima hun eigen hr kunnen doen, bestaande hr-afdelingen saneren we dan ook direct. De medewerkers zetten we bij elkaar in één kantoor. We opereren op een brutomarge van dertig procent, dat is voor iedereen duidelijk. Ter nuancering: we hebben pas acht bedrijven aangekocht, en de meeste daarvan zijn relatief klein. Wat was en is de rol van private equity in de groei van uw ondernemingen? Hesselink: Onze eerste aandeelhouder, ABN Amro Participaties, opereerde altijd op arms length. Zij waren hier altijd heel tevreden over, net als wij; ze verkochten ons vooral om de balans van hun genationaliseerde moeder te versterken. Toen NPM hun plaats wilde innemen, hielden wij hen voor dat we graag opnieuw een aandeelhouder wilden die op afstand investeert en faciliteert. Voor de grap zeiden we dan: als je hier wilt komen managen, dan solliciteer je maar. Dat klikte. We hebben graag zelf beide handen aan het stuur en onze aandeelhouder meedenkend op de achterbank. Dat werkt nu ruim twee jaar naar wederzijds genoegen, inclusief extra acquisitie-financiering nu de banken het moeilijk hebben. Als management hebben we bij wijze van commitment inmiddels ook een groter deel van de aandelen, en we laten daarnaast onze medewerkers participeren in de onderneming via een personeelsparticipatiefonds. Dat werkt heel goed, hun betrokkenheid is sindsdien toegenomen. Steendijk: Bij ons is H2 de grootste aandeelhouder en het eerste aanspreekpunt. De andere twee aandeelhouders opereren meer vanaf een afstand. Wij financieren onze aankopen bijna volledig uit onze cashflow. We hebben wel een faciliteit bij de banken, maar die is zeer bescheiden in termen van leverage ratio. Onze aandeelhouders zijn heel actief betrokken bij onze acquisities, wij hebben veel aan hun kennis en ervaring op dit punt. Op het gebied van operationeel management laten ze ons vrij, al adviseerde H2 ons wel om nadat we hard waren gegroeid een extra managementteam boven de groep te plaatsen. Dat was een goed advies, dus dat hebben we dan ook gedaan. Bruins: Nadat Foreman Capital zijn aandelen in Orangefield had verkocht aan AAC Capital Partners, kregen we met onze acquisitiestrategie de wind wat meer in de zeilen. We voeren onze acquisitietrajecten grotendeels zelf uit, waarbij onze private equity-partij over onze schouder meekijkt. Omdat onze targetgroep ondernemingen tussen de twintig en zeventig man betreft, vaak nog in handen van de oprichters, werkt dit naar onze ervaring het beste. Wat zijn de lessons learned bij het realiseren van een succesvolle buy & build- strategie? Steendijk: Je moet heel precies zijn in wat je kunt integreren en wat niet. Dus niet eerst kopen en dan pas gaan nadenken welke onderdelen je wilt integreren. Want dan creëer je niet de maximale waarde. Daarnaast, het integreren van bedrijven is en blijft ontzettend lastig. Je maakt een integratieplan, maar je hebt toch te maken met mensen; het blijft een bumpy road. Bruins: Ik had me nooit gerealiseerd dat je ontzettend veel bedrijven moet zien en analyseren, voordat je kunt gaan kopen. Voordat je zeker weet dat jij er waarde aan kunt toevoegen, simpelweg omdat er ontzettend veel niet-presterende ondernemingen blijken te zijn. Het kopen van een onderneming is eigenlijk net zo moeilijk als het verkopen. Mijn stelregel is nu: je moet er zeker honderd zien, om er tien met een gerust hart te kunnen kopen. Je moet honderd bedrijven zien om er tien met een gerust hart te kunnen kopen Hesselink: Mijn les is dat je moet waken voor al te hooggespannen verwachtingen en beloftes. Ik heb vergelijkbare bedrijven kapot zien gaan omdat hun hoofd op hol was gebracht door adviseurs en private equity-partijen. Ze zouden wel eens eventjes hun omzet verdubbelen. Dat gebeurde dan met een fikse lening, waar ze nu nog op moeten afbetalen. Kortom, blijf realistisch. Daarnaast, voor mij is het ook niet zo n doel om een bedrijf razendsnel te integreren; betrokkenheid van de medewerkers is in ons soort dienstverlening veel belangrijker. Een andere les: stuur je eigen middenmanagement het bedrijf in dat je mogelijk wilt kopen. Van zo n eigen, operationele due diligence steek je ontzettend veel op. Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance. Zijn profiel is terug te vinden op: managementscope.nl/manager/ onno-sloterdijk. 14. management scope NVP Special

9 ANALYSE GELD ALLEEN IS NIET GENOEG Stijgende vraag en behoefte aan kostenreductie zijn dominante thema s in de zorgsector. Er zijn dus meer dan voldoende uitdagingen voor ondernemers. Tekst Erik Bouwer Illustratie Aad Goudappel In een recent rapport van het CPB constateren de rekenmeesters dat binnen de OESO alleen de VS, Noorwegen en Zwitserland hogere zorguitgaven per hoofd hebben dan Nederland. Niet alleen geeft Nederland relatief veel uit aan (met name langdurige) zorg, ook stijgen de zorgkosten al jaren veel sneller dan ons BBP. Tussen 2025 en 2035 neemt de vraag naar zorg met zo n veertig procent toe, de beroepsbevolking slinkt in die periode met meer dan vijf procent. Het is dagelijks te lezen in de krant: dit scenario vraagt om fundamentele veranderingen in de gezondheidszorg. We zullen oplossingen moeten zoeken in meer efficiency, in ER LIGT VOLDOENDE KAPITAAL TE WACHTEN OP ZINVOLLE INVESTERINGEN substitutie (van dure intramurale naar goedkopere extramurale zorg) en in intensivering van zelfzorg. Voor zorginstellingen en voor ondernemers liggen er allerlei uitdagingen op het gebied van betere medicijnen, slimmere systemen en efficiëntere processen. INNOVATIEVE CONCEPTEN Elderd Land is sinds 2000 partner bij participatiemaatschappij Gimv en is vanuit deze rol onder meer nauw betrokken bij investeringen in medtech en healthcare services. Land legt uit dat investeerders met grote belangstelling kijken naar kansen in medtech en healthcare services en daarvoor kapitaal in kas hebben. Medtech en healthcare services vormen een onderdeel van de topsector Life Sciences & Health, die in het economisch overheidsbeleid speciale aandacht krijgt. In 2012 stelde de Rijksoverheid (inclusief onderzoeksinstellingen en lagere overheden) 195 miljoen euro beschikbaar, in 2013 is dat bedrag verlaagd naar 168 miljoen euro. Het bedrijfsleven droeg in beide jaren 143 miljoen euro bij, gezondheidsfondsen stoppen ruim 150 miljoen euro per jaar in de topsector. Zorgverzekeraars kunnen niet rechtstreeks investeren in zorgondernemingen, maar ze hebben vrijwel allemaal eigen participatiefondsen. Via deze omweg investeerden Achmea en De Friesland Zorgverzekeraar bijvoorbeeld in de Medimate, een toepassing voor zelfzorg waarmee patiënten zelf gemakkelijk via wegwerp labchips de waardes van specifieke stoffen in het bloed en urine kunnen meten. ECOSYSTEMEN Ondanks de bereidheid en fondsen van investeerders blijft het lastig voor startups om hun activiteiten van de grond te krijgen. Toegang tot kapitaal wordt door vijftig procent van de ondernemers in de metropoolregio Amsterdam als grootste knelpunt ervaren. Het is echter de vraag of dit het werkelijke probleem is. In september 2013 kregen ondernemers uit de metropoolregio Amsterdam de kans ideeën te pitchen voor de ontwikkeling van innovatie in de zorg. Het ging om startkapitalen van tot euro, afkomstig van business angels die kennis en geld willen investeren in innovatieve concepten. De bijeenkomst werd georganiseerd door de KvK, MKB- Haarlem en Team Academy, maar bij het initiatief waren ook de Rabobank, een M&A-adviseur, een advocatenkantoor en ketenpartners als MSD, Zorgbalans en het Kennemer Gasthuis betrokken. Een dergelijk netwerk is erg belangrijk om startups vleugels te geven, aldus Land, die benadrukt dat er meer speelt dan geld alleen. Startups in de medische technologie vormen vaak een onderdeel van een bredere oplossing. Interactie in het ecosysteem is daarom cruciaal. Je krijgt dan gemakkelijker toegang tot ondersteuning en kapitaal. Je kunt beter zien wat je waardepropositie is in de markt en in partnerships. Die interactie moet er vanaf het eerste begin zijn. Startups lopen anders het risico geen aansluiting en toegang te vinden tot de markt. Ook investeerders brengen hun eigen ecosysteem mee, doordat bedrijven in elke volgende fase van hun ontwikkeling in contact worden gebracht met mogelijke partners, afnemers, industrie-experts en eventueel ook met relevante andere bedrijven uit het portfolio, zo legt Land uit. Bedrijven die uiteindelijk door Gimv verkocht worden, blijven deel uitmaken van het netwerk. ONBEWUST INCOMPETENT Zowel op het vlak van netwerken als op het vlak van kapitaal kan aan alle voorwaarden zijn voldaan om investeringen in de zorgsector een boost te geven. Toch kan in de medtech sector het netwerk en de toegang tot kennis nog verbeterd worden, onder andere door internationalisering. Op het vlak van healthcare 16. management scope NVP Special

