GOOD PRACTICES INCLUSIVE LEADERSHIP & INCLUSIVE CULTURE

Transcriptie

1 GOOD PRACTICES INCLUSIVE LEADERSHIP & INCLUSIVE CULTURE Inclusive Leadership training bij Dow: meer dan leiding geven aan genderdiversiteit Dow Benelux hecht als internationaal georiënteerd bedrijf veel belang aan inclusive leadership, in de breedste zin van het begrip: gender, leeftijd, cultuur, opleiding, enz. Om leidinggevenden te ondersteunen bij hun rol als inclusive (team)leader, die de dialoog met heel diverse teams en medewerkers moeten kunnen voeren, en talenten de kans moeten geven zich te ontwikkelen, hebben zij deelgenomen aan een training van Opportunity Advies. In deze training stond de eigen rol als leider centraal. De training ging verder dan het creëren van bewustzijn over de invloed van stereotyperingen en aannames. Er werd concrete geoefend met het voeren van inclusieve gesprekken. En iedere deelnemer kreeg de beschikking over een toolbox met praktische instrumenten voor (team)leaders die werkelijk werk maken van diversiteit. De deelnemers waren zeer gecharmeerd van de inzet van acteurs en het kunnen oefenen van een casus die heel dicht bij onze werkpraktijk staat. De meerwaarde zit hem in het maatwerk, het kunnen werken en oefenen met trainers en acteurs, die zich kunnen inleven in de situatie in ons bedrijf, aldus Maarten Hermans, Operational Leader bij Dow Benelux, tevens voorzitter van het MIX team, het overkoepelende D&I team binnen Dow Benelux. Ministerie van Buitenlandse Zaken - Diversity awareness training Kwestie van Kijken Bewust kijken naar talent en met een open mind een gesprek voeren, is een kwaliteit die voor iedereen van belang is maar vooral voor mensen met een rol in P &O. De Personeels- en Managementadviseurs van Buitenlandse Zaken zijn zich hiervan zeer bewust. Dat vraagt training en onderhoud. Het volgen van de workshop : Een kwestie van kijken, divers talent herkennen heeft de ook bij onszelf aanwezige- persoonlijke (voor)oordelen bloot gelegd en door de deels interactieve vorm die aansloot op onze werkpraktijk is theorie herkenbaar en praktisch toepasbaar. Jessica de Lannoy, Senior beleidsadviseur Hoofddirectie Personeel en Organisatie, Ministerie van Buitenlandse Zaken over de workshop Kwestie van Kijken door Opportunity Advies Kwestie van Kijken : nieuwe Opportunity-publicatie onmisbaar handvat voor beoordelaars Subjectief oordelen is een kerncompetentie van de mens: wij meten met meerdere maten, zien alleen wat we denken te zien, stellen tegenstrijdige eisen en passen criteria flexibel aan. Dit leidt onder andere tot een ondervertegenwoordiging van vrouwelijke en biculturele medewerkers in de (sub)top van organisaties. De relevante mechanismen, zoals (negatieve) stereotypering en double bind, zijn subtiel en lijken slechts beperkte gevolgen te hebben; ieder afzonderlijk niet de moeite waard om zich druk over te maken. 1

2 De stapeling ervan gedurende een loopbaan leidt echter tot een serieus nadeel voor mensen die per ongeluk niet behoren tot de dominante groep. Aandacht voor deze mechanismen is daarom wel degelijk van belang. Zeker voor iedereen die invloed uitoefent op de loopbanen van anderen, dus vooral lijnmanagers en CEO s, maar ook natuurlijk voor HR- en D&I-managers. Kwestie van Kijken is een uiterst leesbare publicatie met: een handzaam en toegankelijk overzicht van recente wetenschappelijke kennis over de ongemerkte invloed van beeldvorming op beoordelingen; kernpunten, herkenbare experimenten en praktijkcases in ieder hoofdstuk; handvatten om subjectiviteit minder kans te geven bij formele en informele beoordelingen; inzicht in onbewuste gedragspatronen in de dagelijkse werkpraktijk; een nieuwe kijk op gedrag waardoor u in staat bent ongekend talent te vinden. Deze handzame publicatie is een must voor iedereen die te maken heeft met beoordeling van talent. ABN Amro: inspirerende en prikkelende congressen Evenals in 2012 organiseerde ABN Amro ook in november 2013 weer een inspirerend diversity congres, voor zowel eigen medewerkers als externe gasten. Een zeer divers en enthousiast gezelschap nam deel. Raad van Bestuursleden Chris Vogelzang en Caroline Princen vertelden op welke manier diversiteit zowel de bank als hen persoonlijk verrijkt. Key note speaker Jeroen Smit ging in op het leiderschap dat deze 21 ste eeuw vraagt. Hij memoreerde o.a. de IMF- en OESO onderzoeken waaruit blijkt dat het gebrek aan diversiteit een van de oorzaken is geweest van de crisis. Diversiteit, innovatie en verbinding en échte dialoog zijn cruciaal voor het leiderschap in het huidige tijdperk. Meer info: diversiteit@nl.abnamro.com Generaties inspireren elkaar bij BAM In januari 2013 verzorgde Opportunity Advies diverse workshops in opdracht van Young BAM op het lustrumcongres Teamperformance: van alle generaties. Lees hieronder enkele van de enthousiaste tweets die naar aanleiding van deze dag werden verzonden. Thessa Vanmiddag workshop Young BAM over Teamperformance: van alle generaties. Weer voorbeeld van (waarde van) diversiteitpic.twitter.com/ru64nltc Patrick Interessante middag/avond gehad met #youngbam: generatiekloof en generatieleren. Leuke mensen gesproken, leuke inzichten op gedaan! #succes Bob Was een zeer leuke dag bij #youngbam. eindelijk twitter weer eens gebruikt om de kloof met de / generatie te overbuggen. Madelon de De groepen leveren 'as we tweet' een#teamperformance met alle #generaties die #BAMrijk is. Gaaf om ze bij elkaar te hebben hier!#youngbam 2

