Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap. Gedeeld leiderschap. Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld.

Transcriptie

1 SOFTCOVER Dijkstra OAPM Gedeeld leiderschap Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld

2 Gedeeld leiderschap: Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap Jelle Dijkstra & Paul-Peter Feld

3 Gedeeld leiderschap: Veerkracht door nieuwe vormen van samenwerken, organiseren, leren en leiderschap

4 1ste druk januari Jelle Dijkstra en Paul-Peter Feld / Dijkstra OAPM Alle rechten voorbehouden Ontwerp: Xerox, Paul van Warmerdam Drukwerk: HuigHaverlag Printing en Digitale Producties, Wormerveer Fotografie: Hollandse Hoogte, Nationale Beeldbank. Dit boek is gedrukt op Tollius business paper, FSC gecertificeerd. ISBN: NUR: 801

5 Je moet delen om te kunnen vermenigvuldigen Kevin Kelly (1999)

6 Wat is gedeeld leiderschap? Nieuwe vormen van organiseren en samenwerken vragen om een nieuw soort leiderschap. De figuur van de formele leider, meestal de manager, zal plaats maken voor een leiderschapsproces. Dit sociale proces zal gezamenlijk worden ingevuld door individuen die over specifieke leiderschapskwaliteiten beschikken. Leiderschap is dan het resultaat van co-creatie. Door leiderschap te delen wordt de kwaliteit daarvan beter en zullen de resultaten ook op een hoger niveau komen te liggen. 4

7 5 voorwoord Op zoek naar een nieuw Paradigma van leiderschap In de snel veranderende wereld van vandaag met een immer voortschrijdend globaliserend perspectief schieten bestaande modellen en theorieën van leiderschap tekort om de academische en zakelijke gemeenschappen effectief te dienen. Een nieuw model van leiderschap dat nationale en organisatieculturen overstijgt. Het onderliggende werk is zo n poging. Gedeeld leiderschap heeft in potentie een mogelijkheid uit te groeien tot een leiderschapsmodel dat over waardengrenzen heen effectief kan zijn. De belangrijkste onderzoeksvraag die wij zouden moeten behandelen is: Hoe kunnen we een nieuw robuust framework onwikkelen dat modern leiderschap in staat stelt de professionele praktijk te dienen? Klassieke theoretische kaders van leiderschap die de zgn. kenmerken (trait), gedrags (behavioural) en situationele (situational) -theorieën includeren, moeten aangevuld en overstegen worden. Dergelijke kaders komen vaak voort uit de Amerikaanse en Anglosaksische school en blijken in toenemende mate ontoereikend om in complexe en multiculturele omgevingen tot succes te leiden. Een nieuwe theorie van leiderschap is nodig die de leiders uitnodigt effectief met waardendilemma s om te gaan en gedeeld leiderschap is een goede poging om dit te doen. Dit boek draagt dan ook bij aan de basis van een nieuwe theorie die uit gaat van de volgende premisse: Succesvolle leiders in de 21ste eeuw hebben de behoefte en de competentie om de waarden die aan dilemma s ten grondslag liggen op een hoger niveau te verbinden. In dit werk wordt het duidelijk welke dilemma s door delende leiders kunnen worden geslecht. Het verzoent individu en groep, regel en uitzondering, formele en informele organisatievormen, binnen- en buitenwereld op een creatieve en cocreërende wijze. Ik voorspel u veel leesplezier. Amsterdam, januari 2011 Prof. dr. Fons Trompenaars Dilemma s die de leiders in de ogen staren worden nauwelijks serieus genomen. Men zal keuzes moeten maken en niet zeuren. U herinnert zich nog wel de Are you with us or against us -stupiditeit van onze machtige medewereldburger.

8 Iedereen kan een bijdrage leveren vanuit zijn of haar kwaliteiten en talenten door zich te verbinden met anderen en gezamenlijk de vernieuwing vorm te geven. 6

