UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR Master of Science in de Handelswetenschappen.

Transcriptie

1 UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR De impact van de lijnmanager op implementatie van performance management Een onderzoek naar de invloed van motivatie en role overload op de rol van de lijnmanager in Vlaamse woonzorgcentra Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen Joke Veramme onder leiding van Prof. Dr. A. Decramer I

2 II

3 PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Joke Veramme I

4 Woord vooraf Deze masterproef is het sluitstuk van mijn master Handelswetenschappen, Strategisch Management. Dit voorwoord geeft mij de gelegenheid enkele mensen te bedanken die mij geholpen hebben in de tot standkoming van deze scriptie. Vooreerst wil ik mijn promoter, Prof. Dr. A. Decramer bedanken voor de goede begeleiding, steun en bijsturing. Haar kennis binnen dit onderzoeksdomein was bijzonder hulpvol. Deze masterproef kadert in een groter onderzoeksproject geleid door mijn promotor, Tine Claeys, Mieke Audenaert en Thomas Van Waeyenberg. Deze mensen dienen hier uitdrukkelijk bedankt te worden gezien zij voor uitstekende ondersteuning en begeleiding zorgden doorheen deze masterproef. Ik wens mevrouw Katrien Sampers, directrice van het COZ Sint-Jozef in Woumen te bedanken voor de hulp en toestemming mijn data af te nemen in het COZ Sint-Jozef. Daarnaast wil ik graag de teamverantwoordelijken bedanken voor de tijd die ik kreeg tijdens hun teamvergaderingen. Zonder hen was het niet mogelijk deze masterproef te schrijven. Tot slot wens ik iedereen te bedanken die mij geholpen en gesteund heeft tijdens het schrijven van deze thesis. Bedankt! Joke II

5 Inhoudsopgave Woord vooraf... II Gebruikte afkortingen... IV Overzicht figuren... V Overzicht tabellen... V Abstract... VI Samenvatting... VII DEEL I: INLEIDING... 1 DEEL II: LITERATUUR Performance management... 5 Employee performance cyclus... 6 Implementatie Leiderschap Motivatie Role overload DEEL III: METHODOLOGIE Onderzoeksdesign Steekproef en populatie DEEL IV: MEASURES Afhankelijke variabele Performantie management uitgevoerd door de leidinggevende Onafhankelijke variabele Motivatie Role overload Controlevariabelen DEEL V: RESULTATEN DEEL VI: DISCUSSIE DEEL VII: CONCLUSIE DEEL IX: BIBLIOGRAFIE... I III

6 Gebruikte afkortingen AMO Ability-Motivation-Opportunity EPM Employee Performance Management FLM First Line Manager HR Human Resource Management HRM Human Resource Management LOS Line of Sight NPM New Public Management POP Persoonlijk ontwikkelingsplan WZC Woon- en zorgcentra IV

7 Overzicht figuren Figuur 1. People and Performance Model 15 Figuur 2. Overzicht onderzoeksmodel.. 20 Overzicht tabellen Tabel 1. Beschrijvende informatie over de respondenten 24 Tabel 2. Observaties, gemiddelden, correlaties en Cronbach's Alphas 31 Tabel 3. Lineaire regressieanalyse V

8 Abstract Purpose The purpose of this dissertation is to understand the role of the line manager in the implementation of performance management in elderly homes in Flanders, Belgium and to understand the effects of motivation and role overload on this role. Methodology To test the hypotheses a quantitative, cross sectional, explanatory research was conducted. The date was collected at 116 line managers in 69 nursing homes in Flanders. The line managers filled in a structured questionnaire that contained multiple concepts. The questions were surveyed on a Likert scale. In order to analyze the data and to test the hypotheses, a correlation table has been compiled and then multiple linear regression analyzes were executed. Results The results of this study demonstrate that the motivation of the line manager has a positive impact on the implementation of performance management in contrast to what was expected. In addition, it is shown that role overload has negative impact. This means that the above elements follow the AMO theory that Ability, Motivation and Opportunity are necessary for the effective implementation of performance management. Limitations This master thesis also has some limitations, but also recommendations for further research. The data was collected at only one moment in time. It is recommended to perform a longitudinal study in order to make conclusions in terms of causality. Additionally, it may be interesting to include subordinates to evaluate their line manager. Keywords elderly home, motivation, role overload, implementation of performance management, first-line manager VI

9 Samenvatting Het doel van deze masterproef is om de rol van de lijnmanager bij de implementatie van prestatiemanagement in woonzorgcentra te begrijpen en inzicht te verwerven in de invloeden van motivatie en role overload op deze rol. Om de hypotheses te toetsen werd een kwantitatief, cross-sectioneel, verklarend onderzoek gevoerd. De data werd verzameld bij 116 lijnmanagers in 69 woonzorgcentra in Vlaanderen. De lijnmanagers vulden eenmalig een gestructureerde vragenlijst in die hen bevroeg naar meerdere constructen. De vragen werden op een Likert schaal gesteld. Om de data te analyseren werd een correlatietabel opgesteld en vervolgens meerdere lineaire regressieanalyses uitgevoerd om de hypothesen te testen. De resultaten van dit onderzoek tonen aan de motivatie van de lijnmanager een positieve invloed heeft op de implementatie van performantie management in tegenstelling tot wat verwacht werd. Daarnaast wordt aangetoond dat role overload een negatieve impact heeft. Dit betekent dus dat bovenstaande elementen de AMO-theorie volgen waarbij ability, motivatie en opportunity noodzakelijk zijn voor het effectief implementeren van performantie management. Dit onderzoek heeft echter ook enkele beperkingen waardoor er nood is aan bijkomend onderzoek. De data voor dit onderzoek werd slecht op één tijdstip verzameld. Het is aan te raden dit aan te vullen met een longitudinaal onderzoek om conclusies te kunnen nemen op vlak van causaliteit. Daarnaast kan het interessant zijn om ook de medewerkers te ondervragen. Kernwoorden: Woon- en zorgcentra, motivatie, role overload, implementatie van performantie management, first-line manager VII