3 Netwerk Connected Cultures van start bij PwC Interne bedrijfsnetwerken hebben nuttige functies, voor de leden onderling én voor de organisatie als geheel. Tijdens netwerkbijeenkomsten kunnen medewerkers elkaar ontmoeten, stimuleren en inspireren en leren van externe sprekers. De organisatie kan profiteren van input en advies van dergelijke netwerken en op basis daarvan strategie en beleid aanscherpen of bijstellen. Bij PwC functioneren al enige tijd vrouwennetwerken, recent is deze onderneming ook een netwerk van medewerkers met een biculturele achtergrond rijker: Connected Cultures. De kick off van dit netwerk bood voor Melanie van Hemert, verantwoordelijk voor Diversiteit & Inclusie, één van de strategische speerpunten van PwC, een kijkje in de toekomst. Een blik in de cultuur waarnaar we op weg zijn, zoals ze dat zelf omschreef. Indrukwekkend, inspirerend en geruststellend. Mannen en vrouwen met verschillende culturele achtergronden en nationaliteiten waren aanwezig en voelden zich duidelijk welkom. Iedereen praatte en lachte veel met elkaar. Geen taboes, slechts nieuwsgierigheid en oprechte interesse in elkaar. Gastspreker professor David Pinto maakte het gezelschap deelgenoot van zijn theorieën op het gebied van interculturele communicatie. En wist de groep in korte tijd zover te krijgen dat ze deze theorie toepasten en er plezier in hadden. Een mooie basis om op verder te bouwen. En met deze groep heb ik alle vertrouwen dat dit gaat lukken. Dít is de toekomst van PwC. We zijn duidelijk op de juiste weg!, aldus Melanie van Hemert. Ministerie I&M haalt nieuwe energie uit persoonlijke verhalen Het ministerie van Infrastructuur & Milieu, voortgekomen uit de ministeries van VROM en VenW, heeft in haar schets van de nieuwe beleidskern het benutten van diversiteit opgenomen als belangrijke waarde. Anders gezegd: gebruik maken van variëteit in het personeelsbestand. Een dergelijke variëteit is voor het ministerie van belang, mede met het oog op de vergrijzing van het personeelsbestand en de behoefte aan nieuw talent na het massale vertrek van de babyboomers. Er zal een groot beroep gedaan moeten worden op de pool jong talent op de arbeidsmarkt, zowel op autochtone als allochtone jongeren. Ook is het zaak dat de kwaliteiten van de verschillende generaties binnen het ministerie goed worden benut en dat van elkaar wordt geleerd. Samen met zowel het ouderen- als het jongerennetwerk en gesponsord door de Secretaris-generaal, werd hierover in oktober een succesvol congres georganiseerd. Een groep managers vormen de ambassadeurs van dit beleid. In september jl. kwamen zij tijdens een speciale event bijeen, om elkaar te inspireren en nieuwe doelstellingen te formuleren. Afgesproken is ook dat er een inspiratieboekje zal worden samengesteld, waarin ambassadeurs hun persoonlijke verhaal doen over het thema variëteit. Daarin gaat het niet om de aanpak en methodiek, maar meer om inspirerende verhalen over persoonlijke overtuiging en motivatie. Een innovatieve aanpak, die geheel past in het jaarthema van Opportunity in Bedrijf: van organisatie commitment naar persoonlijk engagement. 3

4 Effectieve dialoog over diversiteit Hoe kan ik vanuit mijn rol als HR / diversity adviseur effectief met lijnmanagers de dialoog aangaan over diversiteit en inclusive leiderschap? Hoe ga ik om met mijn eigen bias en hoe kan ik die van anderen beïnvloeden in gesprekken? Dat was het thema van de bijeenkomst van het D&I professionals netwerk van Opportunity in Bedrijf in 2012, waar we te gast waren bij het Kadaster in Apeldoorn. Tijdens de interactie hierover, onder leiding van senior trainer Sandra Doelman en met twee ervaren acteurs, werden de contouren van succesfactoren steeds duidelijker. Het gaat er vooral om te achterhalen wat de drijfveren en doelstellingen zijn van je gesprekspartner(s), om vervolgens te bespreken hoe jij daar als HR- of diversiteitsadviseur aan kan bijdragen. De bijeenkomst resulteerde in een groot aantal voorbeelden en tips over hoe dit in praktijk te brengen. Ook werden verschillende methodieken aangereikt om de eigen veronderstellingen en vooroordelen boven tafel te krijgen. Een van de D&I professionals, Alma Krug, werkzaam bij bouwonderneming Heijmans, voegde onlangs een dialoogvorm toe aan haar repertoire. Zij startte met een blog in _Overruimte, de corporate blog van Heijmans, een platform voor zowel de eigen medewerkers als externe professionals om hun mening, kennis en ideeën te delen. In de column gaat ze in op de argumenten en (voor-)oordelen rond diversiteit, die ze in haar werk zoal tegenkomt. Ze laat zien welke overtuigingen achter enkele tegenargumenten zitten en pleit ervoor deze eens aan de kant te zetten. Alma weet via deze en andere kanalen, ze is bijvoorbeeld ook een fervent twitteraar, verschillende doelgroepen te bereiken. Loyens&Loeff: afscheid nemen van baltsgedrag Door Carlijne Vos 16/09/09, Veel vrouwen haken af op weg naar de top. Met diversiteitsbeleid proberen bedrijven vrouwen én allochtonen binnen te halen. Bij Loyens & Loeff worden de vennoten op bewustzijnscursus gestuurd. Gezag en uitstraling. Dat was tot voor kort een van de competenties waaraan senior advocaten moesten voldoen om partner te worden bij de prestigieuze zakelijke dienstverlener Loyens & Loeff. Inmiddels is deze kwalificatie geschrapt in het kader van het diversiteitsbeleid dat sinds dit jaar serieus ter hand is genomen. Het was te subjectief, vertelt Carola van den Bruinhorst (44), belastingadviseur en 4