9 7 Met onze eigen nieuwe inzichten willen wij een bijdrage leveren aan de vernieuwing van de manier waarop wij samenwerken, het werk organiseren en leiderschap invullen. Wij willen hiermee het conventionele denken oprekken. Niet alleen best practices want dit biedt gezien alle veranderingen te weinig houvast meer. Door in next practices te denken willen wij denkrichtingen aangeven die in de praktijk verder verkend en uitgewerkt kunnen worden. Doel van dit boek is de dialoog aan te jagen over hoe samenwerking, organiseren, leren en leiderschap het best vorm kunnen krijgen. Hiermee hopen wij een bijdrage te leveren aan het evolutieproces van onze samenleving. nieuwe oplossingen te bedenken en geen genoegen te nemen met de panklare oplossingen die beschikbaar zijn. Deze oplossingen hebben tot nu toe misschien uitstekend voldaan. Voor de steeds complexere vraagstukken die zich nu en in de toekomst voordoen zijn ze niet meer geschikt. Om die reden is vernieuwing noodzakelijk en deze vernieuwing is zo ingrijpend en veelomvattend dat zij onmogelijk door enkele slimmeriken en een paar leiders bedacht en doorgevoerd kan worden. Het zal een enorme krachtsinspanning vergen van velen, hoog en laag in organisaties en ook daarbuiten. Iedereen kan een bijdrage leveren vanuit zijn of haar kwaliteiten en talenten door zich te verbinden met anderen en gezamenlijk de vernieuwing vorm te geven. Dit wordt co-creatie genoemd voor een onderwerpgerichte benadering: je kunt bijvoorbeeld de tekst van achteren naar voren doorbladeren en alleen de eyecatchers lezen (de groot of vet afgedrukte tekst) en dan inzoomen op gedeelten die je interesseren. Je kunt als het ware je eigen leesstructuur ontwerpen en zo een persoonlijk gekleurde leeservaring opdoen. Voor degenen die geen tijd hebben om de gehele tekst door te lezen, hebben we een samenvatting gemaakt. Wij zijn erg benieuwd naar de reacties en ervaringen van lezers en hopen deze teruggekoppeld te krijgen. Om die reden vragen wij om reacties en suggesties aan ons kenbaar te maken, rechtstreeks via de mail of via de sociale netwerken waar wij deel van uitmaken. noot van de auteurs Graag gaan wij de uitdaging aan om nieuwe inzichten en ontwikkelingssuggesties neer te zetten. Reële economische, maatschappelijke en sociale uitdagingen waren voor ons het uitgangspunt. Wij hebben deze uitdagingen als leidraad gebruikt om een grote hoeveelheid literatuur en onderzoek te selecteren en te bestuderen. Vervolgens hebben wij deze literatuur en onderzoeken toegepast op de uitdagingen die wij zien met het doel een aanzet te geven tot ontwikkelingen waarvan wij denken dat die noodzakelijk en zinvol kunnen zijn. Wij hopen van harte dat u deelgenoot wilt zijn van ons gezamenlijke ontwikkelingsproces. Wij willen bijdragen aan een nieuw denkproces en prikkelen om zelf en dit proces zal de motor zijn voor een snellere, effectievere, duurzamere en meer gedragen ontwikkeling op tal van maatschappelijke gebieden zoals economie, innovatie, wetenschap, onderwijs, zorg, cultuur, politiek, et cetera. Om dit voor elkaar te krijgen zullen naar onze stellige overtuiging ook aspecten zoals leiderschap en de wijze waarop wij met arbeidsarrangementen omgaan een andere invulling moeten krijgen. Zoals deze nu functioneren, zullen ze de gewenste ontwikkelingen eerder frustreren dan bevorderen. cocreatie Deze tekst (incl. vormgeving) is zo opgezet dat deze intuïtief gelezen kan worden ( Het Nieuwe Lezen ), vergelijkbaar met hoe het nieuwe presentatietool prezi werkt ( Je kunt de tekst lineair lezen, hoofdstuk voor hoofdstuk. Je kunt ook kiezen Wij zien onze inzichten als het startpunt en aanjager voor nadere dialoog, nieuw onderzoek, experimenten en nieuwe activiteiten binnen de verbanden waarin wij functioneren. Wij staan aan het begin van veel spannende en nieuwe ontwikkelingen waarbij wij allemaal moeten delen om te vermenigvuldigen. Dit boek verschijnt in twee exemplaren met elk een eigen karakter, de inhoud is hetzelfde. Je kunt er één naar keuze weggeven aan iemand waarvan jij denkt die hierin geïnteresseerd is en zo meehelpen aan het verspreiden en vermenigvuldigen van het gedachtegoed. Delen = vermenigvuldigen. Dordrecht / Breukelen, januari 2011 Jelle Dijkstra Paul-Peter Feld

10 samenvatting 8

11 9 Een zevental ontwikkelingen maakt het noodzakelijk verandering aan te brengen in hoe wij samenwerken, het werk organiseren, leren en leiderschap vorm geven: 1 De economie verandert van karakter. De klassieke gefixeerde ruilrelatie tussen kapitaalverstrekkers en leveranciers van arbeid wordt geleidelijk vervangen door flexibeler en minder economisch gedreven vormen van samenwerking. Dit wordt co-creatie genoemd, dat wil zeggen het gezamenlijk scheppen van waarde door meerdere partijen, niet alleen werkgevers en werknemers maar met name ook consumenten. 2 Internet en andere online informatiesystemen ontwikkelen zich zo snel dat samenwerking in netwerkverband functioneler wordt en informatieverwerking sneller gaat dan binnen klassieke organisatiekaders mogelijk was. De enorme toename van de hoeveelheid kennis en informatie die wereldwijd beschikbaar is en met een druk op de knop opgevraagd kan worden, is door individuen op de traditionele manieren niet meer te verwerken. Er zijn nieuwe vormen van informatieverwerking nodig die grotendeels nog ontwikkeld moeten worden. Een van die manieren is informatie op individueel niveau partieel te scannen en de belangrijkste uitkomsten via sociale netwerken te delen waardoor collectief een totaalbeeld ontstaat. 3 Door het vertrek van grote aantallen babyboomers en de relatief geringe instroom van jonge nieuwkomers ontstaat er een ernstig verouderingsprobleem in de werknemersbestanden van bedrijven en instellingen. Dit maakt het noodzakelijk de processen zo te veranderen dat met een kleiner en relatief vergrijsd personeelsbestand toch een kwalitatief goede output geleverd kan worden. Dit betekent dat fors ingezet moet worden op slimmer en anders werken (sociale innovatie), meer diversiteit, internationalisering, vitaliteit van oudere werknemers en werken aan duurzame inzetbaarheid. 4 De samenleving is opener en transparanter geworden en dat betekent dat traditionele leiders kwetsbaarder zijn dan vroeger het geval was: als zij verkeerde beslissingen nemen, is dat meteen voor iedereen zichtbaar waardoor de druk op hen alleen maar toeneemt. 5 Om te voorkomen dat het milieu verder verslechtert en hulpbronnen schaars worden, is het nodig te investeren in een duurzamere, maatschappelijk meer verantwoorde productie- en distributiemethoden. Daarnaast is het nodig iets te doen aan de te ver doorgeschoten arbeidsdeling en regelgeving waardoor mensen zich nu niet meer als persoon verantwoordelijk voelen voor problemen die ontstaan. 6 Het denken over organisatie, leiderschap en dergelijke is sterk aan het veranderen. Organisaties zijn geen solo-instituten meer maar onderdelen van steeds veranderende ketens en netwerken.

12 Het traditionele individuele leiderschapsmodel is niet meer geschikt om leiderschap adequaat vorm te kunnen geven en succesvol te laten zijn. Leiderschap wordt steeds meer een collectief proces dat door de deelnemers gezamenlijk, via co-creatie, over de grenzen van afzonderlijke organisaties, landen en zelfs continenten heen wordt ingevuld Er treden grote veranderingen op in de arbeidsrelaties en in de wijze waarop arbeidsvoorwaarden worden geregeld. Door de globalisering, die wordt versterkt door de opkomst van Internet en de sociale media, verandert het sociaal-economische landschap ingrijpend. Traditionele verbanden zoals werkgevers- en werknemersorganisaties raken een deel van hun functies kwijt. De behoefte aan bestaanszekerheid en bescherming door wet- en regelgeving blijft echter de komende decennia nog belangrijk, maar de wijze waarop daaraan wordt vormgegeven verandert sterk. Werkgevers en werknemers kunnen hun zaken niet meer alleen regelen via centrale sociale akkoorden zoals CAO s. Bij het ontwikkelen van nieuwe concepten van (samen)werken, organiseren, leren en leiderschap gaat het niet om het vinden van de heilige graal. De zoektocht is op zichzelf het belangrijkst omdat deze werkenderwijs de inzichten oplevert die nodig zijn om vooruit te komen. Er zijn veel informatiebronnen beschikbaar waarvan gebruik Alleen door te delen kunnen wij vermenigvuldigen gemaakt kan worden voor het formuleren van de concepten. Er is nog heel wat ontwikkelwerk nodig en wij geven alleen aan in welke richting deze ontwikkeling volgens ons kan plaatsvinden. Wij baseren ons op een breed scala van recent onderzoek, literatuur, reacties op een eerdere white paper, discussies binnen de communities waaraan wij actief deelnemen en tal van internetbronnen. Doordat werken steeds complexer en informatierijker wordt en een grotere professionele verantwoordelijkheid nodig is om het werk uit te voeren, verliest de traditionele organisatie snel aan betekenis. Dat geldt ook voor het huidige type management. Een groeiend deel van de beroepsbevolking is op ZZP-basis of vanuit kleine bureaus werkzaam en maakt als zodanig geen deel uit van de klassieke arbeidsorganisaties. Dit betekent dat de hiërarchische manager- globalisering medewerker-relatie voor het flexibele deel niet meer opgaat en steeds meer vervangen zal worden door een meer inhoudelijke meestergezel-relatie. Door de toename van de complexiteit van het werk en de hoeveelheid informatie die verwerkt moet worden, is de druk op individuele managers fors toegenomen. De inkrimping van het aantal managers, onder meer door vermindering van het aantal managementlagen, heeft de druk op het resterende management vergroot en de kwaliteit van bestaande managementprocessen zoals besluitvorming, aansturing, feedback en coaching verminderd.

13 11 Recent onderzoek van McKinsey heeft aangetoond dat het stimuleren van frontline managers om beslissingen te nemen, te anticiperen op problemen en hun medewerkers te coachen een hogere productiviteit oplevert dan het simpelweg geven en opvolgen van opdrachten en het oplossen van crisissituaties (De Smet e.a., 2009). Er zijn ingrijpende maatregelen nodig om de druk te kunnen verminderen en andere en betere vormen van samenwerking, besluitvorming en aansturing te kunnen ontwikkelen. Eén van die maatregelen is het geven van meer vertrouwen aan teams en individuele medewerkers om zelf zaken te regelen. In het verleden is gekozen voor alternatieven zoals zelfsturende teams of matrixorganisaties. In de praktijk is gebleken dat deze alternatieven onvoldoende effectief zijn omdat het aspect leiderschap in deze varianten te diffuus is geregeld en er teveel ruimte is om eigen doelstellingen centraal te stellen boven die van het collectief. Zo bleek uit onderzoek van HayGroup (2009) dat matrixorganisaties niet werken omdat de meeste lijnmanagers als het erop aan komt toch kiezen voor hun eigen positie wanneer zij door te investeren in de samenwerking met andere partijen hun targets dreigen niet te kunnen realiseren. In dat geval delven niet-lijnmanagers zoals projectmanagers het onderspit. zelfsturing Pogingen om hun machtspositie te versterken gaan weer ten koste van de invloed van lijnmanagers wat weer tot demotivatie van hen en tot machtsconflicten aanleiding kan geven (Morieux, 2006). Ondanks de uitdagingen, die alternatieven zoals de matrixorganisatie met zich meebrengen, is het toch nodig los te komen van het huidige centralistische en hiërarchische systeem van organiseren en leiderschap. De beschikbaarheid van meer data en kwalitatief betere informatie schept mogelijkheden om op alle niveaus (dus ook op de werkvloer) tot betere besluitvorming en samenwerking te komen. In de toekomst kunnen meerdere individuen initiatieven nemen die door anderen beter en sneller begrepen en opgepakt worden. Hierdoor is er minder discussie nodig en kunnen besluiten sneller worden genomen en activiteiten worden ontplooid. Het is de vraag of dit soort veranderingen kan plaatsvinden binnen bestaande organisaties, bijvoorbeeld door deze grondig te transformeren, of dat het nodig is nieuwe soorten organisaties vorm te geven en de traditionele geleidelijk te laten uitsterven. Sommigen gaan nog verder en vragen zich af of organisaties in de toekomst überhaupt nog wel nodig zijn. Wij denken dat er zeker de komende decennia nog kleinere en grotere kernen nodig zijn die flexibel met elkaar in verbinding staan en ook relaties hebben met ZZP ers en andere niet-organisatiegebonden personen die in the cloud werkzaam zijn. Zo ontstaan al werkende ketens en netwerken die niet meer lijken op traditionele statische en monolitische organisaties, maar organischer en dynamischer functioneren (als informele en tijdelijke samenwerkingsverbanden).

14 Om deze ontwikkelingen mogelijk te maken is het nodig personen zelf verantwoordelijkheid te laten nemen voor de ontwikkeling van hun talent portfolio. Naar buiten toe gebruiken zij hun portfolio om aan te geven over welke specifieke kennis en vaardigheden zij beschikken en wat hun ambities en passies zijn. Zij ontwikkelen hun talenten continu verder via persoonlijke leerprocessen die met behulp van tags 1 grotendeels online worden ingevuld. Door te kiezen voor bepaalde onderwerpen ( topics ) die gedefinieerd worden door meerdere tags talent portfolio kunnen personen die elkaar iets te bieden hebben met elkaar in contact komen en hun inzichten en ervaringen uitwisselen. Gezamenlijk ontwikkelen zij nieuwe kennis en informatie die weer door anderen gevonden kan worden met behulp van hun tags en de tags die aan de kennis en informatie gekoppeld zijn. Op deze manier zijn ook andersoortige commerciële en economische activiteiten mogelijk. De verdienmodellen hiervoor zijn nog in ontwikkeling. 1 Trefwoorden die je aan informatie kunt toekennen zodat je die gemakkelijk weer terug kunt vinden. 2 Onder HR (Human Resources) wordt bij grotere organisaties meestal de P&O afdeling verstaan en bij kleinere organisaties de personeelsfunctionaris; HRD staat voor Human Resources Development, de afdeling of functionaris die belast is met het organiseren van leer- en ontwikkelactiviteiten. 12 Als we op andere manieren gaan samenwerken en leren (meer buiten de klassieke organisatieverbanden), dan is daarvoor ook een ander type leiderschap nodig, namelijk gespreid over of, beter nog, gedeeld door een groter aantal personen. Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep functies met bijbehorende status. Het wordt een (sociaal) proces dat door meerdere personen gezamenlijk wordt ingevuld. De persoonlijke talentportfolio s vormen de basis voor het verdelen van leiderschapsrollen en het inzetten en eventueel ontwikkelen van specifieke kwaliteiten die daarbij nodig zijn. Leiderschap krijgt het karakter van shared leadership in een vorm zoals we die bij online multiplayer games in aanleg al zien functioneren. Leiderschapsposities kunnen on the fly anders worden ingevuld, afhankelijk van de fase waarin het spel zich bevindt en de gebeurtenissen die plaatsvinden, de leiderschapskwaliteiten die daarvoor nodig zijn, wie over welke kwaliteiten beschikt en hoe de deelnemers functioneren. De nieuwe manier waarop we met leiderschap zullen omgaan, zal door een groot aantal mensen aangeleerd moeten worden. Diverse actoren zoals management, Finance, Marketing & Sales, Facilities, HR(D) 2 en ICT binnen bedrijven kunnen hierbij helpen en ook externe partijen zoals werkgevers en werknemersorganisaties, wetenschappelijke instituten, et cetera. Niet alleen door het vormgeven van leeractiviteiten maar ook door een context en randvoorwaarden te creëren die het experimenteren met nieuw gedrag mogelijk maken en de verspreiding bevorderen. Een belangrijk onderdeel hiervan is het ontwikkelen van die persoonlijke vaardigheden en attitudes die gunstig zijn voor het ontwikkelen van nieuwe, effectievere vormen van leiderschapsgedrag.

15 13 Leiderschap is niet langer een afgebakende taak, gekoppeld aan een vaste groep functies met bijbehorende status.

16 inhoud 14 Aanleiding 16 Opzet Ontwikkelingen die het nodig maken manieren van organiseren, werken en leiding geven aan te passen Economische ontwikkelingen: financieringsproblemen, competitive landscapes, groei 20 / Technologische ontwikkelingen: Internet, informatiesystemen 22 / Krimp en veroudering van personeel: veel babyboomers eruit, weinig jongeren erin 23 / Samenleving: cultuur, hoe mensen met elkaar omgaan 25 / Het ontwikkelen van sociaal kapitaal als onderdeel van de blue ocean -strategie 26 / Het denken over organisaties, leiderschap, business modellen en talent management gaat veranderen 28 / Veranderingen in arbeidsverhoudingen en arbeidsvoorwaarden Hoe vertalen we deze ontwikkelingen naar uitgangspunten voor een nieuwe vormen van samenwerken, organiseren en leiderschap? 38 De vaste hiërarchische organisatie gaat verdwijnen Hoe is werken nu geregeld en wat verandert daarin? 40 / Hoe functioneren management en leiderschap nu? 42 / Vertrouwen: sleutel voor de toekomst 44 / Wat werkt niet? 46

17 15 48 Werken in hubs en extended organizations Kan het anders? 50 / Veranderingen in de manier waarop wij (samen)werken 51 / Veranderingen in de wijze waarop wij het werk organiseren 54 / De hub als aanjager van een nieuwe manier van (samen)werken en organiseren 57 / Nieuwe vormen van (samen)werken en organiseren vragen om vrijere mensen 59 / Kunnen we nog een stap verder gaan? Gedeeld leiderschap Ontwikkeling van een ander, flexibeler soort leiderschap 64 / Hoe zou dit in de praktijk kunnen werken? 68 / Hoe zal het transitieproces kunnen verlopen? 70 / Ontwikkelen van leiderschapskwaliteiten bij werknemers 72 / Wat kunnen we op korte termijn doen? 74 / Nieuwe vormen van leren Hoe kunnen diverse partijen bijdragen aan deze ontwikkelingen? Veranderingen in primaire processen van organisaties 80 / Bijdragen van managers 81 / Bijdragen vanuit ondersteunende functies 81 / HR als makelaar tussen organisaties en netwerken 82 / Bijdragen van sociale partners en ondernemingsraden 84 / Bijdragen van onderwijsinstellingen en opleidingsinstituten 85 / De rol van overheden 86 Slot 88 Literatuur 90 Dankwoord 95

18 Aanleiding 16 In december 2008 schreven wij een eerste white paper over de ontwikkelingen die plaatsvinden in de manier waarop wij werken en de consequenties die dat heeft voor HR (Dijkstra en Feld, 2008). Wij hebben toen het concept van HR 3.0 geïntroduceerd als een nieuwe manier van organiseren die beter past bij de ontwikkelingen die op dit moment plaatsvinden. Door de opkomst van Internet en de sociale media zoals Facebook en LinkedIn (Web 2.0 en 3.0) ontstaan er steeds meer mogelijkheden om je eigen persoonlijke hulpbronnen en informatie online te organiseren en zo over grote afstand aan anderen beschikbaar te stellen. Deze ontwikkeling maakt samenwerking en co-creatie mogelijk over de grenzen van de eigen organisatie en zelfs van je eigen land of continent heen. Het maakt de traditionele organisatie, het vaste dienstverband en de hiërarchische arbeidsverhoudingen niet alleen overbodig maar zelfs een belemmering voor verdere vooruitgang. Het vergt veranderingen in de manier waarop we het werk organiseren, met elkaar communiceren en leiding geven aan elkaar. HR-professionals kunnen de veranderingen die optreden op tal van manieren ondersteunen: door mensen de kans te geven zich te ontwikkelen, nieuwe beloningsvormen te bedenken, te helpen organisatiestructuren te veranderen, et cetera. Om dit mogelijk te maken is het nodig dat HR anders gaat functioneren, namelijk als strategisch partner en verandermanager. HR kan in deze optiek actief bijdragen aan het creëren van strategisch ontwikkelvermogen en het vergroten van de veerkracht van organisaties, teams en individuen. Inmiddels hebben wij hierover veel gesproken, lezingen en interviews gegeven, reacties gekregen van veel mensen en zijn diverse nieuwe invalshoeken en ideeën ontstaan. Ook de discussies op Internet en in de sociale media zoals LinkedIn en Twitter hebben verrassende inzichten opgeleverd. De reacties en discussies hebben ook nieuwe vragen opgeroepen waarvoor nog geen antwoorden beschikbaar zijn. Het leek ons een goed moment twee jaar na het verschijnen van de HR eerste white paper over HR 3.0 een nieuw stuk te schrijven met hierin niet alleen nieuwste inzichten maar ook de nieuwste puzzels. Hopelijk als aanzet en inspiratie voor verdere dialoog, nader onderzoek en nieuwe experimenten en in aansluiting daarop weer nieuwe ontwikkelingen in het denken over deze onderwerpen en het samen ondernemen van nieuwe acties.

19 17 opzet In dit boek noemen wij eerst de belangrijkste ontwikkelingen, die in de maatschappij plaatsvinden en die aanleiding geven om de manier waarop wij organiseren, (samen)werken en leidinggeven fundamenteel te herzien. Vervolgens geven wij in grote lijnen aan hoe we de nieuwe ontwikkelingen willen vertalen in een typering van de nieuwe vormen van organiseren, (samen)werken en leiding geven. Aanzet en inspiratie voor verdere dialoog, nader onderzoek en nieuwe experimenten. Daarna beschrijven wij hoe het werk op dit moment georganiseerd is en hoe het wordt uitgevoerd, hoe leiding wordt gegeven en wat het voor leiders betekent als je meer vertrouwen geeft aan werknemers. Vervolgens geven wij enkele denkrichtingen voor hoe het werk anders georganiseerd kan worden, hoe op een andere, nieuwe, slimmere manier leiding kan worden gegeven, hoe de nieuwe vorm van leiding geven in de praktijk kan werken, wat erbij komt kijken als je het ingevoerd wilt krijgen en hoe je leiderschap kunt ontwikkelen bij grotere groepen mensen. Hierbij geven wij ook aan welke veranderingen zullen optreden in de manier waarop wij leren. Tot slot besteden wij nog aandacht aan de bijdragen die verschillende partijen zoals managers en ondersteuners binnen organisaties, onderwijs- en opleidingsinstituten, sociale partners en overheden kunnen leveren om een nieuwe manier van samenwerken, organiseren en leiderschap mogelijk te maken.

20 Ontwikkelingen die het nodig maken de manier van organiseren, werken en leidinggeven aan te passen

21 19

22 Economische ontwikkelingen: financieringsproblemen, competitive landscapes, groei 20 Het huidige economisch stelsel is gebaseerd op het feit dat sommige mensen ondernemen en investeren in het creëren van werkgelegenheid. Daardoor kunnen zij andere mensen inschakelen die arbeid leveren en in ruil daarvoor salaris of loon ontvangen. Deze al door Karl Marx in Das Kapital (1867) beschreven ruilrelatie vormt de basis voor het feit dat er winst kan worden gemaakt, die door de investeerders (aandeelhouders) afgeroomd kan worden. Het afgeroomde bedrag kan voor een deel opnieuw worden geïnvesteerd, eventueel in andere ondernemingen. Voor een ander deel kan het geld worden bestemd voor eigen particuliere consumptie door de investeerders. Het voertuig om dit te realiseren is de bedrijfsorganisatie. In het spraakmakende boek Blue Ocean Strategy beschrijven Kim and Mauborgne (2005) het verschil tussen rode en blauwe oceanen. Een voorbeeld van een red ocean is de situatie waarin bedrijven een puur op eigen winstmaximalisatie gerichte strategie hanteren. Concurrentie staat centraal en het gaat louter om het realiseren van een groter marktaandeel en een hogere winst dan concurrerende organisaties. Rivalen vechten als haaien voor een alsmaar krimpende winstmarge en bekommeren zich weinig of niet over de gevolgen voor het milieu blue oceans en de samenleving (daarom is de oceaan rood gekleurd, de kleur van het bloed). Bedrijven hebben altijd groei en concurrentievoordeel op korte termijn gezocht, bijvoorbeeld door kostleiderschap, meer marktaandeel, differentiatie, et cetera. In de toekomst zullen deze en andere aspecten van concurrentiestrategie geen winstgroei meer opleveren. In blue oceans gaat het om het gezamenlijk ontwikkelen van waarde en het gezamenlijk ontdekken van nieuwe, onontgonnen marktgebieden. Dit met het doel gezamenlijk waarde te creëren (= co-creatie). Kim en Mauborgne gebruiken hiervoor de term waarde-innovatie. Het gaat erom dat bedrijven kiezen voor duurzame lange termijnontwikkeling en dit verankeren in hun bedrijfs-dna (Werbach, 2009). Rode oceaanstrategie Blauwe oceaanstrategie - Concurreren in bestaande markt - De concurrentie verslaan - Bestaande vraag uitbuiten - Waarde-kostenafweging maken - Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op de strategische keuze van differentiatie of lage kosten - Concurreren in onbetwiste markt - De concurrentie buitenspel zetten - Nieuwe vraag creëren en veroveren - Waarde-kostenafweging doorbreken - Het hele systeem van de activiteiten van een bedrijf afstemmen op het streven naar differentiatie en lage kosten Tabel 1. De essentie van rode- versus blauwe-oceaanstrategie (vrij naar Kim en Mauborgne, 2005)

23 21 3 De Europese staatsschuld is in twee jaar tijd gestegen van miljard naar miljard Euro, een stijging van miljard Euro (European Central Bank, 2010). In Japan bedroeg de staatsschuld in % van het Gross Domestic Product of GDP (=Bruto Nationaal Product of BNP) wat neerkomt op 192/100 x = miljard US$ (Central Intelligence Agency, 2010). Probleem van het huidige economische systeem is dat dit goed blijft functioneren zolang er sprake is van een gesloten circuit. De bankencrisis en de daaruit resulterende economische recessie hebben het systeem aan het wankelen gebracht. Toen investeerders behoefte kregen aan meer winst, konden zij dat alleen realiseren door kostenbesparingen door te voeren. Dit droeg bij aan verdere schaalvergroting en efficiency-operaties bij bedrijven en het op grote schaal lenen van geld bij banken en andere kredietverstrekkers. In eerste instantie ging dat goed, totdat het eigen vermogen van de banken zozeer terugliep, dat bankencrisis zij dekking moesten zoeken bij soms tamelijk obscure beleggingsfondsen. Dit ging weer een tijdlang goed, totdat ook de beleggingsfondsen niet meer aan voldoende geld konden komen. Hierdoor zagen zij zich gedwongen hun investeringen voor een deel te dekken met geld dat in de toekomst mogelijk beschikbaar zou komen en voor een ander deel in de vorm van slechte hypotheken. Uiteindelijk is de zeepbel eind 2008 met een forse knal uiteengespat. De gevolgen daarvan hebben we allemaal kunnen waarnemen. Medio 2010 was de VS-staatsschuld 3 volgens Bloomberg opgelopen naar $ miljard (Reynolds and Goodman, 2010) en werd volgens Reuters een stijging verwacht naar $ miljard in 2015 (Smith, 2010). De grote vraag is hoe dit soort bedragen binnen de bestaande economische en maatschappelijke context terugverdiend kunnen worden. Ook als de economie zich volledig herstelt, is het zeer de vraag voor hoe lang dat zal zijn omdat de mechanismen die hebben bijgedragen aan het ontstaan van de problemen niet of nauwelijks veranderd zijn (Middelkoop, 2009). Eén van die mechanismen is dat de overheid altijd de financiële klappen opvangt als het misloopt in de financiële sector. Volgens Witteloostuijn (2010) zou de overheid een veel activistischer en preventiever beleid moeten voeren om eventuele problemen in de financiële sector te voorkomen. Kenmerkend voor de huidige situatie is dat niemand persoonlijk verantwoordelijk is voor het ontstaan ervan en dat het ook moeilijk is om de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ( TBV s ) zodanig te veranderen dat er een uitweg kan worden gevonden. In zo n situatie kan een beschaving gemakkelijk afglijden naar een lager niveau of zelfs geheel verdwijnen. Vergelijk de val van het Romeinse Rijk in de vierde en vijfde eeuw (Ward-Perkins, 2005). Wat de analyse van de recente economische ontwikkelingen duidelijk maakt, is dat de causale relatie van investering op basis van geleend geld en vertrouwen enerzijds en het creëren van bestendige/duurzame werkgelegenheid tamelijk gecompliceerd is en sterke fluctuaties vertoont, niet alleen in de tijd maar ook tussen landen onderling. Vergelijk bijvoorbeeld het feit dat de economie in de VS sterk is ingezakt terwijl er in China slechts een kleine rimpeling is opgetreden. Vroeger vond herverdeling van welvaart plaats op basis van oorlogen die meestal lokaal of regionaal van aard waren. Nu zou een diepgaande economische instabiliteit gemakkelijk kunnen leiden tot een wereldoorlog die, gelet op het hoge technologische niveau en de wereldwijde verspreiding van wapensystemen, catastrofale gevolgen zou kunnen hebben en het voortbestaan van de wereld en mensheid ernstig in gevaar zou

24 brengen. Om die reden is het noodzakelijk dat welvaartsverschillen op 22 waardeneutraal andere manieren worden opgelost, bijvoorbeeld door op grote schaal te investeren in technologische sociale innovatie via co-creatieprocessen op internationaal niveau. Het is zeer vraag of dit binnen huidige economische verhoudingen, die gebaseerd zijn op het primaat van persoonlijke winstmaximalisatie, gerealiseerd kan worden. Door de recessie van 2008/2009 zijn de banken terughoudender geworden in het verstrekken van leningen en kredieten (Het Financieele Dagblad, 2010). Bestendige nieuwe economische ontwikkelingen zullen slechts mogelijk zijn als er nieuwe vormen van economische activiteit ontstaan die waardeneutraal, duurzaam en veerkrachtig van aard zijn. Met waardeneutraal bedoelen wij dat de activiteit plaatsvindt op basis van het belang dat klanten hechten aan bepaalde producten, diensten of informatie en dat er zoveel voor terugkomt als betrokkenen de geleverde diensten of producten waard vinden 4. Om deze ontwikkeling mogelijk te maken is het nodig dat nieuwe verdienmodellen ontstaan waarin de bereidheid van klanten om te betalen niet alleen bepaald worden door de prijs van het product, van de kwaliteit van de levering, de after sales en de duurzaamheid van de klant-leverancierrelatie maar ook van de waarde die de klant toekent aan wat het product voor hem of haar oplevert (de totale gebruikerservaring). In een recent onderzoeksrapport van Booz & Company concluderen de onderzoekers dat bedrijven, die er in slagen superieure ervaringen teweeg te brengen bij hun klanten, verzekerd zijn van duurzaam commercieel succes 5 (Harter e.a., 2010). 4 Zie voor een voorbeeld een artikel op de website van The Daily Telegraph (Goswami, 2005). 5 The main value drivers for e-commerce are shifting from the direct monetization of online traffic to customer life-cycle management (...) With this holistic approach to online customer experiences a new elite of retailers are developing superior, profitable customer value propositions for the long haul. Technologische ontwikkelingen: Internet, informatiesystemen Een tweede belangrijke ontwikkeling is dat informatie niet langer exclusief bij enkele partijen in de top van maatschappelijke verbanden en organisatiepiramides beschikbaar is, maar dat individuen zich steeds meer informatie direct eigen kunnen maken. Door slim gebruik te maken van nieuwe technologische mogelijkheden (o.a. Internet, sociale media, et cetera) is het mogelijk om vrijwel onmiddellijk kennis op te bouwen van dezelfde of zelfs betere kwaliteit dan die van het establishment. Na het eeuwenlang overheersende kennis is macht gaan we nu via kennis delen is macht naar samen kennis creëren en toepassen is macht. Voorbeeld van een consultant: Enkele jaren geleden zou hij de volgende dag een gesprek hebben met het managementteam van een bedrijf dat gespecialiseerd was in technisch onderhoud. De avond tevoren besloot hij wat te googlen over onderhoudswerk. Hij tikte maintenance in en kwam al snel uit bij het concept van total maintenance. Dit concept betekent dat je probeert naast het onderhoud van een machine (bijv. een lift) ook het onderhoud van de hele infrastructuur daar omheen te verwerven.

25 23 Een ander aspect was break even of survival analysis waarmee je het moment kunt berekenen waarop je een machine beter kunt vervangen dan door te gaan met het plegen van onderhoud omdat dat laatste te kostbaar wordt. De volgende dag vroeg de consultant na de kennismaking hoe men dacht over total maintenance en of gebruik gemaakt werd van break even analysis om de survival ratio s vast te stellen. De managers zaten hem vol ongeloof aan te kijken. Zij hadden namelijk in zijn LinkedIn-profiel gezien dat hij sociale wetenschappen had gestudeerd en dat hij veel coaching en training had gegeven. Zij dachten dat hij niets van onderhoud zou begrijpen. U weet wel veel van maintenance. Hoe komt u aan al die kennis? Heeft u daar cursussen voor gevolgd? De individuele medewerker, burger, cliënt, et cetera, kan zich in snel tempo en in hoge mate zoveel kennis en informatie eigen maken, dat hij de juiste vragen kan stellen en de antwoorden van de expert in redelijke mate kan begrijpen en interpreteren. Er is zeker geen sprake van dat de nieuwe informatiewereld mensen dommer maakt. Door oefening leren zij informatie sneller te scannen en datgene eruit te halen wat zij nodig hebben (Savenije, 2009). Deze verandering in de manier waarop wij ons informatie en kennis eigen maken, heeft consequenties voor de wijze waarop organisaties en de daarin aanwezige werknemers functioneren. Krimp