JOUW ZOEKTOCHT NAAR EEN SCHAALBAAR - EN HERHAALBAAR BUSINESSMODEL

Transcriptie

1 JOUW ZOEKTOCHT NAAR EEN SCHAALBAAR - EN HERHAALBAAR BUSINESSMODEL Hét werkboek voor startende ondernemers Derde uitgave Berrie Coelman Theodor van der Velde

2

3 Versie: april 2017 ISBN: NUR: twitter.com/startupwerkboek

4

5 Jouw zoektocht naar een schaalbaar - en herhaalbaar businessmodel Hét werkboek voor startende ondernemers 10% theorie 90% actie Berrie Coelman Theodor van der Velde

6 Inleiding Dit is de derde uitgave van het StartupWerkboek. Deze versie van het werkboek heeft een grondige herziening gekregen op basis van praktijkonderzoek. In het gebruik van het StartupWerkboek door Startups en de begeleiding is gebleken dat de volgorde van de stappen veelal niet optimaal was of soms zelfs vertragend werkte. Daarnaast is het boek aangevuld met kennis die het afgelopen jaar is opgedaan bij de begeleiding van meer dan 100 Startups, alsmede nieuwe inzichten en methodieken van externe experts, schrijvers zoals Alexander Osterwalder, Ash Maurya etc. Bij deze derde uitgave is de Toolbox ook aanzienlijk vernieuwd en uitgebreid. Het E-book is in het afgelopen jaren vele tienduizenden keren gedownload via de website ( Deze derde uitgave is nog steeds primair een E-book, die gratis te downloaden is. Het voordeel van het E- book is, dat aanpassingen snel gemaakt kunnen worden (de kennis en methodieken voor Startups gaan zo snel). Veel plezier met dit werkboek en wij hopen dat je jouw optimale businessmodel echt vindt. April 2017, Berrie Coelman - Theodor van der Velde

7 INHOUD STAP 1 Het begin - 17 STAP 2 Wat is mijn identiteit? - 33 STAP 3 Wie is mijn klant? - 43 STAP 4 Wat is het probleem? - 53 STAP 5 Wat is mijn businessmodel? - 63 STAP 6 Welk businessmodel is het beste? -75 STAP 7 Wie zijn mijn concurrenten? - 81 STAP 8 Wat zijn mijn hypotheses? - 87 STAP 9 Mijn eerste MVP - 93 STAP 10 Wat is de oplossing? STAP 11 Welke features? STAP 12 Heb ik een Product - Market-fit? - 117

8 Over Golden Circle, Business Model, Problems, Blue Ocean, Jobs-to-be-done, Pivots, Lean Startup, MVP, Experimenten, Customer Development en meer

9 Voorwoord Als Startup wil je jouw eigen idee verder brengen, kansrijk maken oftewel je eigen bedrijf beginnen. Wat een enorme kick is dat!! Dit is het werkboek voor jouw zoektocht naar jouw optimale businessmodel. Het helpt jou bij het opzetten van je bedrijf, met hulp van de nieuwste methoden en inzichten op het gebied van het opzetten van een Startup. Bij die zoektocht ontstaan nieuwe businessmodellen, modellen waarin de vier (nieuwe) P s herkenbaar terug te vinden zijn: Passion, People, Purpose en Profit. Je gaat op zoek naar jouw passie, je gaat onderzoeken of je toekomstige klanten een probleem hebben, of die klanten klaar zijn om het probleem te (laten) oplossen? Wie zijn die toekomstige klanten en zijn ze bereid om te betalen voor een oplossing? En het belangrijkste: kan jij die oplossing realiseren? Het wordt een moeilijke zoektocht. Onze ervaring is dat de meeste Startups iets hebben bedacht waar niemand op zit te wachten, maar met de 12 stappen uit dit werkboek gaat dat lukken. Fouten maken, vallen en opstaan en leren is de basis van dit werkboek!! Dit boek gaat over hoe je een kansrijke Startup wordt. Ongelooflijk veel wijsheid van veel deskundigen is samengebracht in dit (digitale) werkboek. Niemand wil een Startup blijven. Met deze zoektocht naar je optimale businessmodel ben je in staat om zo snel mogelijk de fase van Startup te doorlopen en te groeien naar een volwaardig bedrijf. Op verschillende manieren word je in dit boek uitgedaagd: invuloefeningen, lees - en nadenkwerk, veel onderzoek en het toetsen van je aannames bij je toekomstige klanten. Allemaal voor dat ene doel: een kansrijk, schaalbaar - en herhaalbaar businessmodel. Wij dagen je uit. Succes!! Berrie Coelman -Theodor van der Velde WeAddVentures 9

10 Startup Wil jij je idee uitwerken tot een kansrijk bedrijf? Zie jij het wel voor je een eigen bedrijf te beginnen? Dan ben je een Startup. Je kunt dit werkboek dan goed gebruiken. Waarom? Je leert de problemen van je (toekomstige) klanten helder te krijgen, voordat je een oplossing uitwerkt. Eerst leren en dan pas doen. Vooral fouten maken, want daar leer je van. Je leert wie je klanten zijn en wat zij nu werkelijk willen. Want laten we eerlijk zijn: als ondernemers denken we vaak te weten hoe dingen in elkaar steken. We denken dat we weten waar anderen behoefte aan hebben en dat wij daar het beste product of dienst voor hebben bedacht. En dat ze er ook nog voor willen betalen. Maar is dit ook echt zo? Met dit boek leg jij een zoektocht af, die leidt tot een kansrijk bedrijf. Je weet welk probleem je voor jouw klanten oplost, waar die klanten zich bevinden en dat ze bereid zijn geld te betalen voor jouw oplossing, om daarna de focus te behouden en uiteindelijk uit te groeien tot een duurzaam, succesvol bedrijf. Met dit boek leg jij een zoektocht af, die leidt tot een kansrijk en duurzaam bedrijf. Dit werkboek helpt je bij: het uitzoeken waarom je ondernemer wilt worden en wat voor soort ondernemer je bent. het helder krijgen van je probleem, voordat je de oplossing uitwerkt. 10

11 het bepalen van verschillende businessmodellen op basis van je originele idee. het testen van je aannames in je businessmodel. het vinden van je eerste klanten. ontdekken wat je klanten willen door effectieve metingen. leren hoe je kunt optimaliseren (snelheid, leren en focus). ontdekken wat jouw product-market-fit is. what you don t Voor wie? Dit werkboek is voor iedereen die een eigen bedrijf wil opzetten. Daarnaast is dit boek ook zinvol voor ondernemers die al enige jaren bezig zijn met hun eigen bedrijf. Ook is dit boek een hulpmiddel voor (commerciële) bedrijfscoaches en businessdevelopers, die (startende) ondernemers ondersteunen. Tijdens je zoektocht zal je veel, heel veel gesprekken/ interviews moeten houden. Dat is vaak een lange weg en soms wil een Startup een vragenlijst of multiple choice vragenlijst via Social media verspreiden, maar dat levert niet de kennis op die je nodig hebt om een kansrijk bedrijf op te bouwen. Voorgekookte vragen zijn vragen, waarop je het antwoord vaak wel weet, maar voor een Startup geldt.. know, that you don t know 11

12 Waar dit boek niet over gaat Dit boek gaat niet over de fase na de Startupfase, de fase dat je geen Startup meer bent, maar echt gaat ondernemen. Toolbox In dit werkboek wordt steeds verwezen naar de TOOL- BOX. Alle onderdelen in dit werkboek worden vaak kort behandeld. Voor meer informatie kan je op zoek naar informatie op Internet of in de achter dit werkboek aangehaalde boeken. Maar wij hebben dit ook al voor je gedaan. De TOOLBOX is een onderdeel van de website en toegang is apart tegen een kleine vergoeding te verkrijgen. In deze TOOLBOX staan: links naar boeken, E-books, films etc. verdiepende documenten. checklists. grote versies van visuele hulpmiddelen zoals diverse canvasmodellen etc. Aan het einde van elke stap staat in dit werkboek een vragenlijst. Deze vragenlijsten zijn ook als aparte Worddocumenten te vinden in detoolbox. Zet de ingevulde formulieren in je portfolio, zodat anderen (coaches, medestarters) naar je antwoorden kunnen kijken en daar feedback op kunnen geven. Portfolio Zet naast de ingevulde vragenlijsten, alle andere resultaten in je eigen portfolio. De komende stappen maak je veel fysieke producten (canvassen, analyses van de businessmodellen, moodboards, zogenaamde MVP s etc.). Al die producten kan je ook weer voor je eigen overzicht of voor je coaches in je portfolio plaatsen. Maak van die resultaten een foto en zet die in een tool zoals Evernote, Dropbox of Padlet. Creative Commons-licentie Dit werkboek valt onder de Creative Commons-licentie. Dit betekent dat de gebruiker het werk kan kopiëren, verspreiden en doorgeven, remixen, afgeleide werken van kan maken en kan gebruiken voor commerciële doeleinden. Tools, zoals verschillende spreadsheets etc. Onlinevragen per stap Meer informatie? Lees de gebruiksrechten aan het einde van dit boek. 12

13 5 fasen van je zoektocht Jouw zoektocht bestaat uit 5 fasen, die we in 12 stappen (zie verder) gaan doorlopen: product/dienst te kopen? 5. Product-Market fit: komt alles samen en ben je in staat om je bedrijf in financiële zin zodanig op te bouwen dat het past bij je ambities? Ik heb het nog nooit 1. Jouw idee: hier bepaal je of het idee een zinvol idee is. Welk probleem van je toekomstige klanten wil je gaan oplossen? 2. Problem-Market fit: is er een significant grote markt voor jouw oplossing en hebben jouw klanten daadwerkelijk een groot probleem? 3. Problem-Solution fit: wat is jouw oplossing en gaat jouw oplossing ECHT het probleem van je klanten oplossen? 4. Solution-Market fit: ben je in staat om daadwerkelijk jouw klantsegment efficiënt en langdurig (duurzaam) te bereiken en ze te overtuigen om jouw gedaan, dus ik denk dat ik het wel kan. Pippi Langkous 13

14 Structuur van het werkboek Dit werkboek bestaat uit 12 stappen. Deze stappen zijn de afgelopen jaren proefondervindelijk bepaald tijdens de begeleiding van honderden Startups binnen het Saxion Startup Center. De stappen zijn daardoor qua volgorde ten opzicht van de twee eerdere uitgaven, veranderd. In stap 1 onderzoek je waarom je ondernemer wilt worden: wat voor ondernemer ben je? Je komt er in deze stap achter waarom je eigenlijk wilt ondernemen. In stap 2 zoomen we meer in op je toekomstige bedrijf. Wat voor probleem denk je op te lossen met jouw product/ dienst? Wat wordt jouw identiteit, hoe heet jouw bedrijf? Wat doet je bedrijf? Waarom bestaat je bedrijf? In stap 3 ga je bekijken wie je mogelijke klanten zijn en waar die zich bevinden. In stap 4 ga je onderzoeken welk probleem je denkt te gaan oplossen van je (toekomstige klant). Dit ga je doen door middel van interviews. In stap 5 ga je met hulp van het Business Generation Canvas, in een soort brainstormsessie, op basis van je originele idee, verschillende businessmodellen bepalen/bedenken. In stap 6 analyseer en reken je de verschillende modellen door en bekijk je de mogelijkheden. Verschillende kansrijke modellen zijn het resultaat: je ontdekt met welke je door wilt gaan. In stap 7 kijk je naar buiten: wie zijn je concurrenten en heb je misschien een Blue Ocean, een product/dienst met weinig tot geen concurrenten? Misschien heb je wel veel concurrenten (Red Ocean), maar door je Businessmodel aan te passen kan je je onderscheiden van je concurrenten. Stap 8 is een belangrijke fase. Je gaat keuzes maken! De kennis en informatie uit de voorgaande stappen verbind je in je businessmodel. Tijdens de voorgaande stappen heb je veel aannames gemaakt. De hypotheses (aannames) ga je in deze stap bepalen en zodanig ordenen dat je in de vervolgstappen de meest bedrijfskritische hypotheses (als die niet waar zouden zijn, heb je geen business) kan gaan testen. In Stap 9 ga je de eerste versie/beschrijving maken van je product/dienst. Dit noemen we een MVP (Minimal Viable Product) een hele simpele beschrijving van je product, waarmee je onderzoek kan gaan doen met je klanten of dit de oplossing is die zij wensen. In stap 10 ga je met je bedachte oplossingen (MVP s ) testen middels zogenaamde solution-interviews. Het gaat in deze stap om meten en leren van je klanten. Wat willen zij? Lost jouw oplossing hun probleem op? In stap 11 ga je experimenten uitvoeren, om de zogenaamde features van je product/dienst te testen. Hoe gaat je product/dienst er uit zien? Je gaat weer meten. In deze stap is meten je belangrijkste activiteit. Met de Customer Development-methode uit deze en voorgaande stappen ga je jouw hypotheses omzetten naar meetbare feiten (facts). Stap 12 Uiteindelijk heb je jouw optimale businessmodel gevonden: jouw product-market fit. 14

15 In bovenstaand schema, zie je ook pijlen teruggaan naar voorgaande stappen. Dit is in feite de essentie van het Customer Development-traject. Tijdens je zoektocht kom je tot ontdekking dat je dingen hebt bedacht, die niet kloppen of die je klanten niet willen. Dat betekent dat je continu je idee/oplossingen (dus je businessmodel) moet aanpassen. Kleine aanpassingen van je businessmodel noemen we iteraties, grotere aanpassingen pivots. Tijdens het traject zal je dus steeds je businessmodel moeten aanpassen. Leg die aanpassingen in je businessmodel vast identiek aan software-versies, dus businessmodel 1.0, 2.0 etc. 15

16 Om je bestemming te bereiken kan je de windrichting niet veranderen, maar wel de zeilen bijsturen M. Christine 16

17 STAP 1 Het begin JOUW IDEE STARTUP TEAM ONDERNEMERSTESTEN MANIFEST STEVE BLANK 17

18 Startup Een Startup is een tijdelijke organisatie, waarbij gezocht wordt naar een optimaal, herhaalbaar en schaalbaar businessmodel. krijgen én te behouden. Schaalbaar: Het doel is niet om één klant, maar heel veel klanten te krijgen, zodat elke extra klant meer omzet en meer winst oplevert. Businessmodel: Een businessmodel geeft antwoord op de fundamentele vragen: wie zijn je klanten? Welke problemen willen de klanten opgelost hebben? Lost jouw product of dienst een probleem van de klant op (product-marketfit)? Hoe krijg je klanten? Hoe houd je klanten? En hoe groei je? Wat is je inkomstenstrategie en je prijsstellingstactiek? Wie zijn je partners? Wat zijn de middelen en activiteiten die je nodig hebt om je bedrijf te laten functioneren? En wat zijn de kosten? Veel vragen, samengevat in één overzichtelijk model. Dat betekent: Een tijdelijke organisatie: Het doel van een Startup is niet om een Startup te blijven. Het doel is uiteindelijk klanten te krijgen en geld te verdienen en vervolgens op te schalen: groeien. Zoeken: Hoewel jij denkt dat jouw idee de meest briljante innovatie is die ooit is bedacht, is de kans groot dat dit niet klopt. Je maakt aannames, die je moet onderzoeken. En dat onderzoeken kan je veel geld en tijd besparen. Herhaalbaar: Startups kunnen iets bedenken, waar ze even geld mee kunnen verdienen, maar na een tijd lukt het opeens niet meer. En dan? Wat je zoekt zijn geen eenmalige inkomsten, maar een herhaalbaar patroon om klanten te 18

19 Tien Termen om te kennen 1. Golden Circle De basis voor je toekomstige bedrijf. Wat zijn je waarden? Wat is jouw Why? Wat betekent jouw bedrijf voor jouw klanten? Deze term is door Simon Sinek bedacht. 2. Lean Startup Dit is de meest elementaire term in dit Startupwerkboek. We gebruiken deze term voor het opbouwen van je bedrijf met zo min mogelijk kosten, in zo kort mogelijke tijd. De methodiek werd bedacht door Eric Ries. 3. Validated Learning (Gevalideerd leren) Dit is wat je leert in de Startupfase van jouw bedrijf, je leert wat jouw klanten willen of nodig hebben en hoe je het hen kunt leveren. Tijdens dit proces ontstaan veel fouten en veranderingen (66% van de bedrijven die dit Startup-proces doorlopen, hebben weinig te maken met het oorspronkelijke bedrijfsidee), maar dat hoort bij dat proces. Je leert daar van. 4. Pivot Abrupte verandering van je businessmodel, wanneer een bedacht en onderzocht onderdeel niet werkt. 5. Canvas Oorspronkelijk een idee van Alexander Osterwalder om zijn bedachte businessmodel te beschrijven. Op een simpele manier, op één A4 tje, beschrijf je alle aspecten van je bedrijf. In dit werkboek gebruiken wij diverse canvassen, als hulpmiddel voor het onderzoek in de verschillende stappen. Bijvoorbeeld een Blue Ocean-canvas of Personacanvas. 6. MVP: (Minimum Viable Product) Een Minimum Levensvatbaar Product. Dit is een minimale versie van je product of de dienst. Doel van een MVP is om zo snel mogelijk te leren van je toekomstige klanten in zo kort mogelijke tijd. In dit traject is de eerste MVP vaak een landingpage of een animatie. 7. Value Proposition De Waardepropositie verklaart hoe jouw bedrijf een probleem van jouw (toekomstige ) klant oplost. 8. Hypotheses Je hebt een fantastisch idee en je denkt dat iedereen op jouw product/dienst zit te wachten. Dat is waarschijnlijk niet zo, het zijn aannames, hypotheses. In dit traject ga je proberen om van jouw hypotheses feiten te maken, zodat je zeker weet dat je een optimaal businessmodel hebt gevonden. 9. Customer Development Dit is het proces van de zoektocht naar je klanten. Je onderzoekt of ze jouw product willen afnemen en of ze jouw product, nadat ze deze hebben gekocht, aan anderen willen aanbevelen De term werd bedacht door Steve Blank. 19

20 Customer Development Door Customer Development te doen, is de kans 50-80% dat je na twee jaar nog bestaat, terwijl de kans 50-80% is dat jouw bedrijf er dan niet meer is als je het niet doet! 10. Product-Market-fit Het uiteindelijke doel van jouw zoektocht is om een zogenaamde Product-Market-fit te vinden, welk product/dienst ga je leveren aan welke klanten? Als je deze fit hebt gevonden, kan je direct met een kansrijk bedrijf starten. Het belangrijkste deel van de komende twaalf stappen is het Customer Development-deel (laatste 5 stappen). De meeste Startups doorlopen geen gestructureerd proces voor het testen van hun businessmodel-hypotheses, hun markten, waardepropositie (value proposition), klanten, kanalen en prijsstelling. Het Customer Developmentproces bestaat uit vier fasen, waarbij dit werkboek zich richt op de eerste twee fasen: 20

