Rijnlands eenlaags bestuursmodel heeft de toekomst Nieuwe arrangementen voor scheiding van bestuur en toezicht

Transcriptie

1 Rijnlands eenlaags bestuursmodel heeft de toekomst Nieuwe arrangementen voor scheiding van bestuur en toezicht Dr. Stefan C. Peij

2 Rijnlands eenlaags bestuursmodel heeft de toekomst Nieuwe arrangementen voor scheiding van bestuur en toezicht Dr. Stefan C. Peij

3 Copyright 2007 Hogeschool INHOLLAND Alle rechten voorbehouden. Niets van deze uitgave mag worden vermenigvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opname of op enige andere manier, zonder vooraf schriftelijke toestemming van de uitgever: Hogeschool INHOLLAND. Voorzover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16b en 17 Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijke vergoeding te voldoen aan Stichting Reprorecht, Postbus 882, 1180 AW Amstelveen. Voor het overnemen van één of enkele gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezing, readers of andere compilatie werken dient men zich tot de uitgever te wenden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted, in any form or by any means, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without prior permission of the publisher. ISBN/EAN:

4 Publicatie bij de rede, uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt als lector Boards & Governance aan Hogeschool INHOLLAND te Rotterdam op 28 november 2007 door dr. Stefan C. Peij

5 4

6 Inhoudsopgave Inleiding 7 1. Het commissariaat wordt zwaarder en schaarser 9 2. Eenlaagse en tweelaagse bestuursmodellen en toenemende druk op 12 commissarissen 3. Governancecodes leiden tot strakke gedragsregels voor de commissaris Toename van aantal board committees vraagt meer tijd van de commissaris Angelsaksische aandeelhouders nemen het Nederlandse bedrijfsleven over De bestuurscultuur verandert van trust me naar prove me Het (Rijnlandse) eenlaags bestuursmodel biedt een nieuw arrangement Implicaties voor onderzoek 31 Literatuur 34 5

7 6

8 Inleiding Een algemeen geaccepteerde definitie van corporate governance is de volgende: corporate governance gaat over besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over verantwoording en toezicht (Commissie Corporate Governance, 2003). Als afgeleide hiervan wordt zowel in de private als publieke sector vaak de term good governance gebruikt. Good governance duidt op een stelsel van effectieve omgangsvormen en spelregels voor goed bestuur van en goed toezicht op (maatschappelijke en commerciële) ondernemingen, een systematiek van deugdelijke verantwoording aan en evenwichtige beïnvloeding door belanghebbenden. In deze definities worden belangrijke begrippen gebruikt, die centraal staan in mijn opvattingen over dit onderwerp: Besturen; Toezicht houden; Beheersen; Verantwoordelijkheid; Verantwoording aan belanghebbenden (en transparantie); Beïnvloeding door belanghebbenden; Zeggenschap; Omgangsvormen; Spelregels. Een organisatie die over al deze onderwerpen heeft nagedacht, er prudent mee omgaat en er goede afspraken over heeft gemaakt met alle bij de organisatie betrokken partijen, voldoet over het algemeen aan alle hedendaagse normen van good governance. 7

9 In deze rede zet ik mijn visie op de toekomst van het Nederlandse bestuursmodel in de boardroom van commerciële en maatschappelijke ondernemingen uiteen 1. Ik zal starten met een inleiding en vervolgens de volgende argumenten aandragen die leiden tot de conclusie dat de Rijnlandse variant van het eenlaagse governancemodel de toekomst heeft in de Nederlandse bestuurskamers: a. Het commissariaat wordt zwaarder en schaarser en de commissaris wordt een professional. Zijn of haar taak als professional kan alleen bij een grotere tijdsbesteding en meer informatie invulling krijgen; b. De druk op commissarissen om zich meer met beleid en besturing te gaan bemoeien neemt toe. De commissaris wordt in toenemende mate zelf verantwoordelijk geacht voor de kwaliteit van de besturing van de onderneming; c. Governancecodes leiden tot strakke gedragsregels voor de commissaris. Deze hebben een toename van de maatschappelijke druk op het functioneren van de commissaris als gevolg; d. Toename van het aantal board committees vraagt meer tijd van de commissaris en vergroot zijn of haar control en deskundigheid op specifieke beleidsterreinen; e. Angelsaksische aandeelhouders nemen het Nederlandse bedrijfsleven over en veranderen de regels van het spel. Zij brengen de eigen bestuurscultuur binnen in de boardroom en eisen directe invloed op het bestuur, wat de positie van de raad van commissarissen verandert; f. De bestuurscultuur verandert van trust me naar prove me, ondernemerschap maakt ruimte voor in control zijn. De commissaris besteedt meer tijd dan voorheen aan controlevragen over risico s, beheersing daarvan en de naleving van regels. Deze argumenten zal ik nader onderbouwen. Tenslotte zal ik deze uitwerken in een onderzoeksagenda. 1 Voor de argumentatie heb ik voor een belangrijk deel gebruik gemaakt van het werk van collega-auteurs van het te verschijnen Handboek Corporate Governance (Peij, Koelewijn, Munsters e.a., 2007) 8

