Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 2

Transcriptie

1 Jaardocument 2012

2 Inhoudsopgave 1. Algemene informatie Missie en visie ORO Doelstelling ORO Structuur Terugblik Normen voor goed bestuur Raad van Bestuur Raad van Toezicht Cliëntenraad Ondernemingsraad Toelichting op de kwaliteits- en verantwoordingssystemen Financiële informatie Algemeen Financiële doelen Financiële resultaten Financiële situatie Informatie over de belangrijkste risico s en onzekerheden Strategische risico s Operationele risico s Informatie over maatschappelijke aspecten van ondernemen Nieuwe samenwerkingsverbanden Initiatieven in de maatschappij Toekomstparagraaf Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 2

3 1. Algemene informatie Een jaar van voorbereiding. Voorbereiding op veranderingen die ons te wachten staan, veranderingen in onze omgeving, in de markt en in de wijze waarop we onze diensten gaan verlenen. De gemeenten komen nadrukkelijk in beeld als verantwoordelijke voor de zorg. Het Lenteakkoord en in het najaar het Regeerakkoord kondigden deze ontwikkelingen aan. Binnen ORO hebben we ons in 2012 nadrukkelijk bezig gehouden met een heroriëntatie op missie, visie en strategie. Deze zijn in dit jaarverslag opgenomen. Met een blik op de toekomst en het meerjarenprogramma KANS, geven we nadrukkelijk vorm aan de veranderingen; samen met de medewerkers van ORO en natuurlijk samen met hen om wie het uiteindelijk gaat: onze cliënten en hun familie en allen die zich betrokken voelen bij onze cliënten. In 2012 heeft ORO het fundament gelegd om nog meer dan voorheen de kansen die deze veranderingen bieden te benutten. Wij danken allen voor de geweldige inspanning en inzet. Het heeft ook 2012 tot een succesvol jaar gemaakt. De opbouw van het jaarverslag is anders dan in voorgaande jaren. In het kader van vermindering van administratieve lasten is het maatschappelijk jaarverslag, zoals we dat gewend waren te maken, niet meer verplicht. Gegevens die ook in DigiMV gevraagd worden, komen niet meer terug in dit jaarverslag. ORO staat in voorliggend jaarverslag stil bij wat 2012 heeft gebracht en wat 2013 gaat brengen. Samen met DigiMV en de jaarrekening legt ORO met dit jaarverslag verantwoording af over 2012 aan haar stakeholders. Dit jaarverslag bevat onder andere een beschrijving op hoofdlijnen van de belangrijkste beleidsthema s uit De normen van goed bestuur komen in hoofdstuk twee ter sprake en een beschrijving van de financiële situatie in hoofdstuk drie. De voorziene risico s en de bijbehorende maatregelen komen in hoofdstuk vier aan de orde. Bijzondere samenwerkingsverbanden en initiatieven in de maatschappij worden benoemd in hoofdstuk vijf. Dit jaarverslag eindigt met een vooruitblik op Missie en visie ORO ORO is een mensgerichte en ondernemende partner in de zorg voor mensen met een verstandelijke beperking en kinderen met een ontwikkelingsachterstand. Wij ondersteunen actief bij het benutten van de mogelijkheden van elke cliënt in zijn/haar omgeving om zelf regie te voeren over zijn/haar eigen leven. Wij kijken daarbij verder dan het gebruikelijke. Wij doen een appèl op eigen kracht en dragen zo bij aan een leven voor cliënten waarin zij eigen keuzes maken en zelf invulling geven aan zelfontplooiing, wonen, werken, vrije tijd en sociale contacten in de eigen thuissituatie of in een gastvrije comfortabele woonomgeving. Wij realiseren samen met de cliënt een oplossing op maat op basis van individuele wensen en mogelijkheden in elke levensfase. Wij beschikken over een kwalitatief hoogwaardig en volledig pakket van diensten op het gebied van wonen, werken, leren en vrije tijd op basis van deskundigheid en vanuit een uitgebreid netwerk van gespecialiseerde partners. Wij geven ruimte aan medewerkers voor eigen ontwikkeling in een uitdagende werkomgeving en verwachten dat onze mensen eigen verantwoordelijkheid nemen en met passie werken. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 3

4 1.2 Doelstelling ORO ORO denkt, werkt en kijkt vanuit de volgende vier domeinen te weten: 1) Zorg en dienstverlening, 2) Arbeid, 3) Organisatie en 4) Omgeving. Voor deze vier domeinen zijn de volgende doelen gesteld: 1. De cliënten zijn tevreden over de zorg- en dienstverlening van ORO, ORO heeft een zo hoog mogelijke cliënttevredenheid, met een gemiddelde score die ieder jaar stijgt ten opzichte van het voorgaande jaar. 2. De medewerkers zijn tevreden over het werken bij ORO, ORO heeft een zo hoog mogelijke medewerkerstevredenheid, met een gemiddelde score die ieder jaar weer beter is dan het voorgaande jaar. 3. De bedrijfsvoering is bij ORO duurzaam ingericht, waarbij duurzaamheid onder meer staat voor stabiliteit, continuïteit en flexibiliteit. 4. De stakeholders van ORO zijn tevreden over de samenwerking (vooralsnog kwalitatief uitgedrukt). Om de doelen te bereiken heeft ORO zes strategische pijlers ontwikkeld, deze zijn: 1. Het organiseren van de regie over zorgoplossing op maat voor en door de cliënt op basis van individuele klant wensen. 2. Het onderhouden en uitbouwen van individuele relatie met cliënten gedurende elke levensfase. 3. Het aantrekken, binden en ontwikkelen van de juiste medewerkers. 4. Anticiperen op veranderingen in de werkomgeving en deze omzetten in passende oplossingen voor elke cliënt. 5. Het opbouwen, regisseren en benutten van een stevig netwerk van regionale partners gericht op het belang van de cliënt. 6. Het bouwen van een onderscheidende reputatie in de markt. Deze pijlers vormen de basis voor de projecten en activiteiten voor de komende periode Structuur ORO is een zelfstandige stichting en hanteert als bestuursstructuur het Raad van Toezicht-model. De Raad van Toezicht houdt integraal toezicht op het beleid van de Raad van Bestuur en op de algemene gang van zaken in de organisatie. De Raad van Toezicht heeft de dagelijkse leiding van ORO opgedragen aan de Raad van Bestuur. Onder andere vanwege de sterk veranderende externe omgeving en het waarborgen van de continuïteit is in 2011 besloten tot uitbreiding van de Raad van Bestuur, van één naar twee leden. De tweede bestuurder is per 1 februari 2012 gestart. ORO biedt zorg en ondersteuning vanuit verschillende sectoren: drie Woonsectoren (Het Rijtven, HGML en DASB), Dagbesteding, Vrije Tijd en Vorming, Kind en Jeugdzorg en het Dienstencentrum. Onder leiding van de Raad van Bestuur worden deze sectoren aangestuurd door vijf sectordirecteuren. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 4

