Werkdruk in de Bouwnijverheid. Oorzaken, gevolgen en maatregelen

Transcriptie

1 Werkdruk in de Bouwnijverheid Oorzaken, gevolgen en maatregelen januari 1997

2 Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding Opbouw van dit document Enkele cijfers. 5 2 Oorzaken en gevolgen van werkdruk in de bouw Arbeidsdeling Nieuwe technologieën Gevolgen voor de werknemers Overbelasting Onderbelasting, onvoldoende mogelijkheden tot gebruik van kennis en vaardigheden Belastende fysieke arbeidsomstandigheden Onduidelijke functie- en taakomschrijving, tegenstrijdige opdrachten, verwachtingen en eisen Veel verantwoordelijkheid Onvoldoende mogelijkheden tot overleg en participatie Onvoldoende sociale ondersteuning Onopgeloste conflicten en slechte onderlinge verhoudingen Toekomstonzekerheid Gebrek aan regelmogelijkheden Gevolgen van werkdruk in de bouwnijverheid 16 3 Maatregelen om de werkdruk in de bouw te verlagen Inleiding Aanpassingsmaatregelen Verbeteringsmaatregelen Functieverbreding Functieroulatie Functieverrijking Overige functiegerichte maatregelen Vernieuwingsmaatregelen Wat is een team? Belangrijke aandachtspunten Regelmogelijkheden van een team Overige opmerkingen met betrekking tot het werken in teams Enkele cijfers gebaseerd op (wetenschappelijk) onderzoek in de praktijk 26 4 Wetgeving Minder werkdruk: verantwoordelijke partijen

3 Literatuur Voorwoord De (hoge) werkdruk vormt in toenemende mate een probleem in Nederland. Uit onderzoek naar werkdruk onder de Nederlandse bevolking (de Heus en Diekstra, 1992) blijkt dat 10% van de ondervraagde Nederlanders ernstige overbelasting ervaart en dat naast deze risico-groep er nog een groep met een omvang van 20 a 30% van de werkende bevolking bestaat, voor wie het werk problemen en/of klachten met zich meebrengt. Ook in de bouwnijverheid wordt de werkdruk als hoog ervaren. Meer dan de helft van de werknemers geeft aan een hoge werkdruk te hebben en zijn van mening dat er maatregelen genomen moeten worden ter voorkoming en vermindering van de werkdruk. Ook een kwart van de werkgevers in de bouwnijverheid geeft aan dat er sprake is van een hoog werktempo. Slechts een gering percentage (3%) is echter van mening dat dit ook een probleem betreft. De gevolgen van de hoge werkdruk in de bouwnijverheid worden steeds meer 'zichtbaar'. Steeds vaker vallen werknemers uit ten gevolge van overbelasting. De diagnose-categorie 'psychische klachten' voor ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid, komt de afgelopen jaren steeds meer voor. Een hoge werkdruk kan de nodige spanningen veroorzaken, die op hun beurt weer klachten kunnen veroorzaken. Als de spanningen te hevig zijn, te vaak voorkomen of te lang duren kunnen ze zich uiteindelijk uiten in lichamelijke klachten (hoofdpijn, hartklachten, slapeloosheid), geestelijke klachten (piekeren, angsten) en gedragsmatige reacties (roken, drinken, medicijngebruik). Geestelijke klachten Werkdruk Spanningen Lichamelijke klachten Gedragsmatige reacties Naast individuele effecten op de gezondheid en gedrag als gevolg van een (te) hoge werkdruk, zijn er ook sociaal-economische aspecten aan te onderkennen. Ten eerste beïnvloedt een hoge werkdruk de resultaten van het werk en veroorzaakt ziekteverzuim. Ten tweede hebben werkgevers de wettelijke verantwoordelijkheid zorg te dragen voor de (geestelijke) gezondheid van werknemers. In de derde plaats kent de wetgeving (Arbowet, Arbeidstijdenwet, Ziektewet) werkgevers steeds meer verantwoordelijkheid toe als het gaat om het welzijn van werknemers. In de Arbowet houdt het begrip welzijn in dat werknemers enerzijds geen last mogen hebben van stressverschijnselen en anderzijds de mogelijkheid moeten hebben om te kunnen leren van en door het werk. Vanzelfsprekend hebben de werknemers zelf ook hun verantwoordelijkheid bij het voorkomen van een hoge werkdruk. Dit document gaat in op oorzaken en gevolgen van te hoge werkdruk in de

4 bouwnijverheid. Er worden aanbevelingen gedaan om deze oorzaken weg te nemen en, daar waar dat niet kan, de nadelige gevolgen zoveel mogelijk tegen te gaan.

5 Error! Unknown switch argument. Inleiding Het werk in de jaren negentig is niet meer te vergelijken met dat van een aantal decennia geleden. De technologie schrijdt in een hoog tempo voort, nieuwe werkprocessen doen hun intrede, veranderingen volgen elkaar snel op. Er wordt een groot beroep gedaan op het aanpassingsvermogen van bedrijven en organisaties. De onderneming die niet de kwaliteit levert die de markt vraagt, of die niet op de gewenste tijd kan leveren, krijgt het moeilijk. Dit vraagt niet alleen veel van het management; ook aan werknemers worden steeds nieuwe en hogere eisen gesteld. Omdat de personeelskosten hoog zijn, wordt het werk bovendien door steeds minder mensen gedaan. Als gevolg daarvan is het werktempo de afgelopen jaren fors opgeschroefd, met alle gevolgen van dien. Ook de bouwnijverheid heeft met deze ontwikkelingen te maken. Om te voldoen aan de eisen die vanuit de markt gesteld worden, wordt de druk op bouwondernemingen steeds hoger. Voorbeelden van deze eisen zijn het steeds korter worden van de bouwtijden, het krapper worden van planningen, hogere produktiviteit, hogere kwaliteitseisen, grote mate van flexibiliteit en steeds meer concurrentie. Ook de eisen die gesteld worden aan de kwaliteit van de arbeid, zijn hoger geworden. Hierbij speelt ook de wetgeving een belangrijke rol. Een gevolg van deze omgevingsfactoren is dat in de bouw regelmatig onder tijdsdruk gewerkt wordt. Een ander gevolg is de verhoogde kans op onverwachte gebeurtenissen waarmee werknemers geconfronteerd worden en trekt een zware wissel op de onderlinge verhoudingen op de bouwplaats. Deze factoren spelen dan ook een belangrijke rol bij het ontstaan van werkdruk. Werkdruk ontstaat als medewerkers niet in staat zijn het werk af te krijgen binnen de gestelde normen, hetzij omdat het werkaanbod te groot is (kwantitatieve werkdruk), hetzij omdat het werk te complex is (kwalitatieve werkdruk). Een dergelijke situatie zal (op den duur) leiden tot lichamelijke, geestelijke of gedragsmatige klachten.