10 1. Het commissariaat wordt zwaarder en schaarser De belangrijkste spelers in het governancespel zijn de commissarissen, de bestuurders, de eigenaars en de belanghebbenden (ook aangeduid als stakeholders ). Onder die laatstgenoemde groep kunnen onder meer klanten, medewerkers, leveranciers, financiers en overheden worden gezien. Ik richt mij hierna vooral op de commissaris, die vanuit de raad van commissarissen intern toezicht houdt op het bestuur en de algemene gang van zaken in (maatschappelijke en commerciële) ondernemingen 2. De taak van de raad van commissarissen is in de wet als volgt opgenomen: De Raad van Commissarissen heeft tot taak toezicht te houden op het beleid van het bestuur en op algemene gang van zaken in de vennootschap en de met haar verbonden onderneming. Hij staat het bestuur met raad terzijde. Bij de vervulling van hun taak richten de commissarissen zich naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming (artikel 140 BW). In de praktijk komt dit neer op het toezicht houden, het gevraagd en ongevraagd adviseren van het bestuur en het optreden als werkgever voor bestuurders. De raad van commissarissen heeft een collectieve verantwoordelijkheid, wat wil zeggen dat intern overleg dient plaats te hebben totdat iedere commissaris zich in een collectief oordeel kan vinden. De raad spreekt met één stem richting het bestuur en belanghebbenden. In eerder onderzoek constateren wij dat het commissariaat zwaarder en complexer wordt. In de literatuur vinden we de volgende oorzaken (Van Hezewijk en Peij, 2006): Veranderingsprocessen als fusie, overname en reorganisatie volgen elkaar snel op. Veranderen is business as usual geworden en commissarissen zijn meer inhoudelijk betrokken bij veranderingsprocessen dan voorheen. Voorbeelden zijn de betrokkenheid van commissarissen bij overnames van ABN Amro en Stork en eerder de overname van KLM door Air France en Vendex/KBB door KKR; Regelgeving ontwikkelt zich in hoog tempo. In veel sectoren, zoals bij hogescholen, woningcorporaties en zorginstellingen, worden governancecodes ontwikkeld. 2 Maatschappelijke ondernemingen 9