5 De sectoren worden ondersteund door de Ondersteunende diensten: de Cliëntadministratie/ Startpunt, HRM, Financiën & Controle, ICT en Bureau Huisvesting. De Raad van Bestuur wordt geadviseerd en ondersteund door Bestuurszaken, bestaande uit het Bestuurssecretariaat en het Stafbureau. Alle ondersteunende diensten en Bestuurszaken worden aangestuurd door managers. De Raad van Bestuur heeft, ten behoeve van de besluitvorming, overleg met de sectordirecteuren en managers ondersteunende diensten en bestuurszaken, managementteam-vergaderingen en individuele werkoverleggen. De organisatiestructuur van ORO ziet er op 31 december 2012 als volgt uit: Raad van Toezicht Raad van Bestuur Bestuurszaken Ondernemingsraad Centrale Cliëntenraad Bureau Huisvesting Financiering & Controle ICT HRM Clientenbureau Woonvoorzieningen Het Rijtven Woonvoorzieningen DASB Woonvoorzieningen HGML Dagbesteding Vrije Tijd en Vorming Dienstencentrum Kind- & Jeugdzorg ORO wil klaar zijn voor de toekomst en daarom zijn in 2012 voorbereidingen getroffen om de structuur aan te passen in het licht van de vernieuwde strategische doelen en de veranderingen in de omgeving. Een nieuwe besturingsfilosofie is ontwikkeld en op basis hiervan is de nieuwe structuur ontworpen. In 2013 wordt deze nieuwe structuur geïmplementeerd. Het streven is de implementatie begin 2014 af te ronden. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 5

6 Werkgebied van ORO: 1.4 Terugblik 2012 In deze paragraaf staan de belangrijkste beleidsthema s uit 2012 benoemd. Strategische heroriëntatie In 2012 heeft ORO haar missie, visie en strategische doelstellingen voor de komende jaren geactualiseerd. Dit heeft geleid tot herijking van het beleid met als doel onze strategische focus aan te scherpen. In de notitie Positioneren in een nieuwe context verwoordt ORO haar nieuwe stip aan de horizon. Een van de uitgangspunten voor de nieuwe stip is dat ORO de kennis en ervaring als basis voor verdere ontwikkeling wil behouden. ORO staat voor kwaliteit. ORO is een regionaal georiënteerde organisatie met een stevige lokale vervlechting en biedt diensten en producten over het hele scala van zorg- en dienstverlening van lichte enkelvoudige begeleiding bij cliënten thuis tot intensieve en multidisciplinaire zorg voor specifieke doelgroepen in een prettige en passende ORO woonomgeving. Daarnaast richt ORO zich op de ontwikkeling van een beperkt aantal onderscheidende activiteiten. Het is de bedoeling dat ORO zich met deze activiteiten nadrukkelijk onderscheidt in de markt. ORO heeft gekozen voor een concept waarbij de klant leidend is voor zowel de zorgrichting als aard van organisatie. In dit denken is veel aandacht voor de individuele klantbelangen, waarmee inhoudelijk een breed aanbod van diensten en producten zal ontstaan. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 6

7 ORO is in de 2012 gestart met een organisatieontwikkeltraject, genaamd meerjarenprogramma KANS. Dit traject bestaat uit verschillende projecten. strategisch organisatiebeleid; besturingsfilosofie en structuur; strategische huisvestingsbeleid; marktonderzoek en portfolio; strategisch personeelsmanagement; marketingbeleid. Ten behoeve van de coördinatie van dit traject is een meerjarenprogramma opgesteld. In dit programma staan doelen en prioriteiten voor de periode In 2012 stonden de projecten strategisch organisatiebeleid en besturingsfilosofie en structuur centraal. Deze projecten hebben geleid tot een herziene missie en visie, een SWOT-analyse, een heroriëntatie op de strategie, een nieuwe besturingsfilosofie en de opzet voor een nieuwe organisatiestructuur. Kompas als fundament voor de benodigde verandering De veranderingen in de omgeving vragen ook om (enigszins) ander gedrag, om een andere cultuur binnen de organisatie. Om de benodigde verandering in de organisatie ook te realiseren is een nieuw fundament nodig en is een KOMPAS benoemd voor het gewenste gedrag. Dit gedrag is kernachtig te verwoorden als: Kracht, Anders, Naast en Service (KANS). In 2013 zal deze gedragsverandering onderwerp zijn van gesprek om met elkaar de gedragsverandering te realiseren. Dit kompas vormt het fundament voor het meerjarenprogramma. Bijeenkomsten met medewerkers In 2012 organiseerde ORO een aantal bijeenkomsten voor medewerkers, om hen te informeren maar ook om met hen te klankborden. In het kader van de organisatieontwikkeling zijn in totaal vier informatiebijeenkomsten georganiseerd en twee klankbordgroepbijeenkomsten. De Raad van Bestuur startte in 2012 ook met het bezoeken van teams. Zorgcoördinatie In 2012 zijn de Persoonlijk Begeleiders vervangen door Zorgcoördinatoren. Met de invoering van zorgcoördinatie wordt een kwaliteitsslag beoogd. De zorgcoördinator coördineert het totale zorgproces rondom een cliënt. Hij/zij coacht teamleden zorginhoudelijk en is het aanspreekpunt voor de cliënt en zijn/haar familie. De zorgcoördinatoren zijn per 1 april benoemd en vervolgens zijn zij gestart met een uitgebreid scholingsprogramma. Dit scholingsprogramma loopt door in De projectaanpak is in de zomer van 2012 uitgebreid geëvalueerd. De aanbevelingen leveren input op voor volgende projecten. In het eerste kwartaal van 2013 vindt de evaluatie van de implementatie plaats. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 7

