VAN KENNISMANAGEMENT NAAR KENNISEXPLOITATIE Niet kennisgedreven, maar resultaatgedreven

Transcriptie

1 Trefwoorden: kennismanagement, kennisexploitatie, INK-managementmodel VAN KENNISMANAGEMENT NAAR KENNISEXPLOITATIE Niet kennisgedreven, maar resultaatgedreven Samenvatting Om de bedrijfsvoering en resultaten te verbeteren staan organisaties methoden ter beschikking zoals procesverbetering en financiële stroomlijning. Een groeiend aantal organisaties werpt hierbij de collectieve en individuele kennis en ervaringen van hun eigen medewerkers in de strijd. Deze aanpak heeft zeer positieve eigenschappen: het kost niets, het is al aanwezig en stimuleert de actieve participatie en waardering van medewerkers. In dit artikel wordt in heldere stappen beschreven hoe organisaties hun kennis werkelijk effectief kunnen exploiteren. Dit is het eerste deel in een reeks artikelen, waarin de ontwerp- en implementatiestappen aan bod komen die conform het INK-managementmodel ook de succesfactoren betreffen en uitmonden in concrete acties binnen de organisatie ten aanzien van processen, personeel, beleid, middelen en leiderschap. Hoewel een bestuurder niet wakker zal liggen van het concept kennismanagement, kan hij toch op een gegeven moment voor beslissingen komen te staan die hierop betrekking hebben. Waar anders is een aanpak te vinden die met name door anders werken en organiseren ingezet kan worden? De werknemers, processen en systemen zijn er immers al. Dit artikel brengt de boodschap dat kennismanagement niet kennisgedreven moet zijn, maar resultaatgedreven. Regeren is immers vooruitzien: wat wil mijn organisatie bereiken en wat is daarvoor nodig? Dit is het eerste artikel in een reeks van vijf artikelen over kennismanagement. Wat staat op de agenda van het management? Zaken als de gewenste marktpositie, marktaandeel, openheid of dienstbaarheid. Een Nederlandse retailer kan zijn zinnen zetten op een marktpositie in Duitsland, een gemeente kan zich tot doel stellen om de beste vestigingsplaats in de regio te worden voor burgers of bedrijfsleven. De kracht om deze doelstellingen te halen wordt veelal uit- 20

2 Management Tools nummer 4, 2002 gedrukt in tijd en geld. Toch is er een alternatief middel van een geheel andere categorie: kennis. Om de Duitse markt op te gaan kan het bedrijf gebruikmaken van de ervaringen met het openen van de Belgische markt of van individuele landenexpertise van medewerkers. De gemeente kan leren van de kritiek van haar burgers of ervaringen vanuit het gemeentelijk apparaat. Ervaringen, evaluaties, kritiek en expertise vallen allen onder de noemer kennis. Om kennis in te zetten wanneer het nodig is, moet die kennis allereerst onder handbereik staan. Het vakgebied dat zich bezig houdt met het verzamelen en hergebruiken van kennis is kennismanagement. Kennismanagement betreft het opbouwen en exploiteren van waardevolle organisatie- of bedrijfskennis. De uiteindelijke gewenste resultaten en geprefereerde werkwijzen bepalen met welk medium dat gebeurt: bijvoorbeeld werkgroepen, memo s of internet, al dan niet ondersteund door bijvoorbeeld een kenniskring (community) of kenniscentrum. Beslissen over kennismanagement is de meeste besturen net zo vreemd als beslissen over Voorbeeld 1 Een financiële instelling wil op eigen kracht omzetgroei realiseren door meer bestaande diensten te verkopen aan het huidige klantenbestand. De te operationaliseren kennis betreft hier de kennis over klanten. Van belang is nu dat verschillende verkoopteams een overzicht krijgen van welke klanten er nu zijn en welke diensten er worden afgenomen. Op grond van deze kennis kunnen gericht klanten worden benaderd voor het afnemen van nog niet afgenomen diensten. De kennis die in dit geval wordt gebruikt, betreft informatie over klanten die beschikbaar komt door de verkoopteams de hiervoor relevante informatie in daartoe ingerichte systemen te laten onderhouden. Hiervoor worden vaak CRM-achtige systemen gebruikt. De uitdagingen die bij dit soort toepassingen bestaan, is het creëren van een cultuur van het delen van informatie over klanten, en vervolgens ook het structureel bijhouden van die informatie tot het vastleggen van gespreksnotities toe. Een andere mogelijkheid voor omzetgroei is het ontwikkelen van nieuwe producten of diensten voor bestaande klanten. Nu worden mensen en afdelingen erbij betrokken die een goed gevoel hebben wat er aan wensen en behoeften leeft bij de klanten. Het is van belang de kennis over deze wensen en behoeften over de verschillende verkoopteams te delen en op basis van het samen denken te bepalen welke aanvullende producten succesvol in de markt zouden kunnen worden gezet. De kennis die nu wordt gebruikt is ervaringskennis over de wensen en behoeften van klanten, die enerzijds op basis van gesprekken met klanten is bepaald - dit is een vorm van kennisextractie - of kennis die bestaat op basis van inzichten die bij de verschillende verkoopteams bestaat. Technieken en systemen die dit soort kennisontwikkelingen kunnen ondersteunen zijn workshops, groupvisionachtige systemen en communities ondersteund met groupware. Succesfactoren: als het middenmanagement alleen wordt afgerekend op de huidige verkoopresultaten, zullen de teamleden geen tijd nemen voor kennismanagement en zich soms zelfs beschermend opstellen ten opzichte van hun eigen marktcontacten. Om de omzetdoelstellingen te halen moet het topmanagement ook het middenkader taken en verantwoordelijkheden geven en met name de resultaten van samenwerken belonen. 21

