Verandercommunicatieplan

Transcriptie

1 Verandercommunicatieplan Datum :17oktober2007 Document :Verandercommunicatieplan Door :ProjectbureauXXX Project :DeDynamischeOrganisatie Periode :periode1,collegejaar Docent :RobinLöke Projectleden :LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter

2 Inhoudsopgave 1. Managementsamenvatting Inleiding Analysevandeorganisatie...6 AlgemeneinformatieABNAMROBank...6 BUNederland...6 FinancialCenterPurmerend...7 CommunicatiebinnendeABNAMRO organisatie Veranderanalyse...9 Medewerkerstevredenheidsonderzoek...11 Knelpunten...12 KrachtenveldschemaABNAMROFinancialCenterPurmerend Opdrachtformulering Doelstellingen Communicatieplan Strategie...14 Actie visievs.interactie visie...14 Doelgroep...15 Toneofvoice...15 Theorieenboodschap...16 Communicerenvolgenshet BadkuipmodelvanKübler Ross...16 MotiverennaargedachtegoedvanMaslow...18 Aanpak...20 Boodschap...20 Persoonlijkcontact...21 Ergo...21 Middelen...22 Budget Bijlage1:OverzichtstructuurABNAMROBankNederland Bijlage2:OrganogramFinancialCenterPurmerend Bijlage3:TakenenverantwoordelijkhedenfunctiesFC Bijlage4:Bindingsvragen Bijlage5:Bronvermeldingen ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina2van30 7mei2008

3 1. Managementsamenvatting ABN AMRO staat een veranderende, spannende, nieuwe tijd te wachten. De overname door zoalsinmiddelsbekend hetconsortiumfortis,royalbankofscotlandenbancosantanderiseen gebeurtenisdiealzevenmaandendemondialetongenlosmaakt. Natuurlijk betekent de overnamestrijd van de afgelopen tijd ook voor de medewerkers veel opschudding.begrijpelijk,maarnietaltijdwenselijk.deklantenvanabnamrodienenimmerszo goedmogelijktewordenbediend.juistnu.endusboogprojectbureauxxxzichvoorhetfinancial CentertePurmerendoverdevraag HoekunnenwevoordewerknemersvanhetFinancialCenter de werkomgeving veilig en inspirerend houden zodat de stabiliteit en kwaliteit van het werk wordengewaarborgd? Concretedoelstellingentotenmetdecember2007binnendezeopdrachtformuleringzijn: a) hettevredenhoudenvanmedewerkers b) hetcreërenvaneenopenenprettigewerksfeer c) hetcreërenvanzoveelmogelijkhelderheid d) zorgdragenvooreengoedecommunicatieoverdeovername. Destrategiedieonshierbijvoorogenstaatishetcommunicerenvolgensdeinteractie visie,een theorie waarbij zeer summier gezegd duidelijk een tweezijdige communicatie moet plaatsvinden. Met andere woorden, niet alleen het topdown communiceren van informatie is belangrijk,maarvooralookhetontvangenvaninputvandemedewerkers,bottom updus. Wijadviserenudezecommunicatieterichtenopeentweeledigedoelgroep,namelijkenerzijdsde medewerkers die intrinsiek ofwel vanuit eigen waarden gemotiveerd zijn, en anderzijds de medewerkersvoorwiedemotivatiekomtuithetfeitdathunbaankortgezegdzorgtvoorbrood op de plank. Deze laatste groep is een belangrijke, stabiele middenmoot binnen bedrijven en zorgtdaterruimteisvoordeeerstegroepomhieroptedrijven. Belangrijk bij de strategie is het inzicht dat veranderprocessen voor een zeer groot gedeelte volgens bekende paden lopen. Een interessant model hiervoor is het zgn. Badkuipmodel van Kübler Ross,datinhetkortneerkomtophetfeitdatmensen medewerkers dooreenaantal fasen heen gaan in het geval van verandering. Dit inzicht geeft de medewerkers en leidinggevendehetvertrouwendatbepaaldegevoelensengedachtenbijhetproceshoren,maar ookkanbeterwordenonderscheiden waardewegheenleidt. Daarnaastisdeboodschap hetwatvandecommunicatie natuurlijkvanbelang.hierbijgeldtin de eerste plaats dat de werknemers zich blijvend kunnen identificeren met de werkgever. Dit helpthende badkuip teoverlevenenmethernieuwdezinenmoedaandeslagtegaan.inde opeenvolgende fasen varieert de boodschap van duidelijk maken dat de overname echt gaat plaatsvinden (ontkenning), neutrale gesprekspartner zijn en begrip tonen voor emoties (woede), hoofddoelenvastberadenuitdragen (onderhandelen), veranderingenonomkeerbaar maken (depressie)tot aanvaardingbekrachtigen,successenvieren (aanvaarding). ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina3van30 7mei2008

4 Samenvattendkanoverdeboodschapenaanpakdushetvolgendewordengezegd: 1. Weesopenenduidelijk 2. Neemjemedewerkersenhunuitingenserieus 3. Communiceertopdownwanneerhetmoet(feiten),interactiefwanneerhetkan 4. Classificeerdemedewerkers(doelgroepenfase)enspreekhenophetjuistelevelaan 5. Houdrekeningmetdebehoeftenenmotivatoren 6. Focusopbindingsfactoren 7. Creëereensfeervaninspiratieenvertrouwen Hetonderdeel Theorieenboodschap geeftnaderetoelichtingopdezepunten. Ten aanzien van het uitdragen van de boodschap is het advies dit zoveel mogelijk interpersoonlijk, dat wil zeggen met persoonlijke aandacht, uit te voeren. Enkele voorgestelde communicatiemiddelen zijn het spelen van het kwaliteitenspel, een talentennetwerk, badkuipduo sdiewekelijkseenpresentatiehoudeninhetverkoopoverlegenbammetjes lunch.uiteraard wordtdituitgebreidtoegelichtinhetgedeelte Middelen. Afsluitend kan worden geconcludeerd dat wij voor het creëren van een prettige werkomgeving binnen het Financial Center duidelijk voor ogen hebben dat dit met inzet van management en medewerkerseengoedhaalbaardoelis. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina4van30 7mei2008