5 een van de weinige vrouwelijke partners van Loyens & Loeff. Als we iemand voordroegen als partner, dan vroegen de vennoten: Staat ze er wel echt? Wat bedoelen ze daarmee? Of ze ballen heeft? Mannen zien bescheidenheid snel aan voor gebrek aan competentie. Met slechts 8 procent vrouwelijke vennoten is Loyens & Loeff nog een echt mannenbolwerk, terwijl de meerderheid van de aankomende juristen inmiddels vrouw is. Als wij willen dat die talentvolle meiden op ons kantoor komen werken én er ook blijven, zullen we echt wat aan de bedrijfscultuur moeten doen, vertelt partner Herman Kaemingk (41). Te veel talentvolle vrouwen haken met het klimmer der jaren af omdat ze zich bij ons niet thuis voelen. Dat is pure kapitaalvernietiging. De cijfers spreken boekdelen. Van de jonge medewerkers bij Loyens & Loeff is 54 procent vrouw, onder de senior medewerkers is dat aantal af afgenomen tot 33 procent. En van de 121 partners is nog maar 8 procent vrouw. Vandaar ook dat Loyens & Loeff vorig jaar het charter Talent naar de Top ondertekende. Een initiatief van TopBrainstorm waarbij bijna honderd grote, toonaangevende bedrijven zich hebben verplicht beleid te ontwikkelen om meer vrouwen op topposities te krijgen. Om serieus werk te maken van dit streven richtte Van den Bruinhorst met vijf andere partners en medewerkers de Loyens & Loeff Diversity Council op. Die heeft eerst bij de medewerkers geïnventariseerd waar de knelpunten liggen en vervolgens een aantal concrete oplossingen aangedragen. Trainingen door Opportuity in Bedrijf Vooral de vennoten moeten eraan geloven. Want uit een peiling onder de medewerkers bleek dat hun perceptie van de partners niet correspondeerde met het beeld dat de partners van zichzelf hebben. Ze zijn zich dus niet bewust van hun uitstraling en het effect daarvan op de cultuur in dit bedrijf, aldus Van den Bruinhorst. Alle vennoten zijn daarom op bewustzijnstraining gestuurd. Die training wordt verzorgd door Opportunity in Bedrijf. Een eyeopener, vertelt Van den Bruinhorst. In toneelstukjes kregen we voorgespiegeld hoe typisch mannen en vrouwen zich gedragen in een werkbespreking; de enkele vrouw die iets probeert te zeggen, wordt onmiddellijk overstemd door mannelijke collega s die met ongevraagde adviezen en alternatieven komen. Veel namedropping ook natuurlijk. De voorzitter dat was nog de belangrijkste les grijpt niet in. Degene met de grootste mond gaat er uiteindelijk met de leukste klus vandoor. De training laat de deelnemers zien dat assertiviteit niet altijd beloond hoeft te worden, vindt Kaemingk. We moeten af van dat baltsgedrag op de apenrots. Vrouwen moeten ook de gelegenheid krijgen om hun punt te maken. Dat vrouwen dat op een andere manier doen, was ook voor vennoot Wilfred Groen (42) een eyeopener. Ik heb er niet altijd bij stilgestaan dat je bepaald gedrag in een vergadering kan plaatsen tegen een mannelijke of vrouwelijke achtergrond. Met de kennis van nu sluit ik niet uit dat wij vrouwen soms verkeerd hebben beoordeeld. Volgens Groen is de bedrijfscultuur van Loyens & Loeff erg traditioneel en eenvormig geweest. Toen ik hier in 1994 begon hadden velen in dezelfde stad gestudeerd en ging men er min of meer van uit dat je lid van het corps was geweest. Dat is niet langer vol te houden, denkt Groen. Als wij de ambitie hebben om een afspiegeling van een diverse samenleving te zijn, kun je niet langer alleen in de vijver van corpora vissen. Wat Groen betreft, wordt diversiteit dus in de breedste zin op de agenda gezet. De Diversity Council bekijkt nu welke drempels voor vrouwen kunnen worden 5