3 VAN KENNISMANAGEMENT NAAR KENNISEXPLOITATIE informatietechnologie (IT) in het verleden. Vanaf de jaren zeventig is het management bekend geraakt met de integrale toepassing van IT in de primaire bedrijfsprocessen. Waar eerst met enige schroom budgetten werden vrijgemaakt voor de aanschaf van hardware en software, beschouwt men nu IT als één van de vanzelfsprekende, onmisbare middelen. IT bevat het bedrijfsgeheugen, levert interne en externe communicatiekanalen en voert steeds meer informatie-intensieve taken uit. Organisaties hebben leren omgaan met IT: hoe deze aan moet sluiten bij de bedrijfsprocessen, hoe de informatiecontinuïteit wordt gewaarborgd en hoe IT zo efficiënt mogelijk ingezet kan worden. Toch garandeert een uitstekend IT-platform nog niet dat organisaties een sprong vooruit maken op het gebied van efficiency, kwaliteit of innovatie. De onderscheidende factor blijkt dan vaak de kennis - zoals ervaringskennis of vakexpertise - te zijn die in deze systemen ligt opgeslagen. Kennis Kennis wordt omschreven als informatie die een bepaalde waarde heeft voor een individu, een team, een organisatie of voor de maatschappij. Kennismanagement bestaat hoofdzakelijk uit verzamelen, beheren en delen van die kennis via diverse media. Kennissystemen beperken zich tot het ICT-medium. Een kennissysteem voor telefonische beoordeling van hartklachten kan bijvoorbeeld op grond van specifieke omschrijvingen van pijn concluderen dat een patiënt direct per ambulance opgehaald moet worden, of rustig morgen naar zijn eigen huisarts kan gaan. Daarvoor bevat het kennissysteem beoordelingstaken die zijn afgeleid uit de theorie en de vuistregels die specialisten gebruiken bij het stellen van diagnoses met betrekking tot hartfalen. Informatie bestaat uit gegevens (data) die op een bepaalde manier zijn gestructureerd. Informatiemanagement betreft het beheren van hoeveelheden informatie. Figuur 1. Kennis, informatie en gegevens Informatiesystemen kunnen gegevens of informatie inlezen en volgens ingeprogrammeerde processen nieuwe informatie creëren. Uit gegevensverzamelingen kunnen de vaststaande processen in informatiesystemen ingeprogrammeerde structuren opbouwen. Uit de verkoopcijfers van het vierde kwartaal van 2002 van meerdere filialen kan een informatiesysteem de totale verkoop bepalen en afdrukken in een overzichtelijke grafiek. Om kennis te verkrijgen uit informatie is het noodzakelijk te weten welke informatie waardevol is. Wanneer de verkoop daalt ten opzichte van het derde kwartaal 2002 of het laatste kwartaal van 2001, is het van belang om te weten of dat ligt aan het assortiment, de kwaliteit van de producten of de prijzen. Die kennis heeft een ondernemer nodig om zijn of haar koers te bepalen. Kennis over hoe het assortiment aansluit bij de huidige wensen van de klant qua aanbod, kwaliteit en prijs kan het bedrijf krijgen van de verkopers die het winkelgedrag dagelijks zien en de klanten spreken. 22