5 2. Inleiding Delaatstetijdishetjournaalregelmatig groengekleurd ;deophandenzijndeovernamevanabn AMRO is veelbesproken en doet behoorlijk wat stof opwaaien. Voor de medewerkers is dit een enerverende en soms lastige periode. ABN AMRO is een sterke en gewaardeerde werkgever en veel medewerkers voelen zich echt onderdeel van het grote geheel. Toch roept verandering onrustopenditistemerkenbinnendegelederen. DitisderedendatABNAMROFinancialCenterPurmerendonsheeftgevraagdeenadviesuitte brengen over de beste manier om de komende maanden te communiceren. Immers, communicatie bepaalt voor een zeer belangrijk deel de wijze waarop mensen zich onderling verhouden.inorganisatiesgeldtditdestemeer. ProjectbureauXXX heeft de opdracht graag aanvaard. Het resultaat is dit verandercommunicatieplandatuiteindelijkbeschrijftwelkeonderdelenvandecommunicatieop welke wijze gebracht kunnen worden. Wij focussen ons op de invloed die de aanstaande overnameheeftopdemedewerkersvanhetfinancialcenter.detijdscopehierbijisgedefinieerd tot en met eind december 2007; na deze periode zal naar verwachting de overname daadwerkelijkzijningezetzodatdecommunicatiestrategiemogelijkeenherzieningvraagt. Amsterdam,oktober2007 ProjectbureauXXX ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina5van30 7mei2008

6 3. Analysevandeorganisatie AlgemeneinformatieABNAMROBank ABNAMROiseenprominenteinternationalebankmetEuropeseroots.Dehistorievandebank gaatzelfsterugtot1824!abnamroheeftopditmomentmeerdan4.500branchesin53landen enruim fteindienst. ABNAMRO heeft haar activiteiten in Nederland ondergebracht in tien Business Units (BU s): zevenclientbu s,dievooreendeelregionaalenvooreendeelmondiaalzijngestructureerd,en drie Product BU s (Asset Management, Transaction Banking en Global Markets) die voor alle klantenwereldwijdproductenontwikkelenendistribueren. InhetparticulieresegmentvarieerthetklantenbestandvanABNAMROvanstandaardretailtot private banking (vermogende particulieren) en in het zakelijke segment van een groot aantal kleinebedrijventoteenkleineraantalgrotemultinationaleondernemingen.destrategischefocus ligt op het middensegment van de markt, waar ABN AMRO een duidelijk en onderscheidend concurrentievoordeelheeft. BUNederland De Business Unit Nederland wil huisbank zijn voor al haar klanten in Nederland. In lijn met de strategie van ABNAMRO richt zij zich in het bijzonder op meer bemiddelde particulieren en middelgrote ondernemingen. De bank biedt haar klanten persoonlijke dienstverlening via bankkantoren,callcenterseninternet.abnamroishiermeeeentoonaangevendespeleropde Nederlandse markt, met bijna 580 bankvestigingen verspreid over het land. De klantbenadering bijabnamroisafhankelijkvanhetsegmentwaarbinnendeklantvalt. Structuurklantbenadering HetValueCenterParticulierenbestaatuitdeonderdelenMassRetailenPreferredBanking.Mass Retail behandelt de grote groep klanten die standaardproducten bij de bank afneemt. Er komt hierbij relatief weinig advies kijken en de bank zal deze producten steeds meer via internet aanbieden.klantenmeteeninkomenvannettoeur5.000permaandofeenvermogenvaneur vallen onder Preferred Banking en krijgen een eigen Preferred Banker die zijn zaken behartigt.ditisdeprimairefocusgroep. In het Value Center Zaken staat de ondernemer centraal. Voor de MKB klant is de accountmanager de spil; hij is zelf het persoonlijke aanspreekpunt en kan specialisten voor zijn klant inschakelen. Het onderdeel Corporate Clients ten slotte bedient bedrijven van grotere ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina6van30 7mei2008

7 omvang. Een vast team onder leiding van een relationshipmanager garandeert een integraal adviesaandeklant.voor'hautefinance'zakenliggenerkortelijnennaarwholesale. VoordeplaatsvandeklantkantorenbinnendevandestructuurvanABNAMROisindebijlageis eenorganogramvanbusinessunitnederlandbijgevoegd. FinancialCenterPurmerend HetFinancialCenterinPurmerend(vanafnuFCPurmerend)iseenvandebijna580bankkantoren innederland.dezeklantkantorenrichtenzichvoornamelijkopdemassretail. De functies binnen een FC zijn landelijk op hoofdlijnen gelijk. Binnen het Center kunnen de volgenderollengevondenworden: Vestigingsmanager Plaatsvervangendvestigingsmanager Verkoopadviseur HostKas/Balie Voor een overzicht van de specifieke taken en verantwoordelijkheden binnen deze functies, verwijzenwijgraagnaardebijlage. CommunicatiebinnendeABNAMRO organisatie DecommunicatieafdelingvanABNAMROisonderverdeeldineenaantalonderdelen. PressRelations DemediaverslaggevingoverABNAMROheeftzeergroteinvloedopdereputatie,zowelinternals extern.hetkaneengroterolspeleninhetondersteunenvandebusiness.hetisdaaromeenvan dekerntakenvanpressrelationsomeenpositieverelatiemetdeperstebewerkstelligenoverde gehele wereld. Om effectief te zijn in communicatie, moet dit op een gecontroleerde en gecoördineerdemaniertotstandkomen. BrandandMarketingCommunications BrandandMarketingCommunicationsbestaatuitBrandManagement,Sponsoring,Managenvan contactenvoornetwerkvanderaadvanbestuurenonlinecommunications. Brand Management is verantwoordelijk voor het managen van het merk (bewaking integriteit/essentie merk, identiteit, huisstijl en merkontwerp en merkcommunicatie). Het merkenmanagementheeftalsdoelhetontwikkelenvaneensterke,zichtbare,betekenisvolleen consistentemerknaamvoorabnamro.hetdoelvansponsoringishetgenererenvanmaximaal rendement uit de sponsoractiviteiten, mede door het creëren van merkpromotie en bewustwording, imago opbouw en het aanbieden van commerciële platforms voor marketingactiviteiten (zoals cliënt treatment). Sponsoring kan ook gebruikt worden om interne motivatie programma s op te zetten door de gehele bank. Het Online Team is verantwoordelijk voor het beheer van de wereldwijde internetsite (en de e maillijst). Het algemenedoeliseenbijdrageteleverenaandetransparantievandeorganisatieentefungeren alseerstepuntvancontact. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina7van30 7mei2008