10

11 DEEL I: INLEIDING Het doel van deze masterproef is de rol van de lijnmanager bij de implementatie van performantie management in woon- en zorgcentra te begrijpen en inzicht te verwerven in enkele invloeden die de leidinggevende als beperkend ervaart. In publieke organisaties werden in het verleden altijd minder managementpraktijken toegepast dan in private organisaties. Maar door verschillende invloeden (zie infra) inspireren publieke organisaties zich steeds vaker op de private sector (Davenport & Gardiner, 2007). Dit fenomeen wordt New Public Management (NPM) genoemd (De Waal & Jansen, 2004). Deze (nieuwe) vorm van managen van overheidsorganisaties kan samengevat worden als het simuleren van een vrije markt om dezelfde competitieve invloeden te ervaren. Door NPM werden publieke organisaties meer prestatiegericht met objectieven en opvolging (De Waal & Jansen, 2004). Performantie management werd geïntroduceerd in de publieke sector. Er zijn verschillende stimulansen voor de implementatie van een performantie management systeem in Vlaamse woon- en zorgcentra. Er is de laatste jaren een sterke trend van vergrijzing, verwitting en ontgroening. Deze drie trends vatten de veroudering van de bevolking samen. Vergrijzing staat voor het groeiend aandeel 65-plussers en verwitting staat voor het groeiend aandeel 80-plussers. Daartegenover staat de ontgroening, de daling van het aantal jongeren dat minder dan 20 jaar oud zijn. Dit betekent dat er op termijn een kleinere actieve bevolking de kost en de zorg van deze ouderen moet dragen (Degadt, 2014). Het aantal hoogbejaarden neemt toe waardoor er een sterkere nood is aan verzorgend personeel, maar door de toenemende vergrijzing stromen heel wat mensen uit de actieve bevolking. De Vlaamse overheid verwachtte tegen extra jobs in de gezondheids- en welzijnssector (Wets & de Bruyn, 2011). Het aantal jongeren dat studeren voor een zorgberoep stijgt, maar de stijging is onvoldoende om de vervangingsvraag en de nood aan nieuwe jobs in te vullen. Het beroep verpleegkundige werd zelfs opgenomen in de lijst van knelpuntberoepen. Daarnaast moet de overheid steeds meer besparen en dit heeft ook een invloed op de ouderenzorg (Degadt, 2014). De zorgsector is sterk afhankelijk van mensen (Wolfis, 2012). Ruim 2/3 van de begroting van zorgorganisaties wordt besteed aan de salarissen van het personeel, waardoor effectief en efficiënt management van de werknemers van groot belang is (McDermott & Keating, 2011; Townsend & Wilkinson, 2010). Bijgevolg 1

12 heeft HR grote invloed op de (financiële) prestaties van zorginstellingen (Khatri, Wells, McKune, & Brewer, 2006). Zorginstellingen moeten belang hechten aan het optimaliseren van HRM bij het verbeteren en het behouden van service delivery omdat de verpleegkundigen en verzorgenden hierop een belangrijke impact hebben (Wranik, 2008). Een voorbeeld van het verbeteren van het HRM, is het implementeren van performantie management zijn. Naast verwitting, vergrijzing en ontgroening legt voorgaand onderzoek nog stimulansen om PM te implementeren bloot. In een onderzoek bij 20 Amerikaanse rust- en verzorgingstehuizen worden twee duidelijke problemen geïdentificeerd (Eaton, 2000). Ten eerste is de dienstverlening, de ouderenzorg van lage kwaliteit. Deze lage kwaliteit kan verklaard worden doordat het personeelstekort voor een hoge werkdruk zorgt (De Peuter, 2009). Ten tweede werken de medewerkers van het verzorgingsteam vaak in werkomgeving van lage kwaliteit. Deze twee problemen zijn volgens Eaton nauw verweven met elkaar en kunnen opgelost worden d.m.v. HR-praktijken (bijvoorbeeld prestatiemanagement) in combinatie met innovatieve management filosofie. Voorgaande trends stimuleren publieke organisaties om hun HR-praktijken te herorganiseren of te optimaliseren. Veelal gaat deze tendens hand in hand met het implementeren van performance management. Performantie management wordt door Aguinis (2005) gedefinieerd als een continu proces van identificeren, meten en ontwikkelen van resultaten door individuele en organizationele doelen te linken. Het is de lijnmanager die verantwoordelijk is voor het uitvoeren en implementeren van performantie management (Vanderstraeten, 2010). Een lijnmanager wordt in deze context en scriptie geformuleerd als de laagste lijnmanagers op operationeel niveau die dagelijks verantwoordelijk zijn voor het managen van een team van operationele werknemers en voor het uitvoeren van HR-activiteiten (Bos-Nehles A., 2010, p.15). Omdat lijnmanagers verantwoordelijk zijn voor de operationele output en de prestaties van hun team is een goede implementatie belangrijk voor hen (Nehles, van Riemsdijk, & Looise, 2011). Uit onderzoek naar de devolutie (de toewijzing van HR-taken aan de lijnmanager) blijkt dat de directe leidinggevende niet erg succesvol is in de implementatie van HR-praktijken (Nehles, van Riemsdijk, & Looise, 2011). In de literatuur worden de prestaties van de lijnmanager m.b.t. de implementatie van HRM verklaard a.d.h.v. de AMO-theorie (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000). Bos-Nehles gebruikte in haar 2

13 onderzoeken role overload als operationalisatie van het concept capacity om het noodzakelijke opportunity uit de AMO-theorie te bekrachtigen. Role overload wordt gedefinieerd als een conflict tussen de beschikbare tijd en middelen en het aantal taken die de aandacht vereisen (Reilly, 1982; Repetti, 1989). Role overload vindt vooral plaats bij werknemers die een grensrol bekleden zoals lijnmanagers (Stamper & Johlke, 2003). Motivatie wordt door de AMO-theorie als noodzakelijk bestempeld om HRM effectief te implementeren. Onderzoek door Bos-Nehles in 2011 en 2013 wijst echter in de omgekeerde richting. Doordat de lijnmanager te sterk het boekje volgt laat hij geen plaats voor handelingsvrijheid. Uit haar onderzoeken bleek dat een minder gemotiveerde lijnmanager het performantie systeem beter implementeert. De implementatie van HRM-praktijken kreeg in de literatuur slechts geringe aandacht hoewel het belang van deze implementatie meermaals benadrukt werd (Schuler, 1992; Gratton & Truss, 2003). In de literatuur werden reeds verschillende beperkingen onderzocht m.b.t. de implementatie van HRM-praktijken (Renwick, 2002; McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997; Harris, Doughty, & Kirk, 2002; Brewster & Larsen, 2000; Cunningham & Hyman, 1999). Deze beperkingen verlangen, capaciteit, competenties, ondersteuning, beleid en procedures, werden echter slechts in enkele studies effectief gemeten (Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013; Terhalle, 2009). De literatuur onderzoekt vooral de HRM-systemen. In dit onderzoek wordt performance management onder de loep genomen. In voorgaande studies werd veelal een case-study methodologie toegepast (Kulik & Perry, 2008). Dit zorgt echter voor beperkte veralgemeenbaarheid waardoor het nog onbekend is wat het effect van de beperkingen op de effectiviteit van de implementatie door lijnmanagers. Daarnaast vonden de studies vaak plaats in grote industriële ondernemingen. Deze studie is toegepast op publieke sector, meer specifiek Vlaamse woon- en zorgcentra. In voorgaande onderzoeken over HRM devolutie aan lijnmanagers werd als populatie meestal de HR managers gekozen om te bepalen of de HR-systeem effectief werd geïmplementeerd door de lijnmanager (Bos-Nehles A., 2010; Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013). In deze studie wordt de lijnmanager ondervraagd. Deze keuze wordt in de literatuur ondersteund door Bond en Wise (2003), Maxwell en Watson (2006) en McConville (2006). 3