4 Management Tools nummer 4, 2002 Ook kan de ondernemer kennis over trends of de bevolkingssamenstelling kopen van derden. Zo zijn veel grote retailers al jaren actief met het verzamelen van kennis over de conversie van bezoeker naar kopende klant. Kennis is zeer vluchtig en dynamisch van aard. Wanneer gemeenten de interactie met hun burgers hoog op de agenda zetten, moeten zij bijvoorbeeld weten welke behoeften burgers hebben, wat zij willen weten en wat zij kwijt willen aan de gemeente. Deze wensen kunnen in de loop der tijd veranderen, of kunnen verschillen per buurt of bevolkingsgroep. Kennismanagement is daardoor geen sinecure. Een organisatie moet voortdurend de (strategische) focus bijstellen, nieuwe kennis verkrijgen, keuren, klaarstomen voor verspreiding en hergebruik en goed onderhouden. Kennismanagement In één van de eerste internationale publicaties over kennismanagement (The knowledge creating company, 1995) gaan Nonaka en Takeuchi in op het creëren van kennis. Zij tonen het belang aan van kennis in ondernemingen en laten zien hoe kennis bijdraagt aan Figuur 2. Kenniscreatie (Bron: Nonaka & Takeuchi, 1995) het uiteindelijke bedrijfskapitaal. Het boek onderscheidt hierbij vier processen om kennis over te dragen: socialiseren, externaliseren, internaliseren en combineren (zie figuur 2). Er is sprake van twee soorten kennis. Impliciete kennis is niet vastgelegd en kan bestaan uit manieren van werken of ervaringskennis. Expliciete kennis is vastgelegd in bijvoorbeeld handleidingen, cursusmateriaal, boeken of artikelen. Bekende verschijningsvormen van expliciete kennis zijn informatietechnologie en kennistechnologie. Medewerkers kunnen impliciete kennis van collega s overnemen door samen te werken en werkwijzen over te nemen (socialiseren) tot hun eigen impliciete kennis. Om impliciete kennis expliciet te maken moeten uit de handelingen, werkwijzen of beslissingen van medewerkers bijvoorbeeld standaardprocedures of beslisbomen worden opgesteld. Kennistechnologen zijn bijvoorbeeld getraind om te analyseren hoe mensen impliciet - taken oplossen en verwerken deze methoden in een expliciet - kennissysteem. Dit proces kenniselicitatie - is zeer arbeidsintensief en zou zich moeten beperken tot werkelijk waardevolle kennis. Het verspreiden van expliciete kennis is eenvoudiger. Medewerkers kunnen nieuwe werkwijzen of procedures leren uit beschikbaar materiaal zij verkrijgen hierdoor nieuwe impliciete kennis. Nieuwe expliciete kennis kan uit bestaande expliciete kennis ontstaan door middel van nieuwe combinaties of het integreren van handleidingen. Een aantal bedrijven en instellingen is begonnen om zo veel mogelijk kennis te identificeren en vast te leggen. Dat vergt vanzelfsprekend tijd, zeker wanneer het gaat om het expliciet maken van impliciete kennis. 23