11 Wetgeving vernieuwt zich, zoals de wijzigingen in de Structuurwet per 1 oktober 2004; Governancemodellen veranderen onder invloed van belanghebbenden, buitenlandse aandeelhouders en de Europese regelgeving voor harmonisatie. Continentaal- Europese governancemodellen krijgen Angelsaksische kenmerken en andersom; De meer activistische rol van de aandeelhouder en andere belanghebbenden leidt tot verschuivende verhoudingen, waardoor de commissaris aan autonomie en invloed inboet. De commissaris wordt vaker ingeklemd tussen de belangen van de onderneming en externe partijen. Er wordt de laatste jaren meer geïnvesteerd in het commissariaat. De beloning van commissarissen vertoont slechts een bescheiden groei, maar de investering zit vooral in het werven en selecteren van goede toezichthouders, het goed juridisch regelen van het werk van de commissaris en het professionaliseren ervan. Bij dergelijke activiteiten zijn professionele wervingsbureaus, advocatenkantoren, adviesbureaus en opleidingsinstituten betrokken. Dit terwijl de gemiddelde omvang van raden van commissarissen afneemt (Van Hezewijk en Peij, 2006). In de top-500 van bedrijven (organisaties van meer dan 90 miljoen eigen vermogen in holding en dochtermaatschappijen) is het aantal commissariaten gedaald van 1838 in 2001 naar 1428 in 2005, ofwel een daling van 3,7 naar 2,9 commissariaten per bedrijf (zie tabel 1): Gemiddelde omvang raad van commissarissen per bedrijf Top-25 6,6 5,5 Top-100 5,2 4,4 Top-500 3,7 2,9 Top ,4 1,2 Tabel 1: Ontwikkeling gemiddelde omvang raad van commissarissen (Van Hezewijk en Peij, 2006) Uit deze tabel kan worden afgeleid dat het commissariaat schaarser wordt: alleen al in de top-500 van bedrijven in Nederland verdwenen gemiddeld 0,8 commissariaat dus in totaal 10

12 400 commissariaten. Voor de top-4000 is dat gemiddeld 0,2 dus in totaal 800 commissariaten. Naar de oorzaken van de afname van het aantal commissariaten wordt momenteel onderzoek gedaan door onze kenniskring, maar aangenomen mag worden dat deze onder meer verband houdt met de toegenomen complexiteit van het commissariaat en regelgeving: Veel organisaties kiezen voor een kleiner team waarin veel geïnvesteerd kan worden en waarmee intensiever kan worden samengewerkt, waarin commissarissen extra taken verrichten (onder meer in board committees) en zwaarder worden geselecteerd op basis van gegroeide eisenpakketten; Bovendien beperken raden van commissarissen hun omvang door voordrachtrechten van bijvoorbeeld ondernemingsraden (structuurvennootschappen), huurders (woningcorporaties) en cliëntenraden (zorgsector); Ook het aanbod van goede commissarissen is beperkter geworden als gevolg van een maximering van het aantal commissariaten (code-tabaksblat) en terughoudendheid vanwege toegenomen aansprakelijkheidsrisico s; Daarnaast loopt de groei van de bezoldiging van commissarissen niet in de pas met toegenomen risico s, werkomvang en verzakelijking van het commissariaat (ook in de non-profit sector). De commissaris wordt in toenemende mate een professional die zich regelmatig laat bijscholen en zijn informatie uit meerdere bronnen betrekt dan alleen de organisatie waarop hij toezicht houdt. Zijn of haar taak als professional kan alleen bij een grotere tijdsbesteding en meer informatie invulling krijgen. Ook de inrichting van uitvoerende processen wordt in toenemende mate zorgvuldig en transparant. 11

13 2. Eenlaagse en tweelaagse bestuursmodellen en toenemende druk op commissarissen Een belangrijke internationale trend op het terrein van corporate governance is de vervlechting die sinds de jaren negentig van de vorige eeuw optreedt tussen eenlaagse (one-tier of unitaire) en tweelaagse (two-tier of duale) bestuurssystemen (Garatt, 1996; Douma, 1997; Mayer, 2000). Ik zal eerst deze systemen nader toelichten. Het Angelsaksische eenlaagse model en het continentaal-europese tweelaagse model zijn wereldwijd de twee meest voorkomende governancemodellen. Eenlaagse besturen zijn traditioneel samengesteld uit executive directors en non-executive directors, maken regelmatig gebruik van audit-, honorerings- en benoemingscommissies en de structuur voorziet dat de positie van de chief executive officer (CEO of bestuursvoorzitter) met die van de chairman (president-commissaris) kan worden gecombineerd. De combinatie van beide rollen staat bekend als CEO-duality. Tweelaagse besturen hebben een managementlaag van executive managing directors (bestuurders) en een formele onafhankelijke toezichthoudende laag van non-executive (supervisory) directors (commissarissen). Hoewel tweelaagse besturen historisch gezien minder vaak gebruik hebben gemaakt van commissies komt hierin de laatste jaren verandering. Niet alleen beginnen de modellen meer op elkaar te lijken, ook komt het in toenemende mate voor dat bedrijven één van de modellen gebruiken in financiële markten die voorheen door een bepaald model werden gedomineerd. Zo blijkt het aantal ondernemingen met een eenlaagse board te zijn toegenomen tot tien procent van de top-100 beursgenoteerde ondernemingen in Nederland gedurende de laatste drie jaar (Spencer Stuart, 2007). De variatie in modellen (eenlaagse en tweelaagse) kan worden toegeschreven aan verschillen in de manier waarop besturen formeel zijn georganiseerd en samengesteld. In de literatuur (Peij, Moerland, Glasz e.a., 2002) worden verschillen in historie, culturele en politieke achtergronden en de aan- of afwezigheid van kapitaalmarkten als oorzaak genoemd van verschillende modellen per land. Onderstaande tabel laat de kenmerken zien van twee ideaaltypische kapitalistische systemen. Hierbij bestaat op hoofdlijnen een onderscheid tussen het netwerkgeoriënteerde Rijnlandse en het marktgeoriënteerde 12