10 ANALYSE services spelen andere belemmeringen. Om innovaties te laten landen moeten zorginstellingen wel geprikkeld worden om verandering en vernieuwing te omarmen. UMC St. Radboud-bestuurder Cathy van Beek zegt in Skipr (een crossmediaal communicatieplatform voor beslissers in de zorg) dat zorgverzekeraars bij de besteding van innovatiegelden te veel gericht zijn op het financieel-economisch rendement en te weinig op het maatschappelijke rendement. Door die houding blijven uiteindelijk veel innovaties uit, aldus Van Beek. De verzekeraars verdedigen zich door te stellen dat ingediende voorstellen vaak niet goed genoeg zijn. CZ-bestuurder Joep de Groot vindt dat de inhoudelijke ideeën vaak heel interessant zijn, maar dat het bedrijfsmatig en zakelijk denken beperkt is. Aard Groen, hoogleraar innovatief ondernemerschap aan de Universiteit Twente (UT), denkt dat veel zorginnovators onbewust incompetent zijn, iets wat tot problemen leidt als er een serieuze investering nodig is. CREATIEVE DESTRUCTIE Ook Elderd Land herkent deze obstakels voor startups: Zowel de regulering als het vergoedingenstelsel is in hoge mate bepalend voor de mogelijkheden op het gebied van healthcare services. Het geheel opnieuw indelen van processen bijvoorbeeld door te gaan voor creatieve destructie in plaats van incrementele innovatie ligt daarom nog niet voor de hand. De zorg is complex en omvangrijk, er zijn allerlei structuren en tradities, men gelooft al te vaak in bestaande oplossingen waardoor private initiatieven en de echte zorginnovatie onvoldoende van de grond komen. Het politieke klimaat staat creatieve destructie misschien nog niet toe, maar ook met incrementele innovaties kun je grote stappen maken. Land geeft enkele voorbeelden: Er wordt gekeken naar het reduceren van de verblijftijd in instellingen en naar efficiency in medische processen. Denk aan private klinieken, die zich specialiseren in specifieke behandelingen waardoor omschakelkosten kunnen worden vermeden. Aan de technologiekant, bijvoorbeeld Investeren in een nieuwe generatie Oldelft is opgericht in 1980 en is gespecialiseerd in de miniaturisatie van sondes, die worden ingezet bij de diagnose van cardiovasculaire aandoeningen. Het bedrijf werkt samen met verschillende Nederlandse universiteiten en heeft eveneens uitstekende relaties met de grote original equipment manufacturers (oems) zoals Philips en Toshiba. Elderd Land, Gimv: Natuurlijk moet er geïnvesteerd worden in disruptive technologies. Maar reeds actieve bedrijven, die hun groei kunnen vergroten door internationaal te gaan met nieuwe marktsegmenten, zijn voor veel investeerders bijzonder interessant. De ultrasound-oplossingen van Oldelft maken deel uit van het ultrasound-platform van grote vendors. Samenwerking met partners blijft dus doorlopend van belang. De laatste ontwikkeling van Oldelft is een miniatuursonde voor toepassing in de neonatale zorg bij prematuren. Deze ontwikkeling is ook in andere medische gebieden inzetbaar. Gimv heeft het bedrijf met het management overgenomen in Wanneer investeerders vooral focussen op een optimale cashflow, wordt er minder in r&d en marktontwikkeling geïnvesteerd. Dat sluit niet aan op de ambities van het management. Cardiologie is een groeiend gebied vanwege de gezondheidsproblematiek; de neonatologie krijgt ook meer voet aan de grond in ontwikkelende economieën. Samen met het management zijn de groeiambities geformuleerd: investeren in de volgende generatie producten en in nieuwe markten. Bij het bepalen van de financiering is hiermee rekening gehouden. Sinds Gimv aan boord is, wordt de ambitie nog duidelijker omgezet in concrete stappen. Het management is ondersteund bij het vaststellen van prioriteiten en plannen. Analisten hebben bijvoorbeeld geholpen bij het opstellen van marktanalyses. Gimv heeft ook connecties aangedragen waarmee Oldelft kon gaan werken aan business development. bij diagnose en monitoring, kunnen innovaties leiden tot minder fouten en een betere behandeling. Technologie kan ook bevorderen dat patiënten eerder naar huis kunnen en sneller weer kunnen functioneren. Op het gebied van patiëntmanagement, de logistiek rondom patiënt, zorgverlening, zorgverleners en voorzieningen is veel te winnen. In de farmasector zal de behoefte blijven bestaan om medicijnen te verbeteren, zodat behandelingen effectiever en korter worden. VERKEERDE PRIKKELS De toekomstscenario s en rekenmodellen zijn bekend en er ligt voldoende kapitaal te wachten op zinvolle investeringen. Op de tekentafel ligt echter nog geen nieuwe blauwdruk voor een ander stelsel. Onderzoeksbureau Nyfer constateerde vorig jaar al dat het niet zozeer de vergrijzing als wel de aanwezigheid van verkeerde prikkels de oorzaak van de kostenexplosie in de zorg vormen. Nyfer trok aan de bel na de constatering dat de zorguitgaven per gemiddelde Nederlander tussen 2000 en 2012 bijna verdubbeld waren. Niet meer dan vijftien procent van die stijging wordt veroorzaakt door vergrijzing, aldus Nyfer. Aanbieders van zorg hebben nog steeds geen belang bij doelmatigheid, want hun inkomsten hangen af van de zorg die zij leveren en niet van de bijdrage aan gezondheid of kwaliteit van leven. Hierdoor blijven investeringen in preventie, verbetering van de leefstijl en ondersteuning van mensen om zelf hun gezondheid te managen, achter. Dergelijke incrementele verbeteringen zijn echter het meest haalbaar. Startups kunnen de kans op succes vergroten als ze hierbij meer zouden kiezen voor partnerships met bijvoorbeeld verzekeraars. Ook de overheid kan op het vlak van (de) regulering voorwaarden scheppen, aldus Land. Bas Bloem, hoogleraar neurologie aan UMC St Radboud, vat een van de belangrijkste uitdagingen in het Financieele Dagblad van 21 september 2013 als volgt samen: Ziekenhuizen en dokters werken met goede bedoelingen. Maar we moeten meer van elkaar willen leren en dat kunnen we stimuleren door meer af te rekenen op kwaliteit en op de uitkomsten van de zorg. Of meer alledaags: de Nierstichting ontwikkelde onlangs een draagbare kunstnier, die dialyse overbodig zou maken. De behandelkosten zouden met veertig procent kunnen dalen. In augustus 2013 werd de media opgezocht, omdat de Nierstichting niemand kon vinden die de kunstnier wilde produceren. Inmiddels is er een ondernemer gevonden; de verwachting is dat in 2017 deze draagbare kunstnier beschikbaar komt. Wie: Robert Pijselman en Luc Brandts Bedrijf: BWise Bron van groei: Medewerkersparticipatie BRON VAN GROEI Betrokkenheid is niet te koop BWise ontwikkelt en implementeert software op het gebied van compliance, governance en risk management. In mei 2012 verkochten oprichters Robert Pijselman en Luc Brandts hun bedrijf aan de Amerikaanse aandelenbeurs Nasdaq. Bij de verkoop deelden de 170 medewerkers mee in de opbrengst. Pijselman: BWise bestaat al sinds 1994, maar in 2006 zijn Luc en ik door een management buy-out eigenaar geworden. Wij twee kregen de meerderheid van de aandelen, NIBC nam een minderheid. We hebben tien procent van de aandelen ondergebracht in een Stichting Administratiekantoor in Aandelen en afgesproken dat als wij de onderneming zouden verkopen, het personeel dat nog in dienst was en daar een bijdrage aan had geleverd mee zou delen in de winst. Zes jaar later was het zo ver. Op de dag dat de exit bekend werd, deelden Brandts en Pijselman certificaten uit onder alle personeelsleden die minimaal een jaar in dienst waren, dus ook de secretaresses en assistenten. Daarvoor hadden ze een formule ontwikkeld waarin dienstjaren, salaris, positie, waardering en dergelijke tot een eerlijke verdeling moesten leiden. We hebben met opzet voor deze constructie gekozen, omdat we het bedrijf wilden opbouwen met betrokken mensen. Iedereen heeft zijn bijdrage geleverd, niet alleen het management. Om het bedrijf op een gezonde manier te laten groeien hebben we sterk op de kosten gelet. We betaalden marktconforme salarissen, maar niet veel meer, en er zijn jaren geweest dat we geen inflatiecorrectie toegepast hebben. Maar iedereen wist: er komt een moment dat wij meedelen in wat we nu samen opbouwen. Dat mensen niet alleen voor deze uitkering in dienst bleven, blijkt ook uit het lage ziekteverzuim van minder dan twee procent. Pijselman: Betrokkenheid kun je stimuleren, maar kopen kun je het nooit. Tekst Linda Huijsmans Fotografie Kick Smeets 18. management scope NVP Special