14 Uit de verkennende literatuur werden drie onderzoeksvragen afgeleid: 1) Wat houdt employee performance management in? 2) Wat is de rol van de lijnmanager in de implementatie van performance management? 3) Wat beïnvloedt de lijnmanager in het uitvoeren van deze rol? Het doel van deze masterproef is de rol van de lijnmanager bij de implementatie van performantie management in woonzorgcentra te begrijpen en inzicht te verwerven in de invloeden motivatie en role overload. Vooreerst wordt een overzicht gegeven van de relevante literatuur voor dit onderzoek. Hierbij werden de concepten performantie management, motivatie en role overload besproken. Uit deze literatuur werden twee hypothesen afgeleid (zie schema infra). Ten tweede worden de methodologie en de gebruikte measures toegelicht. Ten derde worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. Tot slot worden de resultaten becommentarieerd en geanalyseerd in de discussie. 4

15 DEEL II: LITERATUUR De structuur, inhoud en ideeën van deze scriptie zijn voornamelijk gebaseerd op het werk van Bos-Nehles (2006, 2011, 2013). Bos-Nehles onderzoekt de impact van de lijnmanager op de implementatie van HR-systemen. In deze masterthesis zal performantie management en bepaalde invloeden op de first-line manager (FLM) onderzocht worden in dit kader. Als eerste wordt performance management besproken daarna wordt dit uitgediept in employee performance management. Vervolgens wordt de implementatie van dit prestatiemanagement behandeld. Vervolgens wordt de rol van de lijnmanager besproken en tot slot de invloed van motivatie en role overload op de rol die de lijnmanager heeft bij de implementatie van performance management. 1. Performance management Performance management staat letterlijk vertaald voor resultaat gericht management. Volgens Aguinis (2007, p. 2) kan performance management gedefinieerd worden als a continuous process of identifying, measuring and developing performance in organisations by linking each individual s and objectives to the organisation s overall mission and goals. Deze definitie bestaat uit twee belangrijke onderdelen namelijk een continu proces en een link met de missie en doelen (Aguinis H., 2007). Ten eerste is performance management dus een eindeloos proces van goalsetting, observatie van performantie, coachen en geven en nemen van feedback (DeNisi & Kluger, 2000). Ten tweede is het van belang dat er een verticale alineëring is tussen de individuele doelstellingen en de organisatiedoelen (Vanderstraeten, 2010). Er worden in de literatuur twee vormen van performance management onderscheden: employee performance management en organizational performance management. Volgens Paauwe (2009) hangen deze twee vormen nauw aan elkaar en versterken ze elkaar. In functie van het onderzoek binnen deze masterproef wordt gefocust op employee performance management (EPM) hoewel de lijnmanager ook een zeer belangrijke rol uitoefent bij organisatorische performantie in publieke organisaties (Brewer, 2005). Een algemene definitie van employee performance management formuleren is geen sinecure gezien in de literatuur zeer veel verschillende definities geformuleerd zijn. Een omvattende omschrijving is creating a shared vision of the purpose and aims of the organisation, helping each individual employee to understand and recognise their part in contributing to them, and in so doing to manage and enhance the employee performance 5

16 of both individuals and the organisation (Fletcher & Williams, 1996, p. 8). Deze definitie kadert in de omschrijving van performance management door Aguinis (2009) hierboven. Volgens Aguinis (2009) is performance management ten eerste een eindeloos proces van goalsetting, observatie van performantie, coachen en geven en nemen van feedback. Ten tweede is het van belang dat er een verticale alineëring is tussen de individuele doelstellingen en de organisatiedoelen (Vanderstraeten, 2010). Auteurs zijn het erover eens dat er een duidelijk verband bestaat tussen human resource management (HRM) en employee performance management (EPM) (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004; Aguinis & Pierce, 2008; Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). Ook zijn heel wat auteurs het erover eens dat strategische HRM de prestaties van werknemers verbeteren (Delery & Doty, 1996; Ichniowkski, Kochan, Levine, Olson, & Strauss, 1996). Bovendien zorgen HR-systemen voor employee wellbeing, het welbevinden van de werknemer over zijn ervaringen op het werk, binnen de publieke sector (Veld, Paauwe, & Boselie, 2010; Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). Deze HR-systemen zorgen ook voor verschillende positieve HR-outcomes bij de werknemers (Paauwe & Richardson, 1997). Enkele van deze HR-outcomes zijn commitment, motivatie, involvement enz Die HR-outcomes leiden uiteindelijk tot verhoogde performance outcomes en bijgevolg financial outcomes voor de organisatie (Guest, 1997). Omdat de HR-praktijken conflicteren met well-being en performance moet er een consensus in de praktijk gemaakt worden waarbij prioriteiten dienen worden vooropgesteld (Peccei, 2004). Hierdoor worden niet alle gewenste HR-outcomes verkregen (Grant, Christianson, & Price, 2007). HR-outcomes zijn niet eenduidig positief. HR-systemen kunnen ook leiden tot verhoogde turn-over, burn-outs, absenteïsme, spanning en stress (Van de Voorde, Paauwe, & Van Veldhoven, 2012). De lijnmanager is verantwoordelijk voor de implementatie van performantie management (Guest, 1987; Storey, 1992). Om voorgaande negatieve outcomes te vermijden is rol van de lijnmanager van groot belang. De lijnmanager moet streven naar de positieve outcomes voor de medewerker (Grant, Christianson, & Price, 2007) Employee performance cyclus Zoals eerder aangehaald is EPM een cyclisch proces waarbij planning, opvolging en beoordeling van de medewerker elkaar opvolgen. Dit wordt veelal in de praktijk vertaald als planning (Plan) Opvolging (Do) Evaluatie (Check) Waardering (Act) waarbij de 6