14 Angelsaksische model. De tabel laat zien in hoeverre een kenmerk veel (+) of weinig (-) voorkomt in het betreffende systeem: Kenmerk Market oriented (Angelsaksisch) Network oriented (Rijnlands) Concentration ownership - + Corporations in Groups - + Bank oriented - + Staff influence - + Performance pay + - Supervisory Board - + Active stock market + - Active takeover market + - Tabel 2: kapitalistische systemen (bron: Maassen 2001) Anders dan volgens het Angelsaksische systeem, waarin de onderneming wordt gezien als het verlengstuk van de aandeelhouders, wordt de aandeelhouder in het Rijnlandse systeem beschouwd als één van de belanghebbenden in de onderneming, naast bijvoorbeeld de afnemers, leveranciers, en vooral ook de werknemers. Het eenlaagse bestuursmodel en het tweelaagse bestuursmodel zijn op deze systemen gebaseerd en uiten zich in verschillende ontwerpstrategieën. De modellen variëren in samenstelling en gezagsstructuur binnen de raad, het gebruik van commissies en in de formele bepalingen in het ondernemingsrecht over het inbouwen van verschillende organisatorische lagen. 13

15 Kenmerken Eenlaagse besturen Tweelaagse besturen Organisatie Functiescheiding CEO-duality Commissies Eenlaagse structuur (one-tier) waarin zowel executive en nonexecutives zitting hebben. Executive en non-executive directors opereren in één board, die zowel een uitvoerende als toezichthoudende functie heeft. De CEO-positie en de voorzitterspositie in de raad van commissarissen kan door één individu worden bekleed. Daar waar CEO-duality wordt toegepast wordt veelal een nonexecutive director als lead director aangewezen. Toezichthoudende commissies die bestaan uit een meerderheid van non-executive directors zijn veelal verplicht gesteld door aandelenbeurzen in Angelsaksische landen. Tweelaagse structuur (two-tier) met een raad van commissarissen waarvan de leden veelal onafhankelijk zijn van de raad van bestuur. Executive en non-executive directors hebben geen zitting in hetzelfde orgaan Veelal formeel onmogelijk door de scheiding tussen CEO-positie in de raad van bestuur en voorzitterspositie in de raad van commissarissen. Toezichthoudende commissies zijn door aandelenbeurzen in landen met tweelaagse besturen aanbevolen door gedragscodes, maar zijn veelal niet verplicht gesteld. Tabel 3: Kenmerken van eenlaagse en tweelaagse besturen (bron: Maassen, 2001) Ik wil u er graag op wijzen dat het tweelaagse bestuursmodel weinig voorkomt in de wereld. Het model beperkt zich zo ongeveer tot de landen langs de Rijn (onder meer Nederland, Duitsland, Oostenrijk). De beperkte verschijning betekent dat de meeste buitenlandse beleggers niet bekend zijn met het model, wat het internationaal zakendoen soms belemmert. 14