6 Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. van dit document. Opbouw Om problemen rondom werkdruk tegen te gaan, is het goed om eerst te weten wat werkdruk is en waarom het belangrijk is om werkdruk te voorkomen. Bij het ervaren van werkdruk spelen individuele verschillen een rol. Zo zal de één bijvoorbeeld geen moeite hebben met het (zo af en toe) maken van werkweken van 60 uur en langer. Terwijl de ander bij een reguliere werkweek van 40 uur vaak 's avonds al te moe is om nog iets anders te doen. Leeftijd heeft daar bijvoorbeeld iets mee te maken. En zo zal weer een ander de vele onverwachte gebeurtenissen die op een bouwplaats kunnen optreden als een uitdaging ervaren, terwijl er ook mensen bestaan die liever willen dat alles zo ordelijk mogelijk verloopt. Dit document gaat echter niet in op de individuele verschillen tussen mensen als het gaat om werkdruk. Alhoewel deze menselijke factor ook belangrijk is, is uit onderzoek gebleken dat mensen het over het algemeen niet erg vinden om problemen op het werk te hebben, als de mogelijkheid maar bestaat om deze problemen op te lossen. Wanneer dit niet het geval is, wordt de kans op werkdruk groter. Dit betekent dat bij de preventie van werkdruk, allereerst gestreefd moet worden naar een aanpak van de oorzaken van werkdruk in de arbeidssituatie, de zogenaamde bron-aanpak. In hoofdstuk I wordt aan de hand van enkele cijfers de aard en de omvang van de problematiek in kaart worden gebracht. In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op oorzaken en gevolgen van werkdruk in de bouwnijverheid. Het bestuderen van de werkdruk in de bouwsector kan plaatsvinden op twee niveaus: 1) op het niveau van het bouwproces en 2) op het niveau van bouwondernemingen. Op beide niveaus zijn oorzaken van werkdruk in de bouw te onderkennen. De maatregelen om werkdruk te verlagen komen in hoofdstuk 3 aan de orde. In dit hoofdstuk worden drie soorten maatregelen besproken op ondernemings- en op bouwprocesniveau: aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en vernieuwingsmaatregelen. Werkgevers worden door de wet verplicht om maatregelen te treffen. Enkele relevante wettelijke kaders worden in hoofdstuk 4 beschreven. Het laatste hoofdstuk gaat in op de vraag wat de aanpak van werkdruk nu betekent voor de verschillende partijen in het bouwproces.

7 Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Enkele cijfers. Hieronder worden enkele cijfers weergegeven die afkomstig zijn uit diverse onderzoeken naar werkdruk, die de afgelopen jaren hebben plaatsgevonden. Werkdruk in Nederland In Nederland hebben twee grote onderzoeken naar werkdruk plaatsgevonden. In het voorwoord is het onderzoek van De Heus en Diekstra (1992) al aangehaald. Uit de resultaten van dit onderzoek bleek dat 43% van de werknemers de voorgaande 12 maanden wel eens het gevoel heeft gehad overspannen te raken. Ten tijde van de enquête bleek dat 10% van de ondervraagde Nederlanders ernstige mentale overbelasting ervaart en dat naast deze risicogroep er nog een groep met een omvang van 20 a 30% van de werkende bevolking bestaat, voor wie het werk psychische problemen en/of klachten met zich meebrengt. Ook uit een tweede onderzoek (Diekstra et al, 1994) blijkt dat 15% van de werkende Nederlandse bevolking in meer of minder ernstige mate problemen met betrekking tot het werk ervaart. Verder geeft 75% van de werkenden aan voortdurend onder tijdsdruk te moeten werken en 50% vindt dat er niet voldoende tijd is om het werk af te krijgen. Werkdruk in de bouwnijverheid Project Arbeidsbelasting in de bouwnijverheid Vanaf is er door de Katholieke Universiteit Nijmegen en de Universiteit Utrecht in opdracht van de Stichting Arbouw onderzoek verricht naar respectievelijk de fysieke en psycho-sociale arbeidsbelasting bij verschillende beroepen in de bouwnijverheid. Resultaten van dit onderzoek 'Arbeidsbelasting in de bouwnijverheid' laten zien dat 39% van de respondenten aangeeft de werkdruk als gemiddeld (niet hoog en niet laag) te ervaren; 47% is van mening dat de werkdruk als hoog aangemerkt kan worden en 14% geeft aan dat de werkdruk zeer hoog is. Samengevat kan dus opgemerkt worden dat door 60% van de werknemers de werkdruk als hoog wordt ervaren. Verder geeft 33% van de werknemers aan dat het vaak tot zeer vaak voorkomt aan dat er te weinig tijd is om af te maken waar men mee bezig is; 25% geeft aan vaak meer risico's te nemen dan nodig is, omdat het werk af moet en 26% geeft aan dat het vaak voorkomt dat de planning niet gehaald wordt (Hoonakker & Schreurs, intern Arbouwrapport, 1992). PBGO Werknemers in de bouwnijverheid worden elke 5 jaar in de gelegenheid gesteld om deel te nemen aan het Periodiek BedrijfsGezondheidskundig Onderzoek (PBGO). Tijdens het PBGO wordt onder andere ingegaan op de arbeidsomstandigheden en de (ervaren) gezondheid. Analyses van deze PBGOgegevens (Arbouw, 1992 en 1996) laten zien dat in de periode % van de werknemers in de bouwnijverheid aangaf geregeld onder tijdsdruk te werken. In de periode was dit percentage 42% bij het