21 1. Customer Discovery Op basis van je idee, de uitwerking en onderzoek bepaal je jouw hypotheses. Je denkt dat je een kansrijke waardepropositie hebt, je denkt dat je weet waar je klanten zitten, je denkt dat ze er voor willen betalen. Daarna ontwikkel je een plan om de reacties van je (potentiele) klanten te testen en op die manier je hypotheses te valideren (omzetten van je hypotheses naar feiten). 2. Customer Validation In deze stap test je of de ontdekte resultaten herhaalbaar en schaalbaar zijn. Als dat niet het geval is, keer je terug naar de Customer Discovery-stap. 3. Customer Creation In deze stap start je met de uitvoering van je bedrijf. Je richt je verkoopkanaal van je bedrijf verder in. 4. Company building In deze stap ga je over van de fase een Startup naar een bedrijf dat zich bezighoudt met de bedrijfsuitvoering. Met het Customer Developmenttraject heb je bepaald hoe je eigenlijk moet gaan werken. Continu veranderen en aanpassen (validated learning) is hierbij een natuurlijk onderdeel van het proces. Het proces gaat ervan uit dat je verschillende keren je onderzoek herhaalt, om op die manier een optimaal en kansrijk businessmodel te vinden. Samenwerken Uit onderzoek (2013) van het bureau 100firsthits bleek dat de drie grootste oorzaken van het falen van Startups zijn: 1. Building something nobody wants: 36% 2. No team no/not the right co-founders: 26% 3. Lack of focus: 13% Een van de grootste oorzaken van het mislukken van een Startup, is dus het ontbreken van een goed team of een team met de verkeerde samenstelling. Doe de Belbintest om te bepalen hoe jij samenwerkt met anderen en wat voor rol je daarbij speelt. Deze test zit in de TOOLBOX. Bedenk dat samenwerken de basis is voor het succes van je bedrijf. Waar ben je goed in en waar ben je absoluut niet goed in? Hoe ga je dat gemis organiseren? 21

22 Team Canvas In de TOOLBOX staat een canvas, waarmee je als Als je geen mensen om team afspraken kan maken. Print de canvas uit en bepaal als team, met behulp van Post-its, de volgende items: Goals: Wat is het doel voor het hele team, en voor elk teamlid? (bedenk dat dit kan veranderen per stap in dit werkboek en later bij het ondernemen). Rolls & Skills: Wat zijn de rollen en de bijbehorende vaardigheden die elk lid meebrengt? (Belbin, Human Dynamics etc.). Purpose: Wat is het team-doel: het waarom achter je doelen? Values: Wat zijn de kernwaarden die je deelt als een team? je heen verzamelt die jou helpen, blijft jouw bedrijf een droom. 22

23 Ondernemerstesten Doe de verschillende ondernemerstesten. In de TOOL- BOX. staan verschillende ondernemers-testen. De meest uitgebreide is de zogenaamde E-scan, die kost geld, maar geeft je heel veel inzicht in je goede en slechte ondernemersvaardigheden. Ook hier geldt weer dat je je moet afvragen hoe je die vaardigheden, waar je niet goed in bent, gaat organiseren. Gratis ondernemerstesten zijn ook te vinden op: Doelgroepen Vooruitlopend op de klantsegmentering in stap 3, is het nu al goed om te weten waar je zelf staat en wat je klanten belangrijk vinden. Deze kennis is de komende weken belangrijk omdat het bepaalt wat voor soort bedrijf jij gaat opzetten en wat je waarden en normen zijn. Er zijn diverse testen op internet te vinden, waardoor jij ontdekt tot welke doelgroep jij behoort (kijk voor de links in de TOOL- BOX ). Enkele voorbeelden van testen zijn: BSR-kleur: op de website van Smart-Agent.nl Bepaal in welke doelgroep jij zelf valt en bedenk in welke doelgroep jouw (toekomstige) klanten vallen. Als dat niet samenvalt, moet je bij alles wat je doet in je bedrijf goed nadenken hoe je communiceert (het past immers niet bij hoe jij denkt). Scrum Scrum komt voort uit de ICT-wereld en alle grote bedrijven gebruiken dit. Deze methode sluit heel mooi aan bij de Lean Startup- en Customer Development-methode en is heel goed te gebruiken om je werkzaamheden voor de komende weken te plannen. Voor verdere informatie over Scrummen staat een boek in de TOOLBOX.. Het is slim om met je teamgenoten (of anders met een groepje van meerdere Startups) scrumsessies te houden. Een Scrumsessie is een dagelijkse bijeenkomst van maximaal 15 minuten aan het begin van de dag. Een van de deelnemers is de zogenaamde Scrummaster. De Scrummaster is de leider van de Scrumsessie en stelt iedere deelnemer drie vragen: Wat heb je gisteren gedaan? Wat ga je vandaag doen? Wat voor problemen ben je tegengekomen? Mentality-test: op de website van Motivication.nl 23

24 In de TOOLBOX staat een scrumbord. Je kunt deze printen (of teken hem over op een flipover-vel). In de TOOLBOX staat ook een overzicht van de taken (met schattingen van het aantal scrumpunten of uren), die je de komende weken moet uitvoeren. Zet alle taken op verschillende Post-Its en vul deze aan met eigen taken, die je de komende weken gaat uitvoeren. Op het scrumbord staat ook een Burndownchart. Hier zet je op de linkeras het totaal aan punten/uren dat je hebt bepaald. Na afloop van elke sessie, zal de Scrummaster op de Burndownchart het aantal punten (per ondernemer) dat de vorige dag is uitgevoerd, afhalen van het totaal en deze aangeven op de chart. TIP Wil je online scrummen? Ga dan naar of Levenswiel Soms richten we onze aandacht uitsluitend op één vlak en negeren we andere delen van ons leven. De test over het Levenswiel (zie de TOOLBOX ) is een simpel en krachtig hulpmiddel om te zien hoe je leven er voor staat. Vraag je af wat de goede en minder goede scores betekenen voor jou als ondernemer en je bedrijf. Startups are not just smaller versions of large companies Social media Steve Blank Maak een bedrijfsaccount voor Facebook aan. Probeer zo veel mogelijk Likes te verzamelen. Je hebt meer dan 100 Likes nodig om bepaalde (promotionele) activiteiten te kunnen doen. In stap 3 ga je een Klantsegmentering uitvoeren, waar je Facebook heel goed bij kunt gebruiken. Dus begin nu al met het opbouwen van een Facebookcommunity. Ook in de laatste vijf stappen, bij het Customer Development kun je jouw community op Facebook goed gebruiken. Maak ook een (bedrijfs)-twitter-account aan en ga volgers genereren. Als het voor jouw bedrijf effectief is, kun je ook een account aanmaken voor Instagram, Pinterest en LinkedIn. 24

25 Critical friends Maak een Whatsapp-groep aan met enkele critical friends, dat kunnen mogelijke klanten zijn, collega s of vrienden. Lopende het traject kan je die groep makkelijk gebruiken als hulplijn of hen vragen waar ze tegenaan lopen en of ze ideeën of oplossingen hebben. Als je alles doet voor iedereen, doe je niets voor niemand, dus Niet doen hecht niet te veel waarde aan je oorspronkelijke idee. laat deze Startup-zoektocht niet door anderen doen. werk nog niet je product/dienst uit (dat komt later). schrijf géén Businessplan. cijfers zijn nu nog niet belangrijk. 25

26 Customer Development manifest van Steve Blank Regel No. 1: Er zijn geen feiten of cijfers in het gebouw, dus ga naar buiten: Get out of the building! In het begin is jouw Startup gebaseerd op jouw visie en je eigen aannames. De enige manier om deze aannames te valideren, is door van je klanten te leren, dus ga naar ze toe. Jij moet het Customer Development-traject zelf doen. Feedback van (potentiele) klanten is vaak moeilijk of niet leuk om te horen, vaak is deze ook hard. Dat moet je dus zelf doen en niet overlaten aan anderen. Alleen jij, als de oprichter van je bedrijf, begrijpt deze feedback en kan snel het product, dienst aanpassen. 26 Regel No. 2: Customer Development en Agile Development Customer Development alleen is nutteloos, als je niet snel je product of dienst kunt aanpassen. Als Startup moet je dan ook Agile Development gebruiken, waardoor je continu de input van de klant gebruikt om een verbeterde Minimum Viable Product (MVP, stap 9) te maken. Regel No. 3: Mislukken is een integraal onderdeel van de zoektocht Als Startup ben je op zoek, niet aan het ondernemen. De enige manier om de juiste weg te vinden, is veel zaken uitproberen. Leer van je fouten en mislukkingen. Regel No. 4: Geen enkel Businessplan overleeft het eerste contact met klanten, dus gebruik het Business Model Canvas De enige reden waarom je als Startup een businessplan zou maken, is omdat een naïeve investeerder dat vraagt. Sommige ondernemers volgen een Businessplan als de basis voor hun bedrijf, maar realiseren zich niet dat het niet meer dan een aantal veronderstellingen is. Startups moeten geen statische businessplannen gebruiken, maar flexibele businessmodellen. Business Model Canvas (stap 5) beschrijft de relaties tussen de belangrijkste onderdelen van een busi-

27 nessmodel. Bij je Customer Development zal je jouw Business Model Canvas (BMC) moeten gebruiken als een soort scorecard, door het plaatsen van je hypotheses in de negen vlakken (stap 8), deze te testen bij je potentiele klanten en door het verzamelen van feiten en vervolgens je canvas en dan weer aan te passen. Iedere keer na een Pivot, teken je een nieuwe canvas. Meerdere canvassen vormen een flipboek dat de evolutie van jouw businessmodel laat zien. Regel No. 5: Bedenk experimenten en test deze om je hypotheses te valideren De enige manier om je hypotheses om te zetten naar feiten, is door deze te testen bij je potentiele klanten. Customer Development-experimenten zijn korte, eenvoudige, objectieve pass/fail-testen. Je bent op zoek naar feiten van klanten, die je vertellen wat ze echt nodig hebben. Vraag jezelf hierbij steeds af: welk inzicht heb ik nodig om de volgende stap te maken of verwerp ik deze hypothese? en Hoe kan ik een hypothese op eenvoudige wijze testen? Deze tests vragen niet om gedetailleerde uitgewerkte producten of programma s. Je kunt een snelle webpagina of Facebookbladzijde creëren of een simpele demo of prototype maken. Regel No. 6: Richt je op Markttypes Het soort markt bepaalt wat jij als een Startup moet gaan doen. Strategie en tactiek veranderen bij een ander soort markt. Evenals de behoeften van de klant, de acceptatie, producteigenschappen, positionering, kanalen en activiteiten. Verschillende markten hebben verschillende hypotheses, MVP s, en verkoop- en marketingstrategieën. Regel No. 7: Startup-gegevens verschillen van bestaande bedrijven Balansen, cash-flow prognoses, business-analyses zijn niet van toepassing op Startups. Startup-gegevens moeten de vorderingen bijhouden van de omzetten van je hypothesen in onweerlegbare feiten, in plaats van het meten van de bedrijfsvoering. Belangrijke statistieken zijn: Hebben je klanten een probleem en zijn de productfeatures (stap11) gevalideerd? Wat vindt je klant van je MVP? De eerste klant-gerelateerde hypothesen over de waardepropositie, klantsegmenten en kanalen, kan je alleen valideren door middel van een face-to-face gesprek met je klant. De minimale financiële statistieken die je als Startup zou moeten weten, is je cash-burnrate, het aantal maanden dat er contant geld is, de op korte termijn verhuurplannen en de hoeveelheid tijd totdat jouw bedrijf cashflow breakeven bereikt. 27

28 Regel No. 8: Snelle besluiten, cyclisch Hoe sneller je de build-measure-learn -loop doorloopt hoe groter de kans is dat je een schaalbaar businessmodel vindt. Snelheid leert je dat er ook zaken zijn die mislukken. Je moet je niet bezighouden met het zoeken naar de perfecte oplossingen voor alle ontwikkelproblemen, Customer development of concurrentieanalyse. Startups willen hun plannen accepteren met een aanvaardbare mate van risico en dat doe je door deze zo snel mogelijk te onderzoeken. Beslissingen moeten op feiten gebaseerd zijn, ze moeten zijn getest, niet dat geloof ik of ik denk dat. Startups die consequent op basis van feiten beslissingen nemen, hebben een enorm concurrentievoordeel. Regel No. 10: Functies van een Startup zijn totaal verschillend van die van grote bedrijven/organisaties In grote bedrijven betekenen functies een gespecialiseerde verantwoordelijkheid voor optimale bedrijfsvoering. Startups vragen om (management)kwaliteiten, die anders zijn dan die van grote bedrijven: Je staat open voor het leren en ontdekken je bent zeer nieuwsgierig, leergierig en creatief. Je popelt om naar een herhaalbaar - en schaalbaar business model te zoeken. Er zijn twee soorten Startup-beslissingen: omkeerbare en onomkeerbare. Startups moeten steeds omkeerbare beslissingen nemen: beslissingen die kunnen worden teruggedraaid. Perfecte beslissingen zijn niet belangrijk en zelfs onmogelijk, doorgaan is veel belangrijker. Regel No. 9: Het gaat allemaal om passie Een Startup is een gedreven en gepassioneerd iemand. Oprichters zijn irrationeel gericht op Customer Development en het leveren van goede producten. Je bent flexibel genoeg om met de dagelijkse veranderingen om te gaan. Je bent gemakkelijk in staat om meerdere petten te dragen. Je viert fouten, want dat leidt tot leren en iteratie (of nieuwe pivot). Je bent in staat om te luisteren naar de klant, je begrijpt hun bezwaren en hun vragen betreffende het product, de prijzen etc. Je kunt je verplaatsen in je klanten en ontwikkelaars. 28

29 Regel No. 11: Bewaar al je geld tot het nodig is en ga het dan uitgeven Doel van Customer Development is om niet teveel geld uit te geven tijdens je zoektocht naar je herhaalbare - en schaalbare businessmodel. Wanneer je onbeperkt geld hebt dan kan je veel doen. Wanneer je echter weinig geld hebt (hetgeen het geval is bij de meeste Startups), is het cruciaal het proces te minimaliseren. Customer Development zorgt ervoor dat je jouw financiële middelen kunt vasthouden tot de hypotheses zijn geverifieerd en je daadwerkelijk kan gaan ondernemen. You are the first investor in your business idea. Regel No. 12: Communiceer en leer gezamenlijk Bij de bestaande bedrijven gaat veel communicatie en informatieoverdracht via wekelijkse vergaderingen, maar bij een Startup is dat niet nodig en zinvol. Je kunt immers direct communiceren met je partners en je klanten, via Social media, bloggen of direct feedback vragen. You invest with time, which is more valuable than money. Ash Maurya 29

30 ToDo Ga Scrummen om je werkzaamheden te plannen. Beschrijf je basisidee en het probleem dat je denkt te gaan oplossen met jouw product/dienst. Doe de ondernemerstest op Doe de Great-five-test (TOOLBOX ). Alles wat je niet Doe de Belbin-test op Doe de Levenswiel-test (TOOLBOX ). Maak de BSR-test (TOOLBOX ). probeert, Creëer een team, definieer de rollen binnen het team. Doe met je team een TeamCanvas sessie (canvas staat in de TOOLBOX ). mislukt Richt een bedrijfsbladzijde in voor Facebook. Maak een bedrijfstwitter-account aan. Verzamel minimaal vijf namen van mensen, met wie je later in stap 4 wil gaan praten over je idee. 30

31 Vragen Wat is de naam van je bedrijf? Wat is je basisidee voor je bedrijf? Wat ontbreekt er in je team? Wat is jouw kleur van de BSR-test en van je teamgenoten? Wat is waarschijnlijk de kleur van je toekomstige klanten? Welk probleem ga je oplossen met jouw product/ Komt dat overeen met jou of teamgenoten? dienst? Hoe gaat het met je bedrijfs-facebook- en -Twitter- Wat zijn de uitkomsten van je ondernemers-profiel account? (Hoeveel Likes, volgers heb je en wat ga je uit de ondernemerstest? ermee doen?) Wat betekenen je sterke punten voor jou als Wat zijn je Lessons Learned in deze stap? ondernemer en voor jouw bedrijf? Wat betekenen je zwakke punten voor jou als ondernemer en voor jouw bedrijf? Wat is jouw denkstijl? Wat betekenen de sterke punten voor jou als ondernemer en voor jouw bedrijf? Wat betekenen de zwakke punten voor jou als ondernemer en voor jouw bedrijf? Wat zijn je scores van je Great Five-test? Wat is je belangrijkste score in de Belbintest (score boven de 20)? En van je teamgenoten? 31

32 Je hebt in deze stap onderzocht wie je bent en waar je goed in bent, maar vooral waar je niet goed in bent. Als ondernemer moet je goed regelen dat je jouw team zodanig opbouwt dat je teamgenoten goed zijn in zaken waar jij niet goed bent. Ga nog niet naar stap 2, als je nog: geen team hebt gevormd. geen namen hebt verzameld voor de probleminterviews in stap 4. Do something you love and you ll never have to work a day in your life John Lasseter, Pixar 32

33 STAP 2 Wat is mijn identiteit? GOLDEN SENTENCE MOODBOARD BEDRIJFSNAAM CORPORATE IMAGE CORPO- RATE IDENTITY 33

34 Waarden Voorbeelden van waarden van je eigen bedrijf zouden kunnen zijn: Zet mensen op plek 1. Geef alles van ons. Wees trots in je werk. Maak plezier. Keep it simple. Stop nooit met leren. Praat zoals je met vrienden praat. Wees eerlijk. Wees goed, niet druk. Doe alles met een klein beetje nederigheid. Dit soort waarden, die je voor je eigen bedrijf bepaalt, is het DNA van je bedrijf. Andere waarden maken een ander soort bedrijf. Bedrijfsnaam kiezen Je wilt een passende naam voor jouw bedrijf, want een goede bedrijfsnaam kan bijdragen aan het succes van jouw onderneming. Dat maakt het kiezen van jouw bedrijfsnaam één van de belangrijkste beslissingen die je neemt. Als je een bedrijfsnaam kiest en deze gebruikt als aanduiding voor jouw bedrijf, dan heet dat officieel een handelsnaam. Er zijn dan bepaalde regels waar je aan moet voldoen. In de TOOLBOX staat een document voor meer informatie over de eerste stappen voor het opzetten van je bedrijf, zoals het kiezen van een bedrijfsnaam, het inschrijven bij de Kamer van Koophandel. Is jouw bedrijfsnaam mogelijk een merknaam? Jouw bedrijfsnaam mag geen verwarring opleveren met gelijke of gelijkende merknamen in het register van het Benelux Bureau voor de Intellectuele Eigendom (BBIE). Noem je jouw snackbar bijvoorbeeld McRonald s, dan kun je problemen verwachten met de eigenaar van de merknaam McDonald s. Controleer dus of jouw bedrijfsnaam als merknaam voorkomt bij de BBIE. Als je jouw bedrijfsnaam ook wilt gebruiken als domeinnaam, controleer dan eerst bij de Stichting Internet Domeinnaamregistratie (SIDN.nl) of deze nog vrij is. 34

35 Collectieve moodboard Dit is een oefening met meerdere personen (je collega- Startups, liefst 4-5 personen), om te onderzoeken hoe jouw boodschap overkomt. Nodig: een grote stapel tijdschriften, een timer(app) en voor elke Startup een A3-vel, een schaar en lijm. Sessie: Laat elke Startup vertellen over zijn idee/product/ dienst, waarbij hij vertelt welk probleem hij denkt op te lossen voor zijn toekomstige klanten. Wat zijn de waarden (BSR-kleuren)? Vervolgens gaat de tijd in (drie minuten) en moet iedereen zo veel mogelijk afbeeldingen (en teksten) uitscheuren, die naar hun mening behoren bij het net gehoorde verhaal (pitch). Nadat de drie minuten voorbij zijn, zal elke deelnemer aan de desbetreffende Startup laten zien en uitleggen wat hij allemaal heeft uitgescheurd en waarom. Vervolgens zal voor elke Startup een gelijke ronde zijn. Daarna plakt elke deelnemer zijn uitgescheurde afbeeldingen, die hij van iedereen heeft gekregen, op het A3- blad. Maak een foto van je eigen collectieve moodboard en plaats die in je portfolio. De bedoeling is dat je leert dat zelfs als je direct aan je groepsgenoten je verhaal over je bedrijf/product vertelt, je verschillende signalen terugkrijgt. De een zal iets teruggeven over het probleem dat je denkt op te lossen, de ander over je klanten, je kanaal, je oplossing etc. Je zal ervaren dat men, op basis van jouw verhaal (pitch), een verschillende boodschap hoort. Dat betekent dat je in de loop van de 12 stappen, die je neemt met dit werkboek, je moet focussen en een helder verhaal (pitch) moet hebben richting je (potentiële) klanten. In deze sessie zijn het mensen die dicht bij je staan, maar je gaat misschien ook klanten bedienen, die aan de andere kant van de wereld wonen. Hoe verder weg, hoe onbegrijpelijker jouw boodschap 35