17 verschillende fases worden gekoppeld aan de Deming cirkel (Decramer, Smolders, & Vanderstraeten, 2012). Deze EPM-cyclus voldoet aan de zes basisdoelen van performantie management geformuleerd door Cleveland, Murphy en Williams (1989) namelijk: strategisch, administratief, communicatief, ontwikkelings-, continuïteits- en documentatie doelstelling. Vooreerst dient performance management als een strategisch doel omdat het de link vormt tussen de individuele activiteiten van de medewerkers en de organisatie doelstellingen. Ten tweede dient het als een administratief doel doordat het heel wat informatie oplevert die gebruikt kan worden bij reward systemen en andere HRbeslissingen. Ten derde heeft performance management een informatieve functie, medewerkers kunnen hun prestaties vergelijken met de verwachtingen. Ten vierde is er een ontwikkelingsfunctie omdat performance management feedback mogelijk maakt. Ten vijfde dient het als steun voor organisationele continuïteit. Performance management brengt nuttige informatie met zich mee voor personeelsplanning en het evalueren van andere HR-systemen. Tot slot dient een performance management systeem als documentatie doel bij legale verplichtingen en ondersteuning van HR-beslissingen. De eerste fase, planning, zorgt voor de alineëring tussen persoonlijke doelen en organisationele doelen. De tweede fase, opvolging, staat voor de communicatie en feedback. In de derde fase wordt de medewerker beoordeeld. Door deze laatste fase worden heel wat gegeven genereerd die de manager gebruikt in het beslissingsproces (Vanderstraeten, 2010). Planning In deze fase worden persoonlijke doelstellingen opstelt voor de medewerker. Er kunnen zowel harde (meetbare) als zachte (niet-meetbare) doelen worden geformuleerd (Vanderstraeten, 2010). De manager moet ook duidelijk communiceren welke evaluatiecriteria toepast zullen worden (Aguinis, 2009). Wanneer de doelen duidelijk geformuleerd en gecommuniceerd worden, weet de medewerker wat van hem verwacht wordt. Dit levert tevens een voordeel op bij de evaluatie van de individu. De persoonlijke doelen dienen in lijn te liggen met de organisationele doelen. Dit betekent dat vertical alignment centraal staat en dat er een strategische fit is tussen verschillende niveaus in de organisatie (Boswell, Aligning Employees with the organization's strategic objectives: out of 'line of sight', out of mind, 2006). Hierdoor 7

18 dragen de medewerkers met hun individuele doelen bij tot de grotere organisationele doelstellingen. Dit zorgt er tevens voor line of sight (LOS) waarbij de medewerker de doelen van de organisatie begrijpt en daarnaast geloven dat zij met hun individuele doelen meehelpen aan de verwezenlijking van organisatie doelstellingen. LOS heeft een positieve invloed op werknemerstevredenheid (Boswell, Bingham, & Colvin, 2006). Deze planningsfase steunt vooral op de goal-setting theory. Latham & Locke (1991) beschrijven de theorie als how people strive to achieve goals in order to satisfy their emotions and desires, which guides individual behaviour and therefore performance. More challenging goals result in higher levels of performance according to the theory, as long as they are accepted as valid by the recipient. De essentie van de theorie is dat concrete doelstellingen een bron van beter prestaties en motivatie vormen bij de werknemer (Vanderstraeten, 2010). Voorwaarde is dat de doelstellingen specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijdsgebonden (SMART) geformuleerd zijn (Buelens, Sinding, & Waldstrom, 2011). De complexe omgeving in de publieke sector laat echter weinig ruimte om doelstellingen op te stellen. Er is in de publieke sector geen doelstelling van winstmaximalisatie en in het algemeen geen meeteenheid voor performantie (Boland & Fowler, 2000). Volgens deze auteurs was het voor 1970 onmogelijk om performantie te meten in de publieke sector.nu wordt in de literatuur gesproken van de drie E s om performantie te meten namelijk economy, efficiency en effectiveness (Boland & Fowler, 2000). Op basis hiervan wordt de input en output van een zorgorganisatie gemeten en vergeleken zoals bijvoorbeeld financiële middelen en aantal patiënten of wachtlijsten. Tijdens deze eerste fase wordt een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) opgemaakt. Een POP laat de medewerker toe na te denken over zijn toekomst en carrière. De lijnmanager bouwt hieraan mee (Vanderstraeten, 2010). De manager moet de medewerker informeren en stimuleren. Daarnaast begeleidt de FLM mentaal de medewerker zodat deze het persoonlijk ontwikkelingsplan als realistisch ziet en gemotiveerd is om eraan te werken (Aguinis, 2009). Opvolging In deze tweede fase, opvolging, zet de medewerker de doelstellingen om in daden. Ook hier speelt de lijnmanager een cruciale rol. De medewerker voert zijn taken uit en kan op de bijsturing en feedback rekenen van de leidinggevende. Feedback is een essentieel 8

19 element in deze performance management cyclus. Dit element van de cyclus verhoogt de motivatie (Latham & Locke, 1991). Feedback wordt gebruikt om tekortkomingen te identificeren en te communiceren. Het is de verantwoordelijk van de FLM omdat deze de medewerker dagdagelijks aan het werk ziet. Feedback blijft echter een struikelblok, hoewel de waarde ervan niet onbekend is (Aguinis, 2009). Een verklaring hiervoor wordt gezocht in het feit dat dit voor managers relatief nieuw is en zij zich vaak ongemakkelijk voelen bij het wijzen op negatieve aspecten bij de medewerker (Aguinis, 2009). Deze opvolging gebeurt vaak aan de hand van een functioneringsgesprek (Vanderstraeten, 2010). Dit is een formele meeting tussen medewerker en FLM. Tijdens deze meeting wordt er gecommuniceerd over de evolutie, vorderingen en het plan van de medewerker. Evaluatie De derde en laatste fase van de EPM-cyclus is de beoordelingsfase. Tijdens deze fase worden de prestaties van de medewerkers op een systematische en objectieve wijze geëvalueerd (Chiang & Birtch, 2010). Op deze manier kan de vooruitgang en de evolutie van de medewerker in beeld worden gebracht. De leidinggevende dient echter waakzaam te zijn dat deze evaluatiefase geen lege doos wordt waarbij geen plannings- en opvolgingsfases aan vooraf zijn gegaan (Vanderstraeten, 2010). In dit geval zullen de te beoordelen personen, de medewerkers, zeer kritisch staan tegenover de evaluatie en biedt deze theorie geen meerwaarde voor de medewerker en de organisatie. In deze fase wordt het gesprek tussen de directe leidinggevende en de medewerker het evaluatiegesprek genoemd. Het is dus opnieuw aan de FLM om de boodschap duidelijk en toegankelijk te brengen. Uit voorgaande paragrafen waar de EPM cyclus werd uitgediept, is af te leiden dat de lijnmanager een zeer belangrijke rol speelt in performance management. Zo goed als alle communicatie verloopt via de lijnmanager Implementatie Het succesvol implementeren van een performance management systeem kan werknemers de richting en ondersteuning geven die zij nodig hebben om hun productiviteit te verbeteren (Sumlin, 1999). Daarnaast omschrijft Sumlin (1999) financiële performantie, kwaliteit van de dienst, klantentevredenheid en werknemerstevredenheid als outcomes van performance management naast verhoogde productiviteit. 9

