Jaarverslag Domijn 2010

Transcriptie

1 Jaarverslag Domijn 2010 Jaarverslag 2010 Domijn 1

2 Jaarverslag 2010 Domijn 2

3 INHOUDSOPGAVE Pagina 1. Inleiding 5 Deel 1 Volkshuisvestelijk Jaarverslag 7 2. Vaststelling jaarverslag door het bestuur 9 3. Bestuursverslag en Governancestructuur Algemeen Bestuurlijke organisatie Bestuur en directieraad Raad van Commissarissen Werkorganisatie Ondernemingsraad Risicomanagement, integriteit en Governance Rapportages Visitatie Risicomanagement Codes, Klokkenluidersregeling en Regeling Nevenwerkzaamheden Procedures en audits De volkshuisvestelijke prestaties Prestaties Visie op wonen Financieel Verslag van de Raad van Commissarissen Verantwoording Personalia Werkwijze Remuneratiecommissie Auditcommissie Inhoudelijk toezicht Besluiten Financiële risicobeheersing Interne risicobeheersing en controlesystemen Toezicht op verbindingen/nevenstructuren Professionalisering Governance Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Tegenstrijdige belangen Visitatie Ontwikkelingen in de branche Governance Code Vertrouwenspersoon Verantwoording aan belanghouders Integriteit Remuneratierapport Verantwoording beleid rondom honorering commissie Verhuur van woningen Strategisch doel Doelstelling voor dit boekjaar Toewijzingsbeleid Verhuringen woningen Enschede, Haaksbergen en Losser Gemiddelde reacties Enschede, Haaksbergen en Losser Verhuur naar categorie Bijzondere aandachtsgroepen Huurachterstanden 32 Jaarverslag 2010 Domijn 3

4 5.6 Aanzeggingen en ontruimingen Huuropzeggingen Huurtoeslag Huurprijsbeleid Huurderving Verkoop van woningen Reglement bijdrage in verhuiskosten Kwaliteit en samenstelling van de vastgoedportefeuille Strategisch doel Portefeuillestrategie Resultaten Technisch Beheer Speerpunt Duurzaamheid 42 7.Leefbaarheid Strategisch doel Doelstelling voor dit boekjaar Beleid betreft leefbaarheid en buurten Sponsoring 46 8.Wonen en zorg Strategisch doel Doelstellingen voor dit boekjaar Gevoerde beleid en activiteiten in Betrekken bewoners bij beleid en beheer Strategisch doel Doelstelling voor dit boekjaar Tango Partnership Visitatie Klachtenadviescommissie Twente De relatie met de huurders De Huurderkoepel Bewonerscommissies Individuele bewoners De relatie met de gemeente Prestatiecontracten gemeenten Financiële continuïteit Financieel beleid Kerncijfers Jaarresultaat Investeringen Bedrijfswaarde Ontwikkelingen financiële positie Treasury Verbindingen 72 Deel 2 Jaarrekening Jaarverslag 2010 Domijn 4

5 1. Inleiding Graag bieden wij u het jaarverslag en de jaarrekening 2010 van Woningstichting Domijn aan. Een jaar waarin wij ons verder hebben ontwikkeld tot een corporatie die staat voor haar kerntaak: mensen die niet zelf in hun huisvesting kunnen voorzien een goede en betaalbare woning bieden. Binnen de organisatie hebben we voortvarend gewerkt aan de doelen die we voor 2010 op basis van het strategisch plan hebben gesteld. De meeste van die doelen zijn ook gehaald, dit is vooral te danken aan onze medewerkers. Zij hebben met inzet en enthousiasme gewerkt aan het verder verbeteren van onze performance. Een aantal zaken zijn van belang om expliciet te noemen: De meeste bedrijfsprocessen zijn omgezet in klantprocessen. Hierdoor verbetert onze dienstverlening en neemt de klanttevredenheid toe; We hebben, in overleg met vele betrokkenen, locaties aangewezen voor de huisvesting van kwetsbare groepen; We hebben grote stappen gezet in de realisatie van de programma s die voortkomen uit de gebiedsvisies, die we samen met vele stakeholders hebben opgesteld; We werken met de betrokken gemeentes aan sociaal-economische programma s voor dorpen en wijken waar wij actief zijn; Met de gemeenten waar wij actief zijn, hebben wij intensief gesproken over de bouwopgave voor de komende jaren. Dit heeft in Enschede in ieder geval geleid tot het naar beneden bijstellen van de bouwprogrammering; We hebben belangrijke besluiten genomen ten aanzien van de financiële continuïteit van de organisatie; De visitatie heeft plaatsgevonden waardoor wij onze performance verder kunnen verbeteren; In 2010 hebben we expliciet aandacht besteed aan integraal risicomanagement waardoor we beter op die risico s kunnen sturen. Ik kan concluderen dat er in 2010 veel werk verzet is. Niet alles wat we wilden doen hebben we gedaan. We hadden ons volledig voor willen bereiden op de gevolgen van het Europese dossier. Dat kon niet vanwege het feit dat de consequenties in regelgeving nog steeds onduidelijk zijn. We hadden in 2010 onze waarderingsgrondslagen willen wijzigen. Dat kon niet omdat er tot in 2011 onduidelijkheid bestond over de regelgeving hierover. We hadden in 2010 expliciet aandacht willen besteden aan integriteitvraagstukken binnen Domijn. Dat kon niet vanwege een overvolle interne agenda. In 2011 pakken we deze thema s op. In 2011 besteden we intern ook aandacht aan de administratieve lastendruk. We willen transparant zijn en verantwoorden. We willen ook een organisatie zijn die lean en mean is. Zoals we nu werken en gedwongen worden te werken, passen die twee zaken niet helemaal bij elkaar. In 2011 ontwikkelen we ons strategisch plan verder door. Het huidige plan loopt tot Veel van de aanbevelingen die voortkomen uit de visitatie nemen we daarin mee. De basis van het huidige strategisch plan verlaten we niet. Wij werken voor mensen die niet zelf in hun huisvesting kunnen voorzien op een kwalitatief hoogstaande wijze, zowel qua dienstverlening als qua vastgoedportefeuille. Dat is onze ambitie en daar werken we ook in 2011 en de volgende jaren aan. Jan Salverda Jaarverslag 2010 Domijn 5

6 Jaarverslag 2010 Domijn 6

7 Deel 1 Volkshuisvestelijk jaarverslag Domijn Jaarverslag 2010 Domijn 7

8 Jaarverslag 2010 Domijn 8

9 2. Vaststelling jaarverslag door het Bestuur Het Bestuur van Woningstichting Domijn stelt hierbij het jaarverslag 2010 vast. Zij verklaart dat alle uitgaven door de Stichting gedaan, uitsluitend in het belang van de volkshuisvesting zijn geweest. Enschede, 30 mei 2011 J. Salverda Bestuurder Jaarverslag 2010 Domijn 9