11 REPOR TAGE STEILE GROEI DANKZIJ SYNDICAAT GreenPeak verwacht met energiezuinige chips een revolutie te ontketenen op het gebied van Internet of Things. Onze lead-investeerder begreep dat het in de ontwikkelfase van halfgeleiders nog ontbrak aan producten en klanten. Tekst Erik Bouwer Fotografie Ad Nuis reenpeak-ceo Cees Links denkt nu al na over hoe hij in 2015 ruimte kan reserveren op de International Broadcasting Convention (IBC), een internationale media- en entertainmentbeurs waar dit jaar bedrijven uit 160 landen vertegenwoordigd waren. Want zijn bedrijf Green- Peak heeft een veelbelovende technologie in handen, in zowel commercieel als technologisch opzicht. Op de drukbezochte beurs in de Amsterdamse RAI INVES- TEERDERS WILLEN SKIN IN THE GAME toont GreenPeak een model van een smart home: een huis waarin chips het ruggenmerg vormen van een technische omgeving voor zorgverlening, beveiliging, verlichting, temperatuurregeling en energiemanagement. De extreem energiezuinige chips die GreenPeak Technologies ontwerpt en produceert, vormen de basis voor allerlei sentrollers ; sensoren die kunnen meten en regelen. Met andere woorden, de chips van GreenPeak worden een van de aandrijvers van Internet of Things. Het smart home-concept van Green- Peak roept wellicht associaties op met Chriet Titulaer en het Huis van de Toekomst. Maar de sceptici krijgen deze keer ongelijk. Vorig jaar scoorde GreenPeak Technologies hoog in de lijst van snelstgroeiende technologiebedrijven, de Deloitte Technology Fast50. De afzet van de chips is inmiddels gestegen naar meer dan een half miljoen stuks per week. In de VS heeft het bedrijf grote deals met verschillende grote kabeloperators, die de chips in hun settopbox inbouwen en de smart home-diensten als een welkome aanvulling op hun businessmodel beschouwen. VAN NUL NAAR ZESTIG MILJARD Aan het bereiken van die mijlpalen is wel het een en ander voorafgegaan. Cees Links belandde na zijn studie toegepaste wiskunde in een computerbedrijf dat op zoek was naar nieuwe ideeën. Zo raakte Links in 1988 betrokken bij de ontwikkeling van wifi: Computers met elkaar laten praten zonder dat er draden nodig zijn. Onder de vlag van AT&T en Bell Labs zat Links in 1998 met het wifi-product bij Steve Jobs aan tafel. Jobs wilde op dat moment Apple weer op gang helpen met een laptop met een unieke eigenschap: draadloze connectiviteit. Toen Apple wifi had omarmd, wilde Dell het ook, op de voet gevolgd door fabrikanten als Sony, Compaq en HP. Als je tegenwoordig kinderen over de vloer krijgt, vragen ze eerst naar je wifi-password, zo vat Links de afgelopen vijftien jaar samen. Er zijn nu zeshonderd miljoen huizen aangesloten op het internet. In ieder huis staan vijf tot tien toestellen die via wifi communiceren met het internet. Dat zijn minimaal zes miljard apparaten, vijftien jaar geleden waren dat er nul. Met wifi voor grote datavolumes en bluetooth voor kleine afstanden, miste Internet of Things een geschikte vorm van connectiviteit: low power wifi, geschikt voor beperkte datatransmissie over een vergelijkbare afstand als bij wifi. Een oplossing waarbij alle apparaten in een huis onderling verbonden kunnen worden, zonder dat de energievoorziening een probleem wordt. Links besloot samen met de Belgische softwareontwikkelaar Ubiwave hierop toegesneden chips te gaan ontwikkelen op basis van het Zig- Bee protocol. Dat is een wereldwijde standaard, gesteund door zowel IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) als door een stevige alliantie met honderden bedrijven, zoals WE WISTEN NIET WELK MARKTSEGMENT ALS EERSTE ZOU RENDEREN Philips, AT&T, Cisco, Huawei, Bosch en Texas Instruments. Links extrapoleert: Wij verwachten dat er over vijftien jaar in ieder huis honderd ZigBee devices zijn: van nul naar zestig miljard in het jaar Maar dat kan ook een paar jaar eerder of later zijn. FAMILY EN FOOLS Voor het ontwikkelen van een nieuwe, energiezuinige chip is echter een flinke r&d-periode nodig. GreenPeak startte in 2004 met research en development en kon pas vier jaar later de eerste chips produceren. Een lastig begin: geen klanten en geen product, maar wel een duidelijke behoefte aan kapitaal. Dat vraagt om investeerders die niet bang zijn in de toekomst te kijken. Tot midden 2005 wist Links zijn plannen te financieren met, zoals hij het noemt, het fameuze family-, friendsen fools-fund. Het was voldoende om een businessplan op te stellen, mensen in te huren en een pand te zoeken. Maar om de volgende stap te kunnen zetten moest GreenPeak op zoek naar substantiële funding. Nederlandse investeerders stonden echter niet te popelen. Links laat zich liever niet verleiden om te klagen over het Nederlandse investeringsklimaat, maar benadrukt dat er in Israël evenveel startups zijn als in heel Europa. In Nederland is geen plek waar tientallen of honderden startups ontstaan, zoals in de Europese broedplaatsen Cambridge en München. Links wijt dat aan het ge- 20. management scope NVP Special

12 REPORTAGE Cees Links (56) Opleiding Bachelor elektrotechniek, Universiteit Twente Master toegepaste wiskunde, Universiteit Twente Loopbaan heden Oprichter en ceo GreenPeak Technologies General manager/ vicepresident Lucent Technologies Director of product management, NCR 1979 Oprichter it-bedrijf Information Links Interesses Volleybal, racefietsen, piano Thuis Getrouwd, vijf kinderen brek aan financiers, maar ook aan het Nederlandse onderwijssysteem, dat weinig aandacht schenkt aan toegepaste techniek en ondernemerschap. Links voerde gesprekken in München, Silicon Valley en Cambridge: In Californië hebben we ruim vijftig venture capital-presentaties gegeven, in Nederland was ik vrij snel klaar: hier is er geen gebrek aan ideeën, maar wel aan ondernemerszin en kapitaal. In 2006 toonde Gimv belangstelling, een Europese venture capitalinvesteerder met bijzondere aandacht voor innovatieve groeibedrijven. Een van de belangrijkste vragen van Gimv was: Waarom is de tijd nu wel rijp voor jullie product?, vertelt Links. Hij benadrukt dat het moment waarop een nieuwe technologie de markt verovert tamelijk ongrijpbaar is. Als Steve Jobs niet was weggegaan bij Apple, en daarna weer terug naar binnen was gehaald, was wifi wellicht op een heel ander moment geïntroduceerd. PROSPECTS Dat Links met Steve Jobs aan tafel had gezeten, sprak natuurlijk tot de verbeelding. Maar een investeerder wil wel iets méér zien. Bijvoorbeeld skin in the game: investeren de initiatiefnemers zelf ook in geld, tijd en risico? Een van de grondregels van venture capitalists luidt dat een slecht team een goed idee niet tot een succes kan brengen. De samenstelling van het Green- Peak-team liet zien dat de juiste kennis en ervaring in huis was. Of zoals Links het uitlegt: Door onze historie hebben we een helder begrip van hoe technologie tot ontwikkeling komt. Gimv raakte daardoor in een zeer vroeg stadium geïnteresseerd, want de investeerder begreep als geen ander dat het tijdens de ontwikkelfase van nieuwe halfgeleiders nog ontbreekt aan producten en klanten. In mei 2006 was er een syndicaat van drie investeerders tot stand gekomen voor de serie A-financiering met Gimv als lead investeerder en was de r&d in volle gang. Dat was een mooi moment, ongelofelijk dat dat in Nederland kon. Bovendien belangrijk, omdat plannen op een gegeven moment tastbaar moeten worden, waarbij zichtbaar wordt dat een team investeert en bij elkaar blijft om het van de grond te krijgen. Het eerste jaar heb ik voor niks gewerkt. In iedere investeringsronde moet je een substantiële stap verder zijn. Bij de B-ronde hadden we zowel producten als prospects. Bij de C-ronde was er sprake van terugkerende klanten. Tijdens deze reis kreeg GreenPeak tweemaal een substantieel langetermijnontwikkelingskrediet van Agentschap NL. Dat is bevorderlijk voor de bereidwilligheid van investeerders, aldus Links. Ook kon gebruik worden gemaakt van de Wet bevordering speur- en ontwikkelingswerk, waardoor via een reductie op de loonbelasting de financiële lasten van de r&d konden worden verlaagd. WENDBAARHEID In technologieland kan het snel gaan met zowel producten als markten. GreenPeak zette al in een vroeg stadium in op drie marktsegmenten, zonder precies te weten welk segment als eerste zou gaan renderen: retail, gebouwenautomatisering en industriële applicaties. Internet of Things is een woning met heel veel kamers, lacht Links. In een vroeg stadium zijn we dus zoekend en flexibel geweest. Waar het precies op uit zou komen wisten we niet, maar als het zo ver zou zijn, wilden wij precies op de juiste plek klaar staan. Een venture capitalist moet dus de nodige ruimte bieden voor wendbaarheid, maar je kunt als startup niet simpelweg vragen om flexibiliteit. Dat vergt nogal wat van investeerders: Die moeten geduld hebben, moeten naar je luisteren, moeten de guts hebben om mee te versnellen als dat nodig is. We hebben openlijk op tafel gelegd dat we parallel aan de eerste fase van het product nog niet precies wisten in welk marktsegment we aan de slag zouden gaan met business development. Hoewel pas in 2008, na enkele jaren van r&d, de eerste chips konden worden geproduceerd en verscheept, nam het volume pas serieuze vormen aan in Het jaar daarvoor kwamen Amerikaanse kabel- en televisieoperators tot het inzicht dat ze bovenop hun tanende one size fits all-business aanvullende diensten moesten gaan DE INVES- TEERDER IS NOOIT OP ONZE STOEL GAAN ZITTEN aanbieden. De twee andere aandachtsgebieden van GreenPeak retail en industrie werden op een lager pitje gezet, terwijl de chipproductie werd opgevoerd: in 2011 bereikte die een niveau van een miljoen stuks. Het bedrijf draaide nog wel met een verlies. De toekomst ziet er echter goed uit. De ZigBee-chip wordt inmiddels gebruikt door een groot aantal kabelleveranciers in de USA (Comcast, DirecTV, Time Warner) en in andere landen, die via hun settopbox en hun nieuwe connected home-diensten meewerken aan het fundament van