8 IssueManagementandResearch Bedreigingenvoordereputatie werkelijkofinperceptie kanserieuzegevolgenhebbenvoor het wereldwijde imago en de ontwikkeling van het merkenbeleid c.q. de opgebouwde waarde daarvanindeafgelopenjaren.issuemanagementfocustzichopdebeschermingvanhetimago vandeorganisatiedoorpro actiefmogelijkeissuesniettelatenescalerentoteencrisis. InterneCommunicatie Deze afdeling is verantwoordelijk voor de communicatie met de interne stakeholders met als doeleensterkergevoelvanidentiteittecreërenoverhetgeheleconcern.hetalgemenedoelvan dezeafdelingishetontwikkelenenverspreidenvanvoorhetconcernrelevanteberichtennaaralle medewerkersomdetransparantieteverbeterenenhetverderbouwenaan,enonderhoudenvan de algemene cultuur gebaseerd op de gedeelde waarden en normen. Dit zal moeten leiden tot eensterkermerk,bijdragenaanmeeruniformiteitenbedrijfstrots,enleidentothetdelenvande cultuurwaardendoordehelebankheenentevensnaardegehelewereld. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina8van30 7mei2008

9 4. Veranderanalyse Infebruari2007komtindepersnaarvorendathedgefondsTheChildren'sInvestment(TCI)een briefaandedirectievanabnamroheeftgestuurdwaarindeonvredeoverdeontwikkelingvan hetaandeelabnamro(lees:debeurswaarde)wordtgeuit.tciverzoektdedirectievandebank omdeopsplitsingvanabnamroopdeagendatezettenvandeaandeelhoudersvergadering.een opgedeeldeabnamrozouvolgenstcivangroterewaardezijnvoordezeaandeelhouders.abn AMROreageertdooraantegevendebrieftezullenbestuderen,maargeefttevensaandathet helemaalnietvanplanisomditonderwerpopdeagendatezetten. Op 19 april 2007 maken ABN AMRO en de Britse bank Barclays bekend in reeds vergevorderde onderhandelingen te zijn over een ophanden zijnde overname. Uitgangspunt is dat het een gelijkwaardigeovernamewordt,waarbijabnamroalsbanknietwordtopgedeeld,maarinhaar huidige vorm blijft voortbestaan. Inmiddels heeft ook een nieuwe belangstellende zich gemeld, namelijkhetbankenconsortium,bestaandeuitfortis,royalbankofscotlandenbancosantander. Op 25 april 2007 doet het consortium een superieur bod op ABN AMRO. Hierbij wordt wel de voorwaardegestelddatlasallenietverkochtwordt.deontwikkelingenvolgenelkaarnusnelop. ABN AMRO maakt bekend dat de verkoop van Lasalle toch doorgang vindt. De vereniging van effectenbezitters(veb) maakt hier bezwaar tegen en spant een kort geding aan om de verkoop tegen te houden. De ondernemerskamer stelt de VEB in het gelijk en de verkoop van Lasalle wordtinde ijskast gezet,omdatdeaandeelhoudershiervolgensdekamerformeelakkoordvoor moetengeven. ABN AMRO stapt naar de Hoge Raad en op 13 juli 2007 vernietigt de Raad het vonnis van de ondernemerskamer en valideert de verkoop van ABN AMRO dochter Lasalle. Het consortium geefttochaannogsteedsgeïnteresseerdtezijninabnamroenblijftdeovernamestrijdaangaan met het Britse Barclays. Ook is op initiatief van de bonden nog een stand alone scenario (zelfstandigdoorgaan)gerepresenteerd,echterhetlijkteropdatditscenariobijvoorbaatalgeen kans heeft gekregen. Ondertussen heeft het Britse Barclays zich teruggetrokken uit de overnamestrijd en is het zo goed als zeker dat het consortium ABN AMRO overneemt. De verwachtingisdathetconsortiumabnamronaovernamezalopsplitsen. Dezegebeurtenissen,welkeelkaarineenrelatiefkorttijdsbesteksnelhebbenopgevolgd,hebben natuurlijk ook haar weerslag op de medewerkers van het Financial Center Purmerend van ABN AMRO.MetnamedegewaarwordingdatABNAMROnietmeerzelfinchargeismetbetrekking tothaartoekomstiseendrastischeverandering.devasteenvertouwdewaardesvanhetconcern zijn weggevallen en de toekomstige invulling is nog een onzekere factor. Ondanks het charmeoffensiefvanfortis,namelijkdoormiddelvaneenspeciaalvoorabnamro medewerkers opgezettesite( ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina9van30 7mei2008

10 FinancialCenterPurmerend BinnenhetFCzijnergroteverschillentussendemedewerkersindebelevingvanveranderingen metbetrekkingtotdeovername.onderstaandeenaantalfactorendieinvloedkunnenhebbenop hoedemedewerkerinhetveranderingsprocesstaat. Beïnvloedingsfactoren Hoofdkostwinnaarofniet Fulltimeofparttimewerken Alleenstaandofniet Leeftijd Ambitie Opleiding Verleden Functie Geslacht Uiteraard staan deze factoren niet op zichzelf; ambitie kan bijvoorbeeld niet los worden gezien van opleiding of andersom. Een combinatie van factoren bepaalt de snelheid waarmee een medewerker door het veranderproces gaat. Wanneer we kijken naar de bestaande groep medewerkers van het FC Purmerend, dan kan gesteld worden dat de groep op dit moment verdeeldisoverdeverschillendefasenvanhetveranderproces 1. Over de beleving van de veranderingen door de medewerkers bij het FC Purmerend is nog het volgende aan te geven. Na een interview met de Vestigingsmanager blijkt dat de medewerkers vanhetfcpurmerendineersteinstantievolongeloofreageerdenopdeovernamemetbarclays. Omdat het ging om een buitenlandse overname en het volgens de leiding weinig gevolgen zou hebbenvoorderetail,wasopdevestigingalredelijksneleenstukacceptatietebespeuren.het zou tenslotte weinig invloed gaan hebben op het FC Purmerend (allicht ook een beetje ontkenning...)pasnadathetconsortiumzichalskandidaatmelddeenerstevigwerdgepleitvoor opsplitsing,ontstonderwoederichtingtci,welkewoedezichalsnelrichtteopbestuursvoorzitter RijkmanGroenink,omdathijdebank verkwanseld zouhebben.dejongerecollega sbegonnen zich zorgen te maken over hun jaarcontracten en de geruchtenmachine kwam goed op gang. MededoordeberichtgevingdoordemediaenconcurrentiewasABNAMROgenoodzaaktomeen tweetalcampagnesoptezettenomzowelklantenalsmedewerkersaandebanktebinden. De nieuw gestarte campagnes hebben de slogans Alsof er niets verandert en ABN AMRO Blijft.Dezecampagnesendeduidelijkeinternecommunicatiehebbenertoebijgedragendatde geruchtenmachine tot stilstand kwam en medewerkers zich weer meer wilden baseren op de feiten. Uitonderzoekblijktdateenaantalzakendirectvaninvloedkanzijnopderesourceontwikkelingen bij een organisatie. Ter verduidelijking hebben wij deze zaken in onderstaande uiteenzetting puntsgewijsgenoteerd. 1 WebaserenonshierbijophetmodelvanKübler Ross,datdiversefasenvanverwerkingbijveranderingof rouwbeschrijft.wekomenhierindecommunicatieaanpakverderopterug. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina10van30 7mei2008