36 Domeinnaam registreren Registreer jouw domeinnaam altijd eerst bij de SIDN en pas daarna bij de KvK. Door registratie bij de KvK wordt jouw naam openbaar. Een ander zou deze dan snel als domeinnaam kunnen registreren. Helaas komt dit nogal eens voor. (positief onderscheiden ten opzicht van concurrenten). Het zichtbaar maken van je identiteit doe je uiteraard met je huisstijl (hoe jij als onderneming naar buiten treedt), maar ook door bijvoorbeeld door kleur en vormgebruik bij de inrichting van je werkplek of (latere) kantoor en het plaatsen van foto s op je website. Corporate image en corporate identity Ieder bedrijf heeft een imago. Dit is de werkelijke manier waarop buitenstaanders het bedrijf ervaren en er tegenaan kijken (indrukken, verwachtingen, emoties, ervaringen). Het succes van een onderneming hangt af van het beeld dat bij haar doelgroepen bestaat, corporate image. De corporate identity is hoe jij als bedrijf graag wilt overkomen op de doelgroep. Het werkelijke- en gewenste imago moeten natuurlijk zo dicht mogelijk bij elkaar liggen, zodat de doelgroep zich met jou kan identificeren. Om aan je corporate image te werken, moet eerst de identiteit helder zijn. Hiervoor zijn de kerncompetenties (waar zijn we als bedrijf goed in?), bedrijfsdoelen (wat willen we bereiken?) en kenmerken (hoe willen we onze doelen bereiken?) heel belangrijk. Hoe beter je de corporate identity vormgeeft, hoe eenvoudiger jouw (toekomstige) doelgroep zich hiermee kan identificeren en hoe beter jij je bedrijf kunt positioneren In de TOOLBOX staat een document dat je kunt uitprinten. Hiermee kan je kaartjes maken voor: Kerncompetenties (waar zijn we als bedrijf goed in? Kies er 3 uit). Bedrijfsdoelen (wat willen we bereiken? Kies er 5 uit). Bedrijfskenmerken (hoe willen we onze doelen bereiken? Kies er 5 uit). Kleuren bij je bedrijfsidentiteit. 36

37 Golden Sentence Simon Sinek is de bedenker van de Golden Circle ( Start with why ). Sinek ontdekte dat achter alle succesvolle merken allemaal dezelfde manier van denken, handelen en communiceren ten grondslag ligt, die totaal anders is dan hoe de meeste bedrijven denken, handelen en communiceren. De Golden Circle bestaat uit drie cirkels: How: uitleg van je bedrijf wat je gaat doen. How is bijvoorbeeld je unieke verkoopmethode of een onderscheidende waarde. How wordt vaak gebruikt om uit te leggen waarom iets beter of anders is. What: dit zijn de producten of diensten die je verkoopt. Maak van je Why, How en je What een zin: De Golden Sentence. De Golden Sentence is de basis van je bedrijf. In de loop van de komende weken kan door veranderende inzichten of door veranderingen in je Businessmodel je Golden Sentence veranderen! Voorbeeld van een Golden Sentence: De kern is de Why, daarna volgt de How en de buitenste cirkel is de What. De meeste bedrijven beginnen met de buitenste ring (What) en werken vervolgens naar binnen. De meest invloedrijke bedrijven beginnen bij de kern: Why Wij geloven in maximale ontwikkeling van talent en ondernemend gedrag van (studerende) ondernemers door hen op een vernieuwende, passievolle manier te stimuleren en te activeren om het maximale uit zichzelf te halen bij het ontwikkelen, groeien en doorgroeien van zowel hun onderneming als hun ondernemende gedrag. Why: gaat niet over het maken van winst, maar wat je gelooft, wat je drijft. Geïnspireerde bedrijven, ongeacht hun grootte, denken, handelen en communiceren van binnen naar buiten ( inside out ). In de TOOLBOX vind je een Identiteits-canvas. 37

38 Het Probleem Hoewel elke Startup begint met een (tof) idee, is dat een oplossing die je toekomstige klanten waarschijnlijk helemaal niet interessant vinden. Zij hebben een probleem (een zogenaamde pain ) waar ze een oplossing voor willen, terwijl jouw oplossing niet de oplossing is voor hun probleem. Laat je oplossing los en bedenk welk probleem je straks gaat oplossen voor je toekomstige klanten. Alles wat we in dit traject gaan doen, zouden we kunnen terugbrengen naar vier vragen: 1. Is er een probleem? 2. Zijn jouw (toekomstige) klanten er klaar voor om hun probleem (te laten) oplossen? 3. Willen ze er voor willen betalen? 4. Kan jij het probleem oplossen? Steve Blank TIP Ga vanaf nu bij elke stap de online-colleges volgen van Steve Blank op: Social Media en namen verzamelen Afhankelijk van het soort bedrijf dat je gaat starten, is nu de fase dat je zogenaamde bedrijfsaccounts voor Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn etc. aanmaakt en zo spoedig mogelijk zoveel mogelijk volgers gaat genereren. Ga nu ook al minimaal met vijf mensen (geen familie of vrienden), afspraken maken voor een interview in stap 4. People don't buy what you do; People buy why you do it. Simon Sinek 38

39 ToDo Bepaal de waarden van je toekomstige bedrijf. Heb je nog geen naam, bedenk een bedrijfsnaam en onderzoek of je deze kan/mag gebruiken. Genereer zo veel mogelijk volgers, ga berichten posten. Ga met minimaal vijf mensen een afspraak maken om in stap 4 een interview te houden. Schrijf je in bij de Kamer van Koophandel. Doe met je team (of vrienden/familie) de collectieve moodboard-sessie. Registreer je domeinnaam. Doe met je team (of vrienden/familie) een Identiteits-sessie. Gebruik hiervoor de identiteits-canvas in de TOOLBOX. Bepaal met je team je Why, How en je What en definieer je Golden Sentence. Gebruik hiervoor de Golden Sentence-Canvas uit de TOOLBOX. Bepaal je logo en met name de kleur van je logo (in de TOOLBOX staan documenten over de psychologie van kleuren). Schrijf een 24/7 pitch uit: beschrijf je bedrijfsidee eerst in 24 woorden en daarna in zeven woorden. Maak een bedrijfsaccount aan voor Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn etc. Purpose, Passion, People and Profit 39

40 Vragen Wat is jouw Golden Sentence? In hoeverre ondersteunt je What jouw Why? Wat is je waardepropositie (dus niet je product of dienst, maar wat los je op voor je toekomstige klant)? (gebruik niet meer dan 10 woorden). Welk probleem los je op voor je toekomstige klanten? Over jou? Wat wil je veranderen in de wereld? Waarom wil je dit? Wie zijn je rolmodellen? Wat is succes voor jou? Waar ben je het allerbeste in? Welke 4 of 5 waarden van je bedrijf zijn belangrijk? Als jouw bedrijf niet zou bestaan, wat missen we dan? Vertel in een tweet (140 tekens) iets over jezelf. Vertel in een tweet (140 tekens) aan je moeder wat je bedrijf gaat doen. Hoe wil je dat men naar je bedrijf kijkt? Welke BSR-kleur is je bedrijf (welke kleur klanten ga je bedienen)? Tot welke Mentality-doelgroep behoor jij en je klant? Wat is de identiteit van je bedrijf? Wat zijn de drie kerncompetenties van je - bedrijf? Wat zijn de vijf bedrijfsdoelen van je bedrijf Welk doel of welke toestand wil je bereiken? Wat zijn de vijf bedrijfskenmerken van je bedrijf? Hoe wil je jouw doel bereiken? Wat is de kleur bij je bedrijfsidentiteit? 40

41 Welke kleuren zitten er in je (toekomstige) logo? Waarom? Wat zijn je leermomenten van de collectieve moodboardsessie? Wat zijn je Lessons Learned in deze stap? GOLDEN SENTENCE: Ik wil bijdragen aan een wereld waarin <WHY>, door <HOW>, in de vorm van <WHAT>. 41

42 In deze stap heb je bepaald: Wat je Golden Sentence (jouw waarom ) is, jouw waarden. Wat de identiteit is van je bedrijf, wat je bedrijfsdoelen, - kenmerken en je kerncompetenties zijn. Welke kleuren er horen bij jouw bedrijf en heb je misschien al nagedacht over je logo. Als je voorgaande zaken nog niet helder hebt, ga dan nog niet naar stap 3. If you re not consistent in the things you say and do, no one will know what you believe. Simon Sinek 42

43 STAP 3 Wie is mijn klant? KLANTSEGMENTERING SOORTEN MARKT PERSONA S 43

44 Klantsegmentering Segmentering is het verder onderverdelen van doelgroepen. Je past segmentatie toe als een bepaalde groep te groot is en onderling te verschillend of te heterogeen is. We kunnen een markt op verschillende manieren segmenteren. Niet elke vorm van segmentatie is zinvol en doeltreffend. De segmenten moeten een bepaalde omvang hebben om als doelgroep interessant te zijn. Er zijn verschillende manieren van segmentering mogelijk Demografisch: Deze kenmerken zijn aan een persoon of 44 een huishouden gebonden. Bijvoorbeeld: leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, religie, gezinsgrootte, woonomgeving. Kenmerken van een persoon of huishouden, zoals inkomen, beroep, opleiding en sociale klasse. segmentatie op basis Levenscyclus, dat wil zeggen: Vrijgezellen/eenpersoonshuishoudens, getrouwde of samenwonende paren, zonder kinderen, getrouwde paren met jonge kinderen, getrouwde paren met oudere kinderen, getrouwde paren, kinderen het huis uit, man/vrouw gepensioneerd, weduwe/weduwnaar. Geografisch: segmentering op basis van gebied, bijvoorbeeld land, regio, gemeente of postcodegebied. Psychografisch: segmentering op basis van houding, interesses en opinie van een persoon. Bijvoorbeeld: lifestyle, politieke overtuiging, milieu, geloof (te testen middels bijvoorbeeld de eerder gebruikte BSR-test). Gedrag: verschil op basis van koop- en gebruiksgedrag van je product of dienst. Wanneer en hoe vaak gebruiken ze je product/dienst? Voorbeelden Er bestaan verschillende segmentatiemodellen. Alle genoemde modellen zijn gebaseerd op een bepaalde leefstijl, persoonlijke waarden en normen en geeft een goede verklaring van consumentengedrag. In de TOOLBOX. staan diverse online-testen. Doe er een of meerdere voor je eigen (potentiele) klanten. In de TOOLBOX. staan documenten over Klantsegmentering, met voorbeelden:

45 BSR-model van Smartagent (deze test heb je in stap 2 al voor jezelf uitgevoerd). Mentality-model van Motivaction. BSR Om je toekomstige klanten psychografisch te segmenteren is het slim om in deze fase het simpele BSR-model te gebruiken. Hoewel dit model de mensen indeelt in slechts vier soorten is dit een zinvolle indeling. GEEL: Levenslustig. Uitdaging. Vrijheid. Gepassioneerd. Eigenzinnig. Intelligent, zelfbewust. Genieten. Sociale, open mensen. Gezelligheid. Gezinsleven. Interesse in anderen. Gemakkelijk. Harmoniezoekers. Spontaniteit. Eerlijk. Bij elke product is een BSR-kleur van toepassing, dat wil zeggen dat een bepaald klantsegment het product zal kopen en een ander segment niet. ROOD: Assertieve, energieke mensen. Grenzen verleggen. BLAUW: Ambitieuze, dynamische mensen. Manifestatie, controle. Zakelijke houding. Zelfverzekerd. Succes en status. Onafhankelijk. Carrièregericht. Materialistisch. 45

46 GROEN: Serieuze, bedachtzaam, nuchter Op zoek naar zekerheid. Geborgenheid, rust. Kalm, evenwichtig. Routineus. Conservatief, traditioneel. ROOD: Max Havelaar, G-Star, mode, reizen, festivals, veel tijdschriften, kunst en cultuur GEEL: HEMA, H&M, Damesbladen, Facebook, spelletjes, actieve vakanties BLAUW: Starbucks, Apple, Nespresso, betere woonbladen, Ipad, wijn, beleggen, luxe vakanties, golf GROEN: Blokker, McDonalds, SBS, RTL, computergames, voetbal, telegraaf, eigen caravan/camper Waarom? Doel van de klantsegmentering is tweeërlei: Je wilt een zo duidelijk mogelijk beeld hebben van je klantsegment. Je wilt de grootte weten en of ze makkelijk te bereiken zijn. In de vervolgstappen gaan we bepalen welke problemen jouw bedachte klantsegmenten hebben. Hoe duidelijker je die bepaalt, hoe scherper je straks je probleem kunt identificeren, die dit segment heeft. Het is zaak om enerzijds het klantsegment zo scherp mogelijk te krijgen (dus zoveel mogelijk aspecten van klantsegmentering, zoals demografisch, geografisch, psychografisch en gedrag), maar weer niet te scherp dat dit segment te klein is om jouw product/ dienst te kunnen verkopen. Probeer in deze stap helder te krijgen welke klantsegment (en) je gaat bedienen. Definieer je klantsegment op basis van de eerder genoemde 4 variabelen (demografisch, geografisch, psychografisch en gedrag). Zoek ook uit hoe groot die klantsegmenten zijn. Een te klein segment zal mogelijk geen kansrijk bedrijf opleveren, terwijl een te grote klantsegment een onduidelijk bedrijf oplevert (voor wie is het product/dienst?). 46

47 SPA-Tool Als je het moeilijk vindt om de goede segmenten te definiëren, dan zit er in de TOOLBOX. een eenvoudige tool: de SPA-tool. De letters SPA staan voor: Segment. Pay. Access. Leg in de SPA-spreadsheet, middels bijvoorbeeld een range tussen 1-5, de grootte vast van het segment (S), hoeveel je denk dat dit segment wil betalen (P) en hoe eenvoudig het segment is te benaderen (A). Je krijgt dan een eerste indicatie welk klantsegment je in eerste instantie kan gaan onderzoeken. In de volgende stap gaan we door middel van interviews uitzoeken wat het probleem is die jij mogelijkerwijs gaat oplossen met je product/dienst. Het is dan goed dat je jouw klantsegment(en) zo goed mogelijk hebt gedefinieerd, aangezien elk klantsegment waarschijnlijk andere problemen zal hebben. Persona Persona s zijn zogenaamde archetypes, die je helpen om een goed beeld te krijgen van je toekomstige klant, zodat je eenvoudiger en beter de vervolgstappen van de invulling van je bedrijf kunt zetten. Deze klant krijgt een naam, een gezicht, persoonlijke kenmerken, sociale omgeving, hobby s. Ook zou je een dagindeling van de persona kunnen definiëren (doel hiervan is dat je inschat op welke momenten je jouw toekomstige klant zou kunnen benaderen). Doel van een Persona is, dat als je ogen dicht doet, je klant voor je ziet. Je weet hoe hij/zij er uit ziet, wat hij/zij doet, wat zijn/haar hobby s zijn, opleiding, dagindeling etc. Je ideale klant. Daardoor wordt het makkelijker om het probleem dat je denkt te gaan oplossen te zien, te begrijpen. Daarnaast is de Persona een goed hulpmiddel om je identiteit, je waarden etc. te bepalen. Je denkt dat je jouw klant begrijpt (dat moet je natuurlijk wel testen in de volgende stappen). Voorbeeld: Joost van der Wal Joost heeft een eigen webmarketingbureau. Joost is 38 jaar en weet alles op het gebied van Internet. Joost heeft Informatica gestudeerd aan de universiteit. Hij woont in een nieuwe wijk, in een vrijstaande woning. Joost is geïnteresseerd in kunst, cultuur en politiek. Hij leest de NRC en heeft een Audi A6. Zijn vriendin heet Chantal en zij werkt in de mode. Zij leest de Linda en ze rijdt in een VW-Beetle. Zo nu en dan gaat hij met Chantal naar een theatervoorstelling. Joost houdt van gadgets. Hij heeft natuurlijk de nieuwste smartphone. Zowel privé als zakelijk is hij dagelijks op het internet te vinden. Als het maar enigszins kan, bestelt hij artikelen en reizen online. 47

48 B2B Ook voor bedrijven die bedrijven bedienen (B2B) is een Persona te maken. In de TOOLBOX. staat een B2B- Persona-Canvas. Storytelling Meer dan ooit wil het publiek authenticiteit van de merken. En meer dan ooit willen merken inspelen op het gevoel bij de mensen die ze bedienen. Meer dan ooit moet een bedrijf een organisatie zijn die iets in beweging wil brengen. Dáár zit namelijk het verschil en dáár komen goede of mooie verhalen vandaan. In de TOOLBOX. staat een spreadsheet, die je kunt gebruiken voor het vastleggen van de verschillende klantsegmenten en die gelijktijdig een goed hulpmiddel is bij de latere Problem-interviews. Soorten markten Bestaande Markten De marketing hiervoor is relatief eenvoudig, omdat gebruikers, de markt en de kenmerken bekend zijn. Product/ dienst-introductie gaat meestal sneller, beter of goedkoper. Of het is een verbetering van een door de klant gedefinieerde attribuut. Gebruikers, markt en concurrenten zijn bekend. Concurrentie bestaat uit het vergelijken van het product en zijn functies met anderen. Nieuwe Markt Klanten kunnen iets doen wat ze eerder niet konden doen. Je hebt een product of dienst dat nog niet eerder bestond, je bent in staat de kosten van een product of dienst drastisch verlagen of je kunt een nieuwe klasse van de gebruikers creëren. Je hebt nog geen klanten, dus is er niemand die weet hoe het product werkt of waarom ze het moeten kopen. Daardoor kan het Customer Development-traject zeer intensief zijn. De sleutel hierbij is dus niet concurreren, maar de zoektocht of een er groot klantenbestand bestaat en of klanten kunnen worden overgehaald om je product te kopen. De Klassieke Startup-fout is fast-burn - uitgaven voor sales en marketing, een praktijk die werkt in bestaande markten, met bekende klanten, maar die geen zin heeft in de nieuwe markt. 48

49 Opnieuw segmenteren van een bestaande markt Als je kansen ziet bij een bestaand product of dienst. Een re -segmentatie-strategie is gebaseerd op het verkrijgen van de markt- en klantkennis (Market-Customer-Fit), het zoeken van kansen, die bestaande bedrijven niet zien of niet interessant vinden. Low-cost Re-segmentatie Zijn er klanten bij de low-end van een bestaande markt, die het kopen van producten tegen een veel lagere prijs goed genoeg vinden? Lidl en Aldi zijn voorbeelden van bedrijven waar ze klanten van een oorspronkelijke markt weghaalden bij bestaande bedrijven (bijvoorbeeld Albert Heijn). Niche Re-segmentatie Kijk naar een bestaande markt en vraag je af of voor een nieuw segment van deze markt een nieuw product, voor specifieke behoeften, kan worden ontwikkeld. Bijvoorbeeld naast een algemene datingsite, een specifiek segment: voor vrouwen, homoseksuelen of een christelijke datingsite. Deze segmenten vereisen meer specifieke behoeften. TAM - SAM - SOM TAM (Total Available Market) is de totale beschikbare markt voor jouw product of dienst. SAM (Serviceable Available Market) is het mogelijke deel van de TAM voor jouw product/dienst. SOM (Serviceable Obtainable Market ) is echt bereikbare deel van jouw SAM. Ga middels Google (deskresearch) een eerste schatting maken van jouw TAM, SAM en SOM. 49