6 weggenomen. Maar we willen ook een goede werkgever zijn voor allochtonen, zegt Van den Bruinhorst. We merken dat allochtone juristen ons niet weten te vinden. Dat moet veranderen. Je kan het als internationaal opererend bedrijf ook niet meer maken om steeds met een team blanke mannen aan te komen zetten. Jaarlijkse beoordelingsgesprekken Belangrijk onderdeel van het diversiteitsbeleid worden de jaarlijkse beoordelingsgesprekken. Daarin wordt voortaan expliciet gevraagd naar ambitie, de balans tussen werk en privéleven, en het tempo waarin de medewerker carrière wil maken. Zo wordt voorkomen dat vrouwen zich niet gehoord voelen en vroegtijdig afhaken. Bovendien, zegt Kaemingk, als we die thema s nu jaarlijks aan de orde stellen, is het straks heel gewoon om aan te geven dat je het een tijdje rustiger aan wil doen, bijvoorbeeld als er jonge kinderen zijn. Of het beleid aanslaat zal moeten blijken. Het kost nu nog moeite om partners ervan te overtuigen dat commercieel talent nog zo n vage competentie niet per se op de golfbaan bewezen hoeft te worden, vertelt Van den Bruinhorst. Of onze inspanningen hun vruchten afwerpen zullen we pas over tien jaar in de cijfers terug kunnen zien. Cross-company programma s van Opportunity in Bedrijf: Cross Mentoring en Boardroom Coaching In het Boardroom Coaching- en het Cross Mentoring programma van Opportunity in Bedrijf worden vrouwelijke executives en high potentials als coachee/mentee gekoppeld aan een CEO of senior manager uit een andere organisatie. De één-op-één mentoringgesprekken van de koppels worden ondersteund door een plenair programma met een diversity en inclusion component, en intervisiesessies voor de mentees. Door deze opzet dragen ze bij aan de carrièrekansen van vrouwen, maar ook aan het bewustzijn van de deelnemende (voornamelijk mannelijke) mentoren. Zij worden zich bewust van de extra barrières waarmee vrouwen te maken hebben en worden gestimuleerd deze barrières te slechten. Ook krijgen zowel de mentor/coach als de mentee/coachee inzicht in diverse stijlen van werken en leidinggeven. Het cross-effect (cross-company, -gender, -culture, -function, -generation) maken deze programma s uniek en succesvol. Van de 13 executive potentials die in deelnamen aan Boardroom Coaching, bijvoorbeeld, hebben 10 een carrièrestap gezet. Ook de coaches gaven te kennen dat hun awareness en vaardigheden waren toegenomen. De programma s dragen bovendien bij aan meer inclusive maken van de management development programma s van de deelnemende organisaties. Empowering Female Talent leergang Opportunity Advies Dit beproefde programma biedt ambitieuze en talentvolle vrouwen inzicht in hoe zij hun kwaliteiten optimaal kunnen inzetten, hoe zij hun toegevoegde waarde (nog beter) zichtbaar kunnen maken en welke loopbaanstappen zij ambiëren. Het volledige programma bestaat uit een intake, een vragenlijst welke inzicht geeft in de eigen stijl van beïnvloeden, het volgen van de trainingsdagen en intervisie. Empowering Female Talent bevindt zich op het snijvlak van leiderschap, diversiteit en cultuurverandering. Elke vrouw komt in haar loopbaan een aantal kruispunten en 6

7 dilemma s tegen, die vérstrekkende beslissingen vragen. Daarbij spelen niet alleen carrièreplanning, persoonlijke verwachtingen en authenticiteit een rol, maar ook de bedrijfscultuur en de strategie van de organisatie. Succesvol programma Geef leiding aan je loopbaan Universiteit Twente Voor de vierde achtereenvolgende keer heeft Opportunity Advies (Sandra Doelman en Valéry Oude Groen) bij de Universiteit Twente (verder UT) het programma Geef leiding aan je loopbaan verzorgd. Inmiddels hebben meer dan 40 UT vrouwen, zowel wetenschappers als senior managers, dit intensieve programma naar volle tevredenheid gevolgd. Tijd om terug te blikken op aanpak en resultaten. Geef leiding aan je loopbaan ondersteunt ambitieuze en talentvolle vrouwen die proactief met hun loopbaan aan de slag willen. Doel van het programma is reflectie op de eigen loopbaan en ambities en nagaan hoe dat het beste kan worden georganiseerd en vormgegeven. Dit begint met het (onder)kennen van de eigen kracht en kwaliteiten. Van daaruit kunnen de vaardigheden worden op- en uitgebouwd die belangrijk zijn voor een loopbaan. Denk aan profilering, strategisch netwerken, invloed uitoefenen en succesvol onderhandelen. Het programma bestaat uit intakegesprekken, 4 programmadagen en individuele coaching. Het programma is één van de activiteiten van de UT in het kader van het diversiteitsbeleid, maar een onderdeel dat altijd op grote waardering kan rekenen, stelt Adviseur Talent- en Management Development Remke Schwartz. Dat blijkt ook uit de evaluatie van deelnemers, hieronder enkele daarvan: Heel persoonlijk, vakkundig, zorgvuldig een veilige omgeving gecreëerd. Uitstekend, zeer professioneel, erg goed voorbereid, indrukwekkende samenwerking tussen Sandra en Valéry Ik heb de regie weer in handen! Naast de theoretische inzichten heb ik veel meer zelfinzicht gekregen en een duidelijker beeld hoe ik verder wil in mijn loopbaan. Voorbereiding op leiderschap: Career watching bij Ernst&Young Inhoud De Career Watcher doet precies wat de naam aangeeft: waken over het carrièreverloop van succesvolle vrouwelijke managers. Dit gebeurt op een honderd procent open en interactieve manier. De Career Watcher is de persoonlijke coach. Hij of zij signaleert, stuurt, trekt aan de bel, stimuleert en fungeert als klankbord. Het Career Watching-programma draait sinds Minimaal twee keer per jaar brengt de Career Watcher met de vrouwelijke (senior)manager de vorderingen in kaart. De Career Watcher geeft adviezen of opdrachten voor zowel de korte als de lange termijn. De Career Watchers vormen samen het Career Watch Comité. Dit gezelschap van mannelijke en vrouwelijke partners heeft een belangrijke signaalfunctie: enerzijds krijgt de organisatie inzicht in het vrouwelijke potentieel, anderzijds kan het comité bepalen welke organisatorische wijzigingen noodzakelijk zijn om het programma te doen slagen. Doel De coaching is volledig individueel en vindt plaats op basis van deze doelstellingen: de vrouwelijke (senior)manager proactief ondersteunen; een intermediair zijn bij het aanboren van contacten; randvoorwaarden rondom vrouwenbeleid scheppen; 7