8 bouwplaatspersoneel en 70% bij het UTA-personeel. Voor de industrie in het algemeen was in de periode dit percentage voor "blue collar"-personeel 41% en voor de "white collar"-werknemers 67%. Voor het UTA-personeel is dit percentage significant verschillend ten opzichte van de referentiegroep van "white collar"-industrieel personeel. EIB Het Economische Instituut voor de Bouwnijverheid (EIB) is in 1980 gestart met jaarlijkse onderzoeken (longitudinaal) onder bouwbedrijven en werknemers in de bedrijfstak bouwnijverheid. Voor het onderzoek onder werknemers worden periodiek ongeveer 1000 bouwvakarbeiders ondervraagd. Aan deze representatieve steekproef uit de bouwberoepsbevolking wordt een groot aantal vragen voorgelegd over hun loopbaan en hun arbeidsmarktpositie. Een van de aspecten die daarbij wordt onderscheiden betreft de kwaliteit van het werk. Het begrip kwaliteit van het werk is in twee aspecten onderscheiden: de arbeidsinhoud en de arbeidsomstandigheden. Ten aanzien van de arbeids-omstandigheden wordt onder meer gevraagd in welke mate de werknemers te maken hebben met tempoverhoging in het werk (het zogenaamde 'jagen'). De resultaten laten zien dat gemiddeld 55 procent van de werknemers aangeeft dat dit de afgelopen jaren veel is voorgekomen (EIB, de bouwarbeidsmarkt in het najaar 1980, , jaarlijkse publikatie). Monitor In opdracht van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid wordt door TNO Preventie en Gezondheid de Monitor Stress en Lichamelijke Belasting (kortweg Monitor) uitgevoerd. Deze studie, die tot dusverre twee keer is verricht (in 1993 en 1995), wordt gebruikt om de risicofactoren en gevolgen op het gebied van stress en lichamelijke belasting in het werk in kaart te brengen, evenals het preventiebeleid van bedrijven, gericht op de aanpak van deze risico-factoren en de vermindering van de gevolgen. Ook de bouwnijverheid is in deze studie vertegenwoordigd. De resultaten van de studie in 1995 laten zien dat de ervaren werkdruk in de bouwnijverheid niet veel verschilt van die van de werknemers in de bouwinstallatiebedrijven en van de totale groep van werknemers in de Monitor. Hierbij dient opgemerkt te worden dat het werktempo in Nederland erg hoog ligt. Desalniettemin worden de verschillende risico's op het terrein van werkdruk relatief weinig gesignaleerd door de werkgevers. Met name het werktempo, maar ook de knelpunten in de arbeidsverhoudingen worden door werkgevers in de bouwnijverheid minder vaak als een probleem gezien dan door de werkgevers in de bouwinstallatiebedrijven en in de totale groep van bedrijven in de Monitor. In andere woorden: werkdruk wordt door de werkgevers in de bouwnijverheid in mindere mate als een probleem (h)erkend dan door de werkgevers van bouwinstallatiebedrijven en andere bedrijfstakken. 11% van de werkgevers in de bouwnijverheid heeft het afgelopen jaar één of meer groepsgerichte maatregelen ter preventie van werkdruk genomen. 6% van de werkgevers in de bouwnijverheid heeft in dezelfde periode één of meer

9 individueel gerichte maatregelen genomen. Deze percentages steken echter schril af bij het gegeven dat ruim 50% van de werknemers van mening is dat hun werkgever meer maatregelen moet treffen ter voorkoming en vermindering van werkdruk. Preventiemaatregelen (zie ook hoofdstuk 3) die in 1995 door de bedrijven op beperkte schaal zijn genomen, omvatten onder andere het instellen van een arbo-coördinator, het uitvoeren van PBGO's, risico-inventarisaties en werkplekonderzoeken. Niet individu-gebonden maatregelen zijn genomen op het gebied van voorlichting en invoering van werkoverleg. Functiegerichte maatregelen, zoals taakroulatie (3,1%), taakverbreding (0%) en verbetering van de taakinhoud (1,5%), komen weinig voor. Samengevat kan opgemerkt worden dat de werkdruk in de bouwnijverheid door meer dan de helft van de werknemers als hoog wordt ervaren en dat zij ook van mening zijn dat er maatregelen genomen moeten worden om deze hoge werkdruk te voorkomen dan wel te verminderen. Ook de werkgevers geven aan dat er in de bouwnijverheid sprake is van een hoge werkdruk. Zo geeft 24,6% van de werkgevers in de Monitor aan dat er sprake is van een hoog werktempo. Slechts 3,1% is echter van mening dat dit ook een probleem betreft.

10 Error! Unknown switch argument. werkdruk in de bouw. Oorzaken en gevolgen van De uiteindelijke oorzaak van werkdruk is vooral gelegen in de (economische) eisen die aan (de werknemers van) een bouwbedrijf worden gesteld. Door het vigerende gunningensysteem en de (grote) onderlinge concurrentie worden bouwbedrijven 'gedwongen' zo veel mogelijk te produceren tegen zo laag mogelijke kosten. In andere woorden: zo efficiënt en zo flexibel mogelijk produceren om tijdig in te springen op de continue veranderende eisen die gesteld worden. Dit heeft een aantal gevolgen voor de organisatie (van het werk). De werkzaamheden worden opgedeeld in zo klein mogelijke, bij voorkeur gestandaardiseerde eenheden. Deze sterke arbeidsdeling kan tot gevolg hebben dat er afstemmingsproblemen ontstaan, dat de storingsgevoeligheid hoger wordt en de regelproblemen toenemen. Het is vooral het gebrek aan regelmogelijkheden dat een hoge werkdruk veroorzaakt. In figuur 1 staat een en ander schematisch weergegeven. Figuur 1. Oorzaken van werkdruk in de bouw

11 Vooral de (verregaande) arbeidsdeling kan leiden tot een aantal ongewenste effecten. Daarom zal op dit aspect iets dieper worden ingegaan.

12 Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Arbeidsdeling. Arbeidsdeling betreft de wijze van werkverdeling. Bij een minimale arbeidsdeling worden elkaar opvolgende werkzaamheden in één functie of afdeling ondergebracht. Maximale arbeidsdeling betekent dat elkaar opvolgende werkzaamheden in een bepaald produktieproces worden ondergebracht in verschillende afdelingen en/of functies. In de bouwsector vindt arbeidsdeling plaats op twee niveaus: a. de organisatie van het totale bouwproces; b. de organisatie van bouwondernemingen. Ad a. De werkzaamheden in het bouwproces zijn ondergebracht bij verschillende partijen. Het bouwproces start bij de opdrachtgever. De opdrachtgever heeft tegenwoordig de keuze uit verschillende vormen van projectontwikkeling. Traditioneel wordt het ontwerp door de architect gemaakt. De werkvoorbereiding vindt plaats bij de aannemer, de toeleveranciers leveren het materiaal en de (onder)aannemers zijn belast met de uitvoering van het werk. Ad b. De organisatie van bouwondernemingen is gebaseerd op arbeidsdeling. Verschillende werkzaamheden zijn ondergebracht in verschillende functies. Voordat een bouwplaats-medewerker aan zijn werk begint, zijn ondermeer de calculator, de planner, de projectleider, de hoofduitvoerder, de uitvoerder en de arbo-coördinator al bij het proces betrokken geweest. Tevens zijn er veel ondernemingen gespecialiseerd in specifieke werkzaamheden van het bouwproces. Voorbeelden hiervan zijn funderingsbedrijven, betontimmerbedrijven, metselbedrijven, timmerbedrijven, schildersbedrijven, dakdekbedrijven, stukadoorsbedrijven, plafondmontagebedrijven, glaszetbedrijven etc. Een kenmerk van arbeidsdeling is de onderlinge afhankelijkheid van de verschillende partijen. Hoe later een bedrijf bij een het bouwproces betrokken raakt, des te groter de afhankelijkheid van de andere partijen, en des te kleiner de invloed op de besluitvorming. Maximale arbeidsdeling brengt een aantal risico's met zich mee (zie figuur 1): standaardisatie-problemen bij het bouwproces, afstemmingsproblemen, grotere storingsgevoeligheid, lage betrokkenheid van de werknemers en het ontbreken van regelmogelijkheden. Deze effecten versterken elkaar en zijn een belangrijke bron van werkdruk. Het grote aantal partijen dat van elkaar afhankelijk is, veronderstelt standaardisatie van de werkprocessen en een strakke planning. Problemen worden hierdoor pas laat herkend en in de meeste gevallen op ad hoc basis opgelost. Er is weinig aandacht voor structurele oplossing van problemen, omdat het bouwproces zich kenmerkt door eenmalige samenwerkingsverbanden.