16 Angelsaksische landen adopteren elementen van scheiding tussen toezicht en uitvoering (Kennedy, 1990; Firstenberg en Malkiel, 1994; Clarke, 1995), terwijl landen langs de Rijn afstevenen op een grotere betrokkenheid van commissarissen bij de totstandkoming van de besluitvorming. Het naar elkaar toegroeien wordt bevorderd door meer bemoeienis van de internationale overheden (Tabaksblat, 2000). Uit onderzoek (Peij, 2005) blijkt dat ook de toenemende invloed van aandeelhouders en overige belanghebbenden bij het beleid van de onderneming leidt tot een meer intensieve samenwerking tussen bestuurders en commissarissen. Daardoor werkt het eenlaagse bestuursmodel in de praktijk op onderdelen gelijk aan het Angelsaksische tweelaagse model. Een fenomeen dat ook wordt aangeduid als het anderhalf tier model. Bij het werken op het grensvlak van bestuur en toezicht is een groeiend spanningsveld te constateren, dat het gevolg is van een toenemende inhoudelijke bemoeienis van commissarissen met bijzondere besluiten. De commissaris wordt in toenemende mate zelf verantwoordelijk geacht voor de kwaliteit van besturing van de onderneming (bij grotere vennootschappen is dat al langer het geval) en dat leidt, ook al betreft het hier een reagerende rol, steeds meer tot opschuiving van taken en activiteiten in de richting van die van de directie (Peij en Boonstra, 2002). Voorbeelden zijn de betrokkenheid van commissarissen bij de onderhandelingen over de (niet gerealiseerde) fusie tussen WoltersKluwer en Reed Elsevier, de onderhandelingen over de fusie tussen Air France en KLM en de overname van Vendex/KBB door KKR (Peij, 2005). Uit juridische hoek wordt de stelling dat de commissaris in toenemende mate zelf verantwoordelijk wordt geacht voor de kwaliteit van besturing van de onderneming ook onderschreven door het feit dat in de aansprakelijkheidswetgeving vrijwel geen onderscheid wordt gemaakt tussen de bestuurder en de commissaris, wanneer die laatste zich inhoudelijk met het beleid bemoeit (art. 2: 149 en 259 BW). 15

17 3. Governancecodes leiden tot strakke gedragsregels voor de commissaris De afgelopen jaren zijn in tal van sectoren codes voor goed bestuur ontwikkeld. Met deze codes geven verschillende branches richtlijnen aan hun leden mee voor de manier waarop zij het bestuur, het interne toezicht en de relatie met belanghebbenden moeten inrichten. Zo zijn er naast de code-tabaksblat bijvoorbeeld codes voor maatschappelijke ondernemingen, Bve-instellingen (MBO s), hogescholen, zelfstandige bestuursorganen, zorgverzekeraars, zorginstellingen, goede doelen, publieke omroepen, woningcorporaties, primair onderwijs, product- en bedrijfschappen en culturele instellingen verschenen. Brancheorganisaties proberen via de zelfregulering in codes regelgeving van de overheid op afstand te houden en vertrouwen te creëren bij belanghebbenden. Op basis van de definitie en de aanvullingen daarop stellen Boers en Van Montfort (2006) dat goed bestuur een mix vormt van processen (sturen, beheersen, verantwoorden en toezicht houden), principes (zoals openheid en integriteit) en prestaties (zoals de mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd) (Boers en Van Montfort, 2006). Concreet worden in de meeste codes de volgende zaken geregeld: Functiescheiding bestuur en toezicht; Publieke verantwoording; Dialoog met stakeholders; Relatie met de overheid; Openheid/transparantie; Integriteit; Te leveren prestaties; Kwaliteitsborging; Klachtenregeling. De trend is dat codes strenger worden en aanbevelingen steeds minder voorkomen. Strengere codes leiden tot strakkere gedragsregels voor commissarissen. Expliciete gedragsregels creëren normen waar niet alleen directe belanghebbenden zich aan vasthouden bij de beoordeling van het gedrag van bestuurders en commissarissen, maar waar maatschappijbreed rekening mee wordt gehouden. Hierdoor wordt de maatschappelijke druk op het functioneren van de commissaris groter. 16