8 lobbyen om draagvlak te creëren. Resultaat Er is een grote mate van enthousiasme ontstaan onder de partners om als Career Watcher te fungeren. Terwijl er in het begin van het project veel weerstand tegen was. De vrouwelijke deelnemers zijn erg enthousiast Het zorgt voor een bewustwordingsproces onder zowel de mannen als de vrouwen Voor de vrouwelijke deelnemers is het prettig om met iemand van buiten de eigen werksfeer loopbaanzaken te kunnen bespreken Als Career Watching niet was gestart, was een aantal van de vrouwen al weg geweest. Het heeft absoluut geleid tot een lagere uitstroom. Gender awareness bij Clifford Chance Het internationaal advocatenkantoor Clifford Chance is in 2010 gestart met diversiteit. Hieruit zijn een aantal bewustwordingstrainingen voortgevloeid die noodzakelijk zijn om een andere manier van denken aan te wenden. Volgens Ruth van Andel, Partner Employment bij Clifford Chance, hebben zich al momenten voorgedaan waarop een medewerker of een partner een eye opener ervaart ten aanzien van zijn of haar onbewuste onkunde. Een mooi voorbeeld daarvan is de houding van sommige partners bij een zwangerschap van medewerkers. Ze denken voor deze vrouwen en hebben een beschermende houding wanneer zij lange dagen draaien. In één van de trainingen kwam naar voren dat dit gedrag in de perceptie van vrouwen soms als betuttelend wordt ervaren. De partners reageerden daar verbaasd op, maar denken er vervolgens over na én willen ervan leren. In een volgend stadium zullen we ons gaan richten op een meer levensfasegericht carrièrebeleid, aldus Van Andel. ANWB: inder koudwatervrees en meer transparantie: interview Guido van Woerkom hoofddirecteur ANWB over het succes van vrouwen bij de ANWB door Margo van Berkel Ze zijn er eigenlijk heel bescheiden over, maar de ANWB is het gewoon wél gelukt om sterke en divers samengestelde directie en managementteams te realiseren. Niet alleen zit er een vrouw in de hoofddirectie, het percentage vrouwen in de drie hoogste lagen is bijna 45% en ook technische, mannelijke afdelingen worden geleid door vrouwen. In een interview legt hoofddirecteur Guido van Woerkom uit hoe ze dat hebben aangepakt. U was in 2002/2003 lid van het Ambassadeursnetwerk Glazen Plafond, wat is er sindsdien veranderd waar het gaat om de doorstroom van vrouwen naar hogere functies? Er was bij de ANWB al een behoorlijk percentage vrouwen werkzaam, dat is langzaam maar zeker uitgebreid en met name de afgelopen 5 à 6 jaar is er een versnelling in gekomen. Intussen is het aandeel vrouwen in de drie hoogste lagen van de organisatie bijna 45%. En het mooie is dat ook bij traditioneel mannelijke afdelingen vrouwen de leiding hebben. Bijvoorbeeld de directeur van de 8