11 Waaromgaanmensenweg? Nieuwmanagement/leidinggevende Conflictmetdirectleidinggevende Bevriendecollega svertrekken Positieverbetering/nieuweuitdaging Arbeidsvoorwaarden Hierbij valt vooral het element verandering op; mensen raken blijkbaar getriggerd door een veranderendeomgeving. Geziendeingezetteveranderingenishetduszaakomgedurendedeperiodevanonzekerheidde medewerkers zo goed mogelijk door het veranderingsproces heen te loodsen. Dit kan onder anderedoorhetherkennenenerkennenvandemogelijkefactoreninhetveranderingsproces(zie voorgaande) en daar op een goede wijze in communicatieve sfeer, ondersteund met praktische werkvormenzoalsworkshops,aandachtaantegeven. Medewerkerstevredenheidsonderzoek Uit eerder gehouden onderzoek naar onder andere tevredenheid van de medewerkers is in het korteenaantalconclusiesafteleiden(bron:e.e.o.onderzoek afgeleidevanhet districtsonderzoek). Deze komen overeen met de hierboven genoemde mogelijke oorzaken en gevolgen. Samenvattingirritaties Samenwerkingtussenverschillendeafdelingenkanbeter Teveelregels Teveelacties Geenuniformiteitinwerkentussendebankshops UniformwerkenwordtnietondersteunddoordeInfotheek Informatiebankisnietaltijdupdateinverbandmetregels/afspraken Systemenwerkennietgoed,danwelergtraag Samenvattingwensenomdebetrokkenheidtevergroten Duidelijkbeleid(nietzwalken,afsprakenuniform) Eigenondernemerschap(deelnameactieszelfbepalen,meerzichtbareondersteuningvan SalesRegio) Samenwerking:Zaken,PBenBankshops(inclusiefborrels) Systemen(functioneelenefficiënt)(Infotheek,regelgeving) Minderadministratieverompslomp(CRM,EASY) Meerprivacybijklantgesprekken(druppelburo's) Beterecommunicatie(meervanelkaarweten,WISTUDATJES) Wensentenaanzienvandeleidinggevende Meerbijzitgesprekken Meerflexibiliteitwerktijd('savondsbellen) MeerInteressevoormedewerkers Persoonlijkecommunicatie Meerschouderklopjes Meeropeneneerlijkecommunicatie ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina11van30 7mei2008

12 Meerlatenzienopdewerkvloer Knelpunten IederemedewerkerbinnenABNAMROendusookinPurmerendheefteenPersoonlijkPrestatie Plan(PPP)waarindeafsprakenzijnvastgelegd.Binnendeorganisatiemoetduidelijkzijnwatde takenenverantwoordelijkhedenzijnvandeeigenafdeling. De beleving en het nakomen van afspraken laat echter een totaal ander beeld zien. Mede door hetmakenvanteveelafsprakenishetvoordedirectemedewerkersonduidelijkwelkerichtingzij op moeten. Met een sterk veranderende organisatie wordt het steeds lastiger om richting te kunnengevenenbepalen. Metoogopdenaderendeovernameendedaarbijhorendeonzekerheidishetzaakdatmetname op communicatief gebied, de verwachtingen duidelijk, met herhaling, gecommuniceerd dient te worden.metnameuitgaanvaneigenkrachtishierbijessentieel. KrachtenveldschemaABNAMROFinancialCenterPurmerend Partijen Kijkoporganisatie Overzichtvanknelpunten Kas/balie Onzeker. Heb ik nog een baan na de Migratie kasverkeer door bijv. overname? Veelal oudere geldautomatenvormttevensbedreiging. werknemers,beperktinzetbaar. Host Verkoopadvies Plv.Vestigingsmanager Ietszekerder.Bestaatveelaluitjonge, flexibelemedewerkerswelkepotentie hebben door te groeien naar een verkoopfunctie. Deelisonzekerendeelzietuitdaging. Het verschil in de kijk op de (nieuwe organisatie) is met name te herleiden naarleeftijdenopleidingsniveau. Deels onzeker. Welke eisen worden door de nieuwe organisatie gesteld. Voldoe ik daaraan? Hoe groot wordt deoverlapinfuncties? Onzekerheid nieuwe invulling organisatie. Huidige functie van host is nognietofficieelbeschreven.isnumeer een rol. Kan mogelijk een rol gaan spelen na overname. Bestaat mijn (nog niet beschreven) functie in de nieuwe opzetnogwel? Veelal oudere werknemers werken op routine en zijn weinig veranderingsgezind. Veel praktische ervaring, maar niet flexibel en weinig bereidheid tot omscholing. Praktijkgerichte medewerker. Op zich veranderingsgezind, maar niet super flexibel. Hoe vertaalt zich dat straks in een sterk veranderende organisatie? Mogelijkknelpuntm.b.t.voortrekkersrol. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina12van30 7mei2008