Internet of Things, de volgende stap in de internetrevolutie. Voorlopig heeft GreenPeak gekozen voor een duidelijke focus op smart home, waar het marktleider in is. Internet of Things biedt erg veel mogelijkheden voor nieuwe toepassingen, applicaties en businessmodellen. Links geeft een voorbeeld: Een groot kantoorpand telt zomaar vierduizend lichtschakelaars. Met een ZigBee-chip is het mogelijk het licht in een kantoorruimte te bedienen met een draadloze wandschakelaar, die in zijn eigen energiebehoefte voorziet. Zo kun je het trekken van leidingen beperken tot systeemplafonds of -vloeren. Dat vergroot de flexibiliteit van ruimtes en reduceert de installatiekosten. Maar we weten ook erg veel van smart logistics, smart healthcare en smart retail. DATA-EXPLOSIE GreenPeak heeft vanaf het allereerste begin gekozen voor de fabless company: een strategie waarbij onderzoek, ontwikkeling en verkoop in eigen hand blijven, maar de productie van de halfgeleiders wordt uitbesteed aan gespecialiseerde partijen in Taiwan. Ook op dit punt, de architectuur van de organisatie, heeft GreenPeak aan investeerders laten zien dat het team goed op de hoogte was van de toonaangevende voorbeelden uit de industrie. Omgekeerd heeft Links het gevoel dat Gimv mee-onderneemt: Ze zijn niet op onze stoel gaan zitten, maar doen wel goede suggesties. Tijdens de A- ronde adviseerden ze bijvoorbeeld om een marketingdirecteur aan te stellen en bepaalde teams sneller te laten groeien. Dat zijn dingen die je zelf ook wel weet: als je alles te lang zelf blijft doen, en te veel de tering naar de nering zet, loop je vast en eindig je met niks. We zitten iedere zes weken met Gimv en de raad van commissarissen om tafel, eigenlijk al sinds het begin: we zijn een heel gedisciplineerd bedrijf en sturen een week van te voren een presentatie en een agenda op voor een meeting van drie uur. De begeleiding door Gimv en de leden van de raad van commissarissen voegen vele tientallen jaren extra ervaring en expertise aan ons team toe en helpen ons in het realiseren van onze strategische planning en steile groei. Het accent ligt nu op business development. De sales van GreenPeak Technologies strekt zich uit over kantoren in Azië, de VS en Europa. Begrijpelijk, want de ZigBee-markt is met zestig miljard connected things in 2020 vele malen groter dan de wifi-markt. In het kielzog van dat Internet of Things volgt overigens nog een enorme dataexplosie, dus iedereen die dacht dat het internet nu wel ongeveer af was, komt opnieuw bedrogen uit. Wie weet wat er nog bij Links in het vat zit. GIMV Deze reportage met Greenpeak is tot stand gekomen in samenwerking met Gimv, een Europese investeringsmaatschappij die zich richt op ondernemende en innovatieve groeibedrijven. 22. management scope NVP Special

13 WIE INVESTEERT WAAR? Tekst: Leonard van den Berg Infographic: Shootmedia Investeren, thuis of over de grens? Naar welke sectoren gaan de venture capital geldstromen? Nederlandse investeringen in Nederlandse startups ( ) TOTAL Nederlandse investeringen in buitenlandse startups ( ) TOTAL Buitenlandse investeringen in Nederlandse startups ( ) TOTAL 573 miljoen INVESTMENT Achter de cijfers Opvallend in de deelcijfers is een duidelijke trend in de sector Computer en consumentenelektronica, evenals Consumentengoederen en retail, naar kleinere deals. Energie en milieu is ronduit grillig. 436 miljoen INVESTMENT Achter de cijfers Nederlandse Life sciences investeerders kijken veel over de grens en doen internationaal goed mee. Opvallend genoeg zijn investeringen in buitenlandse Energie en mileu startups veel stabieler dan de binnenlandse. 461 miljoen INVESTMENT Achter de cijfers Nederland blijft een aantrekkelijke plek voor buitenlanders om te investeren in startups. Wij vergeten soms dat we veel te bieden hebben, vooral in de Life sciences-sector, maar ook innovatieve ICT of hightech startups weten geregeld buitenlands geld op te halen. Geld voor groei Wie investeren er in startups en doorgroeiers? Groei mag wat kosten. Met name startups zijn hot: daarvoor brachten Nederlandse investeerders de afgelopen vijf jaar 751 miljoen euro bij elkaar. Doorgroeiers kregen nog eens 398 miljoen euro ter beschikking, samen 1,15 miljard euro. Herkomst kapitaal voor startups en doorgroeiers Percentages en bedragen(x 1.000) periode Niet-financiële instellingen Fonds-in-fonds Publieke sector GROEIERS 398 MILJOEN STARTUPS 751 MILJOEN Banken 0,5% > ,3% > ,8% > ,7% > ,8% > ,6% > Privé personen / Family offices Academische instellingen Totaal Nederlandse fondsenwerving venture capital en groeikapitaal : Overige 1,15 MILJARD 0,00 In de periode belegden banken via participatiemaatschappijen alleen in startups; 0,00 euro ging naar doorgroeiers. 24,2% > ,5% > < 6,8% 4,7% > < 4,4% Totaal Nederlandse fondsenwerving kapitaal voor buy-outs : 5,31 MILJARD Oorlogskas Tussen 2008 en 2012 verwierven Nederlandse participatiemaatschappijen een totaal aan investeringspower van voor buy-outs bij een scala aan beleggers < 25,8% < 0,6% < 11,9% < 17,5% Overige Geld voor een buy-out Wie beleggen er in bedrijfsovernames? Anders dan bij starters en groeiers doen banken bij buy-outs van bestaande bedrijven wel flink mee. Van de totaal over de meetperiode verzamelde 5,31 miljard euro droegen zij euro bij. Daarmee waren ze de derde grootste belegger, na de fonds-in-fonds investeerders (1,37 miljard euro) en de (buitenlandse) pensioenfondsen (1,22 miljard euro) < 23,0% < 7,6% < 2,4% Sovereign Wealth Fund (SWF) Herkomst kapitaal voor buy-outs Bedragen (x 1.000) en percentages periode Privé personen / Family offices Banken Fonds-in-fonds Publieke sector Pensioenfondsen Pensioenfondsen Verzekeringsmaatschappijen Verzekeringsmaatschappijen Niet-financiële instellingen NUMMER 3 Banken staan bij buy-outs op nummer drie in de ranglijst Meer kleinere deals Trend: startup en groei-investeerders kiezen vaker voor kleinere bedragen Investeerders blijven erin geloven, maar toch zijn ze voorzichtig. Het aantal kleinere investeringen groeit terwijl het aantal grotere investeringen afneemt. Een kwestie van risicospreiding? Kleinere en grotere investeringen, verhoudingsgewijs % Betreft Nederlandse investeerders in Nederlandse start-ups en doorgroeiers. Kolom 2013 betreft alleen voorlopige cijfers over het eerste halfjaar. Investeringen >10 mln 5-10 mln 1-5 mln 0,5-1 mln <0,5 mln 24. management scope NVP Special

14 BRON VAN GROEI De crisis dwingt tot bezinning INVESTEREN IN DE LEIDERS VAN DE TOEKOMST Elke maand vertrekken er bijna 100 hulpverleners van Artsen zonder Grenzen naar crisisgebieden. Zij bieden onafhankelijke, medische noodhulp aan slachtoffers van rampen, oorlogen en epidemieën. Daarvoor hebben zij uw steun nodig. Persoonlijk advies U kunt ons werk op vele manieren ondersteunen. Wat dacht u bijvoorbeeld van: uw eigen bedrijfsactie of -evenement voor Artsen zonder Grenzen een donatie via een bijzonder relatiegeschenk samen met uw personeel in actie komen in het geval van een ramp steun in natura, zoals bijvoorbeeld uw expertise uw eigen Fonds op Naam fiscaal aantrekkelijk schenken via Gedeeld Geven. Er is veel mogelijk. Wilt u weten welke manier van schenken het beste bij u past? Op een dag zullen de mensen het vechten hopelijk moe zijn en kunnen mensen naar huis gaan. Onze rol is ervoor te zorgen dat de leiders van de toekomst behandeld worden, of veilig ter wereld komen, zodat zij deze extreme omstandigheden te boven zullen komen. Vanessa van Schoor, hulpverlener Artsen zonder Grenzen Contact Gerbren Deves, uw contactpersoon voor bedrijven Telefoon of gerbren.deves@amsterdam.msf.org Frank Aalderinks, uw contactpersoon voor particulieren en familiestichtingen Telefoon of frank.aalderinks@amsterdam.msf.org Onze hulpverleners vertellen u graag over hun persoonlijke ervaringen in het veld. Indien u dat wenst, organiseren wij graag een gesprek met één van hen. Brendan Bannon Tekst Linda Huijsmans Fotografie Kick Smeets Job Dura nam in 2010 als ceo het roer over bij Dura Vermeer. Hoewel zijn voorgangers geen familieleden waren, was zijn aantreden wel degelijk een generatiewisseling. Op de vraag of deze verandering invloed heeft gehad op de groei van het bouwbedrijf, zegt Dura: Toen ik aantrad, was de bouwwereld al hard geraakt door de economische crisis. Daardoor zijn winst en omzet omlaag gegaan. Maar groei kan ook kwalitatief zijn. Ik zet daarom sterk in op duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Daar willen we groot in worden. Daarnaast gaan we op zoek naar nieuwe markten, zodat we in de breedte kunnen groeien. Er zal in de nabije toekomst minder vraag zijn naar nieuwbouw, maar er bestaat wel een groeiende vraag naar hergebruik van bestaande gebouwen die een stuk zuiniger zijn met energie. Dura Vermeer zet volop in op duurzaamheid en is daar zelf ook mee bezig. Bijvoorbeeld door het eigen bouwproces duurzamer te maken. We gebruiken recyclebaar bouwmateriaal, proberen minder afval te produceren en zuiniger om te gaan met energie en water. Daarnaast neemt Dura Vermeer zijn sociale verantwoordelijkheid door stageplaatsen te bieden aan jonge vakmensen in opleiding en tijd te besteden aan hun begeleiding. Ook is er plaats voor mensen die wat meer afstand hebben tot de arbeidsmarkt; de social return-regeling. Dat de crisis dwingt tot bezinning, ziet Dura als een voordeel. Duurzaam bouwen moet vanzelfsprekend worden. Tegelijkertijd realiseer ik me ook dat dat een proces van lange adem is. Het kan zeker een halve generatie duren tot de incidentele praktijkvoorbeelden plaats hebben gemaakt voor een structurele aanpak. Wie: Job Dura Bedrijf: Dura Vermeer Bron van groei: Generatiewissel NVP Special