50 ToDo Vragen Beschrijf je Persona s -(gebruik hiervoor het Persona-canvas uit de TOOLBOX. en/of gebruik ). Definieer één of meerdere klantsegmenten op basis van de vier variabelen voor klantsegmentering: Demografisch, Geografisch, Psychografisch en Gedrag. Bepaal door middel van deskresearch (Google) hoe groot deze segmenten zijn. Gebruik de SPA-tool (TOOLBOX.)voor een eerste keuze van je klantsegmenten. Beschrijf je een dag in het leven van je klant ( Dayin-a-life ) wanneer komt hij zijn/haar probleem tegen (Job-to-be-done)? Bepaal de Pain van je klant. Schat, door middel van desk-research (Google), hoe groot je TAM, SAM en SOM is. Wat is jouw Persona? Wat is je Geografische segmentatie (beschrijving + geschatte grootte)? Waarom zouden klanten uit dit segment jouw product/dienst willen afnemen? Wat is jouw demografische segmentatie (beschrijving + geschatte grootte)? Waarom zouden klanten uit dit segment jouw product/dienst willen afnemen? Wat is jouw psychografische segmentatie (beschrijving + geschatte grootte)? Waarom zouden klanten uit dit segment jouw product/dienst willen afnemen? Wat is jouw gedragssegmentatie (beschrijving + geschat grootte)? Waarom zouden klanten uit dit segment jouw product/dienst willen afnemen? Heb je een B2B-product/dienst? Dan zijn onderstaande vragen relevant. Wie is de gebruiker van jouw product/ dienst? Wie is de beïnvloeder van jouw product/ 50

51 dienst? Wie is degene die jouw product/dienst aanbeveelt aan anderen? Wie is de degene die besluit tot afname van jouw product/dienst? Wie is degene die daadwerkelijk jouw product/dienst afneemt (koper)? Is er ook nog een saboteur in het besluitproces, zo ja, wie? Welke soort markt bedien je straks? Bestaande markt. In deze stap heb je helder gekregen wie jouw potentiele klant is. Die heb je beschreven middels een Persona en je hebt helder welke klantsegmenten je straks gaat bedienen. Middels deskresearch (Google) heb je bepaald hoe groot die segmenten zijn. Die heb je nodig straks voor stap 4. Als je deze zaken nog niet helder hebt, ga dan nog niet naar stap 4. Heb je trouwens al genoeg afspraken gemaakt met mensen die je in Stap 4 moet gaan interviewen? Nieuwe markt. Resegmenteerde markt. Kloon-markt. Wie zou jouw eerste klant kunnen zijn (launching customer)? En waarom? Hoe groot denk je dat jouw TAM, SAM en SOM is? Wat zijn je Lessons Learned in deze stap? 51

52 If you don t know where you re going, how will you know when you get there? Steve Blank 52

53 STAP 4 Wat is het probleem? PROBLEEM INTERVIEWSCRIPT 53

54 Werkwijze De afgelopen stappen heb je goed nagedacht of je ondernemer bent of wilt worden, nagedacht over de waarden en identiteit van je toekomstige bedrijf en nagedacht over welke je problemen je denkt te gaan oplossen met jouw product of dienst en je bent op zoek gegaan naar je klanten. Je hebt veel deskresearch uitgevoerd. In deze stap gaan we onderzoeken of jouw bedachte probleem daadwerkelijk het probleem is van je klant en wie jouw klant dan ook is. Al die weken sprak je steeds in termen van Ik geloof en Ik denk. Dat zijn allemaal hypotheses, die je komende weken, met de methode van Customer Development gaat omzetten naar feiten ( facts ). Hiervoor moet je naar je (toekomstige) klanten (Get out of the Building) om door interviews inzicht te krijgen of jouw oplossing (jouw product of dienst) het probleem oplost dat je klanten hebben. En of ze bereid zijn er voor te betalen. Vooraf aan dit traject zal je eerst helder moeten krijgen of jouw bedachte problemen daadwerkelijk de problemen zijn van jouw toekomstige klanten. Dit doe je via Problem-interviews. In het boek van Ash Maurya Running Lean, wordt dit traject uitgebreid behandeld. Hij stelt dat er minimaal 50 interviews gehouden moeten worden, om een goed beeld te krijgen welk probleem bij welke klant hoort. Het aantal is afhankelijk van hoe homogeen of heterogeen de groep is. Heb je een oplossing bijvoorbeeld bedacht voor tandartsen, dan is het duidelijk dat dat een heldere homogene groep is en heb je wellicht na een aantal gesprekken met tandartsen het probleem helder. Maar denk je dat iedereen je klant is, dan moet je veel interviews houden om te bezien wie jouw juiste klantsegment(en) is/zijn. 54

55 zeggen. Wat wil je weten? Je hebt zelf drie problemen bedacht, die je wilt gaan testen bij je toekomstige klant, want jij wil een oplossing gaan maken om die problemen op te lossen. Je hebt tevens je klantsegment bedacht in stap 3. Doel van deze stap is, kennis over: Welke (3) belangrijkste problemen heeft men? Binnen welke klantsegmenten? Hoe groot is het probleem (de pijn)? Hoe vaak komt het voor? Voorbereiden interviews Start met het verzamelen van een lijst van 50 potentiële klanten, bij wie je jouw problemen kunt testen. Gebruik je connecties van Twitter, Facebook, Linkedin, Google etc. om klanten te vinden die je kunt interviewen. De beste inleiding is een aanbeveling van iemand in een bedrijf (gebruik LinkedIn). Mensen bellen voor het plannen van interviews is nog steeds de beste manier. is mogelijk, maar veel minder efficiënt. Het is voor mensen eenvoudiger om in een mail nee te Je bent geïnteresseerd in het vinden van mensen, die je willen helpen met oplossen van je problemen, zelfs als zij volgens jou niet in jouw klantsegment passen. Leg uit dat het doel is het begrijpen van het probleem, dus je bent als interviewer samen met een deskundige. Nodig ze uit voor een kop koffie, een Skype-sessie of desnoods een telefoongesprek. Een goede basis is meestal interviews per week. Voor de 50 geplande interviews moet je minstens 200 mensen vragen. Het kan je een week kosten om alle interviews ingepland te hebben. Probeer 10 mensen per dag spreken. Blijf bellen totdat je een planning hebt van minimaal 3 interviews per dag voor de komende weken. Als ze het te druk hebben, vraag je wie je anders kan bellen. Probeer te benadrukken dat je probeert de problemen op te lossen en waarom het belangrijk is om ze op te lossen. Hallo, ik ben Henk Jansen van (noem hier naam van je product/dienst). Ik werd doorverwezen naar u door (noem hier een nuttige referentie naam), die zei dat u een expert bent in de (noem hier de naam van de markt waarin je opereert). Ik wil niet u niets verkopen. Ik ben bezig met het 55

56 opzetten van een nieuw bedrijf en ik heb mogelijk een oplossing voor (uw probleem ). Ik wil slechts 20 minuten van uw tijd om van u te leren en om te bekijken of we dit probleem en de huidige oplossingen echt begrijpen. iets wilt maken waar niemand op zit te wachten. Bereid je voor Customer-afspraken goed voor: Eén persoon per interview. Focusgroepen werken niet. Doe dat dus niet en praat steeds met één persoon tegelijk. Eventueel kan je iemand meenemen die voor je notuleert. Maak het persoonlijk en focus je op het gesprek en de lichaamstaal van de geïnterviewde. Ken je doelen, je vragen en je tijd: Zorg dat je jouw eigen drie problemen op aparte kaartjes hebt staan. Bepaal met wie je wilt praten (de vier klantsegmentvariabelen!). Bereid je gesprek goed voor en zorg dat je een overzicht van je script/vragen hebt. Focus je op zaken die niet wilt horen: als je dit niet doet, dan probeer je jezelf te overtuigen van je eigen gelijk. Jouw hoofddoel is echter leren van je gesprekspartner. Stel open vragen: stel geen ja/nee-vragen, bijvoorbeeld houd je van Airbnb?, maar: wat doe je als je op vakantie gaat? Soms is het toch nodig om een ja -nee-vraag te stellen, maar vraag daarna waarom ze dat antwoord hebben gegeven? (waarom, vertel daar eens meer over?). Focus op het gedrag dat je ziet, niet op abstracte gevoelens: Mensen zijn niet zo goed om te voorspellen wat ze doen en waarom. Ontmoedig beleefdheden: mensen zullen niet snel zeggen dat je een lelijke baby hebt. Jij moet je gesprekspartner zo veilig laten voelen dat ze dat wel gaan doen. Vraag hen om eerlijk en hard te zijn en zeg dat dit de beste manier is om jou te helpen. Als ze daar onzeker over zijn, meld hen dat je niet Mensen vinden het leuk om over kenmerken en oplossingen te praten. Laat deze onderwerpen, als je nog in de fase bent om het probleem helder te krijgen, niet de basis zijn van je gesprek. Probeer bij de feiten te blijven hoe ze het probleem hebben 56

57 ervaren en hoe ze het eerder hebben opgelost (of niet en waarom niet) en wat er daarna gebeurde. Je gaat niets verkopen - je wilt zo veel mogelijk horen en vooral leren van je gesprekspartner. Moedig je geïnterviewde aan, maar probeer ze niet te beïnvloeden: Je kunt ze stimuleren door kort te knikken of door te zeggen, Ik zie, interessant. Wees niet bang om opheldering te vragen over het waarom achter het wat. Probeer niet om de ruimte te vullen wanneer de klant stopt met praten. Luister, praat niet: Probeer zo veel mogelijk je mond te houden. Stel korte vragen en stel geen vragen over antwoorden die je wilt horen. Ga geen stiltes, die de geïnterviewde laat vallen, invullen. Waarschijnlijk denken ze even na of hebben ze niets meer te zeggen. Zorg dat je leert en je niet verkoopt! Luister, praat niet: proberen zoveel mogelijk te zwijgen en probeer je vragen kort en neutraal. Volg je neus: Pas, iedere keer dat je tijdens het gesprek door iets wordt getriggerd, je vragen en gesprek aan. Wees niet bang om opheldering te vragen (de waarom achter de wat -vragen). Probeer zo diep mogelijk te gaan tot het moment dat je merkt dat je gesprekspartner niet verder wil. Papagaai: herhaal, bij belangrijke zaken, de geïnterviewde (samenvatten). Het kan je twee dingen opleveren: je kunt hem verkeerd begrepen hebben of hij zal zijn antwoord aanscherpen, als hij zijn eigen gedachten hoort. Een andere manier is om expres zijn woorden verkeerd te herhalen en dan bekijken of je gecorrigeerd wordt (gebruik dit niet te veel).. Veranderende vragen Veel Startups gebruiken de methode van Customer development tijdens hun studie. Docenten zullen vaak zeggen dat je bij goed gevalideerd onderzoek niet je vragen mag aanpassen tijdens het onderzoek. Dat is echter WEL de bedoeling van deze methodiek (validated learning). Zie onderstaande quote van Cindy Alvarez (Lean Customer Development): 57

58 Het Interview In TOOLBOX. zit een sjabloon voor het houden van interviews. Bedank ze voor het interview. Leg uit dat je onderzoek doet naar een nieuw product/dienst. Leg het proces uit van het interview. Bepaal in welk klantsegment hij/zij valt: de 4 variabelen (demografisch, geografisch, psychografisch, gedrag). Bepaal of hij/zij in jouw (hypothese) segment zit. Blader even terug naar stap3 over de uitleg van je klantsegmenten. Print de het voorbeeld van de vier BSR-kleuren in de TOOLBOX. uit en laat op basis van de termen die bij de kleuren staan de geïnterviewde kiezen in welk klantsegment hij zit. Begin met een Story, illustreer die met jouw top-3 problemen. Vraag of ze dit herkennen. Vraag om die 3 problemen te ordenen (zet ze eventueel vooraf op 3 kaartjes). Vraag hen zelf om problemen te benoemen. Laat de nieuwe ook ordenen (Hoe ordenen ze het probleem: MOSCOW of must-have, nice-to-have, or don t need ). Vraag naar PAINLEVEL en hoe BELANGRIJK ze het vinden en hoe VAAK het voorkomt. Problem-interview-script Loop elk probleem door, vraag hoe hij/zij dit nu oplost. Ga het gesprek aan: 58

59 Bedenk steeds dat jij wil leren van degene met wie je praat, dus no pitching. Je wilt niet verkopen, je wilt leren. Geen vooroordelen, geen ice-cream -vragen. Een Ice-cream vraag is een vraag waar niemand nee op zal zeggen. Ik wil een ijssalon beginnen, houd je van ijs? Goede technieken voor Stories Vertel me over de laatste keer Ja, en Waarom, vertel me meer? Wat bedoelt u met x? Pull, niet pushen. Hoe bent u omgegaan met uw probleem? Gedrag in het verleden is de beste voorspeller van toekomstig gedrag. Slechte Vragen Verhalen zijn beter dan standpunten. Zou je een shampoo die er voor zorgt dat je hond Vraag om follow-up (voor Solution-Interview). beter ruikt gebruiken? Vraag om introducties: Aan het einde van het gesprek probeer je 1 tot 3 nieuwe namen van mensen Zou je 5 per maand betalen voor de mogelijkheid om films te streamen op uw computer? te krijgen, die je kunt interviewen. Het is duidelijk Hoe vaak denk je dat je zou gaan fietsen als je dat je GEEN interviews met familie en vrienden moet doen. goedkoop een fiets kon huren? Hoe vaak ben je naar de bioscoop gegaan de afge- Schrijf alles zo snel mogelijk op. De details achter lopen maand? een gesprek vervagen heel snel, dus als het gesprek 0 keer. niet hebt opgenomen, moet je dit zo snel mogelijk opschrijven (een recorder kan een geïnterviewde mogelijk niet open genoeg maken). Zoek daarna naar patronen. Customer development-interviews 1-3 keer. 4-8 keer. 9 of meer. zullen geen statistische data opleveren, maar geven je inzicht in bepaalde patronen. Je moet in staat zijn tussen de regels door te lezen, lichaamstaal te lezen, de context begrijpen en (verborgen) agenda s te doorzien. 59

60 De oplossing is het probleem niet Theo Maassen Merk op, dat je ziet dat je veel gesprekken moet voeren, aangezien je per klantsegment anders te weinig mensen spreekt. Vul na elke gesprek, bij de desbetreffende problemen, de gegevens in (hoe groot is de prioriteit, hoeveel pijn?). Je ziet dan per doelgroep welke problemen het beste scoren. Nadat je alle probleminterviews hebt gehouden en in de Tool hebt gezet, kan je een plaatje krijgen zoals deze: Problem-InterviewTool In de TOOLBOX. staat een spreadsheet om je Problem -interviews te managen. Op het eerste tabblad staat een uitleg over de Tool. Op tabblad 2 kan je jouw klantsegmenten definiëren (geografisch, demografisch, psychografisch en gedrag, zie stap 3). Geef ook aan hoe groot je bedachte doelgroep is. Op tabblad 3 geef je jouw drie problemen aan en de problemen die je tijdens de gesprekken tegenkomt. Daarna heb je per probleem een tabblad, waar je per bedacht klantsegment de gesprekken kan vastleggen (coderen). In bovenstaande afbeelding zie 6 gesprekken. 60 Het getal bovenaan is de grootte van het segment, de stippen is het aantal interviews en daaronder zie je de gevonden problemen met de Pain en hoe vaak het probleem voorkomt. Je hebt vier klantsegmenten gedefinieerd (of gevonden). In het eerste segment heb je niet veel interviews gehouden. Segment 2 is groot, Probleem5 met een grote Pain.

61 Segment 4 heeft ook hetzelfde probleem, je hebt veel interviews gehouden (dus valide), maar het segment is niet zo groot. Je zou dus op basis van deze uitkomsten verder kunnen gaan met Probleem5 voor Segment 2 en/of 4 (later testen!!) ToDo Stel drie problemen op, schrijf ze op aparte kaartjes. Bepaal voor jezelf de pijn en hoe vaak het probleem zich voordoet. Als je verschillende klantsegmenten hebt bedacht, bedenk dan of zij naar jouw mening dezelfde problemen hebben. Zet een probleminterview-script op. Maak afspraken voor probleminterviews. Oefen de interviews eerste met familie/vrienden. Bepaal hoe je de uitkomsten van de interviews gaat vastleggen/coderen (gebruik hiervoor de Probleminterview-Tool uit de TOOLBOX.). Doe minimaal probleminterviews per week. Leg alle essentiële gegevens (segment, 3 problemen, pijnniveau, hoe vaak) vast in de ProbleminterviewTool in de TOOLBOX.. Zoek naar verbanden, overeenkomsten in je spreadsheet. Deze stap heb je genoeg interviews gedaan om inzicht te krijgen in de belangrijkste problemen bij een onderzocht segment of segmenten. Als je dit inzicht nog niet hebt, moet je meerdere interviews doen, tot je echt een significant probleem hebt gevonden. Als je toch verder gaat, zal je een oplossing gaan creëren voor een probleem dat niet bestaat. 90% van de nummer 1 bedachte problemen van Startups zijn niet de nummer 1 problemen van de geïnterviewden.. 61

62 Vragen Hoeveel mensen heb je gesproken? Welke problemen hebben zij, zeggen ze? Hoe Painful zijn deze? Hoe vaak komt hun probleem voor? Hoe lossen ze het nu op? Hoe goed zijn hun eigen oplossingen voor hun probleem? Heb je helder welk klantsegment, welke drie problemen heeft? Wat is het percentage dat geïnteresseerd is in een mogelijke oplossing van het probleem? (minstens 10%, beter is 25% of 50%). Wat is het percentage dat de geboden oplossing van het probleem zouden doorvertellen aan vrienden of collega s? Heb je voor jezelf duidelijk dat je potentiële klanten een probleem hebben dat jij kunt oplossen? En zijn er genoeg mensen die dat ook belangrijk vinden? (als dat niet geval is, moet je terug naar je waarde propositie). Wat zijn je Lessons Learned deze stap? Customers care about their problems, not your solution. 62

63 STAP 5 Wat is mijn Business Model? BUSINESS MODEL CANVAS MODEL 9 V s 63

64 Business Canvas Generation Business Model Canvas Alexander Osterwalder heeft in 2006 het Business Model Canvas (BMC) ontwikkeld, een model die in principe op een A4-tje past. Hier een korte omschrijving van de blokken: Channel: hoe komt jouw product/dienst bij jouw klant (webshop, fysieke winkel, mond-tot-mond etc.)? Relationship: hoe zorg je er voor dat je jouw klant later meer dan één keer kan bedienen? Geef je hem/haar korting, speciale acties, onderhoudsprogramma etc.? Alle voorgaande blokken leveren inkomsten op: Revenu Streams. Om jouw Value Proposition bij je klant te krijgen, moet je dingen doen (Activities), heb je zaken nodig (Resources) en Partners. Deze drie blokken kosten geld: Costs. Wanneer je Revenue streams gelijk of groter zijn dan je Costs, dan heb je kansrijk businessmodel. Businessmodellen Value Proposition: welke waarde creëer je voor je toekomstige klant? Deze waardepropositie komt voort uit je eerder bepaalde Golden Sentence en probleem. Customer Segment: klantsegmenten die je in stap 3 hebt bepaald/onderzocht. 64 Een businessmodel is een kans om te innoveren/ verbeteren, zoals je ook met producten doet. Een businessmodel geeft je de mogelijkheid om te reageren op veranderingen in je markt. Zoals bij product/ software heb je verschillende versies nodig voor goed businessmodel. Een businessmodel beschrijft hoe een organisatie creëert, levert en waarde genereert.