13 5. Opdrachtformulering Veranderingenbrengenonrustmetzichmee ditis desmenschen.hetgevaarbestaatdaarom datdedagelijksewerkzaamhedenindezeonzekeretijdonderdeveranderingentelijdenhebben. DitisnietalleenongunstigvoordedagelijksegangvanzakenbinnenhetFinancialCenter,maarin het ergste geval heeft dit ook negatieve invloed op de commerciële doelstellingen van ABN AMRO.Hetisdusvangrootbelangdemedewerkersookindezeperiodegoedtelatenpresteren. Deopdrachtformuleringluidt: HoekunnenwevoordewerknemersvanhetABNAMROFinancialCenterinPurmerendde werkomgevingveiligeninspirerendhoudenzodatdestabiliteitenkwaliteitvanhetwerk wordengewaarborgd? Doelstellingen Deopdrachtformuleringkanopgedeeldwordenineenaantalconcretedoelstellingen. Dewerknemerstevredenhouden,zodatmenmetpleziernaarhetwerkblijftgaanenhun functienaarbehorenblijftuitvoeren; Hetcreërenvaneenopenenprettigewerksfeer; Hetcreërenvanzoveelmogelijkhelderheid; Goede communicatie over de aanstaande overname de aankomende maanden (tot 1 januari2008)richtingdemedewerkersvanhetfiliaal. Indeopdrachtformuleringendoelstellingwordtdusspecifiekgefocustophetzosoepelmogelijk laten verlopen van de grote veranderingen binnen de ABN AMRO, zonder hierbij de dagelijkse werkzaamheden te verstoren en veel talent te verliezen. Hierna zal worden ingegaan op de strategie,theorieenboodschap,deaanpakendemiddelen. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina13van30 7mei2008

14 6. Communicatieplan De beschrijving van de organisatie en de veranderanalyse hebben geleid tot een duidelijke opdrachtformuleringendoelstelling.voorabnamroishetvanvitaalbelangdatdewerknemers gemotiveerd hun taken blijven uitvoeren. De manier waarop de doelstellingen behaald moeten worden,bepaaltdekleurwaaropdecommunicatiezalplaatsvinden. Onderstaandvolgtonzevisieoverhoedecommunicatiezoumoetenplaatsvindeninhetlichtvan deaanstaandeveranderingen.dezestrategieleidttoteenaanpakvoordekomendeperiode,tot eind2007.naarverwachtingzaldeovernamedandusdaniggevorderdzijndatverderebezinning opdecommunicatienodig/wenselijkis. Strategie Actie visievs.interactie visie Als eerste belangrijke kenmerk van de communicatieveranderstrategie noemen we het belang vandeinteractie visieopdecommunicatie.webedoelenhierhetvolgendemee: In organisaties is het over het algemeen zo dat er topdown wordt gecommuniceerd. Het managementlaatinformatievanbovenafhetbedrijfinsijpelen,metdebedoelingdituiteindelijk bijallemedewerkerstekrijgen.ditpastbinnenhetplaatjevandeactie visie,waarbijvanuitvan tevoren bepaalde strategieën de van tevoren bepaalde richtingen wordt gecommuniceerd naar de organisatie. In een aantal gevallen is top down communicatie zeker aan te bevelen. Vooral wanneer het strategische informatie betreft, zijn medewerkers gebaat bij een duidelijke informatieverstrekking van bovenaf. Voor ABN AMRO geldt daarom dat de medewerkers vanuit detopallerelevantefeitenvandeovernamevernemen.medewerkersmoetenminstensnetzo snel op de hoogte zijn van de nieuwe feiten als externe partijen. Het is niet aan te bevelen dat medewerkersnieuweinformatieviaexternekanalenzoalstelevisiehoren. Uiteraardisditinbepaaldesituatieszoalsovernamesenovernamesnietaltijdmogelijk.Ditgeldt o.a.voorbeursgenoteerdebedrijven.tochwordtmetklemaangeradenzoveelmogelijkfeitenzo snelmogelijkbijdemedewerkerstebrengen. Maardanterugnaardeinteractie visie,alstegenhangervandeactie visie.deactie visierichtzich meer op interne communicatie als managementinstrument en boodschapoverdracht, terwijl de interactie visiedenadruklegtopinternecommunicatiealstweerichtingsverkeer/dialoog. Het interactief omgaan met de medewerkers kan een duidelijk signaal van visie en vertrouwen afgeven.demanagertoontaantewetenwelkerichtinghijopdenkttemoetengaan,waarbijhij deinputvanzijn menselijkkapitaal belangrijkacht.hijvertrouwtophunexpertise,netzoalszijn medewerkersophunbeurtvertrouwenopdedeskundigheidenhetvermogentotleidenvanhun manager.tevenslijdtdeinteractievecommunicatiestrategietotmeerdraagvlakbijdemensen. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina14van30 7mei2008

15 Doelgroep Ten tweede is het binnen de strategie belangrijk om de doelgroep(en) te identificeren. Binnen organisatiesverwachtenwe(altijd)devolgendedriesoortenmedewerkersaantetreffen: a)betrokkenmedewerkers Voeleneenbindingmetdeorganisatieenwerkenmetpassie. Zijzorgenervoordatdeorganisatiezichpositiefontwikkelt. b)niet betrokkenmedewerkers Voelenminderofgeenbindingmetdeorganisatieenstaan somsalmet1beenbuiten.zestoppentijdinhetwerk,maar geenenergieenpassie. c)actiefniet betrokken medewerkers Zijvoelenzichnietalleenongelukkigophetwerk,maaruiten ditook.iederewerkdagondermijnenzijwatbetrokken medewerkersbewerkstelligen. In een ideale situatie bestaat een organisatie voornamelijk uit betrokken medewerkers. Deze werknemerswerkenmetpassieenenthousiasme,nietalleenuitdewenszichzelfteontwikkelen, maar ook om de organisatie het beste van hun talenten te geven. Deze mensen kunnen aangesprokenwordenophetlevelvan gelijkwaardigedoelen,gelijkwaardigcommuniceren.met anderewoorden,dezemedewerkerszijngoedtemotiverendoorhetgezamenlijkedoelsamente willenbereiken.uiteraardbestaathetrisicodatookdezemensengedemotiveerdraken,maardit zaldaneerderveroorzaaktwordendooreenteleurstellingindeinhoudvanhetwerk. De middengroep, de medewerkers die niet betrokken zijn, bevolken vaak een substantieel onderdeelvanorganisaties.ditisnietperséverkeerd;nietiedermensheeftdezelfdedrijfveren en het is belangrijk voor een onderneming om een stabiele middenmoot te hebben, die als stevigepijlerkanfungeren.ditisechterweldegroepmensendiemakkelijkervatbaarisvooreen demotivatie invloed,zoalseenovername. De laatste groep, de actief niet betrokken medewerkers, zijn moeilijk te redden voor de organisatie. Het is voor deze mensen vaak beter hun talenten in te zetten in een andere werkomgeving. Hetisinonzeoptiekaanteradendecommunicatieterichtenopdeeerstetweegroepen.Voor ABNAMROzijndezemensenhunkapitaalenbepalenzijde(on)mogelijkhedenvanhetwerk. Daarnaastzalhetredelijkeenvoudigzijndespelersindezeveldenteidentificerenenpassendaan te spreken. Veelal worden de betrokken medewerkers gevonden in de jonge, redelijk goed tot hoogopgeleide gedreven collega s, vaak de zgn. jonge honden. De zgn. niet betrokkenen al klinktdezetermvaakzwaarderdannodig zijnvaakdemensenmeteenlangerestaatvandienst, al dan niet parttime en vaak met een groter belang in hun privé leven. Veel oudgedienden wordenindezegroepgevonden. Toneofvoice Tot slot past binnen de communicatiestrategie de aanspreekwijze. In stijl met de actie en interactie visie geloven wij in een tweeledige aanpak. Voor gegevens over de overname zelf zal een duidelijke maar top down communicatie nodig zijn. De tone of voice hierbij is zakelijk, betrokkenen alwetend. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina15van30 7mei2008