20 Er zijn heel wat voordelen verbonden aan de implementatie van een performance management system (Aguinis, Joo, & Gottfredson, 2011). Voor werknemers brengt het verhoogde motivatie en zelfvertrouwen met zich mee. Het verduidelijkt taken en verplichtingen van werknemers, zelfinzicht en ontwikkelingsmogelijkheden worden versterkt en daarnaast worden de verwachtingen van de lijnmanager verduidelijkt. Ook voor de manager biedt de implementatie van een performance management systeem heel wat voordelen. Zo winnen ze aan inzicht over de werknemers, personeelsacties zijn daardoor eerlijker en gepaster. Managers worden door het systeem geholpen om de organisatiedoelstellingen duidelijker te communiceren. Dit zorgt ervoor dat de manager high en low performers kunnen onderscheiden. Daarnaast is de implementatie een drive voor organisatorische verandering. Tot slot biedt het ook voordelen voor de HR-dienst. Een goed systeem zorgt namelijk voor bescherming tegen rechtszaken. Slecht implementeren van een performantie systeem kan verschillende negatieve gevolgen met zich meebrengen. Zo kunnen medewerkers ontslag nemen of minder gemotiveerd zijn. Het zorgt voor frustraties bij de medewerkers. Ook de relatie met bijvoorbeeld de lijnmanager kan beschadigd worden. Door het slecht implementeren van een performance systeem kunnen er fouten ontstaan die veel tijd en middelen in beslag nemen. De HR-strategie correspondeert vaak niet met de implementatie ervan (Nehles & Boon, 2006). Er zijn twee kritieke aspecten voor een succesvol HR-beleid namelijk de aanwezigheid van HRM-activiteiten en het succes van de implementatie van HRM (Gratton & Truss, 2003). Er worden drie aspecten geformuleerd in de literatuur waar de onderneming zeer veel belang aan dient te hechten bij de implementatie van een succesvol EPM-systeem (Vermaut, 2013) 1) De rol van de lijnmanager De lijnmanager neemt steeds meer HR-taken op zich (zie infra) en is een belangrijke schakel in de EPM cyclus (zie supra). De rol van de FLM kan opgesplitst worden in vijf taken (Aguinis, 2009). Ten eerst moeten de verwachtingen duidelijk gecommuniceerd worden aan de medewerker. Ten tweede moet de leidinggevende bijstand verlenen en helpen de objectieven te behalen. Ten derde zorgt de lijnmanager voor een tussentijdse evaluatie en bijsturing waar nodig. Ten vierde heeft de lijnmanager een rol in het opstellen van evaluaties en planningen. Ten vijfde dient de lijnmanager de medewerker 10

21 te stimuleren om beter te presteren. De rol van de lijnmanager in woon- en zorgcentra (WZC) wordt in functie van deze scriptie hieronder verder uitgediept. 2) Communicatie Communicatie is van essentieel belang in de EPM-cyclus. In elke fase is een transparant communicatiebeleid onmisbaar om succesvol te zijn. 3) Resultaatgerichte cultuur Wanneer de cultuur van de organisatie resultaatgericht is zijn meetsystemen aanwezig (Vanderstraeten, 2010). Dit ontbreekt in zekere mate in de publieke sector. 2. Leiderschap De rol van de FLM is sterk gegroeid in de organisatie. Ze worden verwacht een synergie te creeren tussen financiele, fysieke en arbeids-middelen door tijd, geld en energie toe te kennen aan de ontwikkeling van hun team en hun teamleden. De rol van de directe leidinggevende is verschoven van operationele supervisie naar team managent en strategisch business management (Brewster & Larsen, 1992). Waar vroeger de nadruk in vele organisaties op command-and-control lag waarbij standaardisatie de essentie vormde, wordt nu gedecentraliseerd en beslissingsbevoegdheden naar lagere niveaus in de organisatie verschoven (Buelens, Sinding, & Waldstrom, 2011). Hierdoor krijgt de lijnmanager meer inspraak met als gevolg dat de lijnmanager een grotere impact heeft op de effectiviteit van de organisatie. De taak van de lijnmanager is dus sterk geëvolueerd doorheen de jaren. Begin 19e eeuw werd vooral met onderaannemingen gewerkt die volledige verantwoordelijkheid hadden over de werknemers. Eind 19 e eeuw werden deze vervangen door interne lijnmanagers om meer controle en winst- maximalisatie na te streven (Gilbert, 2012). Het beleid was toen helemaal niet mensgericht aangezien de werknemers vaak onrechtvaardig werden behandeld en hun gezondheid en veiligheid verwaarloosd werden door de lijnmanager (Martins L. P., 2007; Martins L. P., 2009). Vanaf begin 20 e eeuw kreeg de teamleider steeds meer mensgerichte verantwoordelijkheden. De devolutie van de HR-rol van de lijnmanager kwam er in de jaren 80 door de globalisering, snelle processen en productvariatie (Gilbert, 2012). Het HR-aspect in het takenpakket van de lijnmanager is duidelijk sterk geëvolueerd doorheen de jaren. Dit concept wordt de devolutie HRverantwoordelijkheden naar de lijn genoemd. Brewster en Larsen (1992, p. 412) defineren de devolutie als the degree to which HRM practices involve and give responsibility to line 11