5 VAN KENNISMANAGEMENT NAAR KENNISEXPLOITATIE Figuur 3. Het INK-managementmodel KM en het INK-managementmodel Kennis is in essentie een middel om volgens een bepaalde missie of visie concrete resultaten te bereiken. Organisaties kunnen net zo praktisch met kennis omgaan als met andere middelen. Een manier om op gestructureerde en planmatige wijze om te gaan met de realisatie van een missie of visie van een organisatie wordt geboden door het INK-managementmodel (zie voor meer informatie). Het INK-managementmodel kent een duidelijke cyclus. De missie en visie van een organisatie bepalen welke specifieke resultaten gehaald moeten worden. De uitwerking heeft betrekking op het realiseren van de gewenste strategie en beleid met behulp van de medewerkers, middelen en de interne processen. Het resultaat laat zich in de eerste plaats meten door de waardering door klanten en leveranciers. Daarnaast zijn voor de continuïteit van de organisatie ook de waardering door personeel en de maatschappij van groot belang. Naar aanleiding van succesbepalende factoren, de benodigde verantwoordelijkheden, en de gehanteerde maatstaven en doelstellingen worden de eindresultaten geëvalueerd. De organisatie stelt zich zo in staat om te leren en te verbeteren. De gewenste resultaten bepalen de inhoudelijke focus van kennismanagement. Wil de organisatie zich toe gaan leggen op een nieuw werkterrein of een nieuw afzetgebied? Wil de organisatie door klanten worden gezien als het meest bereikbare en zorgzame ziekenhuis in de regio? Om een bepaald doel te bereiken moeten doelstellingen worden geformuleerd. Deze doelstellingen worden op basis van zekere maatstaven vastgesteld. De organisatie wenst meetbare resultaten te behalen, bijvoorbeeld een 5 procent kortere doorlooptijd binnen zes maanden of 3 procent minder procedurefouten binnen een jaar. 24

6 Management Tools nummer 4, 2002 Stappenplan kennismanagement In toenemende mate speelt kennis een grote rol bij het realiseren van resultaten. Wij zullen hieronder de stappen van het INK-managementmodel doorlopen en kort hun praktische betekenis voor kennismanagement uitleggen. 1. Leiderschap Het management moet de organisatie inspireren tot het realiseren van de gewenste strategische doelstellingen of verbeteringen. In een optimale situatie is het bestuur of de directie betrokken bij de besluitvorming ten aanzien van kennismanagement. Hun betrokkenheid houdt hier niet op. Zij moeten erop toezien dat ook het middenkader de kennismanagementdoelstellingen incorporeert in hun beleid en taakstellingen. Daarnaast is het van belang dat de leiders zelf het goede voorbeeld geven en laten zien dat het delen en hergebruiken van kennis hoog op de agenda staan. 2. Beleid & Strategie Het management zorgt ervoor dat hun medewerkers het uitgezette beleid tot stand brengen. Met betrekking tot kennismanagement betreft dit beleid het leveren van bijdragen aan het kennismanagement en het optimaal inzetten van deze verzamelde kennis binnen de organisatie (zie ook Weggeman, 2000). Het management motiveert middenkader en medewerkers en ziet toe op de voortgang en resultaatgerichtheid. 3. Medewerkers Wie gaan een bijdrage leveren aan het kennismanagement? Hoe kan de organisatie hen stimuleren en belonen? In het algemeen kent kennismanagement vier belangrijke profielen: de gebruiker, de kennismanager, de kennisleverancier en de kennisondersteuning. Medewerkers worden in hun beoordelings- of functioneringsgesprekken aangesproken en geëvalueerd op hun desbetreffende bijdragen aan kennismanagement. In het derde artikel in deze reeks wordt uitgebreid ingegaan op de HRM-aspecten van kennismanagement. 4. Middelen De organisatie heeft een budget nodig voor het opzetten en uitvoeren van kennismanagement. Voor een belangrijk deel bestaat dit budget uit speciaal gereserveerde kennismanagement-uren van de medewerkers. Daarnaast kan kennismanagement gebruikmaken van diverse soorten middelen. Op inhoudelijk gebied kan een organisatie bijvoorbeeld een contract afsluiten met toeleverancier van bepaalde kennis en toezien op de levering. Ook is het mogelijk dat de organisatie nog enkele aanvullende IT-investeringen doet om bijvoorbeeld de (mobiele) verbindingen tussen afdelingen of vestigingen te verbeteren. 5. Management van processen Het management van processen komt bij kennisintensieve processen op twee manieren aan de orde. De eerste manier is die van het uitvoeringsniveau: dit is het managen van zowel de primaire als de ondersteunende processen. Die processen dienen zodanig te zijn ontworpen dat ze op adequate wijze de activiteiten kan uitvoeren, die de organisatie zich tot taak heeft gesteld voor het tot stand brengen van de producten of diensten. Het gaat hier om bijvoorbeeld het produceren van serviezen of het uitbrengen van hypotheekoffertes en het maandelijks incasseren van de afgesproken bedragen. De tweede manier is de wijze waarop kennis die bij deze productieprocessen nodig is, gebruikt wordt of tot stand komt. Dit kan materiaalkennis zijn van grondstoffen voor het produceren van telefoontoestellen, het inschatten van de ontwikkeling van rente tarieven voor hypotheken of het beoordelen van de kredietwaardigheid van een potentiële hypotheeknemer. Het totstandkomen van kennis verloopt ook voor verschillende vakgebieden op een zelfde manier volgens de volgende zes kennismanagement processen: het beleidsproces, het verzamelen, valideren, 25