18 4. Toename van aantal board committees vraagt meer tijd van de commissaris Board committees richten zich op het ondersteunen van de besluitvorming in de raad van commissarissen (toezichthoudende commissies) dan wel ondersteuning bij het opstellen en uitvoeren van beleid (operationele commissies). Kenmerken Operationele commissies Toezichthoudende commissies Samenstelling Gedomineerd door executive directors Bij voorkeur gedomineerd door nonexecutive directors Doel Advies aan management Rekenschap en legitimiteit Functie Uitvoerend Toezicht Voorbeelden Uitvoerende commissie Financiële commissie Strategiecommissie Auditcommissie Beloningscommissie Selectie-/benoemingscommissie Tabel 4: Commissies van raden van commissarissen (bron: Harrison, 1987) Met name het gebruik van toezichthoudende commissies is zowel in de publieke als private sector - sterk toegenomen. In tegenstelling tot de private sector zijn cijfers voor de publieke sector beperkt beschikbaar. Uit onderzoek onder honderd (ofwel tweederde van alle) beursgenoteerde bedrijven in Nederland blijkt dat het aantal ondernemingen met tenminste één commissie binnen de raad van commissarissen is toegenomen van 37 in 1996 naar 74 in 2006 (Spencer Stuart, 2007). 17

19 Figuur 1: Het aantal ondernemingen met tenminste één commissie is toegenomen in de laatste tien jaar Een belangrijke toename in de invoering van het aantal commissies is zichtbaar tussen 2002 en 2004 toen het bedrijfsleven de Tabaksblat code zag aankomen en deze werd ingevoerd. Een vergelijkbare ontwikkeling is zichtbaar in figuur Audit Beloning Selectie Figuur 2: Aantal commissies is toegenomen in de periode De stijging wordt na 2006 alleen nog maar sterker, omdat vrijwel alle governancecodes commissies min of meer verplicht stellen bij een omvang van de raad van commissarissen van vijf personen of meer. Deze commissies vragen meer tijd van commissarissen die erbij betrokken zijn. Aan de andere kant geven de commissies de toezichthouders respectievelijk de beleidsverantwoordelijken meer control en deskundigheid. 18

20 5. Angelsaksische aandeelhouders nemen het Nederlandse bedrijfsleven over Het aandeelhoudersbestand van de 25 grootste Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen is de laatste tien jaar sterk geïnternationaliseerd. Was in 1995 nog slechts 37 procent van de aandelen van de AEX-vennootschappen in handen van buitenlandse partijen, in 2005 was dit percentage opgelopen tot 75 (zie tabel 5) Buitenlandse beleggers Nederlandse institutionele beleggers Nederlandse niet-financiële ondernemingen 19 2 Nederlandse particulieren 19 5 Nederlandse overheid 0 1 Onbekend 1 7 Tabel 5: Bezit aan aandelen van AEX-vennootschappen in procenten Opvallend is verder dat het bezit van aandelen van Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen in de portefeuille van de Nederlandse institutionele beleggers (pensioenfondsen, verzekeringsmaatschappijen, banken en belegginginstellingen) tussen 1995 en 2005 meer dan gehalveerd is. Mede gelet op het feit dat kruislingse participaties (grote fondsen die in elkaars aandelen beleggen) in Nederland nauwelijks voorkomen, de rol van de Staat als aandeelhouder is uitgespeeld en Nederlandse burgers in het algemeen spaarzaam zijn en niet houden van risicovol beleggen, hebben met name de buitenlandse institutionele beleggers het gat opgevuld. Wellicht speelt hierbij een rol dat de Nederlandse kapitaalmarkt van oudsher zeer open is, de politiek een liberale houding heeft ten aanzien van de instroom van buitenlands kapitaal, een aantal grote Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen hun aandelen sinds het midden van de jaren 90 van de vorige eeuw ook aan een effectenbeurs in de Verenigde Staten laten noteren en Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen hun omzet voor het grootste deel buiten Nederland realiseren. 19