15 INTER VIEW Voor iedere groeifase een andere partner Verpakkingsproducent Schoeller Allibert kent een bonte ontstaansgeschiedenis, met wisselende aandeelhouders en fusies en overnames. Ceo Erik de Bokx: In elke fase komt er een participatiemaatschappij die met ons de volgende stap wil zetten. Interview Onno Sloterdijk Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker e geschiedenis van Schoeller Allibert illustreert mooi welke waarde private equity-partijen kunnen hebben voor een bedrijf. De producent van inklapbare containers, kunststof pallets en stapelbare kratten is in een kleine twintig jaar uitgegroeid tot marktleider in zijn branche. Ceo Erik de Bokx heeft het vanaf het begin meegemaakt. In 1991 kwam hij in dienst van buizenproducent Wavin, als controller van de krattenafdeling Wavin Trepak. Vijf jaar later volgde een management buy-out van deze afdeling, omdat Wavin de kratten niet meer als kernactiviteit beschouwde. De Bokx en zijn collega s van het managementteam kochten veertig procent van de aandelen, de rest werd verkocht aan ABN Amro Participaties en participatiemaatschappij Wadinko. In de jaren daarna ontwikkelde het bedrijf zich sprongsgewijs, waarbij een aantal malen werd gewisseld van participatiemaatschappij. Vorig jaar nam Schoeller Arca Systems de Britse concurrent Linpac Allibert over, inmiddels heet de nieuwe combinatie Schoeller Allibert. En daarmee is het bedrijf, met zijn hoofdkantoor in Zwolle, uitgegroeid tot wereldmarktleider in hoogwaardige kunststofverpakkingen, met een omzet van zo n zeshonderd miljoen euro. Onze klanten kunnen we helpen met alle fasen van hun verpakkingsprocessen, vanaf de eerste logistieke kostenanalyse tot en met ontwerp en productie van verpakkingsmateriaal. Daarnaast bieden we verhuur- en poolingopties en recyclingmogelijkheden aan het eind van de levensduur van de verpakking. Schoeller Allibert heeft ruim veertig productie- en verkoopfaciliteiten in ongeveer alle Europese landen, de VS en een aantal Aziatische markten. Welke ontwikkelingen maakte Schoeller Allibert door na de management buy-out van 1996? In de eerste jaren gingen we met onze producten onze klanten achterna naar hun afzetmarkten in landen als Spanje, Polen en Duitsland. Zo leverden we kratten aan Heineken; dat bedrijf wilde op bijvoorbeeld de Spaanse markt bierkratten met dezelfde kwaliteit als we hen in Nederland leverden. Begonnen we in 1996 met een omzet van twintig miljoen gulden, in 1999 was dat gegroeid naar zeventig miljoen. In dat jaar gingen we samen met onze toenmalige Duitse concurrent Schoeller Industries en verkochten onze participatiemaatschappijen, die een mooi rendement hadden gemaakt met hun investering, hun aandelen door aan private equity-huis Chase. Voordeel van deze fusie was dat Schoeller Industrie kratten produceerde die je in kon klappen, waardoor klanten hun goederen veel efficiënter konden transporteren. Bovendien had onze Duitse fusiepartner het onderdeel IFCO, dat aan pooling deed. Die pooling is een fenomeen dat inmiddels gemeengoed is in onze sector, maar dat destijds nieuw was: IFCO kocht de kratten van ons en verhuurde die vervolgens aan een groep klanten, zoals retailers, waarbij IFCO logistieke diensten aanbood. Zo n klantengroep deelt met elkaar een pool van kratten, waarbij de poolorganisatie alle logistiek regelt. Wat was het voordeel van pooling voor jullie als producent? Wij hadden en hebben aan een poolorganisatie als IFCO een hele trouwe klant, die zijn risico s goed heeft gespreid: gaat het bij de ene klant wat minder, waardoor die minder kratten nodig heeft, dan kun je die kratten verhuren aan een andere partij die wel in een groeifase zit. Door onze fusie met Schoeller Industries werden we in één klap twee keer zo groot. Belangrijk, 28. management scope NVP Special

16 INTERVIEW Erik de Bokx (52) Opleiding Koninklijke Militaire Academie (KMA) Nederlands Instituut van Registeraccountants Loopbaan heden Ceo Schoeller Allibert President Europe en member of strategic board Schoeller Wavin Systems Lid management board Schoeller Wavin Systems Lid management board Wavin Trepak Finance & logistics director Wavin Trepak Diverse functies international procurement Ministerie van Defensie Thuis Samenwonend, drie kinderen want schaalgrootte was en is essentieel in onze versnipperde markt voor hoogwaardige kunststofverpakkingen. Bij onze leveranciers, denk aan chemiebedrijven, zagen we in 1999 een enorme concentratie. Datzelfde gebeurde bij onze klanten, mede door de opkomst van de poolingbedrijven die soms tot wel honderd bedrijven vertegenwoordigden. Door die concentratie aan zowel onze inkoopkant als aan klantzijde, moesten wij absoluut groter en sterker worden om voldoende tegenwicht te kunnen blijven bieden. Vier jaar later kreeg u weer een andere grootaandeelhouder. Inderdaad, in 2003 verkocht onze aandeelhouder zijn stukken aan een andere participatiemaatschappij, Stirling Square Capital Partners. Mede door hen waren wij in staat om in 2005 het Zweedse Arca Systems te kopen; dat was ook een concurrent die in andere markten actief was dan wij, denk aan landen als Frankrijk en de VS. Niet alleen qua markten, maar ook wat betreft productcatalogus was Arca Systems voor ons een perfecte aanvulling. Na een succesvolle integratie verkocht Stirling Square Capital Partners ons bedrijf, dat inmiddels Schoeller Arca heette, in 2007 aan One Equity Partners. Deze participatiemaatschappij is nog steeds aan boord : ze hebben een belang van zestig procent. Zij kochten vorig jaar een concurrent van ons, het Britse Linpac Allibert, met als doel dat bedrijf dat naast kunststofverpakkingen ook veel doet in folieproducten te integreren in ons bedrijf. Dit jaar zijn we formeel gefuseerd en hebben we de twee bedrijfsnamen samengesmolten tot Schoeller Allibert. Een bonte ontstaansgeschiedenis, wat is de rode draad? Dat we stapsgewijs heel gestaag zijn doorgegroeid. En dat bij iedere groeifase een andere private equity-partner past. Die omzet van twintig miljoen in 1996 is uitgegroeid tot een jaaromzet van circa zeshonderd miljoen euro nu. We zijn zowel autonoom als door overnames gegroeid. Daarbij zijn we trouw gebleven aan onze kernactiviteit, het produceren van hoogwaardige kunststofverpakkingen. Hoe belangrijk is duurzaamheid voor uw bedrijf? Dat zit al jaren in onze genen, ver voordat iedereen het had over duurzaam, maatschappelijk verantwoord ondernemen. Duurzaam gedrag is de kern van ons bedrijf: we geloven niet in wegwerpverpakkingen maar zijn altijd bezig geweest met retourverpakkingen. Een voorbeeld: de bierkratten die wij maken, gaan vele jaren mee, mede dankzij het systeem van statiegeld. Als ze aan het eind van hun levenscyclus zijn, nemen wij ze weer in, vermalen ze en maken daarvan één-op-één, dus zonder enige toevoeging, opnieuw een bierkrat. Of iets anders. Dat deden we, als ik eerlijk ben, niet vanuit verheven maatschappelijke motieven, maar gewoon omdat recycling businesswise het meest logisch en voordelig is. Naarmate het maatschappelijk bewustzijn rond duurzaamheid toenam, groeide dat voor ons uiteraard uit tot een steeds groter voordeel. Duurzaam gedrag past ook bij het sociale karakter van ons bedrijf: we komen voort uit Wavin, een bedrijf dat de eerste fabriek in Hardenberg opende vanuit een sociale verantwoordelijkheid. Want daar was de werkloosheid destijds erg hoog. Zijn we als maatschappij goed bezig, als het gaat om duurzaam omgaan met verpakkingen? Producenten maken nog erg veel gebruik van hout en karton als verpakkingsmateriaal, materiaal dat maar één keer gebruikt wordt. Als je een koelkast of wasmachine bestelt via internet, wordt die geleverd inclusief zeven kilo éénwegverpakking, dat is toch afschuwelijk? Je moet kunststofstromen al scheiden bij de bron en zorgen dat je het vervolgens schoon terugkrijgt. Dat kan heel eenvoudig, bijvoorbeeld door de toepassing van een statiegeldsysteem. Maar de politiek laat op dit vlak steken vallen. We hadden ooit de hervulbare petfles, maar die is allang weer uit beeld verdwenen, omdat de politiek niet doorzette met regelgeving. Doodzonde. Kunnen we op dit punt leren van onze oosterburen? Zeker. In Duitsland laten ze zien hoe het ook kan: door een geaccepteerd systeem van statiegeld op WE HEBBEN EEN FINANCIER NODIG DIE ONS HELPT MET DE UITBOUW VAN SERVICES éénwegverpakkingen blijven verpakkingen veel langer in roulatie en ontstaat er veel minder afval. In Nederland denken we vaak dat