8 Persoonlijk Plan In 2012 is een nieuwe methodiek van het Persoonlijk Plan ingevoerd. Dit plan is ontwikkeld door de commissie Persoonlijk Plan. Commissie leden hebben vervolgens de methodiek besproken met de beleidsteams en de verschillende disciplines binnen ORO. Vanuit de commissie vond de coördinatie van de implementatie plaats en dit is succesvol verlopen. Ondermeer door de samenwerking met de Care4 Testgroep en de afdelingen HRD, ICT en cliëntadministratie. In oktober is de oude versie overgezet naar de nieuwe methodiek en kon gestart worden met het opstellen van de persoonlijke plannen in de nieuwe vorm. Als een cliënt een Persoonlijk Plan bespreking heeft, dan wordt het oude plan omgezet naar het nieuwe plan. Voor de invoering van de nieuwe methodiek zijn alle zorgcoördinatoren en medewerkers afstemming hulpverlening geschoold. De nieuwe methodiek sluit beter aan bij de rol die de cliënt, of zijn/haar vertegenwoordigers, moet hebben in het opstellen en evalueren van het plan. Ook is de methodiek handzamer en overzichtelijker dan de oude. Masterplan Het Rijtven Masterplan Het Rijtven vormt de basis voor de bouw en renovatie van het terrein Het Rijtven. Het plan is gebaseerd op de visie van geïntegreerd wonen voor mensen met een beperking. ORO wil zich hiermee inspannen om haar cliënten te integreren in de maatschappij en omgekeerd de maatschappij betrekken bij haar cliënten. Met de nieuwbouwplannen worden onder andere de gewenste groepsverkleining van leefgroepen, de verbetering van de kwaliteit van woningen, uitbreiding plaatsen wonen en dagbesteding en verbetering van de huisvesting van ondersteunende functies gerealiseerd. ORO heeft in 2012 een businesscase ontwikkeld. Op basis van deze businesscase is ORO erin geslaagd financiering aan te trekken voor de plannen waarvan een gedeelte is geborgd door het waarborgfonds voor de zorgsector (zie ook hoofdstuk 3). In 2012 is het bestemmingsplan vastgesteld door de gemeenteraad. Ook zijn aanpassingen in de infrastructuur op het terrein gerealiseerd en zijn de voorbereidingen voor de bouw in de Noord- en Middenzone gestart. In 2012 heeft overleg plaatsgevonden met de wijkraad en gemeenteraad, raadscommissie en het college van burgemeester en wethouders. Allen zijn tijdens een aparte bijeenkomst uitgenodigd voor een presentatie. Vernieuwde visie Dagbesteding De Dagbesteding van ORO gaat spannende tijden tegemoet. De ontwikkelingen maken dat meer van hetzelfde niet meer mogelijk is en dat Dagbesteding kritisch moet kijken naar wat het moet, wat het kan en vooral: wat het wil. De bezuiniging op de vervoerskosten is daarbij een belangrijke trigger. Dit zorgt ervoor dat de huidige organisatie van Dagbesteding niet kan blijven bestaan. Dagbesteding ORO heeft een overtuigende ambitie om voor cliënten de best passende dagbesteding te bieden. De budgettaire uitdagingen worden dus niet aangepakt met de kaasschaaf. Nieuwe (aangescherpte) keuzes zijn gemaakt en andere vormen van organiseren en aanbieden zijn gezocht. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 8

9 Dagbesteding ORO heeft in 2012 in concept een visie ontwikkeld die vooral dient als kompas. Een visie die de koers aangeeft voor de ontwikkeling van Dagbesteding in de komende jaren. Het maakt cliënten en medewerkers bewust van de veranderingen en hun rol en mogelijkheden binnen deze veranderingen. In 2013 wordt deze visie formeel bekrachtigd. Nieuwe afspraken met vervoerder De veranderingen in de bekostiging van vervoer hebben geleid tot nieuwe afspraken met de vervoerder van ORO. Deze nieuwe afspraken zijn gebaseerd op het uitgangspunt dat de cliënt aan dagbesteding dichtbij de woonplaats deelneemt. Dit uitgangspunt ligt in het verlengde van de visie van ORO op Dagbesteding. Nieuwe huisstijl ORO In 2011 heeft ORO haar huisstijl vernieuwd. Dit kreeg in 2012 een vervolg door het opstellen van folders en informatie speciaal voor cliënten geschreven. De coaches van de cliëntenraden zijn hiervoor in gesprek gegaan met cliëntenraden en het resultaat is cliëntvriendelijk vormgegeven folders. Jenneke van Veen Verbeterprijs Gezondheidsproblemen komen voor onder alle lagen van de bevolking. Maar bij mensen met het Downsyndroom komen deze problemen vaker voor. Om dit eerder te signaleren en te voorkomen heeft ORO samen met het Elkerliek ziekenhuis in Helmond twee Downpoli s opgericht: een voor kinderen tot 18 jaar en een voor volwassen vanaf 18 jaar. Deze samenwerking begon 10 jaar geleden. Het tienjarig jubileum en het unieke karakter van dit multidisciplinair spreekuur, waren aanleiding voor de nominatie voor de Jenneke van Veen Verbeterprijs in Smart Home Awards Zorgvraaggerichte Domotica 2.0 ORO investeert veel in domotica. Domotica kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van leven van mensen met een verstandelijke beperking en kinderen met een ontwikkelingsachterstand. ORO heeft hiervoor een goede basis gelegd. Dit heeft in 2012 geresulteerd in een nominatie voor de landelijke Smart Homes Award. ORO is met haar project Zorgvraaggerichte Domotica 2.0 in Nederland een van de koplopers als het gaat om het gebruik van intelligente, efficiënte en vooruitstrevende technieken in de zorg. De nominatie betekende voor ORO een erkenning voor de inzet van de afgelopen jaren. De award ging uiteindelijk niet naar ORO, maar naar een ander innovatief project in een verzorgingshuis in Steenbergen. Het ORO-project werd door de organiserende Stichting Smart Homes genomineerd, onder meer vanwege de toekomstgerichtheid, zo vermeldt het juryrapport. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 9

10 Invoeren nieuw roostersysteem ORO voerde in 2012 een uniform en geautomatiseerd roostersysteem in. Dit met als doel te zorgen voor meer efficiency, effectiviteit en transparantie in de personele inzet. Op deze manier kan het zorgaanbod optimaal worden afgestemd op de zorgvraag. In 2012 zijn de volgende resultaten behaald: vastgesteld roosterbeleid; vastgesteld formatiebeleid; één uniforme dienstcode tabel; een planautomaat; een module voor medewerkers, om via internet in te loggen en hun rooster te kunnen zien. Medewerkerstevredenheidsonderzoek In het derde kwartaal van 2012 heeft de medewerkerraadpleging plaatsgevonden. Deze raadpleging is uitgevoerd door Effectory. De resultaten van de raadpleging worden in 2013 per sector opgepakt en via de kwartaalrapportage gemonitord. De raadpleging had een respons van 54,5%. Dit is lager dan het landelijk gemiddelde van 61,5%. De algemene tevredenheid scoort iets hoger dan het landelijk gemiddelde: 7,4 ten opzichte van 7,2. Als pluspunten benoemden medewerkers in de raadpleging; werk geeft energie, aandacht voor balans werk/privé, kans krijgen tot presteren, plezier in werk. Aandachtspunten zijn: leiderschap, aandacht voor persoonlijke ontwikkeling, interne communicatie en uitdragen strategie en beleid. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 10