16 Voor het communiceren over de wijze waarop de veranderingen impact zullen hebben op de medewerkers, is een open en tweezijdige communicatie nodig. Niet his master s voice maar meer hismaster scoach.omdatdeinteractie visieuitgaatvaneeninteractievebenaderingvan communicatie,pasthiertevensindatmedewerkersophuneigenverantwoordelijkheidworden aangesproken.hierbijhoortdatzijzelfgerichtopzoekgaannaarhethalenvaninformatie. Theorieenboodschap Naastdevisieopcommunicatie,doelgroepentoneofvoice,gevenwegraagdevolgendebasis mee. Deze in het achterhoofd houdend zal het makkelijker zijn de medewerkers mee te krijgen om gezamenlijk de doelen te halen. De boodschap van de communicatie is gestoeld op de volgendetheorieën. Communicerenvolgenshet BadkuipmodelvanKübler Ross Medewerkers voelen zich in veranderingen vaak niet serieus genomen en gepasseerd. Hun belangenwordengeschaadofzeziendezinnietinvandeverandering.ditkankomenomdathet doelhennietduidelijkis,ofomdatzijvrezeneventuelenieuweeisen/veranderingennietaante kunnen.hetzijnmenselijkereacties;weerstandbijveranderingenkomtvaakvoortuitonbegrip overhetwaarom,watenhoe. Belangrijk is deze signalen serieus te nemen en niet aan de kant te schuiven als niet ter zake doende.designalenkunnensomsjuistduidelijkmakenwaardestrategiebijgesteldkanworden. Daarnaast is het serieus nemen van weerstand de eerste stap op weg naar de oplossing ervan. Een eerste belangrijk aspect is dan ook luisteren. Alleen zo kun je achter de aard van de weerstandkomen.deinhoudvandeweerstandgeeftdanaanvoorelkeaanpakgekozenwordt. Redenenomaandachttegevenaanweerstand: Deveranderingisnietinhetbelangvanmedewerkers Onduidelijkheid Medewerkersdenkendathetbeterkan Angstnietaandenieuweeisentekunnenvoldoen Zichnietserieusgenomenvoelen Menzietdezinvandeveranderingnietin Faseinindividueelveranderingsproces(menmoetwennenaanhetnieuwe) Maar hoe zie je dan dat iemand zich niet prettig voelt, gedemotiveerd is? Dit uit zich onder andereindevolgendegedragingen: Telaatkomen Onverschilligheid Agressiefgedrag Toenemendaantalfouten Niethalenvandeadlines Nietnakomenvanafspraken Uitstellenvantaken Openlijkintwijfeltrekkenvannut/zinvantaken/opdrachten Opdrachtenandersuitvoerendanbedoeld Kortdurendziekteverzuim ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina16van30 7mei2008

17 Chronischegezondheidsklachten Onaangekondigdeafwezigheid Lummelen Roddelen,stemmingmakerij Defensievelichaamstaal/non verbalecommunicatie Klagen Externeattributie(falentoeschrijvenaanderden) Saboteren/traineren/frustrerenvanprocessen Achterhoudenvaninformatie Eigenwinkeltjebeginnen (Dreigenmetofveelpratenover)solliciteren MevrouwKübler Rossheefteeninteressantetheorieontwikkeld,hoeweldezeineersteinstantie ontworpenisinhetkadervaneenpersoonlijkrouwproces.tochzijndeverschillendefasenzeer goedtoepasbaaropoverige verandersituaties. Hetproceszieteralsvolgtuit: BadkuipmodelvanKübler Ross Kenmerkendereactiesindeverschillendefasenzijn: Denial : Datlooptzo nvaartnietvolgensmij (ontkennen) Anger : Moetenwijopdraaienvoorhunfouten? (woede) Bargaining : Hetmomentisnuvooralergongelukkig (onderhandelen) Depression Acceptance : Ikgeefhetop,zeluisterentochniet (depressie) : Iklaathetmaargewoonopmeafkomen (berusting),en Kijk,erzittenookwel voordelenaan (aanvaarding) Dezetheorielaatduidelijkziendatmensen medewerkers dooreenaantalfasenheengaanin het geval van verandering. Uiteraard is de omvang of impact van de verandering hierbij van belang,maarinhetalgemeenkunnenwealtijddegenoemdefasenherkennen.ditiswaardevolle kennis! Niet alleen geeft het medewerkers en leidinggevende het vertrouwen dat bepaalde gevoelensengedachtenbijhetproceshoren,maarookkanbeterwordenonderscheiden waar dewegheenleidt. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina17van30 7mei2008