65 Je bent kansloos als je geen WAARDE biedt aan je klanten voor een redelijke prijs. niet zorgt dat je KOSTEN laag zijn en geen winst maakt. Het is niet genoeg om alleen een cool/ tof idee of product te hebben Een idee is geen product, een product is geen bedrijf Maak GEEN businessplan, een businessplan is iets wat je vroeger voor een bank maakte om geld te krijgen voor je toekomstige bedrijf en waar je een overzicht geeft van je financiën voor de komende vijf jaar. Maar Steve Blank heeft eens gezegd dat bij de eerste klant je financiële plaatje onderuitgaat. Voor 2010 begonnen Startups: 1. Je had een goed idee. 2. Je schreef een businessplan. 3. Overtuigde mensen om je geld te geven om het plan uit te voeren. 4. Huurde een stel mensen in. 5. Je voerde je fantastische plan uit. 6. En als je geld bijna op was veranderde je van plan of je mislukte.. Zonder een levensvatbaar businessmodel, is je Startup slechts een droom. Hoe start je nu een Startup? 1. Je hebt een startup-idee. 2. Bepaal je aannames en risico s. 3. Ontwikkel een interviewscript, om die aannames te testen. 4. Zoek (toekomstige) klanten voor interviews. Interview deze klanten. 5. Interpreteer de resultaten, en. 6. Ga terug naar stap 1. Gebruik het BMC NIET als invuloefening, maar als basis voor het leerproces/zoektocht. Dus pas deze continu aan (zoals software-versies). 65

66 wat kosten deze om te onderhouden? Het businessmodel kunnen we globaal verdelen in vier grotere blokken: INFRASTRUCTUUR: Welke resources en kernactiviteiten vereisen onze waardeproposities, kanalen, relaties en inkomsten? Wie zijn onze Key Partners en wie zijn onze kernleveranciers? Welke Key Resources halen we bij onze partners en welke Kernactiviteiten voeren zij zelf uit? LEVENSVATBAARHEID: AANBOD: Voor welke waarde zijn klanten echt bereid te betalen en voor wat en hoe betalen zij momenteel? Hoe zouden klanten het liefste betalen en hoe draagt dat bij aan de totale inkomstenstroom? Welke waarde leveren we aan de klant? In welke behoefte voorzien we? Wat zijn de belangrijkste kosten die inherent zijn aan ons businessmodel? Welk probleem helpen we oplossen? Welke bundels van producten diensten bieden we? KLANTEN: Voor wie creëren we waarde, en wie zijn onze belangrijkste klanten? Via welke kanalen bereiken we onze klantsegmenten, en hoe integreren we kanalen met hun routines? Wat voor soort relatie verwacht elk segment, en SOORTEN BUSINESSMODELLEN Product of Service: Businessmodel zoals we die al heel lang kennen: het leveren van een product of een dienst. Bijvoorbeeld: Ford, Adidas etc. The Long Tail: verkopen van veel van weinig, dat wil zeggen dat je veel producten of diensten verkoopt met een kleine marge, maar door het grote aantal is het toch een winstgevend businessmodel. Voorbeelden zijn: Netflix, YouTube, Facebook 66

67 Multi-Sided Platforms: businessmodel waarbij twee of meer onafhankelijke klantsegmenten samen worden gebracht. Het businessmodel creëert voor alle groepen waarde. Een voorbeeld is Google, waar enerzijds mensen een gratis zoekmachine hebben en waar Google geld verdient middels adverteerders. Freemium: businessmodel waar men een (simpele uitvoering van het) product of dienst gratis krijgt en waar men meer moet betalen voor meer functionaliteit of kwaliteit (premium). Voorbeelden zijn Spotify, Dropbox, Evernote. Bait & Hook: businessmodel waar men tegen een zeer lage prijs (bait = aas) een basisproduct koopt en vervolgens meer betaalt voor (aan)vullingen en aanverwante producten (hook = haak). Een voorbeeld is Gillette, waar je heel goedkoop een scheermeshouder koopt en vervolgens de dure mesjes apart moet kopen. Open Source: businessmodel, veelal bij software, waarbij de broncode van de software beschikbaar is en waar een ieder toevoegingen of verbeteringen kan/mag aanbrengen. Men verdient op beheer en onderhoud van de software. Value Proposition Design De Value Proposition design is een inzooming op de twee belangrijkste vlakken van het BMC: de waardepropositie en het klantsegment. Jobs-to-be-done Jobs-to-be-done onderzoekt de behoeften die een klant heeft, in plaats van alleen te kijken naar wat mensen kopen. Welke taken (jobs-to-be-done) kunnen we voor de doelgroep uitvoeren? De klant heeft een behoefte (of taak) die vervuld moet worden: een job-to-be-done. Voor elke bedrijf geldt feitelijk dezelfde vraag: waarom ben jij er eigenlijk voor je doelgroep en in welke behoefte weet je te voorzien? En is deze behoefte over één of twee jaar, of morgen, nog wel hetzelfde? En wat vraagt dat dan van de Jobs-to-be-done die jij voor je klant verricht? Want: geen waarde-creatie zonder een te vervullen behoefte. Mensen zijn niet eendimensionaal bij hun aankoopbeslissingen. Deze beslissingen gaan vaak verder dan de functionele criteria van een product of een dienst. Er zijn ook emotionele - en sociale componenten: 67

68 De functionele Job (taak) beschrijft hoe de consument kijkt naar jouw product/dienst op functionele gronden De emotionele Job (taak) beschrijft hoe de klant voelt of zich wil voelen bij de aankoop en het gebruik van jouw product De sociale Job (taak) beschrijft hoe de klant wil worden waargenomen door anderen. Onderstaand voorbeeld illustreert dat. Een stel dat een autobabystoel wil kopen: Pains Hun functionele Job (taak): Het helpt ons dat onze baby veilig is, als we autorijden. Hun emotionele Job (taak): We willen weten of onze baby veilig is. We willen het gevoel hebben dat we goede, beschermende ouders zijn. Hun sociale Job (taak): We willen aan andere stellen laten zien dat we de beste en veiligste babyspullen hebben. Pains beschrijven iets dat je klanten ergert, tijdens en na de jobs-to-be-done. Dit kunnen ongewenste kosten, situaties, risico s of negatieve emoties zijn. Pains kunnen ook functioneel zijn (een oplossing die niet werkt), sociaal (men zal mij slecht vinden als ik dit doe), emotioneel (ik voel me slecht elke keer als ik dit doe). Een pain kan groot of klein, vergelijkbaar met hoe Jobs belangrijk of onbelangrijk voor de klant kunnen worden. Gains Vereiste gains Deze voordelen zijn nodig omdat anders de oplossing niet zou werken. Bijvoorbeeld, de meest elementaire verwachting van een smartphone is dat we een telefoongesprek kunnen voeren. Verwachte gains Dit zijn relatief basis-voordelen die we van een oplossing verwachten. ook al werkt deze gain ook zonder hen. Bijvoorbeeld, omdat Apple de iphone lanceerde, verwachten we een telefoon die goed is ontworpen en er mooi uitziet. Gewenste gains Dit zijn voordelen die verder gaan dan wat we verwachten van een oplossing, maar graag zouden willen hebben. Deze zijn meestal gains die klanten bedenken als je het hen vraagt. Zo willen we smartphones die naadloos worden geïntegreerd met onze andere apparaten. Onverwachte gains Dit zijn voordelen die verder gaan dan de verwachtingen en wensen van de klant. Ze zouden die niet eens kunnen bedenken als je het hen vraagt. Voordat Apple touchscreens en de Appstore uitbracht, had niemand verwacht 68

69 dat ze onderdeel konden zijn van een telefoon. Painrelievers Hoe jouw producten en diensten specifieke pains van je klanten verlichten. Typische, grote waardeproposities verlichten slechts een beperkt aantal van hevige pains van de klant, maar doen dat wel heel goed. Zorg ervoor dat je je richt op de Pain, die je hebt aangegeven in het customerdeel van je VPD. Gaincreator Besparingen creëren, die jouw klanten gelukkig maken (bijv. in termen van tijd, geld of moeite). Uitkomsten voor je klanten, die zij verwachten of die verder gaan dan hun verwachtingen (bijv. betere kwaliteit, meer of minder van iets). brainstormsessie voor het bedenken van diverse varianten. Het is slim om de sessie met meerderen te doen (max 4-5) en een moderator aan te stellen die het model snapt en in staat is om In-the-box te denken. Dat wil zeggen dat hij kan brainstormen (divergeren) binnen het oorspronkelijke idee of product. Teken de negen vlakken van het Canvas op een flipover-vel: Deel 1 van de sessie De Startup legt aan de groep uit wat de verschillende onderdelen zijn van het Canvas van zijn eigen idee, product of dienst zijn. Begin bij de waardepropositie of het klantsegment. De moderator stelt vragen en schrijft alles op Post-Its en plakt die op het Canvas. Beter presteren dan de huidige oplossingen (bijv. met betrekking tot specifieke functies, prestaties of kwaliteit). Canvas-sessie De meeste ideeën voor een bedrijf, zijn vaak niet de beste ideeën voor het opzetten van een kansrijk bedrijf. 66% van alle ondernemers, die dit traject van 12 stappen doorlopen hebben aan het einde van het traject een totaal andere business case. Om al die varianten te bepalen is de Canvassessie de meest optimale basis. Een Canvassessie duurt ongeveer 2-3 uur en is een soort 69

70 Deel 2 van de sessie Het variëren van alle negen vlakken om nieuwe varianten van je businessmodel te krijgen. Ja maar is verboden en alles kan tot nieuwe inzichten leiden, dus verwerp niet gelijk alles. Het hoeft nog niet direct tot kansrijke, goede varianten te leiden (het analyseren en doorrekenen van de varianten zal in de volgende stap gebeuren). Het variëren wordt gedaan met het hulpmiddel van de 9-V s. Je komt op andere ideeën door bijvoorbeeld bij het vak Customers, het origineel bedachte klantsegment te verwijderen of te veranderen. Kleuren: Gebruik verschillende kleuren voor Post- Its. Dat geeft overzicht en inzicht. Gebruik bijvoorbeeld voor een ander klantsegment een andere kleur. De 9-V s De 9 V s geven een houvast om tijdens de Canvassessie varianten te bedenken. Gebruik voor jezelf deze tijdens de sessie op elk van de 9 vlakken van het Canvas: 1. Verwijderen. 2. Vergroten. 3. Verkleinen. 4. Vermenigvuldigen. 5. Verplaatsen. 6. Vermengen. 7. Veranderen/variëren. 8. Vervormen. 9. Verrijken. Visueel: Gebruik afbeeldingen en woorden. Dat verhoogt het overzicht, als het canvas is ingevuld. Je hersenen begrijpen plaatjes sneller dan woorden. In de TOOLBOX. staat ook een 9v s-canvas, als hulpmiddel voor het bedenken van varianten per BMC-blok. Mate van detail: Probeer het aantal Post-Its te beperken. Door te veel Post-Its verdwijnt het grote plaatje. Voeg details later toe (bij Customer Development). TIP In de TOOLBOX staat een document met zogenaamde triggerquestions, waarmee je varianten kunt bedenken op alle vlakken van het Canvasmodel. 70

71 Veel gemaakte fouten Wees-Post-Its: Dit zijn eenzame post-its in een bepaalde kleur die niet in de andere vlakken voorkomen. Zorg dat er in het Canvasmodel geen wees -Post-Its zijn. Als je bijvoorbeeld een nieuw klantsegment benoemt (met een ander kleur!), dan moeten alle andere acht vlakken ook dezelfde kleur Post-Its krijgen. Vermenging huidige tijd en toekomst: Onderscheid duidelijk bestaande en toekomstige Canvasmodellen. Het door elkaar halen kan verwarrend werken. Te veel modellen: Ook het beschrijven van te veel verschillende modellen in een Canvas kan verwarrend zijn of belemmert het inzicht. Haal ze zo veel mogelijk uit elkaar. Je kunt ze later weer samenvoegen. Samenvoegen of splitsen van Business Modellen In de Canvassessie heb je nu, op basis van je eigen bedrijfsidee, product of dienst, verschillende businessmodellen bepaald. Vervolgens kan je deze stap twee dingen doen: Je kunt sommige modellen samenvoegen of zelfs uit elkaar halen. Bepaal van de overlappende modellen of ze veel identieke vlakken hebben en besluit of ze geïntegreerd moeten worden of juist apart. Zie voor verdere uitleg het boek van Osterwalder (blz. 232 ev.). DON T FALL IN LOVE WITH YOUR OWN SOLUTION Welke ideeën horen niet bij jou? (wees daar voorzichtig in, het kan zijn dat je toch een kansrijk businessmodel weggooit. Je kunt altijd later, na de analyse, zeggen dat deze modellen niet bij jou passen). 71

72 ToDo Beschrijf je originele idee in het Business Model Canvas, middels Post-its (TOOLBOX). Gebruik verschillende kleuren bij een multisided businessmodel. Doe met je team een Canvas-sessie. Gebruik hierbij de 9 V s en het bijbehorende 9 V s-canvas (TOOLBOX) Digitaal. Welke zal het beste werken? Relationship Welke Relationship verwacht je klant en hoe wil je deze relatie onderhouden? Hoe ga je jouw klanten houden? Product-updates. Beheer & onderhoud. Loyaliteits-acties. Beschrijf de varianten uit de Canvas-sessie Nieuwsbrief/Blogs. en nummer de verschillende varianten. Events. Vragen Social Media. Inkomsten Soort inkomsten? Terugkerende inkomsten. Je oorspronkelijke bedrijfsidee: Eenmalige aankoop. Welke waarde lever je voor de klant? Wat zijn de klantbehoeften? Wat los je op voor de klant (welk probleem)? Kanalen Hoe ga je jouw klanten bereiken? Fysiek. 72 Soort Verkoop? Verkoop. Gebruiksfee. Abonnement. Huur, leasen, licenties. Waar wil de klant ECHT voor betalen?

73 Waar gaan ze voor betalen? Product-/dienstprijs. Uurtarief. Wat betalen klanten nu voor je product/dienst bij de concurrent? Key Resources Wat zijn je fysieke resources? Wat zijn je intellectuele resources? Contracten. Copyrights. Geheime bedrijfskennis. Octrooien/patenten. Wat zijn je menselijke resources? Wat zijn je financiële resources? Welke key resources heeft je Waardepropositie nodig? Welke key-resources hebben je kuntalen nodig? Welke key-resources heeft je customer relationship nodig? Welke key-resources hebben je inkomsten nodig? Key Activities Wat produceer je? Welke problemen moet je oplossen? Platform/Netwerk? Welke key-activities heeft je waardepropositie nodig? Welke key-activities heeft je customer relationship nodig? Welke key-activities hebben je inkomsten nodig? Key Partners Strategische allianties? Coöperatie: concurrentie als partners? Waarom wil je partners? Uit economische overwegingen/sneller naar de markt. Schaal van het bedrijf. Reduceren van risico s. Overname van kennis/resources of activiteiten. Joint ventures. Waarom willen partners samenwerken met jou? Wie zijn/worden je KEY-partners? Wie zijn/worden je leveranciers? Heb/wil je preferred suppliers? 73

74 Welke Outsourcing activiteiten ga je Sociaal outsourcen? Emotioneel Welke resources haal je bij je partners? Wat zijn je Jobs-to-be-done. Rangschik naar belang Wat zijn je risico s bij je partners? (triviaal of belangrijk), frequentie. Niet helder wie eigenaar is van de klant. Op welk moment in de dag kan je jouw klant berei- Verschil visie over product/dienst. ken? Partner (beslissingsbevoegde) kan verdwijnen. IP-problemen. Afspraken/contracten. Lost jouw product/dienst een Pain op? Wat lost het op? Wat lost het op? (van bestaande producten/ diensten) Kosten Anders. Gebrek aan extra functionaliteit Slecht functioneren Wat zijn je kosten? Slechte/gebrekkige uitvoering Kosten-gedreven (minimaliseren van de kosten). Waarde-gedreven. Wat is de belangrijkste kostenpost behorend bij je businessmodel? Welke key-resources zijn het duurste? Welke key-activities zijn het duurste? Jobs-to-be-done Frustratie Hoge kosten Lange leercurve Welke onderdelen van je Businessmodellen zijn het meest onderscheidend? Wat zijn je Lessons Learned deze stap? Wat is jouw Jobs-to-be-done? Functioneel 74

75 STAP 6 Welk businessmodel is het beste? SCHATTEN FINANCIELE ANALYSE SWOT 75

76 Analyse businessmodellen In deze fase gaat er om dat je een globaal inzicht krijgt in de kansen van deze modellen en dat je keuzes kunt maken om modellen te laten vallen of samen te voegen. Het gaat hierbij ook om te leren schatten. Schatten Je hebt nu één of meerdere Businessmodellen bepaald. Het is nu tijd om globaal te bepalen welke modellen kansrijk zijn. Kan ik er geld mee verdienen? Waar zitten de kosten? Hoe groot is mijn klantsegment? Zijn er bedreigingen etc.? In deze fase heb je in feite nog niets onderzocht (buiten het feit dat je in stap 4 hebt bepaald welk klantsegment je gaat bedienen en welk probleem ze hebben). Om toch een eerste antwoord daar op te krijgen moet je zaken/aantallen gaan schatten. Via Google zijn gegevens te vinden, maar veelal moet je dat schatten. 76

77 Gebruik in de hieronder behandelde tools deze schattingstechnieken. Het gaat in deze fase niet om exacte cijfers, maar om inschatting of één van je businessmodellen kansrijk is en een goed verdienmodel heeft. Analyse Voor het analyseren van de verschillende modellen hebben we drie tools in de TOOLBOX: 1. Spreadsheet om van elk model de (geschatte) kosten en inkomsten te bepalen. 2. Spreadsheet om een SWOT analyse uit te voeren. 3. Gurley s-test. Nogmaals, in deze fase gaat het om schatten. Je hebt nog geen exacte data, maar je wilt al inzicht krijgen in je verschillende businessmodellen. Een goed methode hierbij is de zogenaamde Fermi-schatting. Gebruik bij het schatten steeds waarden met een factor 10. Voorbeeld: Hoeveel pianostemmers heeft Amsterdam? We schatten dat Amsterdam inwoners heeft ( is te weinig en teveel). We schatten tevens dat een 1 op de inwoners een piano heeft (100 is te weinig en te veel). Een pianostemmer kan piano s stemmen per jaar (100 is te weinig, teveel). Het aantal pianostemmers wordt dan: /1.000 = en /1.000 = 10 pianostemmers (als je Googelt, ontdek je dat dat ook het exacte aantal is). 1. Canvas met kosten en inkomsten Je hebt in de vorige stap een aantal modellen bepaald in de Canvas-sessie en die daarna samengevoegd, gesplitst of zelfs weggedaan (omdat deze niet bij jou hoort). In de TOOLBOX staat een spreadsheet, waarin je elk model kan vastleggen. Naast elk vastgelegde Canvas heeft de spreadsheet een tweede tabblad voor een verdere uitwerking van de Kosten en Inkomsten. 77