11 2. Normen voor goed bestuur Binnen ORO is de Zorgbrede Governance Code van kracht. De codebepalingen voor good governance worden toegepast. Met dit jaardocument leggen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur verantwoording af over het beleid en de activiteiten van ORO en over het uitoefenen van de bestuurlijke en toezichthoudende taak. Door middel van de profielschets voor het lidmaatschap van de Raad van Toezicht en de aandacht voor specifieke deskundigheid van de individuele leden, is de Raad van Toezicht zodanig samengesteld dat zij haar toezichthoudende rol goed kan vervullen. De Raad van Toezicht handelt geheel onafhankelijk. De leden van de Raad van Toezicht worden geworven conform een vastgestelde benoemingsprocedure. De bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de Raad van Toezicht zijn vastgelegd in Statuten. Naast de Statuten hanteert ORO een Bestuursstatuut en een Managementstatuut. In de bestuursstatuut is de verhouding tussen Raad van Toezicht en Raad van Bestuur uitgewerkt. De Raad van Bestuur verstrekt de Raad van Toezicht periodiek de informatie die de Raad van Toezicht nodig heeft voor een goede uitoefening van haar taak. De informatie die minimaal verstrekt moet worden is vastgelegd in het Bestuursstatuut. Wanneer de Raad van Toezicht om aanvullende informatie verzoekt dan verstrekt de Raad van Bestuur deze zo spoedig mogelijk. ORO beschikt over een klokkenluidersregeling en een klachtenprocedure voor cliënten en een procedure voor medewerkers. 2.1 Raad van Bestuur In 2012 vindt de dagelijkse leiding van ORO plaats door een tweehoofdige Raad van Bestuur. Onder andere vanwege de sterk veranderende externe omgeving en het waarborgen van de continuïteit is in 2011 besloten tot uitbreiding van de Raad van Bestuur, van één naar twee leden. De tweede bestuurder is per 1 februari 2012 gestart. De gegevens over de bestuurders zijn in de onderstaande tabel weergegeven. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 11

12 Samenstelling Raad van Bestuur Naam Bestuursfunctie Nevenfuncties Mevrouw drs. M.P.M. Ockhuizen Raad van Bestuur, voorzitter Voorzitter Vereniging Zorgaanbieders Gehandicaptenzorg Zuidoost Noord-Brabant Lid Raad van Advies Zorgkantoor Zuidoost- Brabant Lid Raad van Toezicht ROC Ter AA, Helmond Lid Bestuur BZW Helmond Voorzitter Bestuur Helmondse Zorg Academie Helmond Lid van de Raad van Toezicht Stichting Werkgeversplein Regio Helmond Lid Regionaal Arbeidsmarkt Platform (RAP) De heer drs. J.H.J.G-M. Roelofs Raad van bestuur, lid Lid Raad van Toezicht thuiszorgorganisatie STMR Tiel Lid Raad van Advies woningbouwvereniging Amerongen Nevenfuncties van de Raad van Bestuur worden gemeld aan en afgestemd met de Raad van Toezicht. Bezoldiging Raad van Bestuur Bij de bezoldiging van de Raad van Bestuur hanteert de Raad van Toezicht de Adviesregeling Arbeidsvoorwaarden Raden van Bestuur van de NVTZ & NVZD, de vereniging van bestuurders in de gezondheidszorg. 2.2 Raad van Toezicht De Raad van Toezicht bestaat uit zes personen. Onder andere vanwege de sterk veranderende externe omgeving en het waarborgen van de continuïteit is in 2011 besloten tot uitbreiding van de Raad van Toezicht, van vijf naar zes leden. Vanwege het verstrijken van de zittingstermijnen zijn twee leden, per 31 december 2011, afgetreden. Per 1 januari 2012 zijn drie nieuwe leden gestart. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 12

13 Samenstelling Raad van Toezicht Naam/deelname commissies Aandachtsgebied (Neven)functies Aantal bijgewoonde vergaderingen De heer P.M.M Castenmiller (voorzitter) Remuneratiecommissie Mevrouw drs. I. Steinbuch- Linstra (vice-voorzitter) Remuneratiecommissie Kwaliteitscommissie De heer ir. B. Molenaar (lid) Commissie Audit en Vastgoed De heer mr. S.W.A.M. Henselmans (lid benoemd op voordracht van Centrale Cliëntenraad) Commissie Audit en Vastgoed Zorginhoudelijk en algemeen bestuurlijk Zorginhoudelijk Senior beleidsmedewerker branchebelang, ondernemerschap en jeugd, ActiZ, Utrecht Bouw en huisvesting Partner /architect EGM architecten, Dordrecht Vertegenwoordiger voor Nederland op het gebied van de gezondheidszorg in de UIA-PHG; een internationaal netwerk van architecten-public Health Group 8/8 8/8 6/8 Juridische zaken Advocaat te Amsterdam 8/8 Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 13

14 De heer Th.W.M. van de Schepop MBA-H Kwaliteitscommissie Mevrouw drs. H.G.O.M. Berkers RA Commissie Audit en Vastgoed Kwaliteit en veiligheid en HRM Financiën en Control Lid Bestuurscollege Maxima Medisch Centrum Voorzitter Netwerk HRM directeuren vereniging topklinische ziekenhuizen Industry Expert SJMG Health investments Lid RvC DAR NV te Nijmegen Lid RvC BNG te Den Haag Lid RvC NV Industriebank Liof Lid RvT Stichting Proteion Thuis te Horn Lid Bestuur Stichting Pensioenfonds Dr. F.J.A. Buytendijk te Maastricht Voorzitter bestuur Stichting GamMediCare te Nuenen Voorzitter bestuur Stichting Vrienden van het Blue Planet Harp Ensemble te Nuenen 6/8 7/8 De Raad van Toezicht heeft de volgende commissies voor 2012 ingesteld: Remuneratiecommissie o De heer. P.M.M. Castenmiller, voorzitter o Mevrouw drs. I. Steinbuch Commissie Audit en Vastgoed o Mevrouw drs. H.G.O.M. Berkers RA, voorzitter o De heer mr. S.W.A.M. Henselmans o De heer ir. B. Molenaar Commissie Kwaliteit en Veiligheid o De heer Th.W.M. van de Schepop MBA-H, voorzitter o Mevrouw. drs. I. Steinbuch Conform Reglement commissies Raad van Toezicht. De reglementen van de commissies zijn geactualiseerd en aangepast door de Raad van Bestuur en in 2012 opnieuw vastgesteld. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 14