9 Wegenwacht, van de Bewegwijzering en van meerderde afdelingen allemaal vrouwen. Dat is overigens geen doel op zich, natuurlijk, het gaat er om dat de organisatie uiteindelijk past bij de doelstelling en een afspiegeling is van de buitenwereld, van onze doelgroepen. Van oudsher is de ANWB toch een tamelijk technische en enigszins traditionele organisatie, hoe is dit gelukt, wat is het geheim van deze diversiteit? Door gericht zoeken, goed kijken en gewoon proberen. En het erover hebben met elkaar. Vaak wordt er naar een bepaalde mannelijke kandidaat toe geredeneerd, daar moeten we de vinger op leggen. En ik leg bijvoorbeeld de nadruk op de argumenten om wél vrouwen aan te stellen in plaats van me neer te leggen bij de motieven om dat níet te doen. We maken vast wel eens een foute keuze bij de aanstelling van een vrouw, maar dat gebeurt bij mannen toch ook wel eens? Belangrijk is ook dat er een bedrijfscultuur is waarin zowel mannen als vrouwen zich thuis voelen. Een 60- of 80-urencultuur is niet goed voor vrouwen en ook niet voor mannen. Je moet je werk binnen een redelijk aantal uren kunnen doen en ook op tijdstippen die jou goed uitkomen, dat kan ook weleens s avonds zijn in plaats van s middags. Waar het gaat om werktijden en werk/privé balans is de cultuur ja,tenzij. Verder is de ANWB van oudsher hulpgericht; helpen is een kernwaarde van onze organisatie, dat spreekt vrouwen enorm aan. We zijn ook sterk mensgericht en bevorderen dat managers coachend en stimulerend zijn naar alle medewerkers. Wat zijn uw persoonlijke observaties, wat is er anders sinds het personeelsbestand en het management diverser is samengesteld? Het is intussen lang geleden dat vrouwen hier eenlingen waren en het is geleidelijk verschoven, dus het is lastig om dat nu precies te benoemen. Maar wel duidelijk is dat vrouwen, nu zich een kritische massa heeft gevormd, zich meer op hun gemak voelen en zich daardoor beter kunnen ontwikkelen. Je ziet ook dat samenwerkingsmodellen beter werken in teams waar vrouwen werken en die door vrouwen worden geleid. Het is niet zwart-wit, er zijn natuurlijk ook mannen die op samenwerking zijn gericht, maar gemiddeld genomen staan vrouwen méér in de samenwerkingsmodus. Het gedrag van mannen wordt ook anders, minder hanig, als er vrouwen in het team werken. En doordat er nu meer vrouwen leiding geven wordt bovendien een bredere range aan talenten gezien en aangesteld. Mirjam Sijmons, een van de vier leden van de Hoofddirectie, heeft daarin ook een belangrijke rol gespeeld. Zij kijkt met een andere bril en spot daardoor andere talenten en zorgt voor andere discussies. Ook heeft zij een stimulerende rol naar andere ambitieuze vrouwen. Wat is het belangrijkste dat er volgens u zou moeten gebeuren om het percentage vrouwen in de top van het Nederlandse bedrijfsleven (nog altijd minder dan 5% in de Raden van Bestuur in de top 500 bedrijven) te vergroten? Ik ken de afwegingen niet die elders plaatsvinden waardoor het kennelijk niet lukt, maar ik constateer wel veel koudwatervrees. Daar moeten mannen van af. Ze moeten het aanstellen van vrouwen niet zien als risico maar als een aanwinst. Misschien moeten topvrouwen daarvoor ook wat meer in de spotlights komen. Neem bijvoorbeeld Merel van Vroonhoven, die onlangs tot vrouwelijke manager van het jaar is benoemd. Zij levert topprestaties en kan daarmee ook laten zien dat er veel méér vrouwen zijn die dat kunnen. En dergelijke topvrouwen moeten er voor zorgen dat er meer vrouwen worden aangesteld. Doordat ze als rolmodel fungeren voor andere vrouwen en daarmee een soort aanzuigende werking hebben, doordat ze anders kijken naar talenten en 9

10 doordat het managementteam anders functioneert sinds hun komst. Er moet ook een dialoog op gang komen over de vraag wie is nou eigenlijk echt de beste voor deze functie?. Mijn ervaring is dat het team sterk moet zijn en je dus moet kijken naar kwaliteiten die het team kunnen versterken, die aanvullend zijn op wat er nu al is. Die persoon past niet bij onze stijl is zo ongeveer het slechtste argument om iemand niet te benoemen. De stijl van vandaag is niet die van morgen. Bovendien moet je je altijd afvragen of je stijl niet aan verandering toe is en je hebt ook meerdere stijlen nodig. Ik ben géén voorstander van quota. Ik denk dat dat meer kwaad doet dan goed. Het resulteert al snel in een discussie over getallen, terwijl er een discussie op gang moet komen over het benoemen van de juiste mensen en over de vraag wat in deze tijd de juiste kwaliteiten zijn voor leiders. Wat dat betreft hebben ook leden van raden van commissarissen en raden van toezicht een belangrijke rol. Niet alleen vrouwelijke commissarissen, maar met name de mannen moeten de goede en kritische vragen stellen over benoemingen van de top. Benoemingen moeten ook transparanter worden, dat dwingt organisaties om verder en breder te kijken dan ze nu vaak doen. Transparantie zou ook toegepast moeten worden bij een nieuw Kabinet. Niet alleen een openbare beëdiging, maar heldere criteria voor ministersposten. Het zou zo maar kunnen zijn dat je dan een ander team krijgt. Welke kwaliteiten zijn volgens u belangrijk in een leider? Om te beginnen intellectuele capaciteiten en doorzettingsvermogen. Verder moeten leidinggevenden sensitief zijn en goede sociale en communicatieve eigenschappen hebben. En meerdere wegen kennen en verschillende stijlen kunnen hanteren om doelen te bereiken. In elk geval géén ouderwetse, solistische leiders, eiken waaronder niets kan groeien. Al moet je je als leidinggevende natuurlijk wel laten horen, je moet méédoen en helder je mening kunnen geven, zodat dat ook meegenomen wordt in de besluitvorming. Nog even terug naar uw suggestie dat topvrouwen zichtbaarder moeten zijn. Niet alle vrouwen voelen er iets voor om rolmodel te zijn en het steeds maar weer over vrouwen in de top te hebben, hoe kijkt u daar tegenaan? Topvrouwen moeten over dit onderwerp ook niet preken voor eigen parochie, niet praten bij congressen over diversiteit waaraan voornamelijk mensen deelnemen die het belang daar toch al van inzien. Laat ze vooral vertellen hoe zij invulling geven aan hun opdracht, hoe zij een project succesvol hebben aangepakt, over met welke passie zij bezig zijn. Dat is overtuigend. Female Development Program bij Achmea Om talentvolle vrouwen intern te stimuleren, heeft Achmea sinds 2010 een Female Development Program ontwikkeld. Dit is bedoeld voor vrouwen in de hogere CAOschalen met 5 tot 15 jaar werkervaring, die zich graag willen ontplooien binnen de Achmea organisatie. Ook heeft de verzekeraar netwerkbijeenkomsten en de workshop Just Connected georganiseerd. De workshop is in het leven geroepen door enkele vrouwelijke senior managers om het succes van Achmea-vrouwen verder te vergroten. Topvrouwen van Achmea leveren hieraan een actieve bijdrage. Mentoring circles bij Shell 10

11 Inhoud Een succesnummer uit het aanbod van het Nederlands Shell Women Network (SWN) is het zogenoemde mentoring circles programma. Doel van het programma is de mobiliteit en de effectiviteit van de deelnemers binnen Shell te vergroten. De verschillende mentoring circles, bestaande uit zo n vrouwen en één of twee mentoren uit het senior management (man of vrouw), komen gedurende 1 jaar vier keer bijeen voor gemiddeld twee uur per bijeenkomst. Ervaringen, ideeën en oplossingen met betrekking tot specifieke thema s, zoals (dual) carrièreplanning, leiderschap met authenticiteit, onderhandelingsvaardigheden en werk/privé-balans, worden dan uitgewisseld. Voor de mentees een manier om oa hun netwerk uit te breiden, meer kennis en ervaring op te doen zowel persoonlijk als zakelijk. De mentoren krijgen door de uitwisseling van ervaringen tijdens de bijeenkomsten een goed beeld van zowel de ambities van talentvolle vrouwen als de belemmeringen waar zij tegenop lopen in het bedrijf. Als organisator van de cirkels moedigt het netwerk de mentoren en mentees aan om met de opgedane kennis gericht actie te ondernemen om de positie van vrouwen te verbeteren. Het netwerk zelf ontvangt voortdurend feedback over de voortgang van het initiatief. Inmiddels is er veel ervaring opgedaan met de mentoring circles die sinds 2004 bestaan. Doel Mentoring circles bieden een leeromgeving voor leiders van Shell en leden van het SWN om hun kennis, ervaringen en inzichten met anderen om hen heen te delen en van elkaar te leren. Algemene resultaten Grotere impact in vergelijking met één-op-één mentoring Leren van anderen in verschillende fasen van hun carrière Opbouwen van een netwerk met vrouwelijke collega s van verschillende afdelingen Resultaten per doelgroep De mentees krijgen en/of verbeteren : Persoonlijke en bedrijfsvaardigheden Objectieve feedback Bredere bedrijfskennis en perspectieven Netwerkvaardigheden Kennis van ongeschreven regels/normen Een coach met aantoonbare kwaliteiten De circlecoördinator krijgt de kans om: Frequent te interacteren met een senior leider Verbindende en faciliterende vaardigheden te ontwikkelen Deel te nemen aan het grotere Shell Women Network (SWN) De mentor heeft de kans om: Een grote impact te creëren met de geïnvesteerde tijd De talentenpool van Shell te ondersteunen, ontwikkelen en behouden Interpersoonlijke en leiderschapvaardigheden te verbeteren Te leren van mentees waardoor je perspectief wordt verruimd Een persoonlijke leiderschap erfenis achter te laten Diversity Awareness bij PwC Achtergrond Om werkelijk een goede balans te vinden tussen werk en leven is een cultuuromslag nodig die alle niveaus van waarden, normen, attitudes en interacties van alle werknemers. Die vormen samen de organisatiecultuur. Dit betekent dat 11

12 cultuurverandering niet bewerkstelligd kan worden door het invoeren van een nieuw beleid alleen, maar dat daarvoor juist die onbewuste en onbesproken patronen bewust en bespreekbaar gemaakt moeten worden. Inhoud Bij PricewaterhouseCoopers (PwC) deden twee business units mee aan de pilot Balans Werk/Leven: Tax & Legal Services en Assurance Business Advisory Services. Aanleiding voor deelname aan deze pilot was de constatering dat zowel mannelijk als vrouwelijk toptalent onvoldoende doorstroomt naar de top. Doel Doel was een cultuurverandering op gang te brengen, gericht op: meer heterogeniteit, meer gelijkwaardigheid, verantwoordelijkheden lager in de organisatie, openheid, klantgericht en proactief werken. Op deze manier wil PwC toptalent voor de organisatie behouden. Resultaat PwC selecteerde de thema s: Waardering en veiligheid binnen de organisatie; Diversiteit; Communicatie. Het project heeft alle niveaus in de organisatie bewuster gemaakt van diversiteit. De raad van bestuur heeft diversiteit als belangrijk onderwerp geadopteerd. Ook zijn er discussies geweest met andere instellingen/bedrijven in de financiële dienstverlening. Intern wordt een coachingprogramma opgezet (bij Accountancy) of uitgebreid (bij Belastingadvies), zodat medewerkers gerichte ondersteuning ontvangen bij hun verdere loopbaan. De grootste eye-opener voor de facilitators van dit project was dat er nagenoeg geen verschillen in uitkomsten waren tussen de accountants en de belastingadviseurs, terwijl daar een groot verschil in cultuur wordt verondersteld te zijn. We lijken dus meer op elkaar dan we voorheen dachten. Diversity Awareness bij KPN Achtergrond Om werkelijk een goede balans te vinden tussen werk en leven is een cultuuromslag nodig die alle niveaus van waarden, normen, attitudes en interacties van alle werknemers. Die vormen samen de organisatiecultuur. Dit betekent dat cultuurverandering niet bewerkstelligd kan worden door het invoeren van een nieuw beleid alleen, maar dat daarvoor juist die onbewuste en onbesproken patronen bewust en bespreekbaar gemaakt moeten worden. Inhoud KPN voerde een project Balans Werk/Leven uit binnen de afdeling Klantenservice KPN Mobiel. Deze afdeling behandelt de klachten, vragen en op- en aanmerkingen van klanten op het gebied van mobiele telefonie en dataverkeer. Doel De doelstelling was verhoging van de arbeidsproductiviteit door cultuurverandering. Aanleiding waren verschillen van inzicht over de bedrijfscultuur, waarbij afspraak niet altijd afspraak bleek, medewerkers vonden dat er soms met twee maten werd gemeten en het beleid nu en dan als onduidelijk werd ervaren. Belangrijkste reden om deel te nemen was dat de afdeling met een te hoog ziekteverzuim kampte, vooral onder vrouwen tussen de 28 en 45 jaar. 12

13 Resultaat Bij KPN gingen themagroepen aan de slag met drie thema s: Relatie tussen KPN en de individuele medewerker De themagroep heeft een beknopte audit uitgevoerd om te achterhalen wat de medewerkers drijft en of KPN een prominentere rol moet innemen binnen de leefwereld van de Klantenservice-medewerkers. Naar aanleiding hiervan is de discussie op gang gebracht over wat eigen tijd is en wat werktijd, en de behoefte aan een negenurige werkdag. In een vervolgproject vindt vertaling plaats van de uitkomsten naar concrete acties. Verantwoordelijkheid nemen en krijgen Een van de teams is ingericht als proeftuin: zeventien mensen zijn zichzelf gaan sturen en kregen maximale ruimte en verantwoordelijkheid. Zij houden zelf de doorlooptijd van verschillende processen in de gaten en ondernemen actie wanneer blijkt dat ze deadlines niet halen. Ook heeft de teammanager activiteiten als kwaliteitscontrole, roosteren en verlofregeling losgelaten. De manager faciliteert en zorgt dat zijn team over de cijfers beschikt. Wat opvalt is dat wanneer mensen zelf beslissingen mogen nemen, ze steeds meer betrokken raken bij de organisatie. Dit heeft ook zijn weerslag op verzuim. Ziekteverzuim Het streven was het ziekteverzuim terug te dringen van 8,5 naar 6 procent. Om te beginnen is het verzuim bespreekbaar gemaakt. Er zijn discussies georganiseerd over wat ziekteverzuim is, wat normaal is en wat niet. Medewerkers kregen de vraag voorgelegd hoe hoog het ziekteverzuim was en welke kosten dat met zich bracht. Het verzuim is statistisch geanalyseerd en met de managers is gesproken over hun aanpak van het verzuim: hebben ze re-integratieverslagen geschreven, terugkeergesprekken gevoerd? Bewustwording blijkt te werken: inmiddels bedraagt het verzuim in het betrokken team 4,3 procent. Een eye-opener was de bevlogenheid van de medewerkers. Een programma als Balans werk/leven maakt snel duidelijk waar de change agents zitten. Zij bleken aan een half woord genoeg te hebben om aan de slag te gaan. Bewustwording en inclusive leiderschap PepsiCo PepsiCo organiseert sinds 2002 Diversity & Inclusion Awarenesstrainingen voor al haar medewerkers en de opvolger hiervan, de zogenoemde Diversity & Inclusion Skill Building sessies. In 2010 heeft het Amerikaanse bedrijf hier een Performance with Purpose beleid aan toegevoegd. De organisatie wil door middel van de awarenesstrainingen hun personeel bewust maken van vooroordelen en de toegevoegde waarde van verschillen bijbrengen. Het belang van diversiteit en het waarderen hiervan wordt zo voor iedereen op een soms confronterende manier helder. Handvatten In de Skill Building sessies krijgen managers meer handvatten om Diversity & Inclusion ook in de eigen dagelijkse praktijk toe te passen, bijvoorbeeld in team meetings, communicatie en samenwerking. Een voorbeeld hiervan is een internationaal steunproject dat vanuit het ontwikkelde Performance with Purpose beleid tot stand is gekomen. Twee vrouwelijke PepsiCo-managers, Anneke 13

14 Verheyden en Andrea Holbová, hebben zich daarbij als adviseurs ingezet voor een vrouwelijke ondernemer in Jordanië. Trestle Group Foundation De zelfstandige in kwestie, Rana Akhal, is voor PepsiCo geselecteerd door de Trestle Group Foundation. Een organisatie die ondersteuning biedt voor vrouwelijke ondernemers in ontwikkelingslanden. Volgens Verheyden en Holbová heeft hun pupil vooral geleerd om: de focus aan te brengen in haar diensten, een passende strategie te hanteren en hoe zij zich kan toeleggen op het bereiken van commerciële diensten. Win-winsituatie PepsiCo ziet deze vorm van samenwerking als een win-winsituatie. Enerzijds kunnen de adviseurs zich vanuit hun eigen expertise op een bijzondere manier ontwikkelen om écht verschil te kunnen maken en anderzijds, wordt de mentee gestimuleerd om uit te groeien tot een rolmodel in eigen land. Het volgende PepsiCo-team zal zich ontfermen over een jonge vrouwelijke zelfstandige in Turkije. 14