7 VAN KENNISMANAGEMENT NAAR KENNISEXPLOITATIE consolideren, publiceren en onderhoud van kennis (figuur 4). 6. Waardering door klanten en leveranciers Willen klanten beter geïnformeerd zijn over voor hen relevante zaken? Willen zij de organisatie beter kunnen bereiken? Wensen zij een betere prijs-kwaliteitverhouding? Zo kunnen hun wensen met betrekking tot kwaliteit van dienstverlening de inhoudelijke focus van het kennismanagement richten op de praktijkervaringen van baliemedewerkers of helpdeskpersoneel. 7. Waardering door medewerkers Kennismanagement is ook een aangelegenheid voor en door medewerkers. Wat kan er in hun ogen beter gaan? Zijn er operationele knelpunten die zij graag opgelost zouden zien? Hebben zij specifieke wensen op het gebied van persoonlijke ontwikkeling, slagkracht of waardering? Hun wensen dragen bij aan de focus van het kennismanagement en geven aan hoe en waar kennismanagement het best ingericht kan worden. In het derde artikel komen wij hierop terug. 8. Waardering door de maatschappij Ondernemingen raken steeds sterker doordrongen van hun maatschappelijke verantwoordelijkheden. Beeldvorming heeft sterke gevolgen op de korte termijn, duurzaamheid speelt (ook) op de lange termijn. Daarnaast wil de maatschappij soms ook direct betrokken zijn of inspraak hebben op de bedrijfsvoering. Ook hier volgen dan respectievelijk inhoudelijke of procesmatige consequenties voor de inrichting van het kennismanagement in de organisatie. 9. Eindresultaten Wat vinden financiers en het management belangrijk? Willen zij een grotere efficiëntie bereiken, of een hogere omzet? Ook deze gewenste resultaten bepalen de focus van het kennismanagement. Figuur 4. De kennisprocessen (Bron: Den Haan, 2001) 26