15 Rooster van aftreden Naam Benoemd Herbenoeming Aftredend De heer P.M.M. Castenmiller De heer ir. B. Molenaar De heer mr. S.W.A.M. Henselmans Mevrouw drs. I. Steinbuch-Linstra De heer Th.W.M. Van de Schepop MBA-H Mevrouw drs. H.G.O.M. Berkers RA Per 1 januari 2012 zijn twee leden van de Raad van Toezicht afgetreden, vanwege het verstrijken van de maximale zittingstermijn (de heren Bergs en Van Thiel). Drie nieuwe leden zijn per 1 januari 2012 gestart, waaronder een nieuwe voorzitter. Hiermee is de Raad van Toezicht met één persoon uitgebreid. Bij de honorering van de leden van de Raad van Toezicht wordt het advies van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorginstellingen (NVTZ) gevolgd. Deze honorering betreft de reguliere werkzaamheden van de leden voor hun toezichthoudende taken. Daarnaast worden de reiskosten en kosten voor eventuele deskundigheidsbevordering, congresbezoek, lidmaatschap van de NVTZ en de relevante abonnementen door ORO betaald. Leden van de Raad van Toezicht namen onder andere aan de volgende deskundigheidsbevorderende activiteiten deel: - deelname aan symposia van NVTZ; - deelname algemene ledenvergadering NVTZ. Met betrekking tot de Raad van Toezicht en de leden zijn naast de stichtingsstatuten en het Bestuursstatuut, de volgende regelingen leidend: profielschets voor de voorzitter, respectievelijk leden; samenstelling en benoemingsprocedure Raad van Toezicht; rooster van aftreden; reglement Raad van Bestuur inzake ontstentenis. De Raad van Toezicht kwam in maal bijeen in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Tijdens de bijeenkomsten toetste de Raad van Toezicht het gevoerde beleid aan het ORO jaarplan aan de hand van de kwartaalrapportages. De Raad van Toezicht kwam, buiten aanwezigheid van de bestuurder eenmaal bijeen, waarbij ondermeer de volgende onderwerpen aan de orde kwamen: - evaluatie functioneren Raad van Toezicht; - evaluatie functioneren Raad van Bestuur in nieuwe samenstelling; - relatie Raad van Toezicht Raad van Bestuur. Een delegatie van de Raad van Toezicht voerde in 2012 overleg met een afvaardiging van de Centrale Cliëntenraad, De Raad van Toezicht had in 2012 eenmaal overleg met het Managementteam. Op voerde een delegatie van de Raad van Toezicht een gesprek met een delegatie van de OR. Een overleg met de gehele OR vond plaats op Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 15

16 Daarnaast is de Raad van Toezicht aanwezig geweest bij de door ORO georganiseerde Stakeholdersbijeenkomst (op ). In 2012 hield de Raad van Toezicht twee brainstorm-bijeenkomsten met als thema: de Wet Maatschappelijke Ondersteuning, WMO; Strategisch beleid en Organisatie ontwikkeling. Op hebben de voorzitter en de vice-voorzitter van de Raad van Toezicht het jaarlijkse functioneringsgesprek gevoerd met de voorzitter van de Raad van Bestuur. Hierbij is positief geoordeeld over haar functioneren. Op hebben de voorzitter en de vice-voorzitter van de Raad van Toezicht het jaarlijkse functioneringsgesprek gevoerd met het lid van de Raad van Bestuur. Hierbij positief geoordeeld over zijn functioneren. Naar het oordeel van de Raad van Toezicht is er geen sprake van belangenverstrengeling. Ook de bezoldiging van de Raad van Bestuur is aan de orde geweest. Daarbij is vastgesteld dat deze past binnen de landelijke beloningscode voor bestuurders in de zorg. In de vergaderingen van de Raad van Toezicht met de Raad van Bestuur heeft de Raad van Toezicht besloten tot: het verlenen van de goedkeuring aan het Jaardocument 2011, inclusief Jaarrekening en het accountantsverslag; samenstelling commissies Raad van Toezicht per 2012; honorering van de Raad van Toezicht conform de door de NVTZ voorgestelde systematiek; het verlenen van goedkeuring aan het ORO jaarplan 2012 en de begroting van Verder zijn in 2012 de volgende thema s en projecten aan de orde geweest: managementletter 2011; taakverdeling Raad van Bestuur; eerste 100 dagen presentatie lid Raad van Bestuur; strategie en bestuurlijke zaken; bestuursreglement; strategische heroriëntatie ; meerjarenbegroting (incl. liquiditeitenbegroting); statutenwijziging; strategisch huisvestingsbeleid; huisvestingsprojecten; o Masterplan Het Rijtven; o Bakel en Mierlo; o Workhome WIJ. crisiscommunicatie; calamiteiten- en veiligheidsplan; project Investeringen in de Langdurige Zorg; samenwerking, met onder andere: o Diomage; o Stichting Vrienden van ORO; o Antoon van Dijkschool; o Stichting Beheerbewonersgelden. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 16

17 kwaliteit; o Landelijk Kwaliteitskader Gehandicaptensector; o Toezichtkader Bestuurlijke verantwoordelijkheid van kwaliteit en veiligheid ; o Toezichtkader IGZ; o kwaliteitservaringen onderzoek cliënten, cliëntvertegenwoordigers en medewerkers, CEonderzoek; o medewerkerstevredenheidsonderzoek. risicomanagement, voorstel tot samenhang; financiën: o treasurystatuut; o financieel beleid; o kwartaalrapportages. jaarplan en begroting 2013; samenstelling CCR; nominatie Jenneke vd Veen prijs en Smart Home Award; managementrapportages met de bedrijfsgegevens, zoals de stand van zaken van het jaarplan, de financiële resultaten, de productie, wachtlijst en wachttijd en het ziekteverzuim; evaluatiegesprek voorzitter en lid Raad van Toezicht met bestuurders; veranderende wet- en regelgeving en de consequenties voor ORO; stakeholdersbijeenkomst. 2.3 Cliëntenraad ORO heeft een uitgebreide structuur van medezeggenschap voor cliënten, rekening houdend met een nauwe betrokkenheid van ouders c.q. vertegenwoordigers. Er zijn cliëntenraden op drie niveaus, namelijk: 1. ORO Centrale Cliëntenraad (CCR); 2. Sector Regio-/Sectorraad; 3. Voorziening Cliëntenraad Voorziening, eventueel gesplitst in deelraad cliënten en deelraad vertegenwoordigers. Ter ondersteuning van de cliënten in de deelraden cliënten zijn er twee coaches werkzaam. In 2012 waren nagenoeg alle cliëntenraden op voorzieningenniveau en sector- en regioraden actief. De coaches, maar ook de vertegenwoordigers hebben dit jaar zich gericht op de advisering en de informatievoorziening. Ook de communicatie naar de cliënten heeft veel aandacht gekregen. Dit gebeurt mede door de vergaderingen die de CCR belegt met de cliëntendeelraden en ook de notulen en vraagbrieven worden aangepast aan de cliënten. De Raad van Bestuur streeft ernaar relevante organisatorische en beleidszaken te bespreken met de CCR, ook indien er geen formeel advies is vereist. De inbreng van de CCR wordt meegenomen in het organisatiebeleid. De CCR en de Raad van Bestuur vergaderen onderling tweemaandelijks. De CCR vergadert maandelijks. Verder vergadert de CCR minimaal één keer per jaar met de Raad van Toezicht, het Managementteam en de Ondernemingsraad. De frequentie is afhankelijk van ontwikkelingen binnen ORO. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 17