78 De kosten en inkomsten die je in de twee onderste blokken vastlegt, komen automatisch op het tweede tabblad terecht: (de twee blokken links, het blok rechts geeft inzicht in het aantal mensen (zogenaamde fte s) er nodig zijn om de benoemde taken uit te voeren. 2. Spreadsheet voor SWOT analyse De spreadsheet voor de SWOT-analyse in de TOOLBOX geeft de mogelijkheid om van elk businessmodel dat je hebt bepaald, een SWOT-analyse uit te voeren. Deze SWOT-analyse staat ook het boek van Business Model Generatie van A. Osterwalder (blz. 217). 78

79 Je ziet per BMC-blok steeds een uitspraak die je kunt scoren op een schaal van 5 (linker opmerking is waar) tot 5 (rechter opmerking is waar). Daarnaast kan je aangeven hoe belangrijk je de uitspraak vindt voor jouw bedrijf en hoe zeker je dat weet (later ga je tijdens je onderzoek steeds meer zekerheden krijgen en kan je deze waarden verhogen). Als je alles hebt ingevuld op de eerste twee tabbladen dan kan je de totaalscore bekijken en je score per vak van het Canvas. Als er waarden zijn die negatief zijn (rood), dan zijn dat punten van aandacht. Ga die apart bekijken en analyseren. Keuzes Als je al je Canvassen hebt geanalyseerd met de drie benoemde tools, kan je keuzes maken: welke modellen ga je verder uitwerken? (of welke onderdelen van het Canvas hebben nog verdere analyse nodig?) Onthoud dat je deze punten van aandacht in je model ook in de laatste stappen van dit traject kunt onderzoeken. Dit gebeurt in de interviews met je potentiele klanten of partners. 3. Gurley s test De Gurley-test (TOOLBOX) is een test, waarmee je met de bril van een potentiele investeerder naar je canvassen kunt kijken. Zou een investeerder investeren in een onderneming met dit Businessmodel? Doel van dit hele traject is dat je uiteindelijk één optimaal, herhaalbaar en schaalbaar businessmodel hebt. 79

80 ToDo Wat zijn de kosten en inkomsten van je eigen idee? Wat zijn de kosten en inkomsten van je andere businessmodellen? Vul voor elke bedacht businessmodel een BMC in Wat is de Gurley-score van je eigen bedrijfsidee? en nummer deze. Wat is de Gurley-score van je andere businessmo- Vul de SWOT-analyse in voor elk businessmodel. dellen? Doe de Gurley-test voor elk businessmodel. Bepaal met de financiële tool (TOOLBOX) je kosten en inkomsten per businessmodel. Vragen Wat is de SWOT-score van je eigen bedrijfsidee? Zijn er in het laatste tabblad van deze Tool grote rode negatieve getallen? Welke zijn dat (in welk blok)? Kan je achterhalen wat de reden is van die risico s? Wat kan je doen om deze risico s of bedreigingen te minimaliseren? Wat is de SWOT-score van je andere businessmodellen? Hoe verhouden deze zich ten opzichte van je eigen idee? Hoe verhouden deze zich ten opzichte van je eigen idee? Zijn er nog zaken die je door je analyses van deze stap wilt/moet aanpassen? (Bijv. je Golden Sentence etc.) Wat zijn je lessons learned in deze stap? If your business model doesn t work on paper, you ll be hardpressed to make it work in the real world. Ash Maurya 80

81 STAP 7 Wie zijn mijn concurrenten? BLUE OCEAN KLANTWAARDEN STRATEGY CANVAS POSITIONERINGSMATRIX 81

82 Blue Ocean Blue Ocean Strategie is een metafoor voor de ontdekkingstocht naar onontgonnen markten, waar nog geen concurrentiestrijd plaatsvindt. Niet vechten met concurrenten om enkele procentpunten marktaandeel in de (bloed)rode oceanen (waar de haaien zwemmen en elkaar opeten) van bestaande markten. In de voorgaande weken hebben we in de Canvas-sessie gezocht naar - niche -markten, dus de Blue Ocean. Voorbeeld AH to GO -winkels, kleine one-stop-shoppings op stations is een voorbeeld van een Blue Ocean. In tegenstelling tot de grote Albert Heijn zijn AH to GO -winkels vele malen kleiner en het assortiment omvat nog geen 10% van wat de grote Albert Heijn heeft. Maar deze convenience stores leveren wel degelijk de toegevoegde waarde, waar de consument on the move behoefte aan heeft. Er is een nieuwe markt gecreëerd, die tussen horeca en bestaande supermarkten in ligt. Veel niet-ah klanten kopen wel bij een AH to Go, en de nieuwe winkels hebben een zeer hoge omzet per vierkante meter. Strategy-Canvas Bepaal voor jezelf, wat voor jouw bedrijf de belangrijkste klantwaarden zijn. Dat zijn waarden die jij belangrijk vindt richting je klant, bijvoorbeeld Kwaliteit, Snel leveren, Goedkoop. Zet die waarden uit op een x-as van een strategy canvas (sjabloon zit in de TOOLBOX) of Blue Ocean-Canvas. Zet de meest belangrijkste waarde aan het begin, links. Op de Y-as staan scores van Ga nu op zoek naar concurrenten (Google, brancherapporten). Probeer zo goed mogelijk inzicht te krijgen in hoe je concurrenten presteren op jouw klantwaarden. Zet alle gevonden/bepaalde scores in de grafiek uit. Aangezien jouw meest belangrijkste klantwaarden 82

83 Zet in een matrix (je zou verschillende matrices kunnen maken), je belangrijkste klantwaarden, in twee uitersten. Bijvoorbeeld actief-passief of goedkoop-duur. Zet je concurrenten in de matrix en ontdek of in een van de kwadranten geen concurrenten zitten, dus een Blue Ocean. Een mooi voorbeeld is onderstaande matrix van festivals in Nederland: links staan, wil je daar beter scoren dan je concurrenten. Als dat niet geval is, dan moet je gaan bedenken hoe je beter kan worden. In veel gevallen betekent dat je op andere klantwaarden gaat inleveren (in bovenstaand voorbeeld ga je inleveren op je snelle levering, om betere kwaliteit te leveren dan je concurrent). Positioneringsmatrix Om voor je zelf te onderzoeken of je echt een Blue Ocean hebt gevonden, is de Positioneringsmatrix een handig hulpmiddel (zie de TOOLBOX voor een sjabloon). Google Code Om goede informatie te kunnen vinden voor je onderzoek naar je optimale businessmodel, moet je gericht gaan zoeken naar je concurrenten, klantsegmenten, financiële cijfers. Hiervoor is Google een goede ingang. Met behulp van 83

84 de methoden beschreven in het boek de Google Code van Henk van Ess (zie achterin dit boek in de literatuuroverzicht). In de TOOLBOX staan links om de Blue Ocean-Canvas online te kunnen invullen. Belangrijk: doordat je mogelijk je klantwaarden gaat aanpassen, kan het zijn dat je jouw eerder bepaalde (stap 2) kerncompetenties, bedrijfsdoelen en kenmerken en identiteit moet aanpassen. Het kan zelfs zo zijn dat je helemaal terug moet gaan naar het begin en je Golden Sentence moet aanpassen (= pivot)! Klantwaardediagram Gebruik de invullingen van dit soort schema s niet als een invulling, maar gebruik de bedachte obstakels later in stap 8 als een aanname die je moet gaan testen of onderzoeken! Klantwaarden versus Value Proposition Veel Startups hebben problemen met het bepalen van de klantwaarden en de mogelijkheid dit te vergelijken met de klantwaarden van hun concurrenten of men bedenkt klantwaarden die heel algemeen zijn (prijs, kwaliteit etc.). Een goede trigger is het selecteren van de in stap 5 bepaalde Pains en Gains. Pak de Pain relievers en de Gain creators die je wilt vergelijken met je concurrenten en zet die uit in je Strategy-canvas. Een klantwaardediagram is een diagram met twee hoofddimensies: klantwaarden versus klantervaring. Hiermee kan je beoordelen in welke fase de grootste obstakels en beste kansen zijn te vinden. De obstakels moeten natuurlijk worden opgelost, bij bestaande klanten, maar ook bij potentiële klanten. 84

85 Unfair Advantage Een Unfair advantage geeft jou, zoals de naam al zegt, een oneerlijk voordeel ten opzichte van je concurrenten: iets dat zij niet hebben of weten. Dit voordeel kan je helpen bij het opzetten van je bedrijf. Passie of zaken die je al hebt uitgezocht of gemaakt, zijn geen Unfair Advantages. Een echte Unfair Advantage kan je niet kopiëren of kopen: Voorkennis. Expert-aantekeningen. Dream-team. Autoriteit op een bepaald gebied. Todo Bepaal je klantwaarden. Prioriteer je klantwaarden. Zet de belangrijkste waarden bovenaan, de onbelangrijkste waarden onderaan. Vul een klantwaardediagram in (TOOLBOX) Bepaal/onderzoek je concurrenten. Bepaal de klantwaarden van je concurrenten. Grote netwerkeffecten. Maak een Strategy Canvas (Geef de concurrenten Community. aan en de klantwaarden (In de TOOLBOX vind Bestaande klanten. SEO-ranking. je een Canvas voor de Blue Ocean-grafieken of maak deze online met: Vul de Positioneringsmatrix in (zie hiervoor de TOOLBOX). Onderzoek of je Unfair advantage hebt. 85

86 Vragen concurrenten, wat betekent dat? Wat zijn de gevolgen voor je andere klantwaarden? Wat zijn je klantwaarden? Wat zijn de aanpassingen? Kwaliteit. Goedkoop. Snel (leverbaar). Persoonlijke aandacht. Heb je een unfair advantage? Zo ja, welke? Wat geeft dat jou een voorsprong op je concurrenten? Zijn er nog zaken die je door je analyses van deze stap wilt/moet aanpassen? (Bijvoorbeeld de Golden Sentence of je Canvas-varianten?) Authentiek. Wat zijn je Lessons Learned deze stap? Duurzaam/mvo. Flexibel. Helder/transparant. Anders. Wat zijn je belangrijkste klantwaarden? Zet de belangrijkste waarden bovenaan, de onbelangrijkste waarden onderaan. Wie zijn je concurrenten? Is er een Blue Ocean? (Positioneringsmatrix). Zijn er concurrenten die beter scoren in je Strategy- Canvas-grafiek op klantwaarden, die jij ook belangrijk vindt? Geef de concurrenten aan en de klantwaarden. Als je beter wilt scoren op die klantwaarden dan je 86

87 STAP 8 Wat zijn mijn hypotheses? BEDRIJFSKRITISCHE HYPOTHESES PRIORITEREN 87

88 Hypotheses Je hebt nu helder hoe je businessmodel er uit ziet. In de voorgaande stap heb je die mogelijk nog aangepast doordat je ander klantwaarden heb gekozen om anders te zijn dan je concurrenten. Je pakt nu dit BMC en bekijkt alle zaken (Post-its), die je in de negen vlakken hebt gezet. Tot nu toe zijn alle stappen die je hebt gezet, stappen waarbij je middels deskresearch (Google etc.) helder heb proberen te krijgen wat je gaat doen, hoe je BMC er uit ziet, hoe kansrijk die is, hoeveel geld je denkt er mee te verdienen en hoe je staat ten opzicht van je concurrenten. Al die zaken zijn veel aannames, zogenaamde hypotheses. In deze stap en de vervolgstappen gaan we van die hypotheses feiten proberen te maken. Dit kan alleen door naar buiten te gaan en aan je potentiele klanten te vragen of je aannames waar zijn: Definitie hypothese: Something that needs to be true for your idea to work partially or fully but hasn t been validated yet - A. Osterwalder. Waarom? Waarom moeten we hypotheses opstellen en die in de vervolgstappen testen met MVP s en interviews? De reden daarvan is dat je niet weet wat je niet weet. Dus ga geen enquête uitzetten, want dan ga je onderzoeken wat je wel weet. Get Out Of The building 88

89 TestCard-HypotheseTool Probeer bij elk ingevulde item in je BMC te bedenken wat je daar voor moet doen om dat te realiseren en stel je vervolgens de vraag hoe moeilijk dat is en wat er gebeurt als die hypothese niet waar zou zijn. Hiervoor heeft Alexander Osterwalder in zijn laatste boek (Value Proposition Design (2014)) een zogenaamde test-card ontwikkeld: We geloven dat. Hierbij moet je aangeven hoe kritisch dat is (bijvoorbeeld op een schaal van 1-10). Om dat te testen, gaan we.. Hierbij moet je aangeven wat de kosten zijn om dat te testen en hoe betrouwbaar het is.. En dit gaan we meten door. Hierbij geef je aan hoeveel tijd dit kost om dit te meten. Hoe je jouw hypotheses gaat testen gaan we met name in de volgende stap behandelen. De hypothese is waar, als In detoolbox staat een document voor een testcard, maar ook een spreadsheet om je hypotheses te managen. Op de testcard en in de spreadsheet staan de volgende zaken: Niet alle hypothese zijn even kritisch. De een is minder belangrijk en als die niet waar zou zijn is dat niet heel erg, terwijl een andere hypothese die niet waar zou zijn, je business in gevaar zou brengen (BusinessKiller). 89

90 Spiderweb Als je nog niet al je hypotheses helder hebt, dan is het slim om met je team het zogenaamde SpiderWeb-spel te spelen (zie Innovation Games Luke Hohman): Bron: Value Proposition Design - A. Osterwalder Teken een spinnenweb en zet in het midden drie kaartjes/post-its in een driehoek: jouw bedrijf- jouw klant-jouw product/dienst. In de TOOLBOX zit een document met alle mogelijke variabelen binnen je bedrijf. Laat vervolgens een ieder alle relevante items in het Spinnenweb plakken. Trek vervolgens lijnen tussen de verschillende items. Wat is die lijn: geld, informatie, contact etc.? Is die lijn een één- of tweezijdige pijl. Zet vervolgens een vraagteken bij het item of de verbindingslijn, als je niet precies weet wat dat is, of hoe het werkt? In feite zijn dit dus weer hypotheses. Werk die hypothese ook weer uit via de verschillende onderdelen uit Testcard/hypothesetool. 90

91 Prioriteren Wanneer je alle testcards hebt ingevuld of alle hypotheses in de spreadsheet hebt gezet, zet je de hypotheses op volgorde van mate van bedrijfskritisch. De eerste op de stapel of de bovenste in de spreadsheet is het meest bedrijfskritisch. Als deze niet waar zou zijn, dan heb je geen business. Je hebt experimenten uitgevoerd en dan (na stap 10)? DON T WASTE YOUR TIME Ga geen tijdrovende onderzoeken doen, om na weken te ontdekken dat jouw klanten jouw oplossingen niet willen. Dat is zonde van je tijd. In deze fase gaat het om leren, snel leren. Niet waar: ga terug naar je tekenbord en Pivot: ga naar alternatieven zoeken voor het desbetreffende blok van het Business Canvas. Of zoek naar een andere waardepropositie of klantsegment. (varianten die je eerder had verworpen na stap 6). Leer meer: ontwerp nieuwe testen die je snel kunt uitvoeren. Zoek naar kleine aanpassingen. Waar: Ga verder naar de volgende belangrijke hypothese/test. 91

92 ToDo Vragen Definieer alle hypotheses, die je tot nu toe hebt bepaald (doe dit voor elk blok uit het BMC). Bepaal van elk hypothese hoe je die gaat testen? Doe een uitspraak over de verwachte kosten. Hoeveel hypotheses heb je bepaald? Welke daarvan zijn bedrijfskritisch? Waarom? Wat is de volgorde van je hypotheses? Wat zijn je Lessons Learned deze stap? En over de verwachte betrouwbaarheid. Bepaal hoe je die gaat meten? Doe een uitspraak over de verwachte tijd die het kost om het te testen. Get out Bedenk wat het betekent als de hypothese: Waar is (validated). Niet waar is (unvalidated). of the Niet duidelijke is en je meer moet onderzoeken (learn more). Leg de hypotheses vast in de testcard of de hypothesetool (TOOLBOX). Prioriteer de hypotheses. Building 92

93 STAP 9 Mijn eerste MVP MIX MINIMUM VIABLE PRODUCT SOORTEN MVP 93

94 A procedure to validate or invalidate a value proposition or a business model hypothesis that produces evidence. 94 Alexander Osterwalder

95 Experimenten In de voorgaande stappen heb je bepaald wat je wilt gaan onderzoeken. In deze stap gaan we bepalen hoe we dit gaan testen. Als we naar de Value Proposition Design kijken uit stap 5, dan is het linkerdeel een onderdeel van het ontwerpen/maken van je product/dienst en het rechterdeel een observeren van je klanten in het gebruik van je product/dienst. Elk experiment heeft goede - en zwakke aspecten. Het is dus zinvol dat je een mix aan experimenten gaat doen, om antwoorden te krijgen op je in stap 8 gedefinieerde hypotheses. Uitgangspunt is dat je in de vervolgstappen gaat leren van je ontwerpen en je observaties. De Build-Measure-Learn - loop zal je in de vervolgstappen waarschijnlijk enkele malen moeten doorlopen. 95

96 In deze stap behandelen we de zogenaamde Minimal Viable Product (MVP). De overige onderdelen van de experimenten-mix wordt in stap 11 behandeld. Use a Minimum Viable Product (MVP), during the search for product-market fit. It helps Startups avoid building stuff that customers don t want. Alexander Osterwalder een perfect product, als de reacties van je klanten waarschijnlijk toch om een bijstelling van je product of dienst vragen. Denk dus na over de snelste en goedkoopste manier om je product in de praktijk (door gebruikers) te laten testen. Het Minimum Viable Product bespaart je veel onnodige investeringen, geeft je snel inzicht in de echte wensen van gebruikers en creëert ondertussen een waardevolle groep early adoptors. Eric Ries heeft in zijn The Lean Startup -boek het concept beschreven van de Minimum Viable Product, het minimaal levensvatbare product. Hiermee doelt Ries op de zoektocht naar de snelste manier om je idee in de markt te toetsen. Besteed niet veel tijd en geld aan het bouwen van 96