18 Overigens is een waarschuwing op zijn plaats: de badkuip kan in twee richtingen worden doorgezwommen.metanderewoorden:defasendienengeconsolideerdtewordenzodatgeen terugvalnaareenvorigefaseplaatsvindt. MotiverennaargedachtegoedvanMaslow Motivatieiseenlastigiets.Veelmotivatiebijdemedewerkerlijktleuk enisditopkortetermijn ook, maar is in de praktijk net zo min goed als te weinig motivatie. Er wordt daarnaast vaak gezegd dat managers hun mensen moeten motiveren, maar wat wordt daarmee bedoeld? Hoe belangrijkismotivatie? In de meest algemene zin betekent motivatie dat iemand wordt aangezet tot actie. Zolang een medewerker goed werk aflevert, ben je als leidinggevende in het algemeen wel over de medewerkertespreken.jetrektdanalsneldeconclusiedathetwelgoedzitmetdemotivatie. Dit is echter dezelfde fout die hún leidinggevenden ook maken: ze weten maar weinig van het motivatiepatroon van de medewerker. Pas als ze stilstaan bij de factoren die hun eigen enthousiasmeenhuneigengedrevenheidbepalen,begrijpenzewatmotivatieeigenlijkis. Vrijwel altijd hebben motivatiepatronen betrekking op zaken die verder gaan dan de functie of bepaaldetaken. Mensenrakengemotiveerddoorzakenals: Macht Betekenis,waardevanhetwerk Deskundigheid Creativiteit Verbondenheidmetgroep Autonomie,beslissingsruimteofregelcapaciteit Zekerheid Status Materiëlebeloning Verder kan gekeken worden naar de redenen waarom mensen zich verbonden voelen aan een werkgeverofbaan. Factorendiemensenkunnenbindenaaneenwerkgever/baan: Imago Inhoudwerk Ontwikkelingsperspectieven Loopbaanperspectieven Salaris Managementstijl Collegialiteit Missieenvisie Work lifebalance Zekerheid VolgensdetheorievanMaslow,eenbekendepsycholooguitdejaren 60,komtdemotivatiedie mensenuithunwerkhalen,pasaandeordealsaanalleanderevormenvanmotivatievoldaanis: ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina18van30 7mei2008

19 eendakbovenjehoofd,voedsel,veiligheidenaandacht.tochisvoldoeninguitjewerkhalenerg belangrijk. Dat merken de meeste mensen niet eerder dan dat ze'balen van hun werk'. Als die onvredeernstigevormenaanneemtloopjehetrisicoopoverspannenheidofeenburn out. PiramidevanMaslow EeninteressanteaanvullingopdetheorievanMaslowisdevolgende. De zeven bronnen van arbeidsvreugde naar de theorie van Kees Kouwenhoven zijn zaken die mensen in beweging krijgen, hen motiveren. De bronnen zijn gebaseerd op de piramide van Maslow. Er is echter een belangrijk verschil, namelijk dat Kouwenhoven geen hiërarchie in de schijvenkent.allefasenzijnevenbelangrijk,engeenenkelebronzougeheelgenegeerdmogen worden. 7bronnenvanarbeidsvreugdevanKouwenhoven ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina19van30 7mei2008

20 Aanpak Boodschap Kijkend naar het badkuipmodel zal er in de communicatie rekening moeten worden gehouden metdefasewaarinmensenzichbevinden: Fase Richtingvandeboodschap Ontkennen Duidelijk maken dat de overname echt gaat plaatsvinden. Er Woede wordtnietinhoudelijkgediscussieerdoverdeovernamezelf. Medewerkersingespreklatengaanmetelkaaronderleiding vaneenneutralegesprekspartner.begriptonenvooremoties Onderhandelen Hoofddoelen vastberaden uitdragen. Sleutelfiguren medeverantwoordelijk maken in werkgroepen die uitwerkingsvoorstellen maken. Hoe gaan wij hier een succes vanmaken? Depressie Aanvaarding Veranderingen onomkeerbaar maken. Dwarsliggers moeten inhetgareelofvertrekken. Ondersteunen. Aanvaarding bekrachtigen, successen vieren. Aangevenwaarwenustaan.Waargaanweheen? Defasewaarineenmedewerkerzichbevindtkanperperiodeverschillen.Vaakzalerechterwel een redelijk duidelijke segmentatie zijn, vooral tussen de betrokken en niet betrokken medewerkers. Deleidinggevendedoetergoedaanminimaaltweemensenvan devloer teidentificerendieals trekker fungeren voor de groep. Deze mensen kunnen extra betrokken worden bij het veranderingsproces,enzohelpenbijhetcreërenvaneensterkwijgevoel,endittebehoudenom deloyaliteitteversterken. Hierbij kan het zeer behulpzaam zijn om de groep interactief te betrekken bij het fasenmodel. Wanneererinzichtisindefasenenbijbehorendeemoties,isditeenkrachtigetoolvoormensen om met zichzelf en hun collega s om te gaan. Zij kunnen elkaar zo beter ondersteunen en bovendienkritischtegenoveralteheftigeemotiesstaan;zijherkennendezeimmers. Het is van belang dat de werknemers zich blijvend kunnen identificeren met de werkgever. Dit helpt hen de badkuip te overleven en met hernieuwde zin en moed aan de slag te gaan. Een belangrijk onderdeel van binding is trots. Dit kan gestimuleerd worden door werknemers bijvoorbeeldtebetrekkenbijdeintroductievannieuweproducten. Laat werknemers bijvoorbeeld eens de nieuwste commercial zien en vertel ze over die nieuwe groteorder.introduceernieuweproducteneerstbijdemedewerkersenlaathenookwetenhoe de klant of het publiek over hen denkt. Van televisie en beeldschermen kan de boodschap rechtstreeks het hoofd van alle werknemers in. Kortom, bewerkstellig grotere motivatie en merktrotsdankzijdevisualisatievandebedrijfssuccessen. Uiteraard is er wel een bepaalde mate van openstelling nodig bij de werknemer, voordat het binden werkelijk voet aan de grond krijgt. Wij zijn ons hier van bewust en wijzen daarom ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina20van30 7mei2008

21 nogmaalsophetbelangvandeonderkenningvandeverschillendefasenwaarineen(groepvan) medewerkers zich bevindt. Sluit de boodschap en communicatiewijze hierop aan. Wij adviseren hierbij het model te hanteren dat uitgaat van actief betrokken en niet betrokken, zoals besprokenbijdedoelgroepidentificatie. Persoonlijkcontact Specialisten en high potential medewerkers worden gedurende de onzekere periode zoveel mogelijkaandeorganisatiegebonden.inspelenophunidentificatiemetdebank.defocusvande leidinggevendenligtbijdezemensen. Ergo Samenvattendkanoverdeboodschapenaanpakdushetvolgendewordengezegd: 1. Weesopenenduidelijk 2. Neemjemedewerkersenhunuitingenserieus 3. Communiceertopdownwanneerhetmoet(feiten),interactiefwanneerhetkan 4. Classificeerdemedewerkers(doelgroepenfase)enspreekhenophetjuistelevelaan 5. Houdrekeningmetdebehoeftenenmotivatoren 6. Focusopbindingsfactoren 7. Creëereensfeervaninspiratieenvertrouwen ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina21van30 7mei2008