18 Adviezen door Centrale Cliëntenraad aan de Raad van Bestuur De gevraagde adviezen hadden de volgende onderwerpen: - Sluiting Honingpot - Financieringsaanvraag - Jaardocument Begroting en jaarplan Tarieven aanvullende diensten en services 2013 De volgende (beleids)issues zijn met de CCR besproken: - Professionalisering CCR/beleidsadviseur medezeggenschap cliënten - Cliëntervaringenonderzoek - Zorgcoördinatie - Persoonlijk Plan - Domotica - Intentieverklaring slimmer leven - Klachtenregelingen - Ouderenbeleid - Inkooptraject - Organisatieontwikkeling - WMO De adviezen van de CCR zijn meegenomen in het beleid van ORO, al dan niet besproken in meerdere overleggen. De overleggen waren constructief van aard en de CCR heeft dan ook duidelijke invloed op het beleid van ORO. In 2012 hebben verschillen in opvatting over de wijze waarop de CCR moet worden ondersteund, geleid tot een wisseling in de samenstelling van de CCR. 2.4 Ondernemingsraad De medewerkers van ORO worden vertegenwoordigd door de Ondernemingsraad (OR). De OR-leden worden gekozen uit alle geledingen van de organisatie. De OR van ORO heeft 15 zetels en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. De samenstelling van de OR is in 2012 niet gewijzigd. Iedere dinsdagochtend heeft de OR een vergadering of werkochtend. Regelmatig worden er gasten uitgenodigd. De OR heeft eenmaal in de zes weken overleg met de Raad van Bestuur. Tijdens de OVvergadering op 7 februari jl. heeft de OR kennisgemaakt met het nieuwe lid Raad van Bestuur, de heer J. Roelofs. Hij treedt op als gesprekspartner van de OR. Het artikel 24 overleg met bestuurder heeft op en op plaatsgevonden. Tijdens dit overleg informeert de bestuurder de OR over besluiten die in voorbereiding zijn m.b.t. het adviesen instemmingsrecht volgens de WOR. Aansluitend volgt een informele bespreking. Tijdens de beide bijeenkomsten was de organisatieontwikkeling onderwerp van gesprek voor het informele gedeelte. De OR heeft in 2012 driemaal overleg gehad met de Raad van Toezicht, eenmaal met het Managementteam en eenmaal met de Centrale Cliëntenraad. Alle medewerkers van ORO ontvangen informatie van de OR via de nieuwsbrief StORie. Sinds januari 2012 wordt deze naar ieders persoonlijke mailadres van het werk gestuurd. Daarnaast is er per locatie van ORO één contactpersoon voor de OR. Relevante informatie wordt kortgesloten met de contactpersonen, die dit op zijn/haar beurt terugkoppelt binnen het team. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 18

19 Op en op hebben de CPO s (overleg met de contactpersonen) plaatsgevonden. Het eerste overleg stond in het teken van interne communicatie. Aan de hand van stellingen is gediscussieerd over hoe interne communicatie verloopt en wat mogelijke verbeterpunten zijn. Tijdens het tweede overleg is uitgebreid gesproken over het gebruik van sociale media binnen ORO. Na elk CPO wordt er een storie-special uitgebracht waarin kort de bevindingen van deze ochtend staan aangegeven. In 2012 is instemming verleend aan: de notitie scholing en ontwikkeling; de procedure onderhoud functiehuis ; de procedure indelen nieuwe functies ; wijziging van het artikel van het rooster- en arbeidstijdenbeleid. Het betreft de volgende wijzigingen: o het aantal vakantie-uren per kalenderjaar bij een fulltime dienstverband verandert van o 166 naar 144 vanwege een wijziging in de CAO per 2012; de alinea aangaande afspraken over opname vakantieregeling (ORO-regeling) als volgt te wijzigen: Spreiding van vakantiedagen gedurende het kalenderjaar is het uitgangspunt. De werknemer en de leidinggevende dienen hier gezamenlijk voor zorg te dragen. de regeling ombudsman/-vrouw medewerkers ; de regeling ongewenste omgangsvormen medewerkers ; vaststelling roostervrije dagen 2013; de geactualiseerde beleidsnotitie BHV; wijziging van het artikel van het rooster- en arbeidstijdenbeleid. Deze wijziging betreft het aantal werkuren per dag voor begeleiders van KDC Binderen te verminderen van 8 naar 7, met terugwerkende kracht ingaande vanaf 1 juli 2012; de klachtenregeling medewerkers: Aanvankelijk stemde de OR niet in met de klachtenregeling medewerkers. De OR vond het van belang dat naast het aanstellen van een ombudsman/-vrouw, de klachtencommissie gehandhaafd moet blijven. Zodra de ombudsman/-vrouw een klacht niet opgelost krijgt, kan de medewerker de klacht voorleggen aan de klachtencommissie. De Raad van Bestuur is aan dit bezwaar tegemoet gekomen en heeft een vaste klachtencommissie ingesteld. Derhalve heeft de OR kunnen instemmen met de regelingen ombudsman/- vrouw medewerkers en ongewenste omgangsvormen medewerkers. De OR heeft voor de klachtencommissie een extern lid voorgedragen in de persoon van de heer E. Vergouwen. In 2012 is positief advies gegeven over: het jaardocument ORO 2011; Businesscase Het Rijtven, een investeringsaanvraag in nieuwbouw, vernieuwbouw en renovatie, met name op Het Rijtven. Overige OR-zaken: Per 1 januari 2012 is de samenstelling van het Dagelijks Bestuur gewijzigd. Vanaf die datum heeft de heer B. Houtkamp heeft zijn taak als vice voorzitter overgedragen aan mevrouw B. Welten. In februari 2012 heeft het Dagelijks Bestuur in zijn nieuwe samenstelling een studiedag effectief vergaderen gevolgd. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 19

20 De OR heeft op 27 en 28 maart 2012 twee studiedagen gevolgd. In aanwezigheid van een lid van de Raad van Bestuur en enkele MT-leden is op dag één gesproken over de invoering van zorgcoördinatie binnen Dagbesteding. Dag twee stond in het teken van het intern werkproces en de rolverdeling binnen de OR. Op 12 juni 2012 heeft de OR een maatwerkcursus financiën gevolgd. Daarin is de planning en control cyclus van ORO integraal bekeken. Daarnaast heeft de OR aandacht besteed aan de adviesaanvraag Businesscase Het Rijtven. In 2012 is de voorzitter van de OR gestart met het brengen van een bezoek aan het werkoverleg van afdelingen met als doel om wederzijds informatie uit te wisselen. Op deze manier krijgt de OR ook een gezicht in de organisatie. In het najaar van 2012 zijn de voorbereidingen getroffen voor de verkiezingen van de OR. De zittingstermijn van alle OR-leden loopt in maart 2013 af. De OR heeft besloten om digitale verkiezingen uit te schrijven. Hierop is het reglement van de OR aangepast. Belangrijke thema s: Roosterbeleid Een belangrijk thema voor de OR is het Roosterbeleid. Meerdere malen is het centraal roosteren onderwerp van gesprek geweest tussen OR en Raad van Bestuur. De OR heeft aangegeven dat het nieuwe systeem Harmony eerst goed moet draaien binnen de pilotgroepen voordat hiermee bij andere locaties van start wordt gegaan. Omdat de OR van verschillende kanten signalen heeft gekregen dat centraal roosteren voor problemen zorgt, heeft de Raad van Bestuur op verzoek van de OR besloten tot een onderzoek. De geplande invoeringsdatum van 1 januari 2013 is uitgesteld. Organisatieontwikkeling Na de reorganisatie Zorgcoördinatie wordt verder gekeken naar de structuur van de organisatie van ORO. Door middel van dit onderwerp als vast agendapunt op de OV-vergadering te zetten, volgt de OR dit op de voet. Tijdens de OR-vergadering van heeft de Raad van Bestuur een concept-organisatiestructuur gepresenteerd. De presentatie is ook gegeven aan de teammanagers tijdens de beleidsdag. De medewerkers hebben deze informatie verkregen tijdens de informatiebijeenkomsten van KANS. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 20