8 Management Tools nummer 4, 2002 Voorbeeld 2 Een gemeente wenst vooral de burger meer te betrekken bij bestuurlijke en uitvoerende aangelegenheden, daarbij de nadruk leggend op de veiligheid in de buurt en zorg voor ouderen. De procesmatige kant van het kennismanagement wordt vooral gericht op de communicatieve functie: in de virtuele werkplaats Veiligheid Voor Alles peilt men de gevoelens en behoeften onder de burgers door discussies en thema s aan te snijden. De deelnemers hebben zelf ook alle vrijheid om onderwerpen op tafel te brengen en de gemeente te vragen wat er met hun opmerkingen en ideeën gebeurt. De actieve voorzitter houdt contact met de bestuursdienst en de uitvoerende diensten om opvolging te kunnen geven aan de uitkomsten. Succesfactoren: er wordt een goede start gemaakt door de betrokkenen bij elkaar te brengen. Om de levendigheid te waarborgen moet een voorzitter toezien op het gericht afronden of opstarten van discussies, en resultaten terugkoppelen naar de deelnemers, sponsor en andere betrokkenen. wilt en kunt bereiken. In het vijfde artikel indeze reeks artikelen over kennismanagement wordt aan de hand van diverse voorbeelden ingegaan op de factoren die ten grondslag liggen aan succes en falen. Binnen de INK-cyclus van organisatie, resultaat en verbeteren is de organisatie in staat om het invoeringsplan voor het kennismanagement op te stellen. Hierbij spelen ook de organisatiecultuur en een risicoanalyse belangrijke rollen. In het invoeringsplan wordt dan opgenomen op welke wijze de vijf organisatiegebieden moeten worden aangepast. Om kennismanagement in te voeren of te verbeteren is het van belang om vast te stellen welke factoren het succes in de nabije toekomst bepalen. Hoe worden deze door de resultaatgebieden bepaald en welke eisen stellen ze aan de organisatiegebieden (1 tot en met 5 in het INK-managementmodel)? Een gedegen opzet voor kennismanagement in een organisatie betreft elk van deze organisatiegebieden (hierop zullen wij in het volgende artikel ingaan). Succesbepalende factoren Voor het meten van succesbepalende factoren, moeten maatstaven en procesmaatstaven worden vastgesteld. Op deze wijze kan de organisatie zichtbaar maken welke vooruitgang wordt geboekt: bijvoorbeeld meten op de doorlooptijd in of uitval door procedurefouten. Dit betekent er op deze specifieke gebieden expertise en ervaringskennis moet worden verzameld en geëvalueerd binnen een bepaald tijdsbestek. Wanneer deze succesbepalende factoren goed worden gekozen en geformuleerd, vormen zij tevens een goede basis voor een heldere visie 27

9 VAN KENNISMANAGEMENT NAAR KENNISEXPLOITATIE Wat is? Content management Gegevens (data) Informatie Informatiemanagement Informatiesysteem Informatietechnologie (IT) Kennis Kennismanagement Kennisproces Kennisstrategie Kennissysteem Kennistechnologie (KT) Het beheer van de informatie op een website, waarbij zorg wordt gedragen voor tijdige updates en backups. (Digitale) verzamelingen, bijvoorbeeld verkoopcijfers. Gestructureerde gegevens, bijvoorbeeld de verkoopcijfers van alle vestigingen van een bedrijf over een periode, met daarin afwijkingen ten opzichte van het jaargemiddelde. Het beheren van informatie op een informatiesysteem. Een geautomatiseerd systeem dat informatie bevat en kan verwerken volgens de daarin vastgelegde taken. IT biedt mogelijkheden om informatie op te slaan en te verwerken en levert sterke rekencapaciteit en opslagmogelijkheden. Informatie met een waarde of betekenis, bijvoorbeeld de betekenis van markttrends voor de verkoopcijfers. Het opbouwen en uitwisselen van kennis volgens een bepaalde kennisstrategie in structurele kennisprocessen. Proces dat te maken heeft met het opbouwen of exploiteren van kennis. Er zijn zeven soorten: 1. Het bepalen van de (nieuwe) focus die bepaalt of kennis vernieuwd, verwijderd of ge nnoveerd moet worden. 2. Het verzamelen van kennis volgens de eerder bepaalde focus en het structureren van deze kennis zodat deze aansluit bij de toekomstige behoeften. 3. Het valideren van de nieuwe of veranderde kennis volgens de kwaliteitseisen die de organisatie hanteert. 4. Het consolideren van de gehele kennisverzameling om te controleren dat de nieuwe, veranderde of verwijderde kennis geen inconsistenties of hiaten introduceert. 5. Het publiceren van de kennis in de gewenste media (bv. intranet, prikbord, cursus). 6. Het voortdurend onderhouden van de kennis om ongewenste fouten te voorkomen, samen met het toezien op de opbrengsten van het gebruik van (specifieke) kennis. 7. Het gebruik van de kennis door de medewerkers van de organisatie, w aarbij ook afspraken zijn gemaakt over eigenaarschap en doorverwijzen naar experts. Het voortdurend aanpassen van de focus van het kennismanagement op de strategische behoeften van de organisatie. Een geautomatiseerd systeem dat kennis bevat en dynamisch kan inzetten voor een veelheid van intelligente taken. Er bestaan ook lerende systemen die hun eigen kennis en taken kunnen aanpassen aan hun omgeving of veranderde eisen. KT richt zich op het uitvoeren van menselijke taken, waarvoor (een zekere mate van) intelligentie is vereist, bijvoorbeeld medische analyses of financieel advies. 28