wij zo n groen land zijn, maar dat is een misvatting. In de VS zie je relatief veel meer hergebruik, de Amerikanen hebben een grote inhaalslag gemaakt op dit vlak. Europa was altijd de koploper, met Zwitserland en Duitsland voorop, maar wordt nu ingehaald. Niet alleen door de VS, maar ook door China. Daar denkt men steeds beter na over hoe ze de logistieke stromen beter kunnen organiseren. Gelukkig maar, want de Chinezen stonden bekend om het feit dat ze hun output alleen maar maximeerden, waarbij het hen niet uitmaakte hoeveel omverpakkingen ze nodig hadden. U wilt de komende jaren doorgroeien met Schoeller Allibert. Wat kan daarbij de rol van de eerdergenoemde pooling zijn? Pooling biedt geweldige kansen. Kijk hoe het gaat in een supermarkt: alle groenten en fruit zitten in kunststofkratten. Zijn ze leeg, dan haalt het poolingbedrijf ze op, reinigt ze en zet ze opnieuw in de pool. De supermarkt en de producenten hebben er geen omkijken naar. Zo n systeem zorgt voor een geweldige reductie in CO 2 -uitstoot, als je het vergelijkt met een systeem van éénwegverpakkingen. Als je kijkt naar het gebruik van pallets, daar maken producenten en transporteurs nog veel gebruik van houten pallets; die zijn zwaar, onhandig en moeilijk te reinigen. Die nadelen kun je ondervangen door pallets van kunststof. Onze aandeelhouder heeft onlangs een minderheidsbelang gekocht in een Amerikaans poolbedrijf dat actief is in kunststof pallets. Ze hebben er vijf miljoen in beheer. Dat vergt bij aanvang wel een hoge investering voor het poolbedrijf en een goede samenwerking met ketenpartners, maar voor dergelijke activiteiten zie ik voor ons een grote toekomst. Schoeller Allibert is uitgegroeid tot wereldmarktleider in kunststofverpakkingen, hoe nu verder? We hebben inderdaad een mooie marktpositie, maar tegelijk staan we naar mijn idee nog maar aan het begin. We kijken waar we productielocaties kunnen sluiten, want onze focus verschuift steeds meer van productie van verpakkingsmaterialen naar het verlenen van services. Denk aan het plaatsen van een chip in een krat waar de klant fruit in vervoert. Zo kan hij continu de temperatuur meten. Hetzelfde geldt voor bepaalde farmaceutische producten. Dergelijke slimme oplossingen zijn voor ons de toekomst. Nu halen we nog twintig procent van onze omzet uit services en pooling, dat gaat in de toekomst naar tachtig procent. Ik zie dan ook legio groeimogelijkheden voor ons bedrijf. Bijvoorbeeld op het gebied van pooling; we zoeken nu allerlei supply chains binnen de industrie, waar we retourstromen in gang kunnen zetten. Bovendien spelen wij daarmee in op de trend dat consumenten steeds meer kopen via internet: dat vergt verpakkingen waarmee de aanbieder die producten goed en veilig kan vervoeren. Als wij erin zouden slagen om voor al die internetbestellingen een aantal retourverpakkingen te ontwikkelen in een beperkt aantal standaardmaten, en de consument wordt gestimuleerd om die verpakking te recyclen, hebben alle partijen in de keten daar voordeel bij. En wordt het milieu minder belast. Loopt u niet aan tegen geografische beperkingen, als u zo n poolbedrijf opzet? Dat kan zeker gebeuren. Sommige van onze klanten ondersteunen we wereldwijd. Wij willen en moeten hen dan volgen, maar hebben niet de middelen om een poolbedrijf op te zetten dat een wereldwijd netwerk van landen kan dekken. Dus zoeken we daarvoor regionale partners, met name in Azië en het Midden- Oosten, die kennis hebben van de lokale markt. We kunnen samenwerken met in logistiek gespecialiseerde poolbedrijven, maar kunnen die pooling als producent ook zelf doen; dat is een vrij unieke combinatie. Overigens is het voor initiatieven op gebied van pooling wel lastig om de financiering rond te krijgen, zelfs voor ons. Banken zijn erg kritisch. Als zij geen kapitaal verstrekken, stopt die pooling. Als Schoeller Allibert nog een maatje groter zou zijn, heeft u makkelijker toegang tot kapitaalmarkten. Denk in eerste instantie aan de uitgifte van obligaties en vervolgens aan een beursgang. Misschien zijn dat goede financieringsalternatieven. Maar wellicht zijn er ook financieringsvormen mogelijk die we nog moeten bedenken. Je kunt bijvoorbeeld ook denken aan gedeeltelijke financiering door consumenten, door de invoering van een statiegeldsysteem. Je gaat immers van verbruik naar gebruik. Wat denkt u, blijft One Equity Partners nog lang aan boord bij Schoeller Allibert? Of zoeken ze actief naar exitmogelijkheden? Ze zitten er nu ruim vijf jaar in, vrij lang dus. Maar voor zover ik dat kan beoordelen bespeur ik geen ongeduld. Tegelijk weet je dat het moment komt dat ze eruit willen stappen. Lastig? Nee hoor, dan komt er vast weer een volgende participatiemaatschappij die met ons een volgende stap wil zetten. Zo is het iedere keer gegaan. We zouden ons nu senang voelen met een financier die ons wil helpen met de uitbouw van services. Het mooie van private equity-partijen is dat ze je stimuleren om steeds op het juiste moment de juiste strategische stappen te zetten. Onno Sloterdijk is partner bij KPMG Corporate Finance. 30. management scope NVP Special

17 ANALYSE DE VRUCHTBARE BODEM VAN HET ECOSYSTEEM NU KUNNEN WE VERVOLG- STAPPEN ZETTEN Cees Mager, ceo Triple Solar Startups en snel groeiende bedrijven hebben naast financiering vooral behoefte aan ondersteuning. De vraag naar goed functionerende ecosystemen neemt toe. Tekst Sascha Bloemhoff en Hendrik van der Meulen anneer je Nederland voor startups onder de microscoop legt, wordt een omvangrijk stelsel van voorzieningen voor startende ondernemers zichtbaar: ondernemersloketten, regionale ontwikkelingsmaatschappijen, incubators, valorisatieconsortia, acceleratorprojecten, innovatieprogramma s en -wedstrijden. Toch blijft overleven voor zowel startups als voor snelle groeiers een uitdaging. De omgeving waarin startups opgroeien, is de laatste jaren aanzienlijk dynamischer en complexer geworden. Banken zijn terughoudender in het financieren van deze bedrijven en stellen hogere eisen. Als startup moet je van goeden huize komen om je weg te vinden in de wirwar van regelingen en voorzieningen en het liefst eigen kapitaal inbrengen. STRUCTURELE OPLOSSING Tien jaar geleden kreeg KplusV al veel verzoeken van partijen die op zoek waren naar ondersteuning en (private) financiering. In eerste instantie hebben EEN ECOSYSTEEM BIEDT VEEL MEER DAN FINANCIERING we startups daarbij steeds individueel begeleid, maar na verloop van tijd kwamen we tot de conclusie dat een structureel georganiseerde oplossing nodig was. Dat was de ontstaansreden voor verschillende initiatieven, zoals Money Meets Ideas, waarbij we samenwerken met Rabobank en Schretlen & Co. Money Meets Ideas is een voorbeeld van een business ecosysteem. Zo n ecosysteem biedt veel meer dan alleen financieringsmogelijkheden. Groeiers en startups hebben namelijk, naast (vervolg)financiering, ook behoefte aan ondersteuning, zoals deling van kennis en ervaring van de aangesloten investeerders. De behoefte aan goed functionerende ecosystemen neemt toe. SYMBIOSE Het begrip ecosysteem is afkomstig uit de biologie: het is een systeem Triple Solar In de vijftien jaar dat Triple Solar-ceo Cees Mager een bureau voor industrieel ontwerp had, heeft hij heel wat ideeën voor anderen uitgewerkt. Maar toen hij op het idee stuitte om energieopwekking met dakbedekking te combineren, besloot hij dat zelf te gaan ontwikkelen. Het paste in de tijdgeest en was vernieuwend. We zijn op zoek gegaan naar seed capital om van idee tot product te komen: denk aan engineering en testen bij TNO. Het benodigde geld werd gevonden in de vriendenkring. Nadat de ontwikkelfase was doorlopen, was het geld echter op en naderde Triple Solar met rasse schreden de valley of death. Mager: Er werd al omzet gedraaid, maar we wisten dat we de bank niet om geld hoefden te vragen. Dus moesten we op zoek naar informal investors, bij voorkeur met de mogelijkheid om ons ook te ondersteunen op strategisch vlak. In zo n zoektocht kom je allerlei partijen tegen. Zo kwamen we bij KplusV terecht. We hadden al een bescheiden eigen ecosysteem, maar het netwerk van KplusV ontwikkelt zich doorlopend. Zij hebben nieuwe contacten ingebracht en daarnaast zijn we er in zes maanden tijd in geslaagd aansluiting te vinden bij investeerders. Nu kunnen we vervolgstappen zetten, zoals het aannemen van verkopers, het fijnslijpen van de strategie en het efficiënt organiseren en opvoeren van de productie. De Nederlandse markt is beperkt in omvang, internationale marketing is onze volgende stap. van organismen met onderling samenhangende functies en relaties. James Moore, verbonden aan Harvard School of Public Health, heeft naar aanleiding van het succes van Silicon Valley het begrip business ecosystem geïntroduceerd. Moore zag dat Silicon Valley in meerdere opzichten de overlevingskansen van startups bevorderde. Silicon Valley is daarmee veel meer dan alleen een geografische regio: het is een samenspel van gebied, kapitaal, kennis, kunde, arbeidsmarkt en andere factoren. Ecosystemen hebben een organisch karakter: ze groeien mee met de omgeving. Bovendien worden ze gevormd en gedreven door vragen vanuit het ecosysteem zelf (symbiose) en dat zorgt ervoor dat ze duurzaam zijn. Ecosystemen zijn niet afhankelijk van top-down beslissingen van bijvoorbeeld de overheid, waardoor wijzigingen in beleid of subsidieregelingen een beperkte rol spelen. Sommige van onze ecosystemen, zoals Medtechpartners (een platform voor medische technologie) zijn zelfs geheel privaat. Medtechpartners is er bijvoorbeeld op gericht om nieuwe medische vindingen, die anders niet of niet gemakkelijk de markt bereiken, toch tot wasdom te laten komen. HELIKOPTERVIEW Ook in Nederland worden ecosystemen steeds belangrijker voor ondernemers. Ambitieuze startups en snelle TRIPLE SOLAR 32. management scope NVP Special