21 Verder is in de OR een aantal thema s en onderwerpen besproken waaronder: huisvestingsinitiatieven; domotica; WMO; kwaliteitsgegevens; begroting, jaarplan en opleidingsplan 2012; evaluatie project functiehuis; kilometer-vergoeding; jaarverslag 365/ArboNed; feestdagcompensatie Dienstencentrum; doorgroeimogelijkheden medewerkers; interne vacatures; aangepast formulier functioneringsgesprekken. 2.5 Toelichting op de kwaliteits- en verantwoordingssystemen Beleidscyclus De kaders voor de bedrijfsvoering worden uiteengezet met de beleidscyclus. Vanuit het strategische plan formuleren sectordirecteuren, in het najaar, een jaarplan voor het komende jaar. De Raad van Bestuur stelt, in overleg met het managementteam een ORO jaarplan op. Het ORO jaarplan wordt voorgelegd aan de Raad van Toezicht, ter goedkeuring. Op basis van beleidskeuzes en prioriteiten worden de beschikbare middelen verdeeld over de sectoren, locaties en afdelingen. Ieder kwartaal wordt op sectorniveau aan de Raad van Bestuur verantwoording afgelegd over de afgesproken doelen. Daartoe dient het voortgangsoverleg met de direct leidinggevende: Raad van Bestuur met sectordirecteur en sectordirecteur met teammanager. Op basis van de uitkomsten vindt eventueel bijsturing plaats. Elk kwartaal wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd over de geleverde prestaties. De speerpunten benoemd in het ORO jaarplan geven richting aan de wijze waarop ORO haar mensen en middelen inzet en waar inspanningen toe moeten leiden. De directiebeoordeling is een belangrijk instrument voor de Raad van Bestuur om, halfjaarlijks, de uitkomsten van het ORO-beleid en de effectiviteit en de efficiëntie van het kwaliteitssysteem, te kunnen beoordelen. Op basis van de rapportage velt de Raad van Bestuur een zelfstandig oordeel over het functioneren van het kwaliteitssysteem. Kwaliteitssysteem HKZ en kwaliteitskeurmerken ORO hanteert HKZ als kwaliteitssysteem. ORO heeft in 2007 het HKZ certificaat behaald. Dit wordt elke drie jaar opnieuw getoetst door een externe organisatie, LRQA. In de tussenliggende tijd vinden twee keer per jaar vervolgbezoeken plaats. Tijdens deze bezoeken toetst LRQA of ORO het werken volgende de normen goed onderhoudt. In oktober 2012 zijn alle openstaande aandachtspunten (minors) gesloten. In 2013 vindt de certificaat vernieuwing plaats. ORO staat voor kwaliteit en om dit nog beter te benadrukken heeft ORO, naast het HKZ certificaat, haar kwaliteit ook op andere fronten getoetst. Zo ontving ORO in 2012 het keurmerk Blik op werk en ontving de afdeling Bijzondere Tandheelkunde een accreditatie van de VBTGG, Vereniging tot Bevordering der Tandheelkundige Gezondheid voor Gehandicapten. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 21

22 Keurmerk Blik op Werk Via Werklijn begeleidt ORO mensen met een beperking op weg naar werk. Meestal gaat het om onbetaald werk met behoud van uitkering, maar soms hebben de cliënten de capaciteiten om door te stromen naar een betaalde baan. Dit gebeurt dan met ondersteuning vanuit een jobcoachtraject. Met het behalen van het keurmerk Blik op Werk laat ORO zien dat de organisatie cliënten op een kwalitatief hoogwaardige manier begeleidt en de zaken goed op orde heeft. Accreditatie VBTGG In 2011 bezocht een visitatiecommissie van de VBTGG de afdeling Bijzondere Tandheelkunde. Voorafgaand aan dit bezoek vond een gesprek met de tandarts plaats op basis van een protocol met een pakket van eisen voor accreditatie. ORO was hiermee een van de eersten. Het traject van visitatie en accreditatie bevond zich, binnen de VBTGG, nog in de ontwikkelfase. Vandaar dat de definitieve beoordeling voor de accreditatie pas in 2012 plaatsvond. Op basis van de bevindingen heeft het bestuur van de VBTGG een accreditatie verleend aan de afdeling Bijzondere Tandheelkunde binnen ORO. Hiermee toont ORO aan dat de kwaliteit van deze dienst ook van hoog niveau is. Administratieve Organisatie/Interne Controle (AO/IC) De regeling AO/IC AWBZ-zorgaanbieders is een door de NZA (Nederlandse Zorgautoriteit) vastgestelde regeling. Deze regeling stelt eisen aan de AO/IC op het gebied van registratie en facturering van de productie voor instellingen die ABWZ gefinancierde zorg leveren. In 2012 hebben bij ORO conform het opgestelde controleplan zowel materiële als procesgerichte controles plaatsgevonden. Deloitte heeft deze controles uitgevoerd. De materiële controle vond plaats bij een steekproef van 125 cliënten, hieruit kwam één fout naar voren. Bij de procesgerichte controles lag de focus op aanvang zorg, mutaties binnen de zorgverlening, de volledigheid van het dossier en einde zorg. De procesgerichte controles waren positief. De uitkomsten van deze audits zijn gerapporteerd aan de Raad van Bestuur. De aanbevelingen van de accountant over procesbeheersing zijn opgepakt. Hiervan is 80% gerealiseerd. De minor betreffende de IT-omgeving is weggewerkt en de accountant heeft dit tijdens de jaarrekeningcontrole geconstateerd en opgenomen in het accountantverslag. ORO heeft met Zorg in Proces 2.0 in 2012 een vervolg gegeven aan het verbetertraject dat startte in In 2012 heeft dit tot een aantal verbeterslagen geleid in het administratieve zorgproces. Kwaliteitskader Elk jaar meet ORO kwaliteitsgegevens vanuit het landelijk kwaliteitskader VG. Voor 2012 zijn de pijlers 1 en 2A gemeten. Een toelichting op de score op pijler 1 en pijler 2A is te lezen via DigiMV. Pijler 1 is ook in 2011 gemeten. Dit heeft geleid tot de volgende aandachtspunten in 2012: 1. klachtenregeling voor cliënten; 2. vertrouwensregeling/vertrouwenspersoon voor cliënten; 3. zorg- en ondersteuningsplan (persoonlijk plan ORO); 4. registratie en evaluatie van incidenten; 5. risico-inventarisatie cliënt. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 22