10 3. Bestuursverslag en Governancestructuur 3.1 Algemeen In 2008 hebben wij ons strategisch plan vastgesteld. Hierin is een aantal belangrijke uitgangspunten opgenomen. In de eerste plaats is de missie vastgelegd: Domijn levert goede en betaalbare woningen aan mensen die niet zelf in hun huisvesting kunnen voorzien. Wij zetten daarbij in op vitale en sterke steden, dorpen, wijken en buurten waar mensen worden gestimuleerd tot participatie en emancipatie. Hiervoor zetten we ons vastgoed en vermogen (geld en kennis) in. In het strategisch plan is onze identiteit vastgelegd: we zijn een vastgoedorganisatie met een maatschappelijke taak. We willen op de volgende wijze werken: De markt en de klant staan centraal en onze activiteiten zijn daarop gericht; We sturen als vastgoedorganisatie op het rendement van het vastgoed; We nemen genoegen met een laag rendement op de exploitatie van ons primaire vastgoed. Dit is een belangrijke invulling van onze maatschappelijke taak; We nemen het dorp, de stad, de wijk en de buurt als uitgangspunt voor onze activiteiten. We werken gebiedsgericht met als doel het betreffende gebied verder te ontwikkelen. Dit gebeurt op basis van gebiedsvisies en de daaruit voortvloeiende projecten. Wij werken integraal, dat wil zeggen dat in de gebiedsvisies zowel fysieke, sociale als economische aspecten naar voren komen. In de realisatie van de gebiedsvisies zetten we vooral in op de fysieke aspecten. Ook kunnen we initiëren en ondersteunen op de sociale en economische aspecten; We sturen op een duurzame vastgoedportefeuille. Pilot initiatieven Eind 2010 besloten we dat we een bijdrage willen leveren aan het oplossen van maatschappelijke problemen. Hiermee bedoelen we problemen die spelen in gebieden waar we (veel) bezit hebben. In dat kader participeren we in twee pilot initiatieven van de gemeente Enschede. In de eerste pilot streven we naar een werkloosheidsvrije wijk (Pathmos en Stevenfenne). In de tweede pilot kijken we hoe in Glanerbrug de verantwoordelijkheid voor de brede leefomgeving meer bij inwoners kan worden gelegd. In beide pilots zijn de woorden participatie aan de samenleving en activering leidend. In 2011 bepalen we welke rol wij hier willen innemen en wat onze concrete bijdrage wordt. In 2010 zijn belangrijke stappen gezet om de doelen en de werkwijze zoals die in het strategisch plan zijn verwoord in de organisatie te implementeren. In dit jaarverslag gaan we hier nader op in. 3.2 Bestuurlijke organisatie Bestuur en directieraad Ons bestuur is belast met het besturen van de corporatie. Dit betekent onder meer dat zij verantwoordelijk is voor de realisatie van de doelstellingen van de corporatie, de strategie, het beleid en de daaruit voortvloeiende resultaatontwikkeling. Het bestuur is verder verantwoordelijk voor: De naleving van alle relevante wet- en regelgeving; Het beheersen van de risico s verbonden aan de activiteiten van de corporatie; De financiering van de corporatie. Het bestuur streeft als maatschappelijke ondernemer naar een effectieve en expliciete verantwoording van deze zaken. Het bestuur richt zich primair op onze volkshuisvestelijke en maatschappelijke doelstellingen. Daarbij houdt zij rekening met zowel onze medewerkers als onze omgeving. In de statuten staat geformuleerd wat de taken van het bestuur zijn. Deze zijn nader uitgewerkt in het bestuursreglement dat we in 2011 actualiseren 1. Als maatschappelijke ondernemer streeft het bestuur naar een effectieve en expliciete verantwoording van deze zaken en bespreekt zij deze met de Raad van Commissarissen en haar Auditcommissie en Remuneratiecommissie. Het bestuur legt verantwoording af aan de Raad van Commissarissen. Dat betekent onder meer dat het bestuur op tijd alle informatie aanlevert aan de Raad van Commissarissen. Hierdoor kan de 1 Onze statuten, reglementen en overige informatie over hoe wij het toezicht binnen Domijn hebben geregeld, vindt u op Jaarverslag 2010 Domijn 10

11 Raad haar taak op een juiste wijze invullen. De Raad van Commissarissen doet in hoofdstuk 4 verslag van haar toezichthoudende taak. Op basis van het gewenste profiel en toekomstige ontwikkelingen is de huidige bestuurder in 2010 herkozen door de Raad van Commissarissen. De bestuurder (algemeen directeur) is in deze functie benoemd volgens de Governancecode voor een periode van vier jaar. De vaststelling van de beloning van de bestuurder is een verantwoordelijkheid van de Raad van Commissarissen. Vanuit de Raad van Commissarissen is een Remuneratiecommissie ingesteld. Deze commissie adviseert en bereidt onder meer de beloning van de bestuurder voor. De voltallige Raad van Commissarissen beslist over de voorstellen. De verantwoording van het beleid rondom de bestuurdersbeloning is opgenomen in het verslag van de Raad van Commissarissen (zie hoofdstuk 4). Wij willen elke vorm van belangenverstrengeling tussen Domijn en de bestuurder vermijden. Daarom moet de Raad van Commissarissen altijd goedkeuring geven voor transacties waarbij mogelijk tegenstrijdige belangen van de bestuurder spelen. Hetzelfde geldt voor transacties die van materiële betekenis kunnen zijn voor Domijn en/of de bestuurder. De bestuurder verklaart dat zich in 2010 geen tegenstrijdige belangen hebben voorgedaan Raad van Commissarissen De Raad van Commissarissen bestaat uit zeven personen. Drie commissarissen zijn afkomstig van de oude individuele Raden van Commissarissen. Hun benoeming is op voordracht van de individuele huurdersorganisaties van de drie vestigingen geweest. De overige commissarissen zijn via externe werving aangesteld. Daarnaast is er een AuditCommissie en een Remuneratiecommissie ingesteld. De Raad van Commissarissen legt in hoofdstuk 4 van dit jaarverslag verantwoording af over de wijze waarop zij toezicht heeft gehouden in het jaar We vinden het belangrijk dat de Raad van Commissarissen zich niet alleen laat informeren door de bestuurder. Dat betekent dat de Raad van Commissarissen een aantal keren per jaar met onze Ondernemingsraad spreekt. Op grond van ons stakeholdersbeleid, dat we in 2010 hebben vastgesteld, heeft de Raad van Commissarissen periodiek formeel contact met onze belangrijkste stakeholders Werkorganisatie We hebben duidelijke keuzes gemaakt voor de inrichting van de werkorganisatie. De keuzes die zijn gemaakt in het strategisch plan zijn consequent doorgevoerd binnen de organisatie: Onze afdeling Wonen neemt het beheer van de bestaande voorraad voor haar rekening. Dat betekent dat deze afdeling de relaties met de klanten onderhoudt en zorgt voor de verhuur en verkoop van het bezit. Daarnaast treedt ze op als opdrachtgever voor het onderhoud van het bestaande vastgoed. Bij ontwikkeling van nieuw vastgoed is Wonen nauw betrokken; De afdeling Ontwikkeling is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van gebiedsvisies en doet voorstellen voor investeringen in nieuw vastgoed. Deze afdeling is verder verantwoordelijk voor het ontwikkelen van onze voorstellen voor de transformatieopgave. Zij voert grote onderhoudsprojecten en renovaties uit in opdracht van de afdeling Wonen; De controle op de interne processen en procedures, de rechtmatigheid en doelmatigheid van de organisatie ligt bij de afdeling Planning & Control; In 2010 is de afdeling Vastgoedsturing opgericht. Deze afdeling adviseert de directie over de (ontwikkeling) van de vastgoedportefeuille en onze beleggingsfunctie; De afdeling Beleid en Bedrijfsvoering ondersteunt de organisatie door beleid te ontwikkelen en na goedkeuring te implementeren. Tot slot is er ter ondersteuning van de organisatie een afdeling Financiën, HR&O, PR & Communicatie en Facility Service. De directie van de organisatie bestaat uit de bestuurder (algemeen directeur) en de directeur. De directie wordt geadviseerd door het managementteam bestaande uit de managers Beleid en Bedrijfsvoering, Wonen, Ontwikkeling en de controller. Jaarverslag 2010 Domijn 11