22 managers rather than personnel specialists. Deze auteurs leggen de nood aan verhoogde organizationele effectiviteit aan de basis van de evolutie. Hierbij zijn echter twee belangerijke factoren in acht te nemen (Gilbert, 2012). Ten eerste verschilt de graad van HR-verantwoordelijkheden volgens Larsen en Brewster (2003) sterk per land. Het Verenigd Koninkrijk en Ierland behoren bijvoorbeeld tot de landen die het minst HRverantwoordelijkheden aan de lijnmanagers geven terwijl organisaties in Noord-Europa dat net het meeste doen. Ten tweede zijn ook contextuele factoren belangrijk (Gilbert, 2012). De grootte van de onderneming, private of publieke onderneming en de aanwezigheid van vakbonden spelen een rol (Poole & Jenkins, 1997). Private organisaties en grote organisaties geven een minder uitgesproken HR-rol aan de lijnmanager door bureaucratie. Hoe sterker vakbonden aanwezig zijn, hoe kleiner de input van de lijnmanager aan HR-activiteiten (Poole & Jenkins, 1997; Budhwar, 2000). Het is echter niet onbelangrijk op te merken dat Poole en Jenkins in 1997 vaststelden dat de devolutie veelal overschat wordt in de literatuur. Volgens verschillende auteurs hebben de line managers steeds een aandeel gehad in de HR-activiteiten (Poole & Jenkins, 1997; Lowe, 1992) Lijnmanagers spelen dus een belangrijke rol bij de implementatie van performance management. Het gebeurt dat lijnmanagers een tekort aan bereidwilligheid hebben om de HR-verantwoordelijkheden op zich te nemen (McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997; Harris, Doughty, & Kirk, 2002; Cunningham & Hyman, 1999; Brewster & Larsen, 2000). Sommige lijnmanagers hebben het gevoel dat de taken hen worden opgedrongen (Harris, Doughty, & Kirk, 2002). Dit heeft bijgevolg een negatieve impact heeft op hun bereidwilligheid wat dan weer negatief is voor de effectiviteit van performantie (Huselid, 1995). Andere lijnmanagers worden niet beloond voor hun HRverantwoordelijkheden omdat deze niet formeel deel uit maken van hun takenpakket (McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997). In dit geval is het van belang dat de lijnmanager het gevoel heeft dat de taken een meerwaarde voor zichzelf en de organisatie opleveren. Andere lijnmanagers zijn dan weer enthousiast over de bijkomende HR-verantwoordelijkheden omdat zij hierdoor hun team zien ontwikkelen (Whittaker & Marchington, 2003). Er wordt in het algemeen geaccepteerd dat de lijnmanager verantwoordelijk is voor de implementatie. Het implementeren van HR-systemen is voor de lijnmanager geen 12

23 evidentie, de lijnmanager wordt beïnvloed door verschillende belemmerende factoren waardoor zij minder goed de HR-praktijken kunnen uitvoeren (Bos-Nehles A., 2010). Er worden vier bepalende factoren voor de effectiviteit van de implementatie door managers gedefinieerd door Purcell en collega s (2009). Ten eerste zijn de leidinggevende capaciteiten die de lijnmanager bezit van groot belang. Ten tweede definieert Purcell een gebrek aan betrokkenheid als factor. Het is onder andere een gebrek aan kennis over strategisch HRM die aan de basis ligt van dit gebrek aan betrokkenheid bij het strategisch en mensgericht karakter van Employee Performance Management. Ten derde wordt de manager veelal geconfronteerd met conflicterende prioriteiten en werklast (role overload, zie infra). Ten laatste wordt de relatie en interactie tussen de verschillende managementniveaus aangeduid als bepalende factor. Lijnmanagers moeten voldoende ondersteund worden door hun managers op vlak van strategische Human Resource Management. De drie voornaamste zijn een gebrek aan vaardigheden en kennis (1), een gebrek aan inzet voor people management (2) en tot slot concurrerende prioriteiten en work overload (3). Deze drie aandachtspunten reflecteren de aspecten van de AMOtheory die hieronder wordt besproken. Nehles (Bos-Nehles A., 2010; Nehles, Van Riemsdijk, Kok, & Looise, 2006) onderzocht vijf kritieke succesfactoren voor de implementatie van HR-beleid namelijk desire, capacity, competencies, support en policy & procedures. De eerste factor, desire, beschrijft de wil die de lijnmanager heeft om de systemen te implementeren. Deze wil is onmisbaar voor de performantie van de manager (Huselid, 1995). Sommige managers zijn erg enthousiast over hun HR-verantwoordelijkheden, terwijl anderen dat niet zijn. Dit gebrek aan desire kan het gevolg zijn van een tekort aan persoonlijke motivatie stimulansen. Lijnmanagers hebben vaak het idee dat de taken hen opgedrongen zijn (Terhalle, 2009; Harris, Doughty, & Kirk, 2002). Verder kan het een gevolg zijn van een tekort aan institutionele motivatie stimulansen omdat de HR-taken vaak niet formeel deel uitmaken van het takenpakket van de lijnmanager (McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997). Hierdoor maakt de lijnmanager geen prioriteit van de taken. Motivatie wordt hieronder verder uitgediept. Capacity staat voor de hogere workload die het met zich meebrengt voor de lijnmanager. Dit kan resulteren in role overload (McConville, 2006). Role overload wordt hieronder verder uitgediept. Lijnmanagers hebben voldoende tijd nodig om de HR-taken uit te 13

24 voeren. Door de devolutie komen deze taken echter bovenop hun bestaande takenpakket (Brewster & Larsen, 2000). Comptences staat voor de business en management skills die de lijnmanager bezit naast zijn praktische skills die nodig zijn het uitoefenen van de job. Omdat zoals eerder vermeld de lijnmanager een cruciale rol heeft in de implementatie van performantie management is het van belang dat de lijnmanager voldoende management skills bezit om succesvol te zijn in zijn taken (Harris, Doughty, & Kirk, 2002; Cunningham & Hyman, 1999). Het vierde aspect, support, benadrukt het belang van ondersteuning aan de lijnmanager van de HR-dienst (Brewster & Larsen, 2000). De FLM heeft advies en coaching nodig van het HR departement over het effectief implementeren van HR-systemen (Whittaker & Marchington, 2003; McGovern, Gratton, Hope-Hailey, Stiles, & Truss, 1997). De vijfde en laatste factor zijn de policies & procedures. Het is van belang dat de lijnmanager goed weet wat van hem verwacht wordt en hoe hij dit moet aanpakken. Dit betekent dus dat zijn HR-rol duidelijk gedefinieerd moet zijn (Gennard & Kelly, 1997). Aan de ene kant is het noodzakelijk om alle onduidelijkheden over de rol van de FLM weg te nemen (Lowe, 1992). Aan de andere kant is het niet onbelangrijk een bepaalde vrijheid te geven aan de lijnmanager om het performantie management systeem aan te passen en op punt te stellen volgens het gegeven team en omstandigheden (Brewster & Larsen, 2000; Bowen & Ostrof, 2004). Deze vijf factoren worden door Bos-Nehles, Van Riemsdijk en Looise in 2011 gekoppeld aan de AMO theorie van Appelbaum (Appelbaum, Bailey, Berg, & Kalleberg, 2000). Lijnmanagers kunnen slechts effectief HRM implementeren als zij beschikken over bekwaamheid en kennis (ability), als zij gemotiveerd zijn (motivation) en de omgeving het toelaat (opportunity). Op basis van het werk van Harney & Jordan (2008)en Purcell et al (2003) stelde Gilbert (2012) het People and Performance Model op waarbij vier grote fases worden onderscheiden. Het HRM systeem speelt een belangrijke rol in het ontwerpen van specifieke personeelsmanagement strategieën (pillar 1). Deze strategieën beïnvloeden de bekwaamheid, motivatie en opportuniteit van de FLM s HRM implementatie rol zoals eerder vermeld (pillar 2). Deze drie elementen zijn noodzakelijk voor de effectiviteit van 14