21 Als wordt gekeken naar de geografische verdeling van de buitenlandse houders van Nederlandse aandelen (zie tabel 6), dan kan worden geconcludeerd dat ruim de helft van de aandelen die worden gehouden door buitenlandse partijen in handen is van Angelsaksische beleggers: beleggers uit de Verenigde Staten, Canada, het Verenigd Koninkrijk, Ierland en Australië. Land Percentage Verenigde Staten en Canada 40,6 Verenigd Koninkrijk en Ierland 12,6 Frankrijk 10,9 Luxemburg 7,6 Duitsland 6,7 België 4,0 Australië 2,1 Tabel 6: Geografische verdeling buitenlandse houders Nederlandse aandelen (eind 2005) (bron: IMF, 2007) Niet alleen het aandeelhoudersbestand van de grootste Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen is sterk geïnternationaliseerd, maar ook de bezetting van de bestuurs- en commissarisposten bij deze vennootschappen. Inmiddels heeft meer dan de helft van de leden van het bestuur en van de raad van commissarissen van de AEX-vennootschappen een niet-nederlandse nationaliteit. Van de buitenlandse bestuurders had in procent een Angelsaksische (Amerikaanse, Britse, Canadese, Ierse of Australische) nationaliteit. Bij de commissarissen was dat 42 procent. In 1999 had van het bestuur nog maar een derde een niet-nederlandse nationaliteit en van de raad van commissarissen nog maar een kwart. 20

22 Bestuur 33% 52% Raad van commissarissen 25% 52% Tabel 7: Aantal personen met buitenlandse nationaliteit in bestuur en raad van commissarissen van AEX-vennootschappen (percentage van het totaal) (bronnen: J. van Hezewijk, 2005; Databank Eumedion) De combinatie van nieuwe zeggenschapsrechten voor aandeelhouders en de kenmerken van de Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen heeft een aantal belangrijke effecten gehad. Ten eerste maken aandeelhouders daadwerkelijk gebruik van de nieuw gecreëerde rechten. Ten tweede is er een druk gekomen om het aantal juridische beschermingsconstructies van de Nederlandse beursgenoteerde vennootschappen af te bouwen. Ten derde is, door de combinatie van deze eerste twee effecten en de relatief lage participatiegraad van aandeelhouders op de algemene vergadering van aandeelhouders, de Nederlandse vennootschap kwetsbaar geworden voor besluitvorming door toevallige meerderheden en voor luidruchtige aandeelhouders die verandering wensen. Ten vierde wordt steeds meer een beroep gedaan op de rechter om conflicten te beslechten. In Nederland bestaat consensus dat de vennootschap niet als een verlengstuk van (alleen) de aandeelhouder moet worden gezien. Het uitgangspunt van ons vennootschapsrecht de vennootschap is een lange termijn samenwerkingsverband van diverse bij de vennootschap betrokken partijen wordt breed onderschreven 3. Dit uitgangspunt brengt met zich mee dat het bestuur en de raad van commissarissen zich bij de vervulling van hun taken richten naar het belang van de vennootschap en de met haar verbonden onderneming en dat zij daartoe de in aanmerking komende belangen van bij de vennootschap betrokkenen dienen af te wegen. Nu in de afgelopen jaren aandeelhouders meer rechten hebben gekregen, doet zich een spanning voor bij de besluitvorming over bepaalde voorstellen. Het kan daarbij gaan om een wijziging van de strategie, het ontslag van de raad van commissarissen, et cetera. 3 Zie art. 2:140 en 250 BW en indirect ook 2:164 BW 21