13 De complexe organisatie van het bouwproces vraagt om goede onderlinge afstemming. Afstemmingsproblemen komen veelvuldig voor. In de ontwerpfase kunnen bijvoorbeeld beslissingen worden genomen die een werkwijze met zich meebrengt, die voor het uitvoerende bedrijf moeilijk, ongewoon of risicoverhogend is. Onder andere door de arbeidsdeling is het bouwproces erg storingsgevoelig. Een voorbeeld van een storing is het niet tijdig leveren van materialen. Werknemers moeten onnodig wachten tot het werk weer verder kan. Onderaannemers werken, als laatste partij in het bouwproces, door dergelijke storingen vaak onder tijdsdruk. Zij hebben dan ook de grootste kans geconfronteerd te worden met de schadelijke effecten van werkdruk. Door het grote aantal partijen in het bouwproces is het moeilijk om zich verantwoordelijk en betrokken te voelen bij het gehele bouwproces. Bouwondernemingen en individuele werknemers leggen gemakkelijker de nadruk op eigen deelbelangen. Het gevolg is dat er weinig terugkoppeling plaatsvindt. Als gevolg van de arbeidsdeling hebben werknemers weinig tot geen regelmogelijkheden. Het hebben van regelmogelijkheden houdt in dat werknemers in staat worden gesteld zelf hun problemen op te lossen met behulp van directe collega's of in overleg met derden. In de bouw zijn werknemers afhankelijk van de beslissingen van hun baas, die op zijn beurt weer afhankelijk is van de beslissingen die eerder in het bouwproces genomen zijn. De effecten van de arbeidsdeling hangen met elkaar samen en versterken elkaar. Door het opdelen van de werkzaamheden, zijn de bedrijven in het bouwproces steeds meer van elkaar afhankelijk. Als gevolg hiervan is het bouwproces erg gevoelig voor storingen. Door dergelijke storingen (bijvoorbeeld het niet tijdig leveren van materialen of het niet op komen dagen van onderaannemers), loopt de werkplanning vaak uit. Daarnaast draagt arbeidsdeling in belangrijke mate bij aan de afname van de regelmogelijkheden van werknemers. Om toch voldoende regelmogelijkheden te realiseren is goede onderlinge afstemming en coördinatie noodzakelijk. Dat is vaak al moeilijk genoeg. Vaak gaat de behoefte aan regelmogelijkheden gepaard met vergaande standaardisatie van de werkprocessen. Een gevolg van deze standaardisatie is veelal verdere arbeidsdeling. Hiermee is de cirkel rond. 2.2 Nieuwe technologieën. Het bovenstaande proces kan nog 'versterkt' worden door de ontwikkeling van nieuwe technologieën. Door de ontwikkeling van nieuwe technologieën wordt veel werk verplaatst van de bouwplaats naar de fabriek en toeleveranciers. Veel zwaar werk wordt door mechanisatie (bijvoorbeeld het vaker inzetten van zwaar materieel) uit handen genomen. De ontwikkeling van nieuwe technologieën heeft echter ook gevolgen voor het proces van arbeidsdeling en voor het ontstaan van werkdruk. Juist omdat veel werk wordt overgenomen door machines, kunnen er

14 resttaken overblijven die nog door mensenhanden uitgevoerd moeten worden. Dergelijke taken zijn veelal kort-cyclisch en monotoon van aard. Werknemers kunnen als gevolg van deze technologische ontwikkelingen geconfronteerd worden met voortdurende, eenzijdige belasting op zowel fysiek, als mentaal vlak. 2.3 Gevolgen voor de werknemers Voor de (individuele) werknemer kan dit ten gevolge hebben dat de verhouding tussen belasting en belastbaarheid uit balans is geraakt. Onderzoek heeft laten zien dat daar een aantal aspecten een belangrijke rol bij speelt. De cijfers met betrekking tot de bouwnijverheid zijn afkomstig uit het eerder genoemde EIB en PBGO-onderzoek Overbelasting Van overbelasting is sprake wanneer de taken die door de werknemer uitgevoerd (moeten) worden diens draagkracht te boven gaan. Overbelasting treedt vooral op wanneer er niet voldoende tijd is om te herstellen van een eerdere belastende situatie. Er bestaat een verschil tussen overbelasting die heeft te maken met de hoeveelheid werk, en overbelasting die voortkomt uit de aard van het werk die de werknemer verricht. In het eerste geval is de werkdruk te hoog simpelweg door een te groot werkaanbod, of omdat in een te hoog tempo moet worden gewerkt (ook wel kwantitatieve belasting genoemd). In het tweede geval is het werk te complex of te moeilijk. Daardoor kan de situatie ontstaan van voortdurend 'op de tenen lopen' (ook wel kwalitatieve (over-)belasting genoemd) Onderbelasting, onvoldoende mogelijkheden tot gebruik van kennis en vaardigheden Dat overbelasting spanningen kan veroorzaken, is algemeen bekend. Maar ook de omgekeerde situatie, onderbelasting, kan een bron van spanningen zijn. Er kunnen dus ook spanningen ontstaan omdat de werknemer te weinig werk te doen heeft, of omdat het werk dat hij doet te eenvoudig, te eenzijdig of te weinig boeiend is. Dit kan leiden tot 'afstomping'. Zowel overbelasting als onderbelasting werken spanningsverhogend. In beide gevallen is het evenwicht tussen belasting (draaglast) en belastbaarheid (draagkracht) verstoord Belastende fysieke arbeidsomstandigheden Daarnaast kan er overbelasting optreden, omdat gewerkt moet worden onder lichamelijke belastende omstandigheden ten gevolge van bijvoorbeeld lawaai, trillingen, chemische stoffen, temperatuur en luchtvochtigheid. Behalve het feit dat dit fysieke gevolgen heeft, kan hierdoor ook de mentale belasting toenemen. Een specifieke belastende factor, met name ook in de bouwnijverheid, is het werken in een risicovolle situatie.