18 ANALYSE Ranj Serious Games Marcus Vlaar en Michaël Bas zijn opgeleid aan de kunstacademie in Rotterdam en ontwikkelen serious games. Bas: Tijdens onze vervolgopleiding beeld- en mediatechnologie produceerden we voor de VPRO onder meer de animatieserie Purno de Purno. De pc deed zijn intrede en computeranimatie stond in de kinderschoenen. Met ons bedrijf Hootchie Cootchie Cartoons waren we doorlopend in de weer met wat toen cutting edge technologie was, zoals cd-i, cd-rom en internetgames. We grepen alles aan wat we leuk vonden. Maar door álles te blijven doen, word je nooit ergens echt goed in. In 1999 besloten we ons te focussen op het maken van spellen die meer dan alleen maar leuk zijn. Het tweetal stortte zich op de veelbelovende markt voor serious games en ging daarbij actief op zoek naar advies. Dat werd gevonden bij Nieuwe Bedrijvigheid, een initiatief van onder meer KplusV, de KvK en de Rabobank. We stonden open voor de brede aanpak vanuit een ecosysteem. Van grote waarde is dat je daarmee zicht krijgt op gemakkelijk toegankelijke mogelijkheden voor ondersteuning en advies. Nu focussen we ons op games voor zorg, corporate training en recruitment en zijn we bezig met internationale expansie. In ons hart zijn we nog steeds kunstenaars we willen naast een gezond bedrijf ook impact hebben maar hebben via het ecosysteem van KplusV wel geleerd dat we niet alles zelf moeten doen. We waren erg blij met onze eerste secretaresse. Door ook voor andere taken specialisten aan te nemen, konden wij weer terug naar onze roots: bezig zijn met de ontwikkeling van nieuwe producten., HET ECOSYSTEEM LEERDE ONS DAT WE NIET ALLES ZELF KONDEN DOEN Michaël Bas, ceo Ranj Serious Games groeiers lopen sneller tegen hun grenzen aan op het gebied van financiering, ondernemersvaardigheden en toegang tot markten en netwerken. KplusV is erop gericht om deze bedrijven met specialistische ondersteuning een aantal stappen verder te helpen. Ecosystemen zijn daarbij een belangrijk hulpmiddel. Daarom zijn we al lange tijd bezig met het actief initiëren, ontwikkelen, voeden en onderhouden van ecosystemen voor bedrijven. Belangrijk daarbij is een goede radarfunctie; signaleren van trends en ontwikkelingen in regio s, markten en universiteiten in beeld brengen. Wat werkt wel en wat werkt niet, welke nieuwe bedrijven en technologieën komen op? Vier jaar geleden waren cloudoplossingen hot, nu zorgen 3Dprinting en apps voor veel nieuwe initiatieven. Ook haptics de volgende stap in gebruikerservaring, waarbij online en tastzin worden gecombineerd is sterk in opkomst. Een helikopterview blijft noodzakelijk, net als een brede horizon; je kunt van bijvoorbeeld een overheidsloket onmogelijk verwachten dat er goed zicht blijft op alle (doorlopend veranderende) trends en ontwikkelingen. Als er functies of onderdelen in een ecosysteem ontbreken, voegen wij ze toe. Of we bouwen een nieuw ecosysteem als we fundamentele knel- RANJ SERIOUS GAMES VEELBELOVENDE INITIATIEVEN MOET JE KOESTEREN EN VOEDEN punten signaleren op een bepaald vlak. Wij voorzien dat ecosystemen de komende tijd rijker worden door het ontstaan van nieuwe snijvlakken, denk aan energie en it. Ook op het vlak van retail zijn de afgelopen tijd veel nieuwe vraagstukken en uitdagingen ontstaan, die wellicht de basis voor een nieuw ecosysteem kunnen vormen. RADAR Naast trends hebben we ook veel startups en groeiers op onze radar staan: individuele technostarters en snelle groeiers, die vaak behoefte hebben aan ondersteuning. Zowel binnen als buiten het ecosysteem wordt gescout. Op basis van een analyse en gesprekken bepalen we waar de ondernemer staat en wat er nodig is om de volgende stap te maken. Dat kan gaan om waardeketenbepaling, management- of organisatieadvies of financiering. Sommige bedrijven maken vervolgens gebruik van een programma, een functie of een onderdeel uit een ecosysteem. Groeiende ondernemingen hoeven we vaak niet te scouten. In deze fase is het verschil tussen ondernemer en onderneming vaak goed zichtbaar. Soms is de ondernemer manager geworden en heeft hij de eigen sterke punten uit het oog verloren. Vaak gaat het om organisatie- of financieringsvraagstukken: er worden bijvoorbeeld veel uren gemaakt en omzet gedraaid, maar te weinig winst gemaakt. Snelle groeiers weten vaak niet hoe ze uit zo n impasse kunnen komen. Ze kunnen dan baat hebben bij een ecosysteem waar ze leren van zakendoen met anderen. Dat maakt het bijvoorbeeld gemakkelijker om producten of markten verder te ontwikkelen, internationaal te gaan of de organisatie te professionaliseren. INVESTEERDERS KplusV investeert niet zelf en blijft daarmee een onafhankelijke sparringpartner van de bedrijven die ondersteund worden. Dat maakt ook meteen duidelijk waarom ecosystemen tevens aantrekkelijk zijn voor investeerders. Zij willen hun portefeuille-bedrijven helpen door hen in contact te brengen met relevante experts, potentiële klanten en partners. Die bevinden zich ook in deze ecosystemen en in groeiprogramma s. Daarnaast bieden deze netwerken zicht op innovatie: welke nieuwe ontwikkelingen zijn er, welke nieuwe startups. Welke kant gaat het op? BOTTOM-UP VERBINDING Ook bestuurders kunnen vanuit een ecosysteem de buitenwereld beter in de gaten houden. Zelf zijn ze vaak minder goed thuis in de kleine niches en innovaties, waar juist de mogelijkheden liggen om de eigen business te versterken of om partnerships aan te gaan. Ecosystemen ontwikkelen zich voortdurend, zodat ze goed kunnen inspelen op de behoeften of vragen vanuit een groep topbestuurders. Een goed voorbeeld hiervan is de chemiesector met de bekende grote spelers zoals AkzoNobel, Dow Chemical, DSM en universiteiten. In deze sector zijn er veel innovatieve startups, maar ontbreekt het aan een middenlaag van mkb-bedrijven die verbindend werkt tussen de startups en de topsector. De natuurlijke neiging van topsectoren zelf is dat ze top-down structuren ontwikkelen die te weinig rekening houden met de praktijk en met bestaande initiatieven. We proberen hier in samenwerking met de topbestuurders de interactie op gang te brengen. Bijvoorbeeld via innovatielabs of door toegang tot financiering te organiseren. Je kunt startups en innovaties niet afdwingen. Bepaalde processen zijn niet beleidsmatig te plannen: startups en nieuwe ideeën hebben tijd, ruimte en een vruchtbare voedingsbodem nodig om te ontkiemen. Veelbelovende initiatieven moet je koesteren en voeden. Hendrik van der Meulen is managing partner en Sascha Bloemhoff is senior adviseur bij KplusV, een adviesbureau met een passie voor innovatie en ondernemerschap. 34. management scope NVP Special

19 INTER VIEW We ontketenen potentie Menno Antal, managing partner van 3i, omschrijft bondig de essentie van private equity: het faciliteren van succes. Je hoeft niet binnen grenzen te denken. Hier is de wereld, ga het maar doen. Interview Karine Kodde Tekst Hans Pieter van Stein Callenfels Fotografie Kick Smeets at de meest veelbelovende investering van private equityfonds 3i van de laatste jaren is? Daarover hoeft managing partner Menno Antal (48) niet lang na te denken. Twee jaar geleden kocht het van oorsprong Britse investeringsfonds de Nederlandse winkelketen Action, een discount-retailer met op dat moment 245 winkels in Nederland en België waar van alles en nog wat wordt verkocht: van barbecues tot shampoos. Een prachtig bedrijf met enorme groeimogelijkheden, vindt Antal, die samen met een in Londen gevestigde collega verantwoordelijk is voor alle private equity-activiteiten van 3i wereldwijd. Een business waarbij 3i meer dan vijf miljard euro heeft geïnvesteerd in allerlei interessante ondernemingen. Het doel: mid-market bedrijven internationaal laten groeien, door ze te helpen met geld, kennis, mensen en een internationaal netwerk. Antal houdt met een klein Nederlands team van 3i kantoor in Amsterdam-Zuid. Zonder die voet aan de lokale grond, zegt hij, had 3i een bedrijf als Action nooit op het netvlies gekregen. En dat de plannen met Action groots zijn, komt regelmatig voorbij tijdens het interview dat Karine Kodde met Antal houdt. Kodde is partner bij advocatenkantoor Allen & Overy en heeft als M&A-advocaat een sterke focus op private equity. Waarom verwacht u zo veel van de investering in Action? De investering in Action is een schoolvoorbeeld van wat private equity voor een Nederlands bedrijf kan betekenen al moet het voor een groot deel nog allemaal gaan gebeuren, natuurlijk. Maar stel je voor: een Nederlands bedrijf in Zwaagdijk, waar niemand eigenlijk ooit van had gehoord, maar met winkels waar steeds meer mensen kwamen kopen. Opgezet door drie ondernemers die erg gesteld zijn op hun privacy en hierdoor nauwelijks in de publiciteit kwamen. Zo n bedrijf loopt tegen de grenzen aan van wat het in Nederland en België kan bereiken. Wat kun je daar nog meer mee doen? Voor zo n situatie is private equity een fantastisch instrument. 36. management scope NVP Special