97 Wat is een MVP? Een MVP is een versie van een product/dienst, die de Startup de mogelijkheid biedt, om zo veel mogelijk te leren van de klanten over het (toekomstige) product met de minste inspanningen. Een MVP is: GEEN eindversie van je product/dienst. een experiment om je hypotheses te valideren. een minimum. bedoeld om te delen en feedback krijgen. Het doel van een MVP is om te testen of je het probleem van je klant begrijpt en of de oplossing die hebt bedacht de klant zal verleiden om jouw product te kopen, gebaseerd op de belangrijkste features. Soorten MVP s Explainer Video, animatie: eventueel op Youtube of Vimeo. Explainer video is een korte video waarin wordt uitgelegd wat jouw product/dienst doet en waarom mensen het moeten kopen. Vaak is het een eenvoudige, 90 seconden-animatie. Dropbox is op deze wijze begonnen. Een LandingPage, een one-page-website. Je landingpage test jouw Value proposition, je problemsolution-fit en zelfs je prijsmodel. Wizard of Oz MVP: lijkt op een werkend product of applicatie, maar functies worden handmatig uitgevoerd. Zappos is zo begonnen, Nick Swinmurn, de founder van Zappos, maakte foto s van schoenen van schoenenzaken in de buurt en zette die op zijn eigen webshop. Op het moment dat een paar schoenen via zijn website werd gekocht, kocht hij die schoenen bij de desbetreffende schoenenzaak en verstuurde die zelf. Conciërge MVP: handmatige stappen. Bijvoorbeeld een kortingsbonnen-applicatie. Je wilt dat een app gebruikers automatisch kortingsbonnen stuurt op basis van het voedsel dat ze elke week kopen en helpt beslissen naar welke supermarkt ze moeten gaan, om geld te besparen. In plaats van de app te bouwen, zou je eerst gebruikers kunnen vragen wat ze elke week kopen, waarna je wekelijks de bonnen meeneemt naar de gesprekken. Al snel kom je er achter wanneer de gebruikers niet naar de supermarkt gaan en of de besparingen echt van invloed zijn. Welke supermarkten zij kiezen, welke merken, etc? Je leert meer door het gebruik van deze conciërge-mvp, dan door het direct bouwen van de applicatie. Piecemeal MVP: dit is een versie tussen Wizard of Oz en een Conciërge MVP. Maar in plaats van handmatige stappen of verwerking, gebruik je hier bestaande tools. Je kunt bijvoorbeeld Google Docs gebruiken om data op te slaan van dienst/product. Als je bijvoorbeeld een Brainstorm-app wil maken, dan zou je die kunnen testen in een aparte Face- 97

98 98 bookgroep. Prototypes: je kunt digitale prototypes maken (Mockups), om de diverse functies van de applicatie te laten zien, zonder dat het een werkende applicaties is. Er zijn diverse mockup-programma s beschikbaar op internet. Vergelijkbaar met een digitale prototype kan je jouw product of applicatie ook van papier maken of 3D-printen. Crowdfunding-MVP: dit is een speciaal geval van verkopen voordat je het bouwt. In een crowdfunding-campagne op platformen zoals Kickstarter, IndieGoGo etc. verzamel je geld voor je product/ dienst, maar gelijktijdig valideer je waardepropositie, willen jouw klanten je product kopen? Gelijktijdig verkrijg je ook geld voor de eerste investeringen. Bij in een succesvolle crowdfundingscampagne verkrijg je tevens early adopters en enthousiaste fans. MVP met één functie: Vaak kan je je het beste concentreren op een enkele functie van je MVP. Het kost je minder tijd en inspanning en het voorkomt dat gebruikers zich laten afleiden van wat jouw product eigenlijk moet zijn. Foursquare, bijvoorbeeld, is begonnen dat gebruikers slechts konden inloggen op het sociale netwerk met hun locatie en de eerste versies van hun app waren dan ook heel simpel. Zij begonnen met slechts Twitter-ondersteuning en slechts één account per gebruiker. Deze beperkingen helpen de eerste klanten te focussen op de belangrijkste problemen, zoals het testen van het product en de levensvatbaarheid van de markt. In de TOOLBOX staan veel voorbeelden van de verschillende soorten MVP s. Opzet, inhoud MVP Begin met je UVP, probleem en oplossing. Doe een grote belofte over je UVP. Schrijf een korte kop, die samenvat wat je product voor de klant (VOORDEEL) betekent. Duidelijke kop = Vertel wat het eindresultaat is, wat de klant wil, leg het verband met de problemen uit en vertel wanneer. Doe iets onverwachts, val op, doe een gedurfde belofte en wees duidelijk. Verbind je met de klant (probleem). Schrijf een korte paragraaf, waarin het probleem van de klant wordt uitgelegd. Pas deze tekst steeds aan bij nieuwe informatie of inzichten uit je interviews. Laat zien dat je de klant begrijpt. Het genereren van interesse / verlangen (oplossing). Vertel wat je product doet in een korte paragraaf

99 (hoe je het probleem oplost). Geef een lijst met top-drie functies en beschrijf ze als voordelen. Maak je nog niet druk over een logo, als je die nog niet hebt. adressen verzamelen is het belangrijkste. Bedenk steeds wat je wilt gaan testen en wat je wilt gaan leren met je MVP. Landingpage Doel van de Landingpage is om je UVP en je hypotheses te testen en het verkrijgen van een lijst van potentiële klanten, die je kunt interviewen. Gebruik een desnoods een call-to-action button. Gratis tools voor MVP s Er zijn diverse websites, waar je gratis een Landingpage kunt aanmaken: Geef in het begin niet te veel informatie weg over je product, richt je op het probleem, niet de oplossing. Begin simpel. Later kan je het wel uitbouwen tot een volledige marketing-site. Kies een productnaam. Zorg ervoor dat Twitter en Facebook-pagina s bij die naam beschikbaar zijn. Houd het vooralsnog simpel, het gaat om je UVP. Het gaat je om aandacht te trekken, door het aangeven van een probleem die je bezoekers snappen (geen productpitching). Volg je page met SEO en andere statistiekmogelijkheden (zitten standaard in Facebook). Zet je UVP in de titel-tag en plaats de goede zoektermen, GEEN productnaam. www. websitebuilder.com Een gratis animatie kan je maken met: Moovly.com Een gratis infographic (concierge mvp) kan je maken met: Piktochart.com Easel.ly Canva.com Venngage.com Een gratis mockup kan je maken met: balsamiq.com 99

100 Een MVP is een versie van een product/dienst, die de Startup de mogelijkheid biedt, om zo veel mogelijk (gevalideerd) te leren van de KLAN- TEN over het (toekomstige) PRODUCT met de minste inspanningen. Eric Ries Todo Bepaal welke bedrijfskritische hypotheses je gaat testen en hoe je die gaat meten (gebruik de Testcard of de Hypothese-tool uit stap 8 in de TOOL- BOX). Schrijf een structuur uit voor je MVP. Maak een keuze voor het maken van je MVP (landingpage, conciërge MVP, wizard of Oz etc.). Maak je MVP en vul die met de relevante informatie, beschreven in deze stap. Ga mensen benaderen en maak afspraken voor Solution-Interviews in de volgende stap. Vragen Hoe ziet je MVP er uit? Wat ga je testen met je MVP? Waarom heb je daarvoor gekozen? Hoe ga je meten? Welke andere experimenten ga je doen? Wat zijn je Lessons Learned deze stap? 100

101 STAP 10 Wat is de oplossing? SOLUTION KLANTRISICO PRODUCTRISICO MARTKTRISICO AIDA INTERVIEW- SCRIPT 101

102 Solutioninterviews Wat wil je leren tijdens je interviews? Met een MVP uit de voorgaande stap en kennis van de mogelijke alternatieven, ben je klaar om een oplossing te bepalen en te testen. Voeren van MVP-Interviews mensen gaat interviewen uit dit segment. Maar welke mensen gaan straks jouw klanten worden en van wie ga je in deze fase het meeste leren? Dat zijn volgens Steve Blank de Earlyvangelisten: Mensen uit jouw klantsegment, die een probleem hebben. Zij zijn zich ook bewust van het probleem. Zij zoeken actief naar een oplossing. Ze hebben zelf zelfs al oplossing bedacht. Een MVP-(Solution)-interview is GEEN pitch, je wilt zo veel mogelijk leren van je (toekomstige) klant. Essentieel voor MPV-interviews is dat je die face-to-face voert, eventueel via Skype/FaceTime. In detoolbox zitten tools voor het voeren van een effectief Solution-interview. Wie moet ik interviewen? In stap 4 heb je bepaald wie tot je klantsegment behoort (op basis van de vier variabelen: geografisch, demografisch, psychografisch en gedrag). Het is dus logisch dat je Zij zijn bereid te betalen voor jouw oplossing. Geoffrey Moore heeft in 1999 de Chasm bedacht, de kloof waar elke Startup over moet, om te groeien (hetgeen dus vaak niet lukt). Je moet dus in ieder geval de innovators en de earlyadopters spreken om te leren tijdens de solutioninterviews. Zie verderop in deze stap wat deze mensen zeggen tijdens het interview. 102

103 SOLUTIONINTERVIEWS Verwelkom (zelfde als bij je probleeminterview). Bepaal het klantsegment, waar de geïnterviewde bij hoort (dit kan je overslaan als de persoon al eerder hebt geïnterviewd). Print de het voorbeeld van de vier BSR-kleuren in de TOOL- BOX uit en laat op basis van de termen die bij de kleuren staan de geïnterviewde kiezen in welk klantsegment hij zit. Vertel een Story (de Problem-Context) Vertel de top-3 problemen in een story. Vraag: herken je dit? Als je geen sterke herkenning hebt, dan wordt het weer een probleem-interview. Zo ja, ga door met je solution-interview. Demo (Test Solution) Behandel elk probleem en laat zien in een demo/ MVP hoe je dat gaat oplossen. Pauzeer na elk probleem en vraag of ze vragen hebben. Als je alle problemen hebt doorlopen, dan stel je dat je alle problemen/oplossingen gaat prioriteren en stel nog wat vragen: 103

104 Welk deel van de demo herken je het beste? Pas je prijsmodel aan. Welke deel (oplossing) is niet nodig? Zijn er zaken/functies, die je mist? Vraag waarom. Veel luisteren, vraag om feedback. Vraag ze niet om een globale prijs. Vertel hen je prijsstelling en controleer of ze dit accepteren. Leg vast wie protesteert, wie accepteert en wie twijfelt. FollowUp Vraag of ze je product of dienst willen testen als deze klaar is. Vraag om doorverwijzing naar anderen. Resultaten Heb je het probleem echt opgelost? Review de resultaten dagelijks. Voeg functies toe of verwijder functies. Probeer bij de geïnterviewde te bepalen of functies van je product of dienst weggehaald kunnen worden. Bevestig eerdere hypotheses. Als er geen weerstand is, test dan een hogere prijs, zijn er te veel nee s, verlaag je prijs. Zoek naar patronen. Wie zijn je early adopters? Welke prijs willen zij betalen? Kan je een levensvatbare business opzetten voor deze prijs? Even VC s are wrong most of the time, if their opinion doesn t matter, nobody s does! What matters is whether customer are going to use & buy it. Rob Fitzpatrick. 104

105 Goede en slechte antwoorden Hypothetische misschien. Je hebt een interview gehouden en je MVP laten zien en goede en slechte reacties teruggekregen. Met slechte antwoorden bedoelen wij antwoorden, waar je niets mee kan. Je hebt niets geleerd en je hebt geen data die je kunt gebruiken in dat leerproces. Innovators en early adapters praten anders dan mensen (hoewel ze in je klantsegment zitten), die niet je klant zullen zijn. Zij hebben inderdaad een probleem (met een grote pain) en willen die opgelost zien: Je kunt deze wazige opmerkingen voorkomen door specifiek te vragen naar hoe ze met hun probleem omgaan (Jobs-to-be-done) en hoe ze het nu oplossen (kan je mij vertellen wat er de laatste keer gebeurde?). Tenslotte zijn er nog 3 redenen waardoor het interview verkeerd kan lopen: Je bent te formeel. Je bent alleen bezig met je eigen ego. Je bent aan het pitchen in plaats van leren. Formeel Daarnaast zijn er nog twee soorten van antwoorden/ reacties waar je niets van zult leren: Gebruik geen visitekaartjes, maak er geen formele afspraak van, houd je niet te strak vast aan het eerder genoemde interviewscript, betaal ze niet voor interviews en laat een interview niet langer duren dan een uur. Je hebt geen formele setting nodig om te leren van je klanten. Ga dus een echt gesprek aan. Complimenten. Ego Wazige opmerkingen. Complimenten zijn niet zinvol omdat het valse positieve opmerkingen zijn, die veelal nergens op gebaseerd zijn. (Klinkt fantastisch, hou me op de hoogte ) Wazige opmerkingen zijn: Algemeenheden. Toekomstige beloften. Als je jezelf belangrijk maakt, luister je niet, sterker nog je probeert de geïnterviewde te overtuigen wat een goed idee je hebt ( nee, nee, je begrijpt het niet. Ik had een fantastisch idee voor een app, wat vind je er van? ). Pitchen Bedenk steeds dat je niet verkoopt, je wilt leren. If you re talking, you re not learning. Talk less, ask more. 105

106 MVP-Interview-Script: een voorbeeld van een Landingpage Vertel aan het begin dat je het product gaat laten zien, dat je feedback wilt en als hij geïnteresseerd is, dat je hem vroegtijdig toegang zal geven tot meer functies of informatie. Begin met het tonen van je product. Stel een paar vragen. Hierbij is het echt zinvol dat jij, maar ook de geïnterviewde, hardop denkt. Toon je Landingpage Voel je vrij om rond te kijken, maar klik alsjeblieft nog op niets. Is het duidelijk wat de bedoeling is van het product of dienst? Stel vragen als Wat zou je doen? en Waarom? Toon de Prijzen-pagina. Voel je vrij om overal te navigeren op de site. Op het moment dat hij naar de prijzen-pagina gaat: dit is het prijsmodel waaraan we denken van, wat vind je ervan? Laat de geïnterviewde zich inschrijven Ben je nog steeds geïnteresseerd in het uitproberen van dit product/dienst? en Je kunt je aanmelden door op de link te klikken. Stel bij het afsluiten van het gesprek vragen als Wat vond je van het proces?, Kunnen we iets verbeteren?, Wat is het meest vervelende?, Wat RISICO s is het meest opvallend?, Weet je nu wat je moet doen? Klantrisico: Wie heeft er pijn (Early Adopters)? Hoe bepaal of vind je de Early Adopters? Productrisico: Hoe los je die problemen op? (Solution) Wat is het minimum aan functies van je product of dienst om te lanceren? Marktrisico: Wat is je prijsmodel? (Revenue Streams) Willen je klanten betalen voor je oplossing? Welke prijs zijn ze bereid te betalen? Test je oplossing (Solution). Gebruik een demo om je klant te helpen jouw oplossing te visualiseren en valideer of dat hun probleem oplost. Bouw genoeg van de oplossing (prototype, screenshots) voor het meten van hun reactie en om te bepalen waar je MVP aan moet voldoen. De demo moet wel echt lijken. De demo (MVP) moet na het gesprek snel aan te passen zijn bij feedback. De demo moet gegevens gebruiken die echt lijken. 106

107 AIDA Hulpmiddel bij interviews Zet je Solution-presentatie in je portfolio. Gebruik AIDA bij je Solution-Interview. AIDA is een acroniem voor Attention, Interest, Desire en Action: Attention Probeer de aandacht te krijgen door de UVP van een probleem te benoemen uit eerdere interviews. Het meest effectief is het benoemen en helder krijgen van het probleem van de geïnterviewde. Interest Gebruik de demo om te laten zien wat je UVP zal zijn. Desire Creëer verlangen door schaarste en prijs. Action Krijg een mondelinge, schriftelijke toezegging of vooruitbetaling voor je product. Test je prijsstelling (Revenue Streams) De juiste prijs is de prijs die de klant accepteert (wel met kleine weerstand). (in de TOOLBOX staat bovenstaand hulpmiddel) In STAP 5 hebben we Jobs-to-be-done behandeld. Bij je MVP-interviews is bovenstaande sjabloon goed te gebruiken Een Job (taak) is het oplossen van een fundamenteel probleem dat je potentiële klanten hebben met je MVP. Er zijn drie soorten Jobs (taken) (zie voor meer informatie bij stap5): Functional: zegt iets over de werking van het product of dienst. Social: zegt iets over hoe de potentiële klant met jouw product/dienst door anderen wil worden waargenomen. Emotional: zegt iets wat je potentiële klant voelt of denkt over jouw product/dienst. De prioriteit bepaal je door jezelf deze vragen te stellen: is het belangrijk of essentieel voor een klant? Hebben meerdere klanten dit benoemd (of is het een kleine groep, die bereid is er meer geld voor te betalen?). Test-prijs is de startprijs die je eerder bepaalde voor dit klantsegment. 107

108 Het belangrijkste in deze stap is dat je leert van de testen die je hebt uitgevoerd. Hiervoor heeft Alexander Osterwalder een simpele tool ontwikkeld, de Learningcard (zie TOOLBOX ). De Learningcard, die je kunt uitprinten en meenemen tijdens je interviews, heeft een aantal in te vullen velden. Je kunt de velden van de learningcard ook invullen in de HypotheseTool in detoolbox. De Learningcard maakt de volgende zaken die je moet testen expliciet: De Hypotheses (wat geloofden we?). De observatie bij het testen. Leren en inzichten (wat hebben we geleerd?). Beslissingen en vervolgacties (wat ga je doen?). ToDo Vragen Hoeveel mensen heb je gesproken? (Minimaal 20). Ben jij het erover eens dat je een probleem hebt, waarover genoeg mensen zich zorgen maken om een goede business op te zetten? Indien niet, steek tijd om de waardepropositie te heroverwegen en op zoek te gaan naar een ernstiger probleem. Maak een Product Oplossing -Presentatie. Hoe ziet deze er uit? Beschrijf deze en zet het in je portfolio. Welke herziene aannames over het product zelf staan daar in? Denken klanten dat, na je presentatie, hun probleem wordt opgelost? Maak een goede planning voor je interviews. Zorg dat je jouw MVP met de te testen hypotheses klaar is bij het eerste interview. Ga in eerste instantie je Solutioninterviews oefenen met bekenden. Vraag feedback en pas je MVP en je interview-opzet eventueel aan. Is het voor hen het creëren van iets nieuws of is gewoon een betere versie van iets anders/ bestaands? Zijn ze enthousiast? (geef de reacties). Hoeveel mensen zeiden Ik wil het nu, of wanneer kan ik dit hebben? Doe minimaal 20 solution-interviews met jouw Wat zijn je Lessons Learned deze stap? bepaalde klantsegment. Leg de uitkomsten direct vast (learningcards / 108 hypothese-tool in de TOOLBOX ).