15 Onduidelijke functie- en taakomschrijving, tegenstrijdige opdrachten, verwachtingen en eisen Wanneer het niet helemaal duidelijk is waarvoor iemand verantwoordelijk is en wat er verwacht wordt, is er sprake van onduidelijkheid. Als duidelijke richtlijnen ontbreken, is niet bekend of het werk goed wordt uitgevoerd. Deze onzekerheid over de resultaten van het werk kan veel spanningen veroorzaken. Natuurlijk weet iemand nooit tot in elk detail wat er van hem verwacht wordt. Maar soms is deze onduidelijkheid te groot. Het effect kan zijn, dat de tevredenheid met het werk vermindert, dat de persoon zich overbodig voelt of dat het zelfvertrouwen afneemt. Soms zijn de taken (op papier) wel duidelijk omschreven, maar blijken zij niet te kloppen met het werk dat feitelijk gedaan moet worden. Daarnaast vormt werk waarbij regelmatig tegenstrijdige opdrachten worden gegeven of onverenigbare eisen worden gesteld een bedreiging voor het welzijn. Hierdoor komt de werknemer terecht in een situatie van conflict en onzekerheid ('Moet ik nu het één of het ander doen?'), waardoor spanningen kunnen ontstaan Veel verantwoordelijkheid Een (te) grote verantwoordelijkheid voor anderen wat betreft hun werkzekerheid, welzijn en veiligheid kunnen spanningen veroorzaken. Dit geldt ook voor de verantwoordelijkheid voor (kostbaar) materiaal en materieel Onvoldoende mogelijkheden tot overleg en participatie Bij onvoldoende deelname aan overleg (met leidinggevenden) over beslissingen aangaande het werk, kunnen spanningen ontstaan. Er is dan immers weinig of geen invloed op de werkzaamheden die moeten worden verricht en men is 'overgeleverd' aan de beslissing van anderen. Het regelmatig hebben van werkoverleg is een manier om zelf invloed uit te kunnen oefenen op beslissingen die genomen worden Onvoldoende sociale ondersteuning Het ontbreken van voldoende ondersteuning door collega's in de werksituatie veroorzaakt ook spanningen. Daarbij zijn twee soorten van ondersteuning van belang: instrumentele en emotionele ondersteuning. Met instrumentele ondersteuning wordt bedoeld dat collega's en/of de direct leidinggevende daadwerkelijke hulp kunnen verlenen bij het oplossen van problemen. Deze hulp kan bestaan uit advies over hoe het probleem op te lossen, maar ook door daadwerkelijk mee te werken aan de oplossing van het probleem. Maar ook emotionele ondersteuning is van belang, dat wil zeggen waardering en respect voor elkaar, betrokkenheid, begrip en sympathie. Het gaat in feite om een gevoel van vertrouwdheid en veiligheid in de aanwezigheid van anderen. Wanneer er voldoende sociale steun bestaat, betekent dat dat men beter opgewassen is tegen allerlei andere factoren die met de werkdruk te maken hebben. Een belangrijk aspect van sociale ondersteuning heeft te maken met wie de steun verleent. De directe chef en de naaste collega's zijn belangrijke steungevers.

16 Onopgeloste conflicten en slechte onderlinge verhoudingen Als er niet alleen sprake is van onvoldoende sociale steun, maar tevens van werken in een sfeer van irritatie en conflicten ontstaan er spanningen. (Sluimerende) conflicten en voortdurende irritaties ondermijnen gevoelens van vertrouwdheid, verbondenheid en veiligheid. Bovendien kan dit leiden tot slechtere werkprestaties (het maken van fouten, onder andere veroorzaakt door een gebrekkige communicatie) Toekomstonzekerheid Een factor die in een tijd van fusies, reorganisaties en bezuinigingen erg actueel is en die in de bouwnijverheid altijd al belangrijk is geweest, is die van onzekerheid over de toekomst. Dit betreft met name de eigen werkgelegenheid en promotiemogelijkheden. De dreiging van afvloeiing, ontslag of het feit dat er geen nieuw werk is, neemt de zekerheid van een vaste baan weg en kan voor mensen vergaande sociale en financiële gevolgen hebben. De onzekerheid over dreigend ontslag wordt door de werknemers minstens net zo erg ervaren als werkelijk ontslagen worden, zo is uit onderzoek gebleken Gebrek aan regelmogelijkheden Wanneer het iemand ontbreekt aan mogelijkheden om invloed uit te oefenen op het werk, bijvoorbeeld om het werktempo te kunnen aanpassen, rustpauzes in te lassen, of het werk te doen op die manier waarop hij het wil, hebben we het over gebrek aan regelmogelijkheden of ook wel gebrek aan autonomie. Gebrek aan controle over de werksituatie kan ook een grote bron van spanningen zijn. De reden is dat je door middel van eigen ingrijpen het werk kunt aanpassen aan je eigen gesteldheid (bijvoorbeeld: ben je moe, langzamer werken; ben je fit, sneller werken). In de bouwnijverheid is ook het nodige onderzoek verricht naar deze factoren. Onder andere in het al eerder genoemde onderzoek dat jaarlijks door het Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid wordt verricht en ook in het Periodiek BedrijfsGezondheidskundig Onderzoek (PBGO) wordt naar deze factoren gevraagd. In de tabel op de volgende bladzijde staan de resultaten voor de bouwnijverheid weergegeven.

17 Prevalentie-percentages van belastende factoren voor bouwplaatspersoneel Bron: EIB: 1995, PBGO: , Stichting Arbouw Overbelasting - werkzaamheden zijn ingewikkeld - veel materiaalkennis vereist - werk vereist veel improvisatie-talent - grote vakkennis benodigd - hoge mate van bekwaamheid vereist - werk geestelijk erg inspannend - hoog werktempo Onderbelasting - werk meestal niet boeiend - werk te eenvoudig - werk onvoldoende afwisselend Belastende fysieke omstandigheden, zoals - toxische stoffen - klimaat - vindt het niet in orde met de veiligheid op het werk - lichamelijke belasting - lawaai - trillingen Onduidelijke functie- en taakomschrijving, tegenstrijdige opdrachten, verwachtingen en eisen - doet ander werk dan eigen beroep - onduidelijke verantwoordelijkheden - weet niet wat anderen verwachten 18% 67% 54% 87% 90% 25% 55% 21% 10% 6% 17% 26% 16% 32% 37% 19% 40% 4% 8% Veel verantwoordelijkheid - verantwoordelijk werk 78% Onvoldoende mogelijkheden tot overleg en participatie - onvoldoende overleg - onvoldoende inspraak Onvoldoende sociale ondersteuning - geen goede dagelijkse leiding - slechte werksfeer Onopgeloste conflicten en slechte onderlinge verhoudingen - ergert zich aan anderen - storende afwezigheid anderen - meer onderlinge spanning Toekomstonzekerheid - onvoldoende zekerheid - ongunstige veranderingen - ongunstige vooruitzichten 10% 15% 19% 9% 20% 11% 20% 19% 10% 13%