20 INTERVIEW STRATEGISCH EN OPERATIONEEL INZICHT WORDEN BELANGRIJKER VOOR PRIVATE EQUITY Hoe vonden jullie deze onderneming dan? We doen zelf regelmatig sectorstudies, onder meer in de consumentensector. Daar zagen we een aantal jaar geleden al een polarisatie ontstaan: enerzijds winkel(keten)s met focus op luxemerken, anderzijds een groei van de discountsector, dit alles ten koste van het middensegment. Die discountsector sprak ons aan. Die is in de VS veel verder ontwikkeld. We hebben toen dwars door Europa allerlei discountformules bekeken. Bij Action zagen we een groeiend bedrijf met winkels in Nederland en België en vijf-, zeshonderd miljoen omzet. Dat leek interessant. Toen hebben we anderhalf jaar lang geprobeerd aan tafel te komen, maar de eigenaren wilden met niemand praten. Op een gegeven moment lukte het wel. Het klikte. Ieder kon zijn eigen taal spreken en we konden laten zien dat we de sector begrepen. Zij waardeerden ons enthousiasme over hun bedrijf. Zij zagen de potentie niet zo? Ze voelden het wel aan. Het zijn geweldige koopmannen, die ooit begonnen in een winkeltje onder het appartement van één van de drie. Maar ze keken minder naar de langere termijn. Met een enorm marktgevoel en daadkracht zijn ze winkels gaan zoeken en meer en meer spullen gaan kopen. Dat hebben ze fantastisch gedaan. Volgens ons kan Action nog veel groter en internationaler worden. We ontketenen de potentie: je hoeft niet binnen grenzen te denken. Hier is de wereld, ga het maar doen. 3i is Engels van oorsprong. Wat is de toegevoegde waarde van jullie kantoor hier in Amsterdam? Waarom doet u deze regio niet gewoon vanuit Londen? Qua efficiëntie zou dat misschien aantrekkelijker zijn, maar ik geloof er niet in. Als je megadeals doet, dan kan dat misschien wel. Denk aan KKR dat in Maxeda investeert: zoiets kan prima vanuit Londen, maar de dynamiek is anders bij zo n transactie, minder persoonlijk. In de mid-market waar wij naar kijken, is het belangrijk dat je lokaal bekend bent. Je leest dezelfde krant, je spreekt dezelfde taal, je rijdt er zo heen, dat schept vertrouwen. Het eerste wat die Action-mannen deden is natuurlijk naar referenties zoeken. Wij zijn hier bekend, we zitten al sinds eind jaren 90 in Nederland, we hebben hier veel mooie dingen gedaan, dus ze kregen een goed beeld van ons. En dat was niet het beeld van een Engels instituut waar één of twee Nederlanders werken. Bovendien denk ik dat je vanuit Londen sowieso al heel moeilijk een bedrijf als Action dat zo onder de radar opereert vindt. Zo zijn er meer voorbeelden te noemen. Bij Action hebben jullie de sector onderzocht tot jullie die helemaal snapten. Maar 3i is niet echt een sectorfonds dat alleen maar in één branche investeert. Hoe vindt die selectie plaats? In het verleden waren wij minder kieskeurig qua branche. Maar nu zoeken we binnen drie sectoren naar sterke spelers. We kijken naar de sectoren consumer, industrial en business services en in mindere mate naar healthcare. Daarbinnen proberen we thema s en trends te identificeren en als we die begrijpen, gaan we zoeken naar ondernemingen met veel potentie. Een mooi voorbeeld is de testing & inspecting industry, die valt in de business services-sector. Eind 2010 hebben we het bedrijf Element overgenomen van Stork. Element is gespecialiseerd in het testen en certificeren van materialen en producten in onder meer de luchtvaart en olie en gas. In deze sector heeft 3i al vijf grote overnames gedaan en zijn we een relatief grote speler. We hebben met onze bedrijven grote klanten, wereldspelers, en beschikken over diepe industrial knowledge. Op de consumentenmarkt kijken we veel naar discountformules. Ik vind dat heel leuk, het past in deze tijd, er zijn allerlei vernieuwende modellen te vinden en het heeft enorme potentie. Geeft 3i de groei van de bedrijven waar het in investeert vorm, of moet het bedrijf zelf een plan hebben? Het komt zelden voor dat het managementteam bij ons komt en zegt: dit is het plan, steun je ons? Samen denkend over plannen kun je veel meer doen. Dat was bij Action en Element heel duidelijk. Action groeide op het moment van de overname met tweeëntwintig winkels per jaar. Volgens ons konden dat er wel meer zijn, dus zijn we eens gaan praten met goede mensen die deze business kennen. De juiste mensen erbij zoeken, daar zijn we goed in. We vonden Jos Simons, die in Nederland ceo was van Aldi, en in Turkije een geweldige discount-supermarktketen heeft groot gemaakt, de BIM. Die groeide op een moment met vijfhonderd winkels per jaar. Dat ging ook Simons iets te hard, maar er zit natuurlijk nog wel een getal tussen tweeëntwintig en vijfhonderd. Dit jaar openen we met Action negentig winkels in vier landen. Dat grote denken, dat is wat we proberen toe te voegen, en dan natuurlijk de middelen om het uit te kunnen voeren. De basics voor groei moeten natuurlijk wel goed zijn. We kijken gestructureerd: waar zitten de bottle- DISCOUNT- FORMULES PASSEN HELEMAAL IN DEZE TIJD necks? In de organisatie, de mensen, de it-systemen, de logistiek? Vervolgens proberen we die bottlenecks weg te halen en te kijken hoe we processen kunnen verbeteren en nieuwe markten kunnen veroveren. Neem bijvoorbeeld Hyva, een van oorsprong Nederlands bedrijf dat gespecialiseerd is in kiepsystemen op vrachtwagens en andere hydraulische systemen. Daar zaten we tot 2011 in. Hyva had in de jaren 2000 voor tachtig, negentig procent business in Europa. Daar was de groei er wat uit sterker nog, de crisis raakte Europa hard, en dat was voor hen een belangrijke markt. Toen we er in 2011 uitstapten, hadden ze voor negentig procent business buiten Europa vooral in China, India en Brazilië. En met een verviervoudigde omzet. Want die markten waar zij actief in zijn de bouw, afvalverwerking, mijnbouw, infrastructuur groeien daar natuurlijk gigantisch. 3i heeft Hyva geholpen om de focus te verleggen en de expansie naar die landen mogelijk te maken. Wat waren bij Hyva de bottlenecks? Het management heeft het bijna allemaal zelf opgelost. We hebben ze geholpen die markten op te komen, met de juiste mensen in contact te komen. We beheren natuurlijk wel de risico s. Bedrijven zeggen vaak: we zien dáár groei, dus wij willen dáár groeien. Wij kijken een stap verder. Waarom is die groei daar? Wat zijn de onderliggende dynamieken? Hoe is de infrastructuur? Wat gaat er de komende jaren gebeuren? Dat geeft je veel vastheid in de realisatie van je plannen en je verwachtingen. Dat zegt wel iets over de veranderende rol van private equity. Ja. Vroeger was private equity bijna uitsluitend iets voor financiële mensen. Die deden transacties, keken vooral naar de financiering en naar de performance, hielpen bij het krijgen van een lening. Dat is nog steeds nodig, maar de kwaliteiten van private equity vereisen nu veel meer operationeel en strategisch inzicht en ervaring. Natuurlijk, je moet de financiële processen goed runnen, maar je moet ook oprecht geïnteresseerd zijn in de operatie. Kijken waar de verbeteringen zitten: in de inkoop, in de pricing, de organisatie? En je moet er mensen neerzetten die daar goed in zijn. Soms vul je het management aan, soms moet je posities vervangen. Zolang je maar niet aan het eind van de rit zegt: We hebben niet alle potentie benut, omdat we niet het juiste team hadden. Het management speelt dus ook na een overname een belangrijke rol. Een cruciale. Voorafgaand aan de deal moet je weten of je er met de goede mensen zit. Je maakt een plan, zodat er geen onduidelijkheden meer zijn als het geld erin zit. Er moet commitment zijn, iedereen moet aligned zijn, zoals dat heet. Is dat niet zo, dan krijg je problemen. Een goede voorzitter van de raad van commissarissen is ook heel belangrijk. Voor Action hebben we nu Adrian Bellamy gevonden. Die kent zo ongeveer alle retailmarkten en consumentenproducten: Menno Antal (48) Antal studeerde elektrotechniek in Delft en behaalde een MBA aan het IMD in Lausanne, Zwitserland. Na diverse internationale functies bij Heineken stapte Antal in 2000 over naar 3i. In 2003 werd hij verantwoordelijk voor alle private equity-activiteiten in de Benelux. Sinds 2011 is hij managing partner en co-head van alle private equity-activiteiten van 3i wereldwijd. Hij vervult commissariaten bij onder meer Action, Dockwise, Azelis, Refresco, de Telefoongids en OneMed. 38. management scope NVP Special