12 3.2.4 Ondernemingsraad De ondernemingsraad overlegt in principe zes keer per jaar met onze bestuurder. Belangrijke gespreksonderwerpen in 2010 waren: Voortgang opbouw interne organisatie. De ondernemingsraad bespreekt de voorgenomen besluiten van de directie over de wijzigingen in de interne organisatie; Secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden; De voortgang van diverse interne programma s; De evaluatie en gezichtspunten over de samenwerking tussen de ondernemingsraad en bestuurder. Hierover sprake we tijdens de trainingsdagen van de ondernemingsraad; Statutenwijziging Domijn; Interne huisvesting; Zaken voortkomend uit de CAO Woondiensten; Diverse ontwikkelingen die van invloed zijn op de organisatie: wet- en regelgeving, woningbouwafspraken, enzovoorts; Het medewerkerstevredenheidonderzoek (opzet en uitkomsten); Begroting en jaarrekening. Het overleg tussen de ondernemingsraad en het bestuur is gericht op de ontwikkeling van de organisatie. Het overleg heeft een goede sfeer en samenwerking. De ondernemingsraad overlegt (in afwezigheid van de bestuurder) een aantal keren met de Raad van Commissarissen. 3.3 Risicomanagement, integriteit en Governance Rapportages Ieder kwartaal leveren we een kwartaalrapportage op. Deze rapportage bestaat uit: Een inleiding en een algemene beschouwing door de bestuurder; De voortgang op de gestelde doelen voor dat jaar; De voortgang van de verbeteringen die door de externe accountant zijn aangegeven in de managementletter; De stand van zaken op basis van de financiële indicatoren en de daarbij gestelde normen; De voortgang in onze ontwikkel- en beheeropgave; De resultaten van verhuur en verkoop. De kwartaalrapportage is een belangrijk instrument voor het kunnen volgen van de prestaties van de organisatie. Dit geldt voor zowel de Raad van Commissarissen als voor directie en werkorganisatie Visitatie In 2010 zijn wij door de Stichting KWH gevisiteerd. De oplevering van het visitatierapport vond in december plaats, waarna de validatie van het rapport startte. In januari 2011 is het rapport beschikbaar gesteld. Het cijfergemiddelde op de diverse onderdelen van de visitatie bedroeg (afgerond) 6,6. Hieronder een aantal belangrijke opmerkingen die uit de visitatie naar voren kwamen: We zijn een corporatie die de sociale kant van het wonen centraal stelt. Dit doen we niet alleen in beleidsdocumenten maar ook in het investeringsbeleid en in het dagelijks handelen. Dit uit zich op een aantal manieren: - Wij bieden een zeer hoog percentage goedkope huurwoningen; - We hebben consequente aandacht bij nieuwbouw en renovatie voor de bewoonbaarheid van woningen voor ouderen en gehandicapten; - We streven er naar het aantal huisuitzettingen te verminderen. Dit doen wij door het bieden van huisvesting aan bijzondere groepen zoals dak- en thuislozen. Deze taakopvatting is over de jaren heen constant. Er zijn geen signalen dat hier in de overzienbare toekomst verandering in op treedt. Het is dan ook geen toeval dat de belanghouders hier met soms- grote waardering over spreken; Spraakmakende herstructureringsprojecten zoals die van Overdinkel en de Wesselerbrink in Enschede hebben een duidelijke sociale component die naast het belang van waardebehoud van het vastgoed staat; We zijn in sommige gevallen (te) bescheiden; We kiezen niet voor schaalvergroting en/of uitbreiding van het werkgebied; Jaarverslag 2010 Domijn 12