25 de implementatie (pillar 3) (Purcell et al., 2009) (zie supra). Tot slot bouwt de lijnmanager die performantie management effectief implementeert tegenover zijn medewerkers een positieve social exchange relatie (Blau, 1967) op die voor goede attitude en gedrag zorgt bij de medewerkers (pillar 4). Deze positieve gedragingen leiden tot verbeterde performance outcomes. Dit model toont het verband aan tussen HRM, de AMO-theorie, FLM en prestaties. Pillar 1 Pillar 2 Pillar 3 Pillar 4 HRM Ability Motivation Line Management Employee attitudes and Performance outcomes Opportunity behaviour Figuur 1. People and Performance Model (Gilbert, 2012) In dit onderzoek wordt verder ingegaan op motivatie en role overload als element van Capacity, de operationalisering van Opportunity. 15

26 2.1. Motivatie Motivatie stuurt de werknemer in de richting die de organisatie wil om de nodige resultaten te bereiken (Vanderstraeten, 2010). Franco, Bennett en Kanfer (2002, p. 1255) definiëren motivatie als volgt in hun onderzoek naar motivatie bij medewerkers in de gezondheidszorg: An individual s degree of willingness to exert and maintain an effort towards organizational goals. Omdat het werk in de zorgsector erg arbeidsintensief is wordt motivatie als zeer belangrijk beschreven in de literatuur (Franco, Bennett, & Kanfer, 2002). Er dient een onderscheid gemaakt te worden tussen intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie komt van binnenuit de persoon. Het is de drang om iets te doen in functie van het bereiken van een doel (Bagozzi, Bergami, & Leone, 2003). In de zorgsector is vooral deze intrinsieke motivatie van belang omdat de werknemers hoofdzakelijk anderen helpen en ten dienste staan van de maatschappij. Dit wordt ook wel Public Service Motivation (PSM) genoemd (Hondeghem, Platteau, Praet, Ruys, & Vandromme, 2012). Extrinsieke motivatie wordt opgeroepen door variabele verloning. In de publieke sector is voor intrinsieke motivatie erg belangrijk omdat de organisatie weinig prestatiebeloningen toekent en inspirerend management (die motiveert) schaars zijn (Dur, 2009). Gebrek aan inspirerend management wordt genoemd als een van de factoren waarom mensen de publieke sector verlaten voor de private sector (Dur R., 2009). Wright (2001) toont aan dat er vijf verschillende determinanten zijn van motivatie in de publieke sector. De employee motives beschrijven wat de medewerker zoekt en verwacht van zijn job. De reactie op wat de medewerker effectief ontvangt van zijn job drukt zich uit in job satisfaction. employee motives en job satisfaction worden door Wright employee characteristics genoemd. Naast employee characteristics is er een tweede stroming die motivatie beïnvloedt namelijk de organizational environment. Deze stroming bestaat uit job characteristics en work context. De eerste determinant staat voor het takenpakket. Work context beschrijft de karakteristieken van de organisatie zoals bijvoorbeeld het verloningssysteem en goalsetting. Beide stromingen worden beïnvloed door de keuze die de medewerker maakt voor een bepaalde sector. Een medewerker kiest voor een bepaalde sector door zijn motieven, door wat hij dus zoekt in een job, maar de omgekeerde redenering geldt ook. De motieven kunnen veranderen door de keuze voor 16

27 een bepaalde sector (Wright B. E., 2001). Zo is het helpen van anderen een motief voor het kiezen voor de zorgsector. Er zijn heel wat motivatietheorieën. Hoewel de alom bekende theorieën van Maslow (1943) en Herzberg (1968) reeds verouderd zijn, worden ze toch nog vaak toegepast. Maslow creëerde in 1943 de behoeftepiramide. Hierin worden menselijke behoeften trapsgewijs voorgesteld. Er worden vijf behoeften onderscheiden die de mens wil bevredigen. Namelijk fysiologische behoeften, veiligheidsbehoeften, sociale behoeften, waardering en zelfontplooiing. Frederick Herzberg breidt de theorie verder uit en maakt een onderscheid tussen hygiëne- en motivatiefactoren. De hygiënefactoren zorgen niet voor extra motivatie wanneer deze aanwezig zijn. Echter bij afwezigheid zorgen ze voor ontevredenheid. Bij het voldoen van de hygiënefactoren is er dus een neutrale toestand (Vanderstraeten, 2010). Er worden vier motivatoren geformuleerd in de literatuur. Geld, empowerment, participatie en goal setting komen naar voor (Vanderstraeten, 2010). Over geld als motivator bestaat echter onenigheid, niet alle auteurs zijn het eens over het motiverende aspect van geld (Vanderstraeten, 2010). Empowerment is een proces van begeleide autonomie (Ford & Fottler, 1995), het geeft de werknemer de mogelijk zelf hun werk te organiseren en tijd in te delen. Afhankelijk van de cultuur van de onderneming heeft participatie een effect op de motivatie. Vooral in organisaties met een kleine machtsafstand en een collectief georiënteerde interactie leidt participatie tot verhoogde motivatie (Vanderstraeten, 2010). Ten slotte is goal setting één van de belangrijkste motivatietheorieën (Fried & Slowik, 2004). De motivatie en bijgevolg de prestaties zullen verhogen wanneer er individuele doelen worden opgesteld (Vanderstraeten, 2010). Zoals hierboven reeds vermeld staat geld als motivator echter ter discussie. Deze laatste theorie gaat hand in hand met EPM, al is het niet onbelangrijk om het evenwicht tussen kwantiteit en kwaliteit in acht te houden. Het opstellen van de doelstellingen moet dus gebeuren met oog voor aantal, aard en moeilijkheidsgraad van de doelen (Vanderstraeten, 2010). Vandaar dat de manager een cruciale figuur is in employee performance management (Den Hartog, Boselie, & Paauwe, performance management: A model and research agenda, 2004). Hoewel er zou kunnen verwacht worden dat gemotiveerde lijnmanagers betere implementators zijn van performantie management oordelen hun medewerkers het 17