10 Management Tools nummer 4, 2002 Links Kennismanagement op het internet: Site over kennismanagement en kenniseconomie. Veel literatuur en verwijzingen. Over e-learning, portals en groupware. Een wetenschappelijk KM-platform. Bronnenmateriaal en het INK-managementmodel. W W.nl W Nienke den Haan en Arend van Buuren Nienke den Haan en Arend van Buuren zijn als adviseur verbonden aan KPMG Knowledge Advisory Services ( Voor meer informatie: denhaan.nienke@kpmg.nl of vanbuuren.arend@kpmg.nl. 29

11 VAN KENNISMANAGEMENT NAAR KENNISEXPLOITATIE Artikelenreeks over kennismanagement Organisaties die beginnen zonder vooropgestelde doelen ten aanzien van concrete eindresultaten krijgen meestal te maken met investeringen waarvan de opbrengsten, voortgang, kwaliteit en/of hergebruik niet verzekerd zijn. De investeringen die gemoeid gaan met kennismanagement hebben voornamelijk betrekking op tijd. Zowel het inrichten van het kennismanagement als het gestructureerd uitvoeren van de kennismanagementprocessen kosten nu eenmaal enige inspanning. Dit eerste artikel in een reeks over kennismanagement geeft de aanzet tot een serie vervolgartikelen die in zullen gaan op methodische en vooral de praktische aspecten van kennismanagement. Het tweede artikel in deze reeks gaat over praktische zaken met betrekking tot de invoering van kennismanagement. Vervolgens komen onderwerpen aan bod ten aanzien van HRM-aspecten, de bijdrage aan de bedrijfsresultaten en succesfactoren en valkuilen. Samenvattend bestaat deze reeks over kennismanagement uit de volgende artikelen. De redactie van Management Tools nodigt u als lezer van harte uit om te reageren op de artikelen uit deze reeks over kennismanagement via managementtools@kluwer.nl. Artikel 1: Van kennismanagement naar kennisexploitatie Wat is kennis? Wat is kennismanagement? Hoe past kennismanagement in de INKcyclus? Artikel 2: In 10 stappen naar kennisexploitatie/advies voor succesvolle implementatie Hoe ziet een actieplan kennismanagement eruit? 30

12 Management Tools nummer 4, 2002 Wat is een haalbare planning? Hoe zorg ik voor snel zichtbare en merkbare resultaten? Artikel 3. HRM en kennismanagement Hoe motiveert mijn organisatie werknemers om een actieve bijdrage te leveren? Welke structurele oplossingen bestaan er ten aanzien van meten, monitoren, en belonen van KM-activiteiten? Hoe wordt effectieve KM-governance organisatorisch gerealiseerd? Artikel 4: Wat levert kennismanagement op? Wat is de bijdrage van kennismanagement aan de bedrijfsresultaten? Hoe wordt die bijdrage gemeten? Hoe kan de organisatie haar kennis optimaal exploiteren? Artikel 5: Succesbepalende factoren voor kennismanagement Wat kenmerkt organisaties die veel succes hebben met kennismanagement? Wat zijn de meest voorkomende valkuilen? Hoe kan kennismanagement structureel waarde blijven toevoegen? 31