23 Op de eerste vier punten heeft nadrukkelijk een verbetering plaatsgevonden. Het laatste punt is verbeterd maar zal met de invoering van het nieuwe persoonlijk plan verder ingevoerd worden zodat de score boven de 75% zal zijn. Pijler 2A is door zorgcoördinatoren en teammanagers gescoord. In 2012 heeft dit voor het eerst plaatsgevonden. Uit de resultaten blijkt vooral dat een aantal termen verschillend zijn geïnterpreteerd, zoals: indeling van cliënten naar categorieën (zowel ZZP als intramuraal), afzondering en het wel of niet uitvoeren van een voorgestelde behandeling. Dit zal in de meting over 2013 extra onder de aandacht worden gebracht. Daarnaast valt op de incidenten die te maken hebben met verslaving vaker niet dan wel worden gemeld. Via de incidentmeldingsprocedure zal dit extra aandacht krijgen. Kwaliteitsverbeterkaarten Een onderdeel uit het kwaliteitskader is het meten van de cliëntervaringen. ORO voert elke drie jaar een kwaliteitservaringen onderzoek uit bij cliënten, medewerkers en vertegenwoordigers. In 2011 vond de laatste meting plaats. Het onderzoek heeft geleid tot kwaliteitsverbeterkaarten per locatie. Deze verbeterkaarten zijn in 2012 op alle locaties met cliënten en medewerkers besproken. Teammanagers hebben naar aanleiding van dit gesprek een verbeterpunt benoemd en dit is opgenomen in het jaarplan van de desbetreffende locatie. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 23

24 3. Financiële informatie 3.1 Algemeen In 2010 heeft ORO haar financiële beleid voor de komende jaren vastgesteld. Dit financiële beleid ondersteunt en draagt bij aan het realiseren van de doelstellingen uit het strategisch meerjaren beleid. Het financiële beleid bestaat uit de volgende hoofddoelen: ORO is een financieel gezonde organisatie, zowel op de korte als de lange termijn, om zo vanuit het financiële perspectief een bijdrage te leveren aan een stabiele organisatie waarin de zorg en ondersteuning aan bestaande en nieuwe cliënten, alsmede de kwaliteit van de dienstverlening voorop staan; ORO heeft voldoende weerstandsvermogen en noodzakelijke voorzieningen om continuïteit te bieden. ORO streeft naar een jaarlijks overschot op de exploitatiebegroting; het financiële beleid biedt ondersteuning aan het proces van vernieuwing en uitbreidingen; ORO is in staat om voldoende goedkoop vreemd vermogen aan te trekken tegen marktconforme tarieven; ORO zorgt voor een efficiënte en effectieve besteding en transparante verantwoording van de budgetten die zij ontvangt uit collectieve middelen ten behoeve van de jaarlijks overeengekomen dienstverlening (de productieafspraken). 3.2 Financiële doelen Het jaar 2012 kunnen we binnen de zorgsector het beste omschrijven als een overgangsjaar waarin we afscheid nemen van een financieel klimaat met voldoende middelen om kwalitatieve zorg te bieden naar een klimaat waarin schaarste zal overheersen. Deze schaarste zal leiden tot het maken van keuzen. De fundamenten voor deze keuzen zijn gelegd in het regeerakkoord met de titel Bruggen slaan dat in september 2012 door het kabinet is gepresenteerd. In dit akkoord worden stevige bezuinigingsmaatregelen aangekondigd voor de sector. In 2012 kreeg de sector nog extra geldmiddelen, de zogenaamde intensiveringmiddelen langdurige zorg. Met deze extra gelden kon de sector de personele inzet vergroten en de kwaliteit verbeteren door middel van extra opleidingsprogramma s. ORO hield de laatste jaren al rekening met het feit dat er een kentering zou komen in het financiële klimaat. Daarom zijn in 2012 de intensiveringmiddelen in de begroting niet opgenomen als structurele middelen maar als projectgelden. Voor 2012 was een sluitende begroting op activiteitenniveau een belangrijk uitgangspunt en wordt er in de begroting uitgegaan van een dotatie aan de reserve aanvaardbare kosten opdat ORO een gezonde financiële organisatie is en blijft. Naast de begrotingstaakstellingen voor 2012 zijn er ook nog enkele andere belangrijke doelen gesteld die hebben bijgedragen aan continuïteit en kwaliteit van de zorg van ORO. Hieronder noemen we de meest belangrijke doelen uit het jaarplan 2012 binnen het financiële domein. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 24

25 Uitvoering geven aan de beleidsprojecten van het CZ zorgkantoor: meer bewegen, uitbreiding cliëntennetwerk, invoering domotica systemen en het ontwikkelen van een keten integrale vroeghulp; Uitwerken en uitvoeren van diverse bouwplannen; Verhogen kostenbewustzijn en doorvoeren kostenbesparingen op basis van efficiency; Verbeteren van de monitorfunctie; De huidige kostprijsmethodiek aanpassen op basis van de toekomstige ontwikkelingen; Uitwerken businesscase en aantrekken financiering (geborgd door het Waarborg Fonds voor de zorgsector) voor de toekomstige verbouw en nieuwbouwplannen. Eind 2012 kunnen we concluderen dat de gestelde doelen grotendeels zijn gerealiseerd. Ook heeft ORO verdere voorbereidingen getroffen voor een aantal bouwplannen. Zo zijn er gesprekken gevoerd met woningbouwcorporaties, gemeenten, het zorgkantoor en cliëntenpanels. Per bouwplan is er een investeringsanalyse opgesteld. Specifiek voor de nieuwbouw en verbouwplannen op het instellingsterrein Het Rijtven in Deurne is een businesscase uitgewerkt. Op basis van deze een positieve businesscase is ORO er in geslaagd een financiering aan te trekken van 26,5 miljoen waarvan 19,0 miljoen is geborgd door het waarborg fonds voor de zorgsector. Het zorgkantoor voert al jaren een prijsbeleid dat is gebaseerd op het speerpunten beleid van het zorgkantoor. Dit betekent dat een zorginstelling het maximum tarief mag declareren wanneer zij erin slaagt de beleidsdoelen die door het zorgkantoor zijn gesteld te realiseren. Voor 2012 heeft ORO de beleidsprojecten van het zorgkantoor met succes uitgevoerd en daarmee het maximale tarief behaald. Tot slot kan gesteld worden dat ook op de overige financiële doelen vorderingen zijn gemaakt. Jaardocument 2012: Maatschappelijk verslag 25