28 omgekeerde (Bos-Nehles, Van Riemsdijk, & Looise, 2013). Zij vinden dat hoe meer motivatie hun lijnmanager heeft om de HR gerichte taken uit te voeren, hoe minder goed zij die uitvoeren. Oorzaak hiervan wordt gezocht in het feit dat gemotiveerde lijnmanagers zich (te) strikt aan de richtlijnen van het beleid houden. Op die manier wordt een groot deel van de vrijheid opgegeven om dicht bij de medewerkers te staan (Caza, 2011). Medewerkers verkiezen een lijnmanager die de HR-taken op een niet al te gestandaardiseerde manier gebruikt. Die beperkte vrijheid wordt door Bos-Nehles vertaald in twee nadelen voor de medewerker. Een eerste nadeel is dat lijnmanagers onvoldoende rekening houden met de situationele omstandigheden. Een tweede nadeel is dat de lijnmanager zich bureaucratisch gedraagt en op die manier verliest de medewerker mogelijke persoonlijke voordelen. De medewerker verwacht dat de lijnmanager het team steunt en vanuit werknemersbelang handelt en dus niet enkel vanuit organisatiebelang (Gibb, 2001). Hypothese 1: Er is een negatieve lineaire relatie tussen motivatie van de lijnmanager en de implementatie van performantie management Role overload Werknemers oefenen hun job uit op basis van een takenpakket en een bepaalde rol die van hen verwacht wordt. Deze rol is bepalend voor de persoonlijke gedragingen van de werknemer (Graen, 1976). Role overload wordt gedefinieerd als een conflict tussen de beschikbare tijd en middelen en het aantal taken die de aandacht vereisen (Reilly, 1982; Repetti, 1989). Kwantitatieve roloverbelasting onderscheiden we van kwalitatieve roloverbelasting. Kwantitatieve roloverbelasting omvat een te groot aantal taken terwijl kwalitatieve roloverbelasting te moeilijke taken omvat voor de lijnmanager. Wanneer een werknemer teveel verschillende rollen op zich moet nemen kan roloverbelasting ook voorkomen (Tarafdar, Ragu-Nathan, & Tu, 2007). Roloverbelasting is één van de bepalende factoren voor rolstress (Ho, Chang, Shih, & Liang, 2009). Daarnaast worden rolconflict en rolambiguïteit genoemd als bepalende factoren. Een werknemer ervaart rolconflict wanneer de rolvereisten tegengesteld, incompatibel of incongruent zijn (Schein, 1980). Rolambiguïteit wordt ervaren wanneer de werknemer niet over de noodzakelijke informatie beschikt om zijn rol uit te voeren (Schein, 1980; Carron & Eys, 2001; Nygaard & Dahlstrom, 2002). 18

29 In de literatuur bestaat heel wat discussie over het al dan niet verschillen van de private en publieke sector op vlak van rolstress (Bano & Jha, 2012). Lewig en Dollard (2001), D Aleo, Stebbins, Lowe, Lees en Ham (2007) beweren dat er een hogere rolstress wordt ervaren in de publieke sector. Dollard en Walsh (1999) beweren dat de rolstress hoger is in de private sector dan de publieke sector. Macklin et al. (2011) en Bano en Jha (2012) weerleggen dit. Volgens hun studies is er een gelijkaardig stress niveau tussen private en publieke sector. Rolstress kan verschillende negatieve gevoelens tot gevolg hebben bij hoofdverpleegkundigen zoals woede, schuldgevoel, frustratie, ergernis en zorgen. Daarnaast zorgt rolstress ook voor enkele negatieve gezondheidstoestanden zoals slapeloosheid, prikkelbaarheid, rusteloosheid, ongeduldigheid, vermoeidheid, kortademigheid en gespannen spieren (Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). Deze resultaten werden bevestigd door een latere studie (Kath, Stichler, & Ehrhart, 2012). Deze studie resulteerde in de vaststelling van verlaagde jobtevredenheid, verlaagde commitment, verhoogde verloop intenties en verhoogde fysische en mentale gezondheidsproblemen. Al negatieve resultaten van rolstress hebben uiteraard een negatieve impact op het werk van de FLM. Het zijn vooral werknemers in een grensrol die rolstress ervaren (Stamper & Johlke, 2003). Een lijnmanager is één van de werknemers die een grensrol bekleedt. De medewerker verwacht dat de lijnmanager het team steunt en vanuit werknemersbelang handelt en niet enkel vanuit organisatiebelang bij de implementatie van performantie management (Gibb, 2001). Dit zorgt voor een conflicterende rol van de lijnmanager. Wanneer dit in sterke mate voorkomt kan het leiden tot role overload (Marks & MacDermid, 1996). Hoofdverpleegkundigen leiden meestal één of twee teams binnen een organisatie en nemen hierbij een verscheidenheid aan rolverwachtingen op zich (Porter-O'Grady & Malloch, 2011; Shirey, 2006; Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008). 1) Via coaching en mentoring van ondergeschikt verplegend en ondersteunend personeel klanttevredenheid waarborgen 2) Via interdisciplinaire samenwerkingen en klinische behandelingen van de patiënten, de organisatie doelstellingen op vlak van patiënten outcomes te behalen 19

30 3) Human Resource Management verantwoordelijken de behoefte aan personeel, productiviteitsdoelstellingen en regelgevingen op vlak van personeel 4) Budget planning en beheer om organisatorische doelstellingen te halen 5) De kwaliteit waarborgen en verbeteren van prestaties door het standaardiseren van processen en minimaliseren van fouten 6) Ontwikkeling en empowerment van het personeel steunen 7) Vergaderingen bijwonen en leiden om informatie te krijgen en geven 8) Het meegeven van de cultuur, waarden en normen Doordat het takenpakket van de lijnmanager de laatste decennia sterk is uitgebreid (zie supra), verhoogt hiermee ook het stressniveau (Shirey, 2006). Enkele auteurs noemen de verantwoordelijkheden, de span of control en werkeisen onrealistisch (Judkins, Massey, & Huff, 2006; Shirey, 2007). Sommige managers worden gedreven door de complexiteit van de verschillende rollen en ervaren het als een uitdaging. Ze genieten ervan om anderen te leiden om persoonlijke, professionele en organisationele doelen te bereiken (Laschinger, et al., 2008). Maar andere managers ervaren negatieve fysieke, psychologische en sociale effecten als gevolg van rolstress (Kath, Stichler, & Ehrhart, 2012; Shirey, Ebright, & McDaniel, 2008; Paliadelis, Cruikshank, & Sheridan, 2007; Udod & Care, 2011). Veel hoofdverpleegkundigen werken in de cultuur van hun werkoverload met stress als gevolg zonder veel kennis van remedies hiertegen. Andere hoofdverpleegkundigen verlaten echter hierdoor de functie en gaan opzoek naar andere job opportuniteiten (Kath, Stichles, Ehrhart, & Sievers, 2013). Omdat role overload een van de drie aandachtspunten voor de effectieve implementatie van HR en people management is volgens Purcell en collega s (2009) (zie supra) kunnen wij volgende hypothese opstellen. Hypothese 2: Er is een negatieve lineaire relatie tussen role overload bij de lijnmanager en de implementatie van performantie management. H1 Motivatie Role H2 overload Figuur 2. Overzicht onderzoeksmodel 20 Effectieve implementatie van performantie management