109 STAP 11 Welke features? INNOVATION GAMES METEN AARRR 109

110 FEATURES In voorgaande stappen heb je jouw oplossing bepaald en middels MVP en interviews getest. In deze stap ga middels de build-measure-learn -loop leren van deze stappen opdat je uiteindelijk je Product-market - fit vindt. Deze stap is om met name te ontdekken welke functies (features), belangrijk zijn voor je product/dienst. Wat is een Feature? Een feature is een stukje functionaliteit dat een klein stukje oplost van het probleem van je klant. Daar waar we in de eerste stappen van het Customer Development-traject de nadruk leggen op kwalitatief onderzoek (interviews), is kwantitatief onderzoek in deze fase het belangrijkst. De features die een Startup bedenkt zijn in de meeste gevallen niet het gevolg van Solution-interviews, maar omdat men die zelf bedenkt ( We moeten echt die feature hebben, want onze concurrent heeft die ook ). Veelal begint een nieuwe feature met een interne discussie in plaats van customer-onderzoek. Vaak wordt een nieuwe functie ook gebracht dat dat het wel even snel gemaakt kan worden ( Oh dat is eenvoudig, dat maken we wel even in 15 minuten ). Het gevolg is dat de ontwikkelaar bepaalt wat er gedaan wordt, hoe de feature er uitziet en wat de functie er van is. Vervolgens doet hij/zij compromissen bij de ontwikkeling ( Het moest toch snel? ). Het is soms mogelijk om goede features te ontwikkelen, zonder goed customer onderzoek en user-testing, maar het is een lange en moeilijke weg. En op het moment dat een feature gereed is, krijg je problemen met hoe je dat gaat communiceren, want je weet eigenlijk niet welk (deel)probleem je oplost en voor wie. Met een onduidelijke boodschap over je features, een onduidelijk ontwerpproces en een gebrek aan visie voor wie je het een (deel)probleem oplost, zullen zelfs je early adapters niet enthousiasts reageren, want ze hebben deze optie niet nodig. 110

111 You ve built a feature for the wrong people, the wrong problem and the wrong reasons. James Gill Voorkomen van slechte features Testen van je features Je hebt nu je nu je oplossing duidelijk, maar welke features aan je product of dienst vinden je klanten belangrijk? Hiervoor gaan we gebruikmaken van de eerder genoemde Innovation Games (Luke Hohman). Deze games doen we in groepen (van je bepaalde klantsegment), waarbij je in direct contact met je klanten helder probeert te krijgen welke features zij belangrijk vinden en welke niet en welke jij kunt en wilt ontwikkelen. Bedenk bij elke feature of dit de oplossing is voor een (deel)probleem. Hierbij is je eerder gedefinieerde Jobsto-be-done (functioneel, sociaal en emotioneel) een goed hulpmiddel. Veel features zijn een onderdeel van een (gebruiks)- proces van de klant. Gebruik dus in de ontwerpfase geen statisch scherm, maar maak die onderdeel van je MVP. Laat zien hoe je feature een onderdeel is van je totale oplossing en laat stap-voor-stap het gebruik zien (Conciërge MVP). 111

112 Product Box De Product Box kun je gebruiken om je MVP te definiëren. Zet een aantal (potentiele) klanten bij elkaar in een groep. In deze game gaan zij zogenaamd jouw product op een markt, een beurs verkopen etc. Een ieder van de groep krijgt een lege doos, die ze vervolgens beplakken, beschrijven. Je vraagt ze om het product op de doos aan te prijzen, inclusief de features en een slogan. Nadat ze box klaar hebben, moeten deze verkopen aan de andere leden van de groep. De discussie die ontstaat geven jou inzicht in welke features jouw klanten echt belangrijk vinden. Buy a feature De Buy-a-Feature-game gebruik je om de meest waardevolle features te bepalen. Buy a Feature geeft inzicht in welke features het belangrijkste zijn, welke combinaties van features waarde toevoegen en welke jouw klanten aanzet om je product/dienst te kopen. Voor het uitvoeren van Buy a Feature maak je eerst een lijst van features. Vervolgens geef je elke feature een prijs. De hoogte van de prijs wordt bepaald door wat jij denkt dat belangrijk is (klantwaarde) voor jouw product/dienst (lage prijs) en het feit of een feature moeilijk te realiseren valt (hoge prijs). Alle leden van de groep ontvangen elk een hoeveelheid geld om de features te kopen. Belangrijk is dat niemand één feature alleen kan kopen, zodat er discussie moet ontstaan over het kopen van bepaalde features. Ieder teamlid krijgt bijvoorbeeld 100,-, de goedkoopste feature kost dus 110,-. Iedereen moet overleggen, onderhandelen om de voor hen de belangrijkste of waardevolste features te kunnen kopen. Het zijn juist die discussies die je inzicht zullen geven in de echte drijfveren van je (toekomstige) klanten. 20/20 vision Schrijf alle features van je product op aparte kaartjes en leg die op een stapel met de tekst naar beneden op de tafel. Pak de eerste twee kaartjes en laat de groep deze twee features bespreken en waarderen. Plak het eerste kaartje op de muur en vraag of de tweede belangrijker is dan de vorige en de hang die boven de eerste als die belangrijker is of daaronder als dat niet geval is. Doe dat verder met alle kaartjes. Je krijgt uiteindelijk een lijst van features met de belangrijkste bovenaan. 112

113 Speedboat Teken een speedboot op een groot flipover-vel. Je wilt dat deze speedboot zo snel mogelijk kan varen. Jammer genoeg hangen er allemaal ankers aan de boten die dat tegenhouden. De boot is jouw product/dienst en de ankers zijn jouw features die de effectiviteit van jouw product/dienst tegenhouden. Laat een ieder features op een kaartje zetten die problemen oplevert en wat er gebeurt als die anker weggehaald wordt. Er zijn meerdere Innovation games die je kunnen helpen bij bepalen van je product en haar features: Make my day. Me and my shadow. Hot Tub. The Apprentice. Remember the future. Show and tell. Prune the product tree. My worst nightmare. Zie de TOOLBOX voor verdere uitleg en bijbehorende tools. Making a product better often requires removing features Marco Arment (Instapaper) 113

114 Key Metrics In deze fase van je zoektocht naar je optimale businessmodel moet je nu zo langzamerhand cijfers kennen over je klanten, je verdienmodel etc. Om van je klanten te kunnen leren, is het nodig dat je in elke fase van je Customer Development meet hoeveel (potentiele) klanten je hebt. SOM is echt bereikbare deel van jouw SAM. Het is nu nodig dat je deze geschatte waarden omzet in meer geteste/onderzochte waarden, opdat je in de laatste stap zinvolle uitspraken kunt doen betreffende een Product-Market-fit. Op basis van je customer development-onderzoek kan je nu zinvolle uitspraken doen over je SOM. TAM - SAM - SOM In stap 3 hebben we een schatting gemaakt van de grootte van je klantsegment, die we als basis voor de analyse in stap 6 hebben gebruikt: TAM is het de totale beschikbare markt voor jouw product of dienst. Levensvatbaarheidbusinessmodel Nu je inzicht hebt in je SOM en je tijdens je Solutioninterviews je prijsmodel hebt getest (wat zijn je klanten bereid te betalen?), kan je jouw financiële overzicht, welk je in stap 6 hebt ingevuld opnieuw met concretere cijfers invullen. Is je businessmodel nog steeds levensvatbaar? SAM is het mogelijke deel van de TAM voor jouw product/dienst. 114

115 Om als een bedrijf winstgevend te zijn, moet een Startup een evenwicht zien te vinden tussen twee variabelen: 1. C.A.C (Customer Acquisition Costs) - Kosten voor het verwerven van klanten. 2. L.T.V. (Lifetime Value) - Waarde die een klant oplevert. C.A.C. kan worden berekend door de totale kosten van verkoop en marketing van de onderneming over een bepaalde periode te bepalen (met inbegrip van salarissen en andere personeelskosten) en deze te delen door het aantal klanten dat het bedrijf verwierf in die periode. L.T.V. kan worden berekend door te kijken naar de gemiddelde omzet per klant (Average Revenue Per User/ Customer (ARPU)) gedurende de levensduur van de relatie met een klant. Steve Blank stelt dat een Startup een eerste indicatie voor het juiste businessmodel heeft gevonden, wanneer de kosten van het verwerven van klanten minder zijn dan de inkomsten uit de klant. AARRR = Acquisition, Activation, Retention, Revenue, Referral Acquisition (acquisitie): Beschrijft het moment dat een onbewuste bezoeker interesse heeft in jouw product/dienst. Als je iemand meer laat doen dan naar je website gaan, is een vorm van acquisitie. Zorgen dat de bezoekers naar een aanmeldpagina gaan (Landingpage), is een vorm van acquisitie. Activation (activering): Het punt wanneer jouw geïnteresseerde klanten zijn/haar eerste (positieve) gebruikerservaring heeft. Wanneer een potentiële klant zich aanmeldt, moet je er voor zorgen dat je kunt waarmaken wat je op de Landingpage belooft. Retention (behoud): Het meten van herhaald gebruik en/of betrokkenheid bij jouw product/ dienst. Revenu (inkomsten): Het meten van de product/ dienst die je betaald krijgt. Referral (verwijzing): Het aantal klanten dat terugkomt. 115

116 ToDo Vragen Bepaal welke features je wilt testen. Welke features van jouw bedachte oplossing ga je Bepaal een innovation-game om dit te testen. realiseren en welke niet? Leg uit waarom. Nodig mensen uit voor één of meerdere games. Hoe groot is jouw TAM, SAM en SOM? Bereid een game goed voor. Doe één of meerdere games. Bepaal je TAM, SAM en SOM; nu exacter. Wat is jouw CAC en LTV? Wat betekenen deze cijfers voor je financiële doorrekening die je in stap 6 hebt ingevuld? Wat zijn je cijfers van je Activation en Retention- Bepaal je CAC en LTV. fase? Reken je financiële overzicht uit stap 6 nogmaals Wat zijn je Lessons Learned deze stap? door met betere cijfers. Doe dat ook met je SWOT-analyse uit stap 6. Bepaal cijfers van je Activation en Retention (bijv. bezoek landingpage, aanmeldingen etc.). 116

117 STAP 12 Heb ik een Product-Market-Fit? SEAN ELLIS GET KEEP GROW 117

118 Product-Market fit De afgelopen stappen heb je onderzoek gedaan of jij een probleem oplost voor een bepaalde groep klanten? Deze aanname is valide als... jouw klanten (early adopters) je product zo snel als jij het kunt maken, willen kopen. je zo snel mogelijk sales- en klantenmedewerkers zou moeten gaan inhuren. verslaggevers je bellen, omdat ze over je gehoord hebben en ze met je willen praten over je product/ dienst. Markets that don t exist don t care how smart you are. Marc Andreessen Het betekent dat er geen markt is voor jouw product is. Zelfs als je een fantastisch product en zeer goed team hebt, zal jouw Startup niet groeien. Als er wel een markt is, maar je product is niet goed, zal je ook niet succesvol en heb je waarschijnlijk je Product-market-fit gevonden. Wat is een Product-Market-fit? A Product-market fit takes place when you have evidence that your products and services, pain relievers, and gain creators are actually creating customer value and getting traction in the market. zijn. 118

119 De Sean Ellis-test Met de Sean Ellis-test kan je bepalen of je een Product- Market-fit hebt gevonden. De belangrijkste vraag is: Hoe zou jij je voelen als je niet meer [product] zou kunnen gebruiken? 1. Zeer teleurgesteld. 2. Enigszins teleurgesteld. 3. Niet teleurgesteld (het is niet echt handig). 4. Ik gebruik [product] niet (meer). Als je ontdekt dat meer dan 40% van de gebruikers zou zeggen dat ze "zeer teleurgesteld" zouden zijn zonder jouw product, is er een grote kans dat je een schaalbaar - en herhaalbaar businessmodel hebt gevonden voor jouw "must have" product en heb je een PRODUCT-MARKET-FIT. (Deze 40%-benchmark werd door Sean Ellis bepaald door de resultaten van honderden Startups te vergelijken. De Startups met meer dan 40% waren in het algemeen beter in staat om op een duurzame bedrijf op te bouwen). Product-Market-fit Canvas Tot slot vind je in TOOLBOX de laatste canvas: Product- Market-fit-canvas: In de TOOLBOX staat een voorbeeld van een vragenlijst, die je in deze stap zou kunnen verspreiden naar je potentiele klanten. Daar waar we tijdens het Customer development-proces steeds hebben gezegd dat je kwalitatief onderzoek moet doen (interviews), kan/mag je in deze fase voor de Sean Ellis-test (omdat je nu weet, wat je niet weet ) wel degelijk gebruikmaken (online)vragenlijsten: 119

120 TOT SLOT Bij het niet vinden van een Product-Market-fit heb je drie mogelijkheden: 1. Pivotten. 2. Doorgaan met experimenten/testen. 3. Helemaal terug naar af (reset). Onthoud hierbij dat je altijd: passie moet hebben voor je klanten en hun problemen (ALLEEN PASSIE HEBBEN VOOR DE OPLOSSING IS ECHT EEN PROBLEEM). Startup-fase voorbij Nu je de afgelopen 12 stappen naar je optimale schaalbare en herhaalbare Businessmodel hebt gezocht (en gevonden!), kan je nu de volgende stappen gaan zetten. Hiervoor heb je allemaal kennis en informatie, voor optimaal managen van je bedrijf, nodig. Hierbij gaat het om zaken, zoals het opzetten van begrotingen, belastingaangifte, pitchen en netwerken, zoeken naar investeerders, offertes schrijven en meer. Veel informatie over deze onderwerpen staan op de website van StartupWerkboek. Get-Keep-Grow je niet een bedrijf moet zijn MET EEN OPLOSSING OP ZOEK NAAR EEN PROBLEEM, MAAR EEN PRO- BLEEM MET AANPASSING VOOR OPLOSSINGEN. het opzetten van een STARTUP kost je jaren van je leven, dus kies een probleem dat het waard is om op te lossen. Nu je de optimale Product-Market-fit hebt gevonden en dus ook je herhaalbare en schaalbare businessmodel hebt gevonden, kan je starten met je bedrijf. Steve Blank heeft het hierbij over de Funnel: Get: zorgen dat klanten weten dat je er bent, acquisitie doen en zorgen dat de C.A.C. zo laag mogelijk zijn. Keep: het behouden van klanten via loyaliteitsprogramma s, product-updates en service van hoge kwaliteit. Grow: Het verhogen van de L.T.V. 120

121 I ve failed over and over and that is why I succeed. AARRR Michael Jordan Van AARRR zijn de metrics ten aanzien van acquisition en referral in deze eindfase relevant. ToDo Maak een Product-Market-Fit-vragenlijst. Doe de Sean Ellis-test. Vul met je team de Product-Market-canvas in. Als je te laag scoort op de Sean Ellis-test doe meer onderzoek (experimenten), doe aanpassingen (andere features en test), ga pivotten of begin geheel opnieuw (Reset). Vragen Heb je jouw Product-Market-fit gevonden? Waar blijk dat uit? 21

122 It s not the beginning of the end, but it is perhaps the end of the beginning Winston Churchill 122

123 Literatuur In de TOOLBOX staan meerdere aanvullende boeken. Simon Sinek - Begin met het waarom - (maart 2012) - ISBN: Eric Ries - De Lean Startup (november 2013) - ISBN: Alexander Osterwalder - Business Model Generation - (juni 2010) ISBN: W. Chan Kim - De blauwe oceaan - (maart 2011) - ISBN: Tim Clark - Business model you - (mei 2012) ISBN: Martijn Driessen - De ondernemende ondernemer - (november 2010) - ISBN: Ruud Hendriks - I m hungry - (april 2013) - ISBN: Steve Blank - The Startup Owner s Manual - (maart 2012) ISBN: M.Lubberding - My Moodboard Huisstijl oriëntatie werkboek (2013) ISBN: Ash Maurya - Running Lean ( (2012) - ISBN Pieter Jongerius Et Al. - Get Agile (2014) - ISBN Cindy Alvarez - Lean Customer Development (2014) - ISBN Alexander Osterwalder & Yves Pigneur -Value Proposition Design (2014) - ISBN Luke Hohman Innovation Games (2007) - ISBN

124 Creative Commons Licentie originele werk. Geen aanvullende restricties - Je mag geen juridische voorwaarden of technologische voorzieningen toepassen die anderen er juridisch in beperken om iets te doen wat de licentie toestaat. Je bent vrij om: Kijk op de website van Creative Commons voor de volledige tekst van deze licentie: licenses/by-sa/4.0/legalcode het werk te delen te kopiëren, te verspreiden en door te geven via elk medium of bestandsformaat het werk te bewerken te remixen, te veranderen en afgeleide werken te maken voor alle doeleinden, inclusief commerciële doeleinden. Onder de volgende voorwaarden Naamsvermelding - De gebruiker dient de maker van het werk te vermelden, een link naar de licentie te plaatsen en aan te geven of het werk veranderd is. Je mag dat op redelijke wijze doen, maar niet zodanig dat de indruk gewekt wordt dat de licentiegever instemt met je werk of je gebruik van het werk. GelijkDelen - Als je het werk hebt geremixt, veranderd, of op het werk hebt voortgebouwd, moet je het veranderde materiaal verspreiden onder dezelfde licentie als het 124

125 Verantwoording Dit werkboek volgt in grote lijnen een aantal methodieken van mensen, die zich de afgelopen jaren hebben beziggehouden met Startup-theorieën. Veel teksten, tools en quotes komen ook van hen: 1. Simon Sinek met de Golden Circle, waarom doe je wat je wilt gaan doen? 2. Alexander Osterwalder met zijn Business Model Canvas en Value Proposition Design. 3. Eric Ries met Lean Startup en de MVP s. STAY HUNGRY, 4. Steve Blank met Customer Development. 5. Ash Maurya met de invulling van Customer Development, middels de Problem - en Solution-interviews. STAY Dit StartupWerkboek is een volledig aangepaste versie van het eerder onder Creative Commons uitgebrachte werkboek van het Saxion Centrum voor Ondernemerschap en werd onder andere gebruikt bij het Business Developmenttraject voor studenten die afstuderen binnen hun eigen bedrijf in het Saxion Startup Center. FOOLISH Steve Jobs 125

126 WeAddVentures WeAddventures biedt op basis van dit StartupWerkboek verschillende additionele diensten/producten aan: 3. Startupkennis inzetten: Via onze gecertificeerde coaches faciliteren we Startups: 1. Startupkennis verspreiden: Gratis ebook. Gedrukte versie van het werkboek. Toegang tot de Toolbox. 2. Startupkennis delen: WeAddVentures biedt train-de-trainer -opleidingen aan voor (onderwijs)instellingen en coach-bedrijven. Periodiek geven we in één dag een training waar we de methodiek van de 12 stappen uitleggen. De training is inclusief Werkboek, materiaal, digitale tools en Powerpointpresentaties etc. Iedereen die een train-de-trainer-opleiding heeft gevolgd, wordt gecertificeerd. WeAddVentures publiceert alle gecertificeerde trainers op haar website en biedt daar waar nodig ondersteuning aan bij de coaching van Startups. 126 Iedereen die een eigen bedrijf wil starten. Grotere bedrijven die vaak goede bedrijfsideeën op de plank hebben liggen of om de concurrentie voor te blijven hun businessmodel moeten aanpassen. Universiteiten en Hogescholen werken veel samen met het bedrijfsleven. Naast goed onderwijs verzorgen en onderzoek doen, werkt het hoger onderwijs ook aan de derde maatschappelijke opdracht, valoriseren. Marktwaarde toevoegen aan wat in het onderzoek wordt ontdekt. Daarmee dragen deze publiek/private samenwerkingsverbanden zeer regelmatig het karakter van een Startup. Familie-opvolging levert vaak problemen op, omdat vader/moeder moeilijk afstand kan doen van de oude werkmethoden van het bedrijf en zoon/dochter veranderingen/ vernieuwingen wil doorvoeren. Studenten van Hogescholen en Universiteiten starten tijdens hun studie vaak een eigen bedrijf.

127 Neem voor meer informatie over de verschillende packages contact met ons op: 127

128 Een zoektocht naar een schaalbaar en herhaalbaar businessmodel Wil jij je idee uitwerken tot een kansrijk bedrijf? Zie jij het wel voor je een eigen bedrijf te runnen? Dan ben je een Startup. Je kunt dit werkboek dan goed gebruiken. Dit werkboek helpt je om in slechts twaalf stappen jouw optimale businessmodel te vinden. Je leert welk probleem je voor je klanten oplost, je ontdekt waar je klanten zitten en je weet dat ze willen betalen voor jouw product of dienst. In dit werkboek lees je over verschillende Startupmethodieken en - theorieën, oefen je met een handige toolbox en ontdek je de nieuwste ontwikkelingen die je als Startup moet weten. Doen én leren staan centraal: onderzoeken wat wel en niet werkt, leren van je eigen fouten en bijsturen waar nodig. Een must-read voor iedere beginnende ondernemer of coach! Theodor van der Velde, als voormalig directeur van het Saxion Centrum van Ondernemerschap, en Berrie Coelman, als voormalig projectleider van het Saxion Startup Center, hebben door hun jarenlange begeleiding van honderden Startups een enorme theoretisch en praktische ervaring opgedaan. Experimenteren, leren en vooral doén zijn volgens Theodor en Berrie de uitgangspunten voor een succesvolle Startup.