18 Bron: EIB: 1995, PBGO: , Stichting Arbouw Gebrek aan regelmogelijkheden - onvoldoende ruimte om zelf beslissingen te nemen 41% Uit verschillend onderzoek is gebleken dat vooral de combinatie van de eisen die de taak aan een medewerker stelt en de mate waarin de medewerker invloed op de wijze van de taakuitvoering kan uitoefenen (regelmogelijkheid) belangrijk is in het voorkomen van werkdruk en de spanningen die daarmee te maken hebben. We kunnen dit in een model als volgt weergeven: Figuur 2 Toelichting: 1: De taak stelt lage eisen, is niet moeilijk of zwaar en de medewerker heeft weinig mogelijkheden om zijn manieren van werken te bepalen. Het is passief werk. 2: Ondanks de geringe taakeisen heeft de medewerker veel mogelijkheden om het werkproces te bepalen. Het gaat hier om werkzaamheden zonder veel spanningen met een kans op onderbelasting. 3: De eisen die de taak stelt zijn hoog, maar daar staat tegenover dat de wijze

19 van werken nadrukkelijk door de medewerker kan worden bepaald. Het gaat hier om actief werk, met veel uitdagingen, waarbij de medewerker zich kan ontplooien en zijn vakbekwaamheid verder kan ontwikkelen. 4: Er wordt van de medewerker veel gevraagd: de taakeisen liggen hoog. De medewerker heeft echter maar weinig mogelijkheden om invloed uit te oefenen op de wijze waarop hij zijn werk moet uitvoeren. Hij zit vast in procedures en verplichtingen van anderen. In deze situatie kunnen gemakkelijk spanningen optreden. De aspecten die zorgen voor een (te) hoge werkdruk en voor de nodige spanningen, hebben dus vooral te maken met de manier waarop het werk georganiseerd is. De spanningen kunnen uiteindelijk resulteren in gezondheidsproblemen.

20 2.4 Gevolgen van werkdruk in de bouwnijverheid Uit figuur 1 is af te leiden dat een (te) hoge werkdruk leidt tot spanningen. Deze spanningen kunnen op hun beurt leiden tot verschillende klachten. Deze klachten kunnen zich voordoen op zowel gedragsmatig, psychologisch en lichamelijk gebied. Voorbeelden van klachten op gedragsmatige reacties zijn: het hebben van slaapproblemen, een verminderde eetlust, toename medicijngebruik, meer gaan roken en drinken, rusteloos worden en situaties gaan vermijden. Dit kan zich onder andere uiten in (hoger) ziekteverzuim en (groter) verloop. Op psychologisch gebied kan de te hoge werkdruk zich uiten in klachten zoals het zich opgejaagd en gespannen voelen, angstig en onzeker worden, problemen hebben met de concentratie, moeite hebben met beslissingen nemen en ook depressiviteit. Op lichamelijk gebied kunnen de volgende klachten ontstaan: vermoeidheid, misselijkheid en duizeligheid, pijn in de borst of maagstreek, hoofdpijn, pijnlijke spieren en dan met name de schouder- en nekspieren en (lage) rugpijn. Iedereen kan van de beschreven klachten weleens last hebben. Dat hoeft ook geen probleem te zijn. Het is echter wel een probleem als de klachten te vaak voorkomen, te lang aanhouden of steeds erger worden. Er is dan sprake van ernstige gezondheidsschade. Het is natuurlijk van belang om dit te voorkomen. Ook in de bouwnijverheid komen klachten over spanning steeds vaker voor. Bij uitvoerders in het bouwbedrijf is het zelfs een van de belangrijkste diagnosecategorieën voor ziekte en arbeidsongeschiktheid. Maar ook bij het bouwplaatspersoneel komen dergelijke klachten steeds meer voor. Analyses van de PBGO-gegevens laten zien dat psychische klachten de afgelopen jaren steeds vaker voorkomen en dat het de 'snelste stijgende' diagnose-categorie is. Als de klachten dus vaak optreden is het raadzaam om na te gaan of er sprake is van een te hoge werkdruk.

21 Error! Unknown switch argument. in de bouw te verlagen. Maatregelen om de werkdruk Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Inleiding. In dit hoofdstuk komen de maatregelen aan de orde die genomen kunnen worden om werkdruk in de bouw te verlagen. Er worden drie soorten maatregelen besproken: aanpassingsmaatregelen, verbeteringsmaatregelen en vernieuwingsmaatregelen. De maatregelen verschillen van elkaar in a) de mate van "ingrijpendheid" voor het bedrijf en de werknemers, b) de effectiviteit van de maatregelen (mate van preventie) en c) de snelheid en eenvoud van invoering. Invoering Maatregelen Ingrijpendheid Mate van preventie Aanpassingsmaatregelen Niet ingrijpend Laag Gemakkelijk, snel Verbeteringsmaatregelen Weinig ingrijpend Middel Relatief eenvoudig Vernieuwingsmaatregelen Ingrijpend Hoog Lastig, tijdrovend Alle maatregelen streven hetzelfde doel na: een optimale afstemming tussen de eisen die het werk stelt en de mogelijkheden om aan die eisen te voldoen. De maatregelen worden gekenmerkt door enkele kritische succesfactoren. Uit de praktijk van uiteenlopende bedrijfstakken is gebleken dat elke maatregel de volgende elementen moet bevatten. Deze elementen zijn overigens ook opgenomen in de Arbeidsomstandighedenwetgeving. - Duidelijkheid over en herkenbaarheid van de taken. Een werknemer moet goed op de hoogte zijn van de eisen die aan hem gesteld worden, het doel van het werk en de inhoud van het werk. - Samenwerking en ondersteuning. Werknemers moeten in staat gesteld worden met elkaar samen te werken. Er moet eveneens de gelegenheid zijn om ondersteuning te krijgen. - Regelmogelijkheden. Werknemers moeten in de gelegenheid gesteld worden om zelfstandig problemen op te kunnen lossen, zonder daarbij voortdurend afhankelijk te zijn van anderen. - Terugkoppeling. Het is belangrijk om werknemers terugkoppeling c.q. feedback te geven over de kwaliteit van het werk en de manier waarop hij de werkzaamheden heeft verricht. Door terugkoppeling kan men leren van het werk. Deze leermogelijkheden hebben positieve invloed op de motivatie en de betrokkenheid van werknemers. Bovendien wordt het aanwezige potentieel in de organisatie optimaal benut.