13 Keuzevrijheid van de woningzoekende is de leidraad van het woonruimte-verdelingsysteem. Hieraan zijn ook bezwaren verbonden (er is immers geen ideaal systeem) en niet alle belanghouders zijn er gelukkig mee; We kiezen voor gebiedsontwikkeling op basis van gebiedsvisies. Deze worden met relevante belanghouders voor het betreffende gebied opgesteld; Er is een duidelijke keuze gemaakt voor een verdere ontwikkeling in de richting van klantgerichtheid: wij willen een heel goede verhuurder zijn; We moeten doelstellingen en prestaties, beter dan momenteel het geval is, meetbaar formuleren. Huidige doelstellingen zijn niet altijd voorzien van een kostenoverzicht. Gemeenten in ons werkgebied zijn voorstander van het maken van meer concrete prestatieafspraken; Meer duidelijkheid is noodzakelijk over onze financiële situatie en de te verwachten ontwikkeling ervan. Een document waarin integraal de financiële strategie staat beschreven werkt hierbij verhelderend; Belanghouders moeten veel beter bij de beleidsvorming worden betrokken. Nu spelen zij op de Huurderkoepel na- alleen een rol bij de verschillende projecten. Zij worden niet systematisch betrokken bij de beleidsvorming. Dit leidt tot irritatie en verwijten ( Domijn is arrogant ) die contraproductief zijn. De in het stakeholdersbeleid voorziene rol voor de Raad van Commissarissen is zeker een verbetering. Wij zien visitatie als een leerinstrument en niet als een controle-instrument. De resultaten van de visitatie worden in 2011 in de organisatie en met de Raad van Commissarissen besproken. Dit moet leiden tot verdere verbeteringen Risicomanagement In 2009 zijn wij begonnen met de eerste stappen voor het invoeren van integraal risicomanagement. Dit betekent dat wij onze huidige strategische risico s en interne bedrijfsrisico s gestructureerd in beeld hebben gebracht. Wij gaan ook integrale afwegingen nemen over de beheersing van deze risico s. Het risicoprofiel en de risicobereidheid bepalen we in Ook de verantwoordelijkheden voor de interne beheersing van risicomanagement wijzen we dan toe. De uitkomsten presenteren we aan de Raad van Commissarissen. De bewaking van de risico s per afdeling vindt plaats door middel van een risicocontroleregister. De risico s bespreken we als een vast agendapunt in de MT-vergaderingen, zodat de actualiteit van het risicoregister gewaarborgd blijft. De controller bewaakt de voortgang van de te nemen beheersingsmaatregelen en per kwartaal wordt risicomanagement opgenomen in de kwartaalrapportages. Zodat de Raad van Commissarissen inzicht krijgt in de risico s en de wijze waarop beheersingsmaatregelen zijn uitgewerkt. In 2011 wordt ook het formeel risicomanagementbeleid uitgewerkt. Nu is ons gedrag risicomijdend. Dit risicomijdende gedrag leidt er toe dat bij de bepaling van de risicobereidheid alle gekwantificeerde risico s in het hoogste risicokwadrant aandacht nodig hebben. Door accent te geven aan de belangrijkste risico s maken wij duidelijk dat we niet alle risico s willen afdekken, maar alleen de meest essentiële. De minder belangrijke risico s accepteren wij. Jaarlijks actualiseren we het risicoprofiel. In 2010 zijn diverse interviews en sessies gehouden om de belangrijkste risico s te inventariseren. Begin 2011 zijn de belangrijkste risico s door directie en management vastgesteld. De belangrijkste externe risico s zijn: Het risico dat het aanbod van woningen nu en in de toekomst niet aansluit bij de vraag vanuit de doelgroep (onder meer als gevolg van demografische ontwikkelingen); Het risico dat we onze verkoopdoelstelling corporatiebreed niet realiseren; Het risico dat de zware eisen van toezichthouders onze flexibiliteit negatief beïnvloeden. De belangrijkste interne risico s zijn: Het risico dat specifieke expertise en kennis teveel hangt aan individuen; Het risico dat kwaliteit en kwantiteit van ons personeel niet voldoende zijn om de kerntaak adequaat te kunnen uitvoeren, zowel op korte als lange termijn; Het risico dat onze cultuur niet effectief bijdraagt aan een adequate uitvoering van onze kerntaak; Het risico dat wij onvoldoende in staat zijn om de financiële continuïteit effectief en efficiënt te managen. Voor de hierboven benoemde risico s nemen wij beheersingsmaatregelen. Enkele beheersingsmaatregelen zijn: Niet-DAEB activiteiten bouwen we zoveel als mogelijk af of ontwikkelen we in relatie met derden; De grondposities brengen we tot ontwikkeling, stoten we af of we gaan na hoe ze voor de korte termijn tot een kasstroom kunnen leiden; Jaarverslag 2010 Domijn 13

14 De heffing door het Rijk in 2014 is in de meerjarenbegroting verwerkt. Deze heffing is ten behoeve van de huurtoeslag. Hierdoor zijn de investeringen gemaximeerd en wordt er een groter aantal woningen verkocht. Ook is er een bezuiniging van 5% op de bedrijfslasten doorgevoerd; De woningverkoop wordt geïntensiveerd door een groter aantal woningen te selecteren voor verkoop (in principe is de woning te koop tenzij ); Rentestijgingen kunnen we niet beïnvloeden. De aandacht voor treasury en liquiditeitsplanning wordt steeds groter; De verwachtingen van stakeholders managen we voortdurend; De omvang van de bedrijfslasten is voortdurend in beeld en wordt stelselmatig naar beneden bijgesteld. In het eerste kwartaal van 2011 voeren we een kerntakendiscussie; In 2011 ontwikkelen we een verbindingenbeleid. Dit heeft als doel de bestuurlijke kaders met betrekking tot verbindingen te expliciteren. De noodzaak om ook een investeringsstatuut te ontwikkelen gaan we verder onderzoeken. Wij zijn van mening dat wij hiermee op adequate en zorgvuldige wijze invulling geven aan onze maatschappelijke taak Codes, Klokkenluidersregeling en Regeling Nevenwerkzaamheden Wij kiezen nadrukkelijk voor het naleven van de Aedescode en de Governancecode. We hechten er waarde aan dat deze codes worden nageleefd en dat er naar wordt gehandeld. Niet alleen vanwege het bestaan van deze codes maar vooral vanuit het besef dat we een maatschappelijke organisatie zijn en maatschappelijk kapitaal beheren. Deze verantwoordelijkheid brengt met zich mee dat er op een juiste en adequate wijze verantwoording wordt afgelegd. Ook is er sprake van Good Governance en wordt er op een integere wijze gehandeld. Dit wordt verwacht van alle mensen en organisaties die bij onze organisatie betrokken zijn. Het is een belangrijke taak van de Raad van Commissarissen toezicht te houden op de juiste naleving. We maken hier echter ook een kritische kanttekening bij. Het afleggen van verantwoording mag niet ten koste te gaan van onze taak. Toch brengt deze activiteit een behoorlijke administratieve druk met zich mee. Wij willen in de komende periode onderzoeken op welke wijze wij die administratieve druk kunnen verminderen. We gaan dit doen in overleg met de toezichthouders en stakeholders. Daarnaast kennen we een Gedragscode, een Klokkenluidersregeling en een Regeling Nevenwerkzaamheden. In 2010 hebben we een begin gemaakt met het verder vormgeven van het integriteitbeleid binnen de organisatie. Daarbij gaat het vooral om het verhogen van het bewustzijn over integriteitvraagstukken. Dit geldt voor iedereen binnen de organisatie. In 2011 presenteren we de resultaten aan onder meer onze Raad van Commissarissen Procedures en audits In 2010 zijn we gestart met het opnieuw beschrijven van de opdrachtgever- en aanbestedingsprocedures. Deze stellen we in 2011 opnieuw vast. De afdeling Planning en Control heeft in het afgelopen jaar negen audits uitgevoerd. Al deze audits zijn zowel met de directie als met de Auditcommissie besproken. De audits leiden over het algemeen tot verdere verbeteringen van de interne beheerprocessen. De manager van de afdeling Planning en Control heeft een bijzondere positie. Deze functionaris heeft rechtstreeks toegang tot de Raad van Commissarissen en kan niet door de bestuurder worden ontslagen zonder instemming van de Raad van Commissarissen. Jaarverslag 2010 Domijn 14

15 3.4 De volkshuisvestelijke prestaties Prestaties In 2010 zijn de meeste woningen verhuurd aan de primaire doelgroep van het beleid. We hanteren bij het verhuren van woningen het lotingsysteem als er meerdere belangstellenden zijn. In 2010 vond een evaluatie van dit systeem plaats. Woningzoekenden en huurdersorganisaties blijken over het algemeen tevreden te zijn over het systeem. Woningen met een huurprijs hoger dan 648,- worden buiten dit systeem verhuurd. Onze interne afdeling Makelaardij neemt deze werkzaamheden op zich. Voor deze woningen geldt: Wie het eerst komt, het eerst maalt. Het is van belang duidelijk te vermelden dat het aantal ontruimingen vanwege huurachterstanden verder is afgenomen. Dit is vooral te danken aan de intensieve aandacht en de preventieve wijze van werken voor klanten die in financiële problemen komen. In 2010 hebben we 83 woningen verkocht, ondanks de moeizame woningmarkt. Ook het aantal gesloopte woningen is achtergebleven ten opzichte van de planning. Dit heeft te maken met de gefaseerde uitvoering van de herstructurering Wesselerbrink. We hebben er voor gekozen om 80% van het woningbezit in te zetten voor de primaire klantengroep. Daarmee voldoen we op een goede manier aan de volkshuisvestelijke opgave in ons werkgebied. In 2010 had 95,4% van het woningbezit een huurprijs lager dan 648,-. Ten opzichte van de ambities verwoord in de begroting, hebben we in 2010 goed gepresteerd. Het aantal gerealiseerde huurwoningen is echter achtergebleven bij het aantal dat we begroot hebben (gerealiseerd 63%). Figuur 1 illustreert de bestemming van onze woningen. Figuur 1: Bestemming woningen In hoofdstuk 6 gaan we dieper in op de realisatie van onze vastgoedambities Visie op wonen We hebben in 2010 de vastgoedstrategie (portefeuillestrategie) vastgesteld. Daarin geven we aan dat we voor de lange termijn sturen op een vastgoedportefeuille die in omvang gelijk blijft. Ook zetten we met name in op de bestaande voorraad. Dit doen wij op basis van de verwachte demografische ontwikkelingen in ons werkgebied. We verwachten dat we deze strategie in 2011 bijstellen. Door uit te gaan van een vastgoedportefeuille die in omvang gelijk blijft, worden er nog steeds woningen aan de totale markt toegevoegd. Hierdoor compenseren we de verkoop van bestaand bezit met nieuwbouw. Het is waarschijnlijk dat we er voor kiezen dat we niet langer woningen toevoegen aan de markt. Daarmee concentreren we ons sterker op de kwaliteit van de bestaande voorraad. In 2010 hebben we samen met collega-corporaties De Woonplaats en Ons Huis een visie op de stad gepresenteerd. Hierin hebben we gezamenlijk verwoord dat wij, gezien de marktomstandigheden en de demografische vooruitzichten, ons willen concentreren op de bestaande stad en daarbij op de bestaande voorraad woningen. We geven in deze visie ook aan dat wij terughoudend zullen zijn bij het bouwen in zogenaamde uitleggebieden in Enschede. Jaarverslag 2010 Domijn 15

16 Wij hebben met De Woonplaats en Ons Huis in 2010 intensief overleg gehad met de gemeente Enschede over de woningbouwprogrammering. Het resultaat van dit overleg is dat de te bouwen aantallen woningen voor zowel de korte als de langere termijn substantieel zijn verminderd. Ter illustratie: Er stonden voor de komende vijf jaren nieuwe woningen gepland voor de gemeente Enschede. Dit is teruggebracht naar in dezelfde periode. Het motief om tot deze sterke vermindering te komen is tweeledig: voor de korte termijn de huidige marktomstandigheden. Voor de lange termijn de wijzigende demografische situatie (minder groei en meer vergrijzing). Wij voeren ook intensief overleg met de gemeentebesturen van de gemeenten Haaksbergen en Losser. Ook hier hebben we het over groei en krimp en de manier waarop hiermee om gegaan zou moeten worden. Wij worden door de gemeentebesturen van ons primaire werkgebied betrokken bij het opstellen van woonvisies. In 2010 zijn de prestatieafspraken met de gemeente Losser ondertekend. In Enschede wordt gewerkt aan een nieuwe woonvisie. Bij het ontwikkelen van deze visie zijn de Enschedese corporaties nauw betrokken. De woonvisie leidt in 2011 tot het maken van nieuwe, geactualiseerde prestatieafspraken met de gemeente Enschede. Gebiedsvisies In 2010 hebben we gewerkt aan het realiseren van integrale gebiedsvisies voor de verschillende wijken en dorpen waar we actief zijn. Dergelijke visies worden opgesteld in nauw overleg met betrokkenen in dat gebied: bewoners, gemeente, maatschappelijke organisaties, middenstand, enz. Hierbij besteden we aandacht aan fysieke, sociale en economische aspecten. De gebiedsvisies vertalen we in een projectenboek voor het betreffende gebied. De inzet is de benoemde projecten op fysiek, economisch en sociaal gebied uit te voeren met verantwoordelijke participanten. Deze participanten zijn in het gebied werkzaam en actief. Daarbij hebben we op het fysieke gebied (woningen en woonomgeving) een uitvoerende rol. Op de economische en sociale projecten hebben we een stimulerende en ondersteunende rol. Overdinkel Op basis van deze werkwijze is in 2010 veel aandacht besteed aan de voorbereiding van projecten in Overdinkel (gemeente Losser). Dit gebeurt in nauwe samenwerking met de gemeente Losser (verwerving van subsidies, procedures ruimtelijke ordening), de bewoners van Overdinkel, zorgpartijen en welzijnswerk. Wesselerbrink Er is in 2010 intensief aandacht besteed aan het omvangrijke herstructureringsgebied Wesselerbrink. Het stedenbouwkundig programma is na intensief overleg met bewoners en gemeente Enschede vastgesteld. Daarnaast is het sociaaleconomisch programma vastgesteld en in uitvoering genomen. Het ministerie van VROM heeft voor de uitvoering van dit programma een extra subsidie beschikbaar gesteld van één miljoen euro. De gemeente Enschede voert de regie over dit programma. Belangrijk te vermelden is dat het stedenbouwkundig programma, dat na intensief overleg in 2010 is vastgesteld, onder meer voorziet in woningen met een huurprijs hoger dan 648,- en koopwoningen. Dit om de differentiatie in deze wijk te vergroten. Dit staat haaks op de bepalingen die zijn opgenomen in de Tijdelijke regeling diensten van algemeen economisch belang toegelaten instellingen volkshuisvesting (de interim regeling) die per 1 januari 2011 in werking is getreden. De financierbaarheid van deze woningen is hiermee onzeker geworden. In 2011 hebben we verder overleg en onderzoek over mogelijke oplossingen. Twekkelerveld In 2010 hebben we besloten om in de wijk Twekkelerveld koopwoningen te bouwen ter versterking van de wijk en passend in de wijkvisie die we opgesteld hebben. Hiervoor hebben we een subsidie ontvangen in het kader van de stimulering woningbouw. De ontwikkeling is overgenomen van de VOF DNA waarin wij ook participeren. Jaarverslag 2010 Domijn 16

17 Duurzaamheid In 2010 werkten we aan onze duurzaamheidambities. Door een aantal ingrepen in het woningbezit (met name het vervangen van CV-ketels) is over alle woningen gerekend het gemiddelde label verhoogd van D naar C. De vereniging WoON voert momenteel onderzoek uit naar de effecten van verdere isolatie en oplabeling van woningen. De voorlopige conclusies van dit onderzoek geven aan dat het nauwelijks rendeert om woningen, die in het bezit zijn van corporaties (veelal niet al te grote woningen) verder te brengen dan het label C. Dit op grond van mogelijke resultaten over de CO2-reductie en woonlastenreductie. De definitieve uitkomsten van het onderzoek leiden misschien tot het bijstellen van ons duurzaamheidbeleid. Dit gaat in 2011 zijn beslag krijgen. Participatie en klanten Wij hechten er aan onze klanten te betrekken bij onderwerpen die van wezenlijk belang voor hen zijn. In het huidige strategisch plan is dit verwoord als: De klant en de markt staan centraal. Wij doen dat op verschillende niveaus: Bij individuen; Bij bewonerscommissies; Bij huurdersorganisaties en de Huurderkoepel. We hanteren daarbij uiteraard de uitgangspunten zoals die in de Overlegwet staan. Vertaling naar de praktijk We investeren in de leefbaarheid van de dorpen, wijken en buurten waar wij bezit hebben. Dit doen wij door fysieke ingrepen in nauw overleg met bewoners en gemeente. Maar ook door (financiële) ondersteuning te bieden bij projecten die tot doel hebben de sociale en economische omstandigheden te verbeteren. In buurten en wijken waar dat nodig is zetten we leefbaarheidconsulenten in. In 2010 is intern intensief gewerkt aan het omzetten van bedrijfsprocessen naar klantprocessen. Dit leidde tot aanzienlijke bijstellingen van de processen. Bedrijfsprocessen zijn omgezet naar klantprocessen. Het doel hiervan is te zorgen voor een hogere serviceverlening en daarmee een hogere klanttevredenheid. Het programma ronden we in 2011 af. Wonen en zorg We bezitten veel vastgoed dat zorgorganisaties huren voor de huisvesting van hun cliënten. Het gaat daarbij om organisaties die zich onder meer richten op: De zorg en huisvesting van ouderen; Mensen met een verstandelijke en/of lichamelijke beperking; Verslaafden en ex-verslaafden; De opvang en huisvesting van dak- en thuislozen; Begeleid wonen. We hebben een nauwe samenwerking met deze organisaties. In veel gevallen is er sprake van een samenwerkingsovereenkomst of een convenant. In het strategisch plan staat dat keuzevrijheid en eigen verantwoordelijkheid belangrijke waarden zijn. Dat geldt intern, maar ook de activiteiten die we ontplooien moeten daaraan een bijdrage leveren. In dat kader vinden we het van belang dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig zijn. Bij investeringen besteden we aan dit thema aandacht door bijvoorbeeld zoveel mogelijk levensloopbestendig te bouwen. Het begrip keuzevrijheid brengt met zich mee dat we zo weinig mogelijk woningen labelen voor een speciale doelgroep. Kwetsbare groepen In 2009 besloten we ons specifiek te richten op dak- en thuislozen en daarmee samenhangende kwetsbare groepen in de samenleving. Wij streven er naar om in nauw overleg met de gemeente Enschede op verschillende locaties woonvoorzieningen voor deze groep te realiseren. Dit zijn over het algemeen langdurige trajecten. In 2010 zijn voorbereidingen getroffen voor het realiseren van vier woonvoorzieningen: in de wijken Velve, Wesselerbrink (2x) en Centrum. Jaarverslag 2010 Domijn 17

18 3.4.3 Financieel We sturen op een aantal financiële indicatoren waarvoor normen zijn gesteld en op het rendement van het vastgoed. Daarbij zijn voor de verschillende typen vastgoed verschillende rendementseisen gesteld. De afdeling Financiën monitort de financiële positie. De afdeling Planning en Control bewaakt de juiste werking van het monitoringsysteem. Ieder kwartaal doen we verslag over de financiële positie in de kwartaalrapportages. Daarbij worden relaties gelegd met de doelstellingen en normen. Ook geven we aan welke bijsturingmaatregelen noodzakelijk zijn. In overleg met de Raad van Commissarissen hebben we in 2010 verdere normen gesteld aan de bevoegdheden van het bestuur. Dit ten aanzien van investeringen in vastgoed. Omdat we gekozen hebben om deze normen vast te leggen in de statuten, hebben we deze in 2010 opnieuw vastgesteld. Van die gelegenheid is gebruik gemaakt om de statuten in het geheel te updaten. De directie is tevreden over het (financiële) resultaat dat in 2010 is geboekt en de besluiten en maatregelen die eind 2010 zijn genomen ten einde het (financiële) voortbestaan van de corporatie te borgen. Overigens wordt duidelijk door het hanteren van het zogenaamde ORTEC model dat de financiële continuïteit voor de zeer lange termijn (20 jaar en verder) nog onzeker is. In de komende periode zal dit onderwerp van nadere studie worden. Dit laatste mede in relatie tot externe ontwikkelingen waarbij duidelijk is dat de corporatie in toenemende mate gezien wordt als een organisatie die een vangnetfunctie vervult voor die mensen die vanwege onder andere inkomen zijn aangewezen op een woning met een lage prijs. Lean and mean Voor 2010 stond een onderzoek gepland naar het verder lean and mean inrichten van de organisatie. Dit onderzoek is eind 2010 gestart, mede naar aanleiding van de begroting. In de begroting van 2011 en in de meerjarenbegroting is een structurele taakstellende bezuiniging opgenomen van 5% op de bedrijfslasten. In het eerste kwartaal van 2011 bepalen we welke kerntaken we in de toekomst uitvoeren. Mede naar aanleiding van de heffing die vanaf 2014 door het rijk wordt opgelegd (dit betekent een uitgaande kasstroom van ruim vier miljoen euro op jaarbasis), zijn nu al maatregelen voor de langere termijn doorgevoerd om deze heffing ook te kunnen betalen. Naast de hiervoor genoemde bezuiniging op de bedrijfslasten, hebben we besloten om het jaarlijks te investeren bedrag te maximeren tot gemiddeld 45 miljoen. Daarnaast hebben we besloten het aantal te verkopen woningen verder op te voeren. Verder kijken we naar de mogelijkheden om de inkomsten uit verhuur omhoog te brengen. In 2010 hebben we het huurprijsbeleid aangepast. Statuten en treasury De wijze waarop onze deelnemingen binnen de organisatie worden gepositioneerd, leggen we vast in een deelnemingenstatuut. Daarnaast onderzoeken we of er een noodzaak bestaat voor het ontwikkelen van een investeringsstatuut. Indien hier een noodzaak voor bestaat, ontwikkelen we dat statuut niet alleen voor deelnemingen. Ieder jaar stellen we een treasuryjaarplan op waarin we ingaan op de liquiditeitsbegroting. Ook gaan we in op de gerealiseerde kasstromen van het vorige jaar en op de verwachte kasstromen voor het komende jaar. Daarnaast is er ruimte voor de opbouw van de leningenportefeuille, de geraamde financieringsbehoefte enzovoorts. Het treasuryjaarplan wordt vastgesteld door de directie en daarna voor goedkeuring voorgelegd aan de Raad van Commissarissen. We hebben in het treasurystatuut normen gesteld ten aanzien van de treasuryfunctie. We constateren dat de treasuryfunctie belangrijker wordt. Dit komt vooral door de rentegevoeligheid van de corporatie en de afhankelijkheid van verkoop van bestaand bezit, in relatie tot de investeringsopgave en de verhouding vreemd vermogen waardebezit. We beslissen in 2011 op welke wijze we het zogenaamde niet-daeb vastgoed (administratief) scheiden van het DAEB vastgoed. Verder gaan we onderzoeken hoe we noodzakelijk geachte activiteiten in het niet-daeb segment kunnen financieren. Een andere optie is deze in samenwerking met andere partijen te ontwikkelen. Alhoewel de principiële keuze is gemaakt om niet te investeren in niet-daeb vastgoed is dit volkshuisvestelijk niet altijd de juiste keuze. Dat geldt vooral voor (herstructurering-)gebieden met een zeer eenzijdige productaanbod. Verwerking voorstellen Alle aan de directie voorgelegde voorstellen zijn voorzien van een financiële paragraaf. Voorstellen voor vastgoedprojecten worden voorzien van een rendementsberekening. De kwaliteit van de voorstellen die aan de directie worden voorgelegd is in 2010 verder verhoogd door de toevoeging van een risicoparagraaf en de effecten van het voorstel op de financiële indicatoren. Het management tekent deze voorstellen voor akkoord. Het project om tot wijziging van onze waarderingsgrondslagen over te gaan is uitgesteld tot De lange onduidelijkheid over de nieuwe Richtlijn 645 zorgt ervoor dat dit niet in 2010 is gebeurd. Jaarverslag 2010 Domijn 18

19 4. Verslag van de Raad van Commissarissen Dit hoofdstuk gaat in op de verantwoording van de Raad van Commissarissen (verder genoemd: RvC). Aan de hand van de Governance Code legt de RvC verantwoording af over, en de besluiten genomen door de RvC. Ook legt de RvC verantwoording af over de beloning die de commissarissen (oud en nieuw) hebben ontvangen. 4.1 Verantwoording Het volkshuisvestingsverslag en de jaarrekening zijn door KPMG onderzocht. Daarbij heeft de RvC kennis genomen van de afgegeven accountantsverklaring en de managementletter. De RvC heeft aan deze jaarverslaglegging haar goedkeuring verleend en het bestuur decharge verleend voor het in 2010 gevoerde beleid. 4.2 Personalia Bestuurder De heer Salverda (geboren op 9 februari 1955) is per 19 juli 2007 door de RvC benoemd tot bestuurder. Sinds 1 maart 1998 werkte de heer Salverda als directeur-bestuurder van Woningstichting Lucht & Licht, één van de fusiepartners van Domijn. Er is overeengekomen dat de Corporate Governance Code gehanteerd wordt. Dat betekent dat na vier jaar een expliciete evaluatie plaatsvindt over de herbenoeming van de bestuurder. Deze evaluatie was in het tweede halfjaar van De beoordeling van de bestuurder en het functieprofiel voor de nieuwe periode leidde tot het besluit tot herbenoeming. De nieuwe periode duurt van 2011 tot Los van zijn benoeming als bestuurder heeft de heer Salverda een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd. De heer Salverda bekleedde in 2010 de volgende nevenfuncties: Lid van het bestuur van het Architectuurcentrum Twente; Voorzitter van de Raad van Toezicht van TWT; Lid van het provinciale bestuur van Vereniging de Zonnebloem. Daarnaast heeft de heer Salverda een functiegebonden nevenfunctie: voorzitter van de Vereniging WoON. Tabel 1: Personalia van de Raad van Commissarissen Naam Functie Benoeming De heer dr. A. Peters ( ) Hoofdfunctie: Voorzitter Nevenfuncties: - Voorzitter SER Overijssel - Voorzitter Nederlandse Vereniging van Vrienden van Modern Glas - Lid bestuur Nationaal Glasmuseum - Voorzitter bestuur Vrije Academie Den Haag - Lid Provinciale Adviescommissie Industrieel erfgoed Overijssel - Voorzitter RvT Stadspromotie Enschede - Voorzitter RvT Hogeschool Edith Stein/Onderwijscentrum Twente Datum 1e benoeming: Datum 1 e herbenoeming: Mogelijke 2 e herbenoeming: 2011 Aftredend, niet herkiesbaar: 2014 Kerncommissie: Geen Professionele achtergrond: Directeur bouw- en ontwikkelingsprojecten Expertise: Advies/beleidsondersteuning op het gebied van Ruimtelijke Ordening, Stedenbouw, Onderwijs, Zorg en Cultuur Aandachtsgebieden in RvC: Geen specifiek aandachtsgebied Jaarverslag 2010 Domijn 19

20 Naam Functie Benoeming Mevrouw drs. E. Reinders ( ) Hoofdfunctie: Vicevoorzitter Nevenfunctie(s): Geen Kerncommissie: Voorzitter Remuneratiecommissie Professionele achtergrond: - Senior adviseur M3V adviespartners en Expertis Onderwijsadviseurs - Programmamanagement Twente School of Education - Voorheen Voortgezet onderwijs Expertise: - Voortgezet Onderwijs - Coaching & Mediation - Ontwikkeling maatschappelijk Vastgoed - Organisatieontwikkeling Datum 1e benoeming bij rechtsvoorganger: Datum 1 e benoeming: Datum 1 e herbenoeming: 2010 Mogelijke datum 2 e herbenoeming: 2013 Aftredend, niet herkiesbaar: 2016 Aandachtsgebieden in RvC: Geen specifiek aandachtsgebied Naam Functie Benoeming De heer ing. J.B.H. Dercksen ( ) Hoofdfunctie: Lid Nevenfunctie(s): Geen Kerncommissie: Lid Remuneratiecommissie Professionele achtergrond: Vastgoed Expertise: Projectmanagement Vastgoed Aandachtsgebieden in RvC: Geen specifiek aandachtsgebied Datum 1e benoeming bij rechtsvoorganger: Datum 1 e benoeming: Datum 1 e herbenoeming: Mogelijke datum 2 e herbenoeming: 2011 Aftredend, niet herkiesbaar: 2014 Jaarverslag 2010 Domijn 20

21 Naam Functie Benoeming De heer W.T.A. Dellepoort ( ) Hoofdfunctie: Lid Nevenfuncties: - Voorzitter RvT van Zinzia Zorggroep Renkum - Lid RvT van J.P. van den Bent Stichting Deventer - Voorzitter bestuur stichting Stadsfeest Doetinchem Kerncommissie: Lid Remuneratiecommissie Professionele achtergrond: Directeur Patiëntenzorg Slingeland Ziekenhuis Doetinchem Datum 1e benoeming: Datum 1 e herbenoeming: 2009 Mogelijke datum 2 e herbenoeming: 2012 Aftredend, niet herkiesbaar: 2015 Expertise: - Gezondheidszorg - Operationeel management - Human Resource Management Aandachtsgebieden in RvC: Geen specifiek aandachtsgebied Naam Functie Benoeming De heer drs. G.D. Johanns ( ) Hoofdfunctie: Lid Nevenfuncties: - Voorzitter gemeentelijke rekenkamers van Groningen, Zandvoort, Dalfsen/Ommen/ Staphorst - Lid Raad van Toezicht Openbare Bibliotheek Enschede - Gastdocent Hogeschool van Amsterdam Kerncommissie: Lid Auditcommissie Professionele achtergrond: Econoom/rijksambtenaar Expertise: - Strategie ontwikkeling, besluitvorming en implementatie - Financieel beleid en management - Sociaal beleid - Governance Datum 1e benoeming bij rechtsvoorganger: Datum 1 e benoeming: Datum 1 e herbenoeming: 2008 Mogelijke datum 2 e herbenoeming: 2011 Aftredend, niet herkiesbaar: 2014 Aandachtsgebieden in RvC: Geen specifiek aandachtsgebied Jaarverslag 2010 Domijn 21

22 Naam Functie Benoeming De heer drs. A.N. Kreuwel RA ( ) Hoofdfunctie: Lid Nevenfuncties: - Lid Raad van Toezicht Bruggerbosch Enschede - Lid/wnd.voorzitter WMO-raad Gemeente Dinkelland (tot 1 januari 2011) - Bestuurder stichting Osteo - Bestuurder Stichting ZGT Overzee Kerncommissie: Voorzitter Auditcommissie Datum 1e benoeming: Datum 1 e herbenoeming: 2010 Mogelijke datum 2 e herbenoeming: 2013 Aftredend, niet herkiesbaar: 2016 Professionele achtergrond: - Controller/adviseur Vennootschap Twentse Medisch Specialisten, Almelo/Hengelo Expertise: - Maatschappelijk ondernemen - Financial en management controlling Aandachtsgebieden in RvC: Geen specifiek aandachtsgebied Naam Functie Benoeming De heer drs. J. Niemans ( ) Hoofdfunctie: Lid Nevenfuncties: - Voorzitter Beheerscommissie Onroerende Goederen Diaconie Hervormde Gemeente Haaksbergen Buurse - Lid Raad van Commissarissen Crematoria Twente/Oost Nederland B.V. te Enschede - Secretaris bestuur De Hedwig Carolina Stichting te Willemsoord Kerncommissie: Lid Auditcommissie Datum 1e benoeming bij rechtsvoorgangers: Datum 1 e benoeming: Datum 1 e herbenoeming: 2009 Aftredend: Professionele achtergrond: - Financieel adviseur - Oud-partner Ernst&Young Belastingadviseurs Expertise: Belastingen en Financiën Aandachtsgebieden in RvC: Deelnemingen Jaarverslag 2010 Domijn 22

23 4.3 Werkwijze De vergaderfrequentie van de RvC is vastgesteld op tenminste vier keer per jaar. In 2010 is de RvC zes keer bijeen geweest waarvan vier keer regulier. Jaarlijks komt de RvC één dag bijeen om strategische en organisatieontwikkelingthema s te bespreken, zoals: Afronding zelfevaluatie; Profiel RvC naar de toekomst; Beoordeling en bezoldiging bestuurder; Herbenoeming van de bestuurder. Dit overleg vond plaats in oktober. In december heeft de RvC de uitkomsten van de visitatiecommissie met betrekking tot de begroting 2011 apart behandeld. Daarnaast had een delegatie van de RvC in april een vergadering om een besluit voor te bereiden over een investering in 60 woningen aan de Voermanstraat. De accountant was in mei aanwezig bij de vergadering van de RvC om toelichting te geven op het jaarverslag 2009; in november was hij bij de Auditcommissie om een toelichting te geven op de managementletter De accountant De RvC benoemt de externe accountant. De benoeming van de huidige accountant was in 2008, voor een periode van vier jaar. De beoordeling van de accountant vindt ieder jaar plaats. De RvC vindt dat er na een periode van vier jaar altijd een andere accountant moet worden benoemd. De opdrachtverstrekking aan de externe accountant gebeurt door de RvC. De externe accountant is belast met de controle van de jaarrekening. Uit die controle volgen managementletters en jaarrekeningrapporten. De voortgang van de verbeteringen, die in de managementletters beschreven staan, zijn een onderdeel van de kwartaalrapportages. De bevindingen over de jaarrekening rapporteert de accountant aan de RvC. De RvC kent een Auditcommissie en een Remuneratiecommissie. In tabel 1 is te zien wie in deze commissies zitting hebben. Een lid van de RvC voert voorbereidende werkzaamheden uit om goed en adequaat toezicht te houden op de deelnemingen van Domijn. In mei heeft de RvC in het kader van de verdere professionalisering van de eigen werkzaamheden een secretaris aangesteld. De secretaris, Rob Andela, neemt deel aan alle vergaderingen, Auditcommissie en Remuneratiecommissie. De secretaris bewaakt de agenda, maakt rapportages en oplegnotities vanuit de diverse overleggen en formuleert wanneer nodig adviezen Remuneratiecommissie De Remuneratiecommissie vergaderde in 2010 drie keer. Zij heeft de taak voorbereidende werkzaamheden te verrichten die tot voorstellen leiden aan de RvC: De beoordeling van het bestuur; De bezoldiging van het bestuur; De evaluatie van de RvC; De voorbereidingen ten aanzien van visitatie; De governance; De wijze waarop Domijn integriteit inbedt in de organisatie; (Her)benoeming van de bestuurder. In 2010 bereidde de Remuneratiecommissie de beoordeling van de bestuurder en een eventuele herbenoeming voor. In december heeft de RvC de bestuurder beoordeeld en mede op basis van het nieuwe functieprofiel herbenoemd voor de periode 2011 tot De Remuneratiecommissie stelde voor om het salaris van de bestuurder per 1 januari 2011 conform de sectorbrede beloningscode bestuurders woningcorporaties vast te stellen. Het huidige salaris wordt in afwachting van de verfijning van deze code, per 1 januari 2011 alleen verhoogd met de jaarlijkse indexatie. De RvC heeft dit voorstel overgenomen. Jaarverslag 2010 Domijn 23