22 Middelen Voor het uitdragen van de boodschap zijn boodschapdragers nodig. Onderstaande opsomming vanmiddelengeeftinzichtinhoewijadviserendeboodschapgedurendedekomendemaanden bij de medewerkers te krijgen. Overigens zult u merken dat wij veel aandacht hebben voor interpersoonlijke middelen, met andere woorden het persoonlijk contact. Dit sluit aan bij de interactie visieenmaakthetbovendiengoedmogelijkdejuistetoneofvoicetehanteren. 1. Kwaliteitenspel Het kwaliteitenspel bestaat uit twee sets met in totaal 140 kaarten, met daarop karaktereigenschappen. Op de ene helft staan woorden die kwaliteiten van mensen aanduiden (bijvoorbeeld flexibel, betrouwbaar en initiatiefrijk) en op de andere 70 kaarten staan woorden dievervormingen/valkuilenaanduiden(bijvoorbeeldarrogant,slordigofpietluttig). Er zijn verschillende spelvormen mogelijk, zoals feedback op kwaliteiten, elkaars kwaliteiten inschatten of kwaliteiten en vervormingen van een organisatie. Het spel kan op verschillende maniereningezetworden. 2. Badkuip duo s Allemedewerkerswordenaaneencollegagekoppeld,zodaterduo sontstaanvanbetrokkenen minderbetrokkenmedewerkers.zijkrijgenallemaaldeopdrachteenactieplantemaken. Iedereweekpresenteerteenvandekoppelsinhetverkoopoverleghunvisieopinwelkefasede groepzichbevindtvolgenshetkübler Rossmodel.Zegevenhierbijaanhoezijdegroepdenkente kunnen motiveren/inspireren om naar de volgende fase te komen. Verplicht is hierbij dat het actieplan SMART wordt opgesteld. De Vestigingsmanager presenteert in het eerst komende verkoopoverleghetmodelencreëertdraagvlakbinnendegroep. 3. Talentennetwerk Ieder1 e maandagvandemaandwordentalenten/nieuwemedewerkersuitgenodigdvooreen intervisiebijeenkomst om zodoende hun visie te geven aan het management over de te komen veranderingen. Een subdoelstelling hierbij is het slaan van bruggen tussen de verschillende afdelingen en culturen. Daarnaast is het voor gemotiveerde en talentvolle medewerkers motiverendommetgelijkgestemdenvangedachtentewisselenover(deinvullingvan)hunbaan. De intervisiebijeenkomsten duren telkens minuten en er nemen maximaal drie talenten/nieuwemedewerkersaandeel. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina22van30 7mei2008

23 4. Screensavermetoneliners De screensavers van alle (eventueel niet openbare) pc s binnen de ABN AMRO vertonen boodschappen die de campagne ondersteunen en een stimulerende werking hebben op de houding van de medewerkers. Voorbeelden hiervan zijn Leven is veranderen, Een wijde blik verruimt het denken of De spelregels van de verbeelding staan nooit vast. De medewerkers komen zo regelmatig (on)bewust in aanraking met positieve boodschappen over de veranderingen.deonelinerskunneneventueelineengezamenlijkesessiewordenvastgesteld. 5. Maandlunches Eenmaal per maand worden maximaal vijf medewerkers uit twee doelgroepen te weten medewerkers langer dan vijf jaar in dienst en medewerkers korter dan vijf jaar in dienst gelijktijdiguitgenodigddoorhetmanagementvandebankommetelkaaringesprektegaanover deveranderingenwelkenuplaatsvindenalsgevolgvandeovername. 6. Bammetjeeten Een symbolische boterham (gemaakt van hout) wordt in het district geïntroduceerd. Degene in hetbezitvanditsymbolischebroodjemagiemanduitnodigenvaneenandereafdelingomtegaan lunchen. Gespreksonderwerp moet dan wel de veranderingen zijn. Ervaringen kunnen uitgewisseld worden en er kan van elkaar geleerd worden. Na de lunch geeft de initiator zijn bammetje dooraaneenvolgendecollega.derekeningvandelunchkannatuurlijkgedeclareerd worden...! 7. CREDITcardenposters De aanjagers van succes bij verandering, ofwel het creëren van de credit s van de verandering, worden op kleine kaartjes gedrukt. Alle medewerkers hebben zo een spiekbriefje en dragen de positiviteit letterlijk bij zich. De waarden worden tevens op een A3 formaat poster gedrukt en opgehangenopplaatsenwaarmedewerkersevenstilstaan:bijhetkopieerapparaat,dewastafel inhettoilet,ofdekantine.denkbijpositieveaanjagersaanwaardenals Neemelkaarserieus en Creëereensfeervaninspiratieenvertrouwen. ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina23van30 7mei2008

24 Budget Voordeuitvoervanhetplanisnietalleenveelinzet,motivatie,inspiratieenpleziernodig,maar ookgeldelijkemiddelen.gelukkigzijnwehierbijdebank! Onderstaand budgetoverzicht laat zien welke investering wij inschatten dat nodig is. Uiteraard kanookgekozenwordenvooruitvoervanslechtseenbeperktdeelvandemiddelen. Middel per event 2 Opmerkingen Tijdsinvesteringinmanuren Kwaliteitenspel 25, Eenmaligeaanschafkosten?personenx3uur Badkuip duo s PM 3 Eensperweek 2x2uurvoorbereiding presentatie Screensaver PM Voordeontwikkelingen implementatieisinzetvande afdelingictnodig. Talentennetwerk 60, Internelunchplm.6 personen,eenspermaand Maandlunches 120, Internelunchvoormax.12 personen,eenspermaand Bammetjeseten 50, Externelunchvoor2 personen,eensperweek CREDITcard cardsdrukken /plastificeren postersdrukken 150, 100, Eenmaligekosten 40uurbouwendoorICT 2uurscreensaversvervangen 6x1,5uur=9uur 12x1,5uur=18 2x2uur=4uur Wordtuitbesteed 2 Inditinvesteringsmodelisgeenopgavegedaanvoordekostenvandepersoneelsinzet;hiervoorontbreekt teneerstesimpelwegdekennistenaanzienvanpersoneelskosten,enbovendienkanookgekozenworden voor(eendeel)invullingineigentijd. 3 Geenmateriëlekosten,alleenkostenvanmanuren ProjectDeDynamischeOrganisatie Minordeeltijd,periode1, Verandercommunicatieplanv.10 ProjectbureauXXX LiesbethDolman,MerelEmmelkamp,RikstKats, FrankNeering,VincentPutter Pagina24van30 7mei2008