23 Concluderend, de positie van de aandeelhouder van Nederlandse ondernemingen verandert vooral door de import van waarden en normen uit Angelsaksische landen (Abma, 2006b). De aandeelhouder heeft meer invloed gekregen en manifesteert zich nadrukkelijker in media en bedrijfsleven, waardoor de governance-discussie zich in de laatste jaren vooral richt op de aandeelhouder. De belangrijkste vijf ontwikkelingen zet ik nog eens op een rijtje (Peij, 2006; 2007): a. De invloed van buitenlanders op aandeelhoudersvergaderingen neemt toe. Inmiddels is meer dan 80% van alle aandelen van AEX-genoteerde Nederlandse ondernemingen in buitenlandse handen. Ondanks de stijging van het internationale aanzien van het Nederlandse governance-systeem - zevende in de ranglijst 2005 van Governance Metrics International - ervaren buitenlandse aandeelhouders de werkwijze van Nederlandse bedrijven als belemmerend, vooral op de gebieden van transparantie en beschermingsconstructies. Zij brengen bovendien hun buitenlandse vergadercultuur mee, waardoor bijvoorbeeld stemmen tegen decharge van bestuur en toezicht de norm wordt. Door juridische constructies is niet altijd te achterhalen wie achter het aandeelhouderschap zit. b. Proxy voting, stemmen op afstand, wordt de norm maar wordt nog niet overal vertrouwd. Daarnaast worden internationale stemkantoren steeds invloedrijker, wat een nieuwe dynamiek met zich meebrengt. c. Stakeholders raken beter georganiseerd. Organisaties als Eumedion, VEB en Deminor vertegenwoordigen aandeelhouders, terwijl Nederland al langer internationale bekendheid geniet met haar consumenten- en personeelsvertegenwoordigingen. Zij vormen in toenemende mate machtsblokken in de aandeelhoudersvergadering. d. De verhouding tussen institutionele en overige aandeelhouders verandert. Institutionele beleggers nemen veelal het langetermijnbelang van de onderneming in acht en treden vaker op als waakhond voor de aandeelhouders met kortetermijnbelangen. Dat vergt aanpassing van de bestuurders en commissarissen. 22

24 e. Het Europese Corporate Governance Action Plan van voormalig eurocommissaris Frits Bolkestein leidt inmiddels tot Europese richtlijnen die de Nederlandse beschermingsconstructies en cultuur van eenrichtingsgesprekken tijdens aandeelhoudersvergaderingen onder druk zetten. De combinatie van meer zeggenschapsrechten en meer buitenlandse aandeelhouders zal leiden tot convergentie van corporate governance praktijken van onderop, via aandeelhoudersinvloed. Die convergentie zal naar verwachting vooral op Angelsaksische leest zijn geschoeid (Abma, 2006b). 23

25 6. De bestuurscultuur verandert van trust me naar prove me Sinds de governanceproblemen bij de eerste Nederlandse naamloze vennootschap, de Vereenigde Oost-Indische Compagnie (VOC), aan het begin van de 17 e eeuw is het agentschapprobleem in Nederland manifest. Waar investeerders voorheen individuele scheepkapiteins van financiering voorzagen in de hoop op een veilige terugkeer vanuit de Oost en een goed rendement, werd vanaf het moment van de oprichting van de VOC in 1602 de financiering verschaft aan de vennootschap en besliste de raad van bestuur, de Heeren XVII, hoe het geld besteed zou worden. Het dividendbeleid was in de jaren erna grillig en aandeelhouders ontvingen meestal niets. De raad van bestuur besloot tot de eerste grote uitbetaling van dividend (van 37,5%) aan de aandeelhouders in 1619, ofwel vijftien jaar later, terwijl in de tussentijd vrijwel geen informatie werd verschaft over zeereizen en investeringen (zoals een grote deelname in de West Indische Compagnie). Bovendien bestond het vermoeden dat het dividend met geleend geld was gefinancierd (Frentrop, 2002). Het spreekt voor zich dat de eigenaars niet het gevoel hadden dat in de tussentijd hun belang optimaal was gediend door de bestuurders. Het agentschapprobleem werd hier manifest. Het agentschapprobleem (voor het eerst uitgebreid beschreven door Berle en Means, 1932) concentreert zich op de vraag of iemand anders (de agent, ofwel het bestuur van een onderneming) de belangen van de investeerder (de principaal) wel zo goed dient als hijzelf zou doen. Uiteraard is het antwoord vrijwel altijd negatief: het bestuur van een onderneming zal altijd meerdere belangen meewegen in zijn beslissingen dan alleen dat van de investeerder. De bescherming van de positie van de aandeelhouders en de overige belanghebbenden in een onderneming kan door middel van interne en externe beheersing worden geregeld. In het geval van interne beheersing delegeren de aandeelhouders en werknemers het toezicht bijvoorbeeld aan een raad van commissarissen. De mate van eigendom, ook wel aangeduid met de term concentratie van aandelen bij bepaalde aandeelhouders, zoals bijvoorbeeld institutionele beleggers, is overigens in deze context een factor van betekenis, omdat dit mede de relatieve machtsposities bepaalt van aandeelhouders onderling en van de aandeelhouders ten opzichte van de 24