22 In de volgende paragrafen zal nader worden ingegaan op de aanpassings-, verbeterings- en vernieuwingsmaatregelen. Aan de hand van praktijkvoorbeelden wordt een illustratie gegeven van het invoeren van de betreffende maatregelen in de bouwnijverheid. De voorbeelden zijn afkomstig uit: 'Welzijnsmaatregelen in de bouw: een inventarisatie en bespreking' (Manshaden, 1996). Het hoofdstuk zal afgesloten worden met het resultaat van (wetenschappelijk) onderzoek dat naar het invoeren van de maatregelen gedaan is. Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Aanpassingsmaatregelen. De onderstaande maatregelen zijn belangrijk, maar de preventieve waarde ervan is meestal gering. De maatregelen dragen ertoe bij dat de eisen die het werk aan de mensen stelt niet als te hoog worden ervaren. Dat wil zeggen dat de organisatie van het werk niet wezenlijk verandert, maar dat werknemers beter de gelegenheid krijgen om met problemen om te gaan. De kans op werkdruk wordt hierdoor verkleind. De maatregelen kunnen relatief snel en eenvoudig genomen worden. (Hoofd)uitvoerders kunnen deze maatregelen zelfstandig en onafhankelijk van de rest van de organisatie treffen. Bij het voorbereiden van elk van deze maatregelen is het belangrijk om zoveel mogelijk medewerkers te betrekken. Hieronder volgen een aantal voorbeelden. Duidelijkheid over het doel van het werk en het gewenste resultaat: - goede communicatie in twee richtingen; personen kunnen aangeven wat zij wel of niet aankunnen; - een realistische tijdsplanning en redelijke normen wat betreft de kwantiteit en de kwaliteit; - goede instructie voor onervaren mensen; - duidelijke opdrachten die door iedereen begrepen worden. Het materiaal: - tijdige aanlevering van materiaal; - duidelijke afspraken over wanneer welk materiaal nodig is; - een reserve-voorraad die als buffer kan dienen, zodat men niet zonder werk komt; - een ingangscontrole bij levering; wanneer het materiaal op de werkplaats aankomt, kan het kritisch beoordeeld worden, zodat de kwaliteit niet steeds varieert. Het materieel: - aanwezigheid van het juiste gereedschap en hulpmiddelen; - het gereedschaps- of hulpmiddelenmagazijn zich zo dicht mogelijk bij de werkplek; - regelmatige controle op het gereedschap en de hulpmiddelen, tijdige vervanging van (onderdelen van) het versleten materieel.

23 Betrouwbare en tijdige terugkoppeling over het resultaat: - terugkoppeling, gericht op het leren van en door het werk; niet alleen negatieve feedback, maar ook positieve feedback is gewenst; - de mogelijkheid om medewerkers zelf informatie te laten verzorgen over de resultaten van het werk. De arbeidsomgeving - optimale bescherming tegen slechte arbeidsomstandigheden zoals lawaai, vocht, regen, kou en zwaar werk. Samenwerking - goede afstemming van de verschillende werkzaamheden en taken; - gelegenheid om samen problemen te bespreken en aan te pakken; een manier om dit te doen is het instellen van geregeld en gestructureerd werkoverleg. Aanpassingsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld Bij een aantal bouwbedrijven is de afgelopen jaren (gestructureerd) werkoverleg ingevoerd. Hier wordt in het kort de ervaringen met het invoeren van werkoverleg bij een bouwbedrijf beschreven. Een van de doelstellingen van het invoeren van werkoverleg bij een aannemingsbedrijf in het oosten van het land is: "...om het werk beter te laten lopen". Dus je moet doelgerichte onderwerpen hebben die je met de jongens en de uitvoerder kunt bespreken. Er zijn soms situaties waarover gekankerd wordt. Dat kan een signaal van een storing zijn. Als resultaten van het invoeren van het werkoverleg wordt door het bedrijf genoemd: "Als het werkoverleg goed verloopt dan organiseer je als uitvoerder beter. Je geeft duidelijkheid en de jongens kunnen hun ervaringen inbrengen. 'Dit doen we wel maar... kan het niet op een slimmere manier?'. Dat zijn voorstellen om het werkproces te verbeteren. Er is veel uit het werkoverleg naar voren gekomen. De uitvoerders krijgen terugkoppeling, ook over het werk van de onderaannemers. Het werk wordt beter op elkaar en op de verschillende ploegen afgestemd".

24 Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Verbeteringsmaatregelen. Verbeteringsmaatregelen zijn meer preventief van aard. De inhoud van een functie staat hierbij centraal. Figuur 3: De inhoud van een functie In elke functie zijn vier soorten taken te onderscheiden (zie figuur 3). Uitvoerende taken hebben betrekking op het eigenlijke werk (bijvoorbeeld timmeren, metselen, schilderen). Voorbereidende taken hebben betrekking op alles wat gedaan moet worden, voordat met het eigenlijke werk gestart kan worden. Voorbeelden hiervan zijn de werkplanning en de zorg voor materiaal. Ondersteunende taken zijn taken die uitgevoerd moeten worden om het werk doorgang te laten vinden, zoals onderhoud en reparaties van machines of gereedschap, administratie en controle van het werk. Voor taken die een werknemer alleen of met directe collega's niet kan uitvoeren, zijn organiserende taken nodig. Voorbeelden van organiserende taken zijn het inwerken van nieuwe mensen, het regelen van vervanging, het maken van roosters en een eigen planning en het houden van werkoverleg. Er verschillende soorten verbeteringsmaatregelen, waaronder functieverbredende maatregelen, functieverrijkende maatregelen en functieroulatie.

25 Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Functieverbreding. Deze maatregel bestaat uit het samenvoegen van meerdere uitvoerende (deel)taken in één functie. Uitvoerend medewerkers in de nieuwbouw verrichten bijvoorbeeld werkzaamheden ten behoeve van zowel de fundering, het stelwerk, als het daktimmerwerk. Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Functieroulatie. Functieroulatie is een variant op de vorige maatregel. Een functie bevat slechts één uitvoerende taak, maar werknemers wisselen om de zoveel tijd van functie. Voorbeelden hiervan zijn betontimmerlieden die voor een bepaalde tijd ook betonstaal verwerken of metselaars die af en toe kozijnen en ruiten plaatsen. Door de bouwbedrijven werden met name als voordelen van functieverbreding en functieroulatie genoemd: de variatie in werkzaamheden voor werknemers, de brede ervaring en inzetbaarheid van personeel, het hebben van minder gaten in de planning, een groter verantwoordelijkheidsgevoel bij werknemers, meer betrokkenheid bij de kwaliteit van (de resultaten van) het werk en het bedrijf, en een vermindering van fouten en storingen in het bouwproces. Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Functieverrijking. In hoofdstuk 2 is besproken dat het opdelen van arbeidstaken over meerdere functies negatieve effecten kan hebben. Functieverrijkende maatregelen beogen deze effecten tegen te gaan door trachten de arbeidsdeling op te heffen. Dit gebeurt door naast uitvoerende taken, ook voorbereidende, ondersteunende, en organiserende taken in één functie op te nemen. Voor de individuele werknemers betekent het samenvoegen van taken meer verantwoordelijkheden en meer mogelijkheden om problemen op te lossen. Bovendien raakt een medewerker meer betrokken bij het werk is, omdat er meer zicht is op het uiteindelijke resultaat. Error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument..error! Unknown switch argument. Overige verbeteringsmaatregelen. De overige maatregelen zijn erop gericht om functies aan bepaalde eisen te laten voldoen. Eén van de belangrijkste elementen die een functie moet bevatten is het hebben van voldoende regelmogelijkheden. Ten tweede moet een functie zo min mogelijke repeterende taken bevatten en zo veel mogelijk afwisseling in moeilijkheidsgraad. De laatste eis die aan een functie gesteld kan worden is de gelegenheid om zo veel mogelijk inzicht te krijgen in het resultaat van het werk. Dit kan door goede informatievoorziening en gerichte feedback. Voldoende regelmogelijkheden Met regelmogelijkheden wordt de mogelijkheid bedoeld om problemen in het werk op te lossen. Een functie moet mogelijkheden bevatten om 1) het tempo, 2) de manier van werken en 3) de volgorde van werken te kunnen beïnvloeden. Het oplossen van problemen wordt vergemakkelijkt, indien onderling contact en

26 voldoende samenwerking mogelijk is. Het hebben van regelmogelijkheden vergroot het verantwoordelijkheidsgevoel voor het te leveren produkt en vergroot tevens de mogelijkheid om te leren van eerder gemaakte fouten. Werknemers die bijvoorbeeld de door henzelf gemaakte werkplanning (i.e. een organiserende taak) niet kunnen nakomen, voelen zich meer verantwoordelijk voor dit falen dan wanneer die planning is gemaakt door hun baas. In het vervolg zullen zij een andere werkplanning maken. Geen repeterende taken Een functie bevat zo min mogelijk repeterende (korte en herhalende) taken. In plaats van opdrachten voor korte periodes met een opgelegd tempo, kan een medewerker opdrachten krijgen voor langere periodes met meer ruimte om naar eigen inzicht de planning, het tempo en de manier van werken te bepalen. Afwisseling moeilijkheidsgraad In een functie worden eenvoudige en moeilijke taken zo veel mogelijk afgewisseld. Of een taak als moeilijk of makkelijk wordt ervaren, hangt af van de persoon die de taak uitvoert. Het is daarentegen wel mogelijk om zogenaamd moeilijke taken makkelijker te maken door werknemers te laten leren van hun werk. Dit kan door goede instructies, begeleiding door leermeesters, training, werkoverleg en voldoende regelmogelijkheden. Informatie en terugkoppeling Een werknemer heeft informatie nodig over het doel en de resultaten van het werk. Dit is nodig om inzicht te krijgen in de eisen die aan hem worden gesteld en om ervan te kunnen leren. De informatie moet op tijd beschikbaar en volledig zijn. Ook is informatie nodig over het reilen en zeilen van het eigen bedrijf of de eigen afdeling. Overigens kan bij de verschillende soorten verbeteringsmaatregelen opgemerkt worden dat ook hierin een balans gevonden dient te worden tussen de belasting en belastbaarheid van de medewerkers. Er kunnen bijvoorbeeld niet 'eindeloos' taken aan een functie worden toegevoegd, zonder dat het ten koste gaat van de belastbaarheid van de medewerker die de werkzaamheden uit dient te voeren. Verbeteringsmaatregelen: een praktijkvoorbeeld: Een specifieke vorm van functie-verbreding (in de bouwnijverheid) betreft het zogenaamd multifunctioneel werken. Bij een bouwbedrijf in het westen van het land is ervaring met multifunctioneel werken opgedaan. Een van de doelstellingen van het overgaan tot het multifunctioneel weken is de volgende: "We merkten dat in het onderhoud behoefte was aan mensen die behalve metselen ook konden afwerken. Bijvoorbeeld betontimmerlieden die tegelwerk konden doen of timmerlieden die konden metselen of een ruit plaatsen. Toen hebben we het multifunctionele doelbewust ingevoerd door het soort onderhoud wat toen ging spelen. Bij het onderhoud waren het weliswaar grote aantallen woningen, maar in zo'n woning hoefde niet veel te gebeuren. Bijvoorbeeld het vervangen van keukenblokken, sanitair of een klepraampje. Moet je een glaszetter daar nu een keer per week tien woningen doen en de bewoners er op

27 laten wachten? Kan die man van ons niet meteen dat ruitje inzetten?". "Bij het onderhoud en de renovatie was het van belang om minder mensen over de vloer bij de klant te krijgen. Het is beter om een paar woningen geheel onder handen te nemen, dan in een groot aantal woningen achter elkaar dezelfde klus te doen. Vanwege het inzetten van verschillende vakdisciplines zaten er vaak gaten in de planning. Het gaat dus om efficiënter werken, waarbij het sociale doel, het breder inzetten van mensen ook in het vizier kwam". Ook in de nieuwbouw kan multifunctioneel gewerkt worden: "tegenwoordig proberen we bij de nieuwbouw, met de mensen die de fundering maken, ook het hele werk te maken. Ze maken zowel de fundering, het stelwerk als het dak en schuiven dus door". Er kan ook multifunctioneel gewerkt worden, als er verschillende bedrijven bij zijn betrokken: "We werken in de nieuwbouw met eigen ijzervlechters. Als een vlechter op een tunnelbekisting z'n netten moet leggen of zijn wanden moet zetten dan heeft hij daar hulp bij nodig. Daar zie je dat de onderaannemer onze mensen soms helpt. Onze vlechter neemt, op het moment dat hij de netten vastzet, nu ook gelijk bijvoorbeeld de electrapijpen mee. Dat wordt een samenspel. Dat is samenwerking en dat heeft zich in de loop der tijd ontwikkeld". Met betrekking tot de resultaten van het multifunctioneel werken kan worden opgemerkt dat er niet precies is uitgerekend wat het multifunctioneel werken oplevert. Op verschillende terreinen zijn echter de resultaten van het multifunctioneel werken te zien. Het bedrijf kreeg onlangs de 'Consumenten- Bouwprijs", de prijs voor het bouwbedrijf dat in staat is het bouwproces zodanig in te richten dat de consument, huurder of koper, zo goed mogelijk wordt bediend: "Een meetpunt is die Consumenten-bouwprijs, bewoners zijn dus tevreden over ons. Maar los daarvan kun je je de vraag stellen of het beter gaat in het bedrijf. Ik denk van wel want je kunt dingen doen die je anders niet of minder makkelijk kunt doen. Wat is het feitelijk verschil? Er komen minder mensen over de vloer en we werken sneller Ik heb niet de behoefte om te meten wat het resultaat is, dat kun je zo wel zien. We willen het verder optimaliseren en er op de markt goed mee uit de voeten kunnen. Door onze toegevoegde waarde zitten we nu al vaak vooraan bij onderhandelingen en aanbestedingen. Dit zijn de resultaten naar de markt toe. In het bedrijf zie je, door de taakverbreding en het meer zelf mogen doen, gemotiveerde mensen". En verder: "het foutenpercentage is laag omdat de mensen het werk beter afleveren. De bereidheid om na te denken en mee te werken ligt hoger. Een betere kwaliteit en minder fouten schelen een hoop geld. Verder werken mensen graag bij het bedrijf; dat zie je op alle niveaus, ook op de bouwplaats. We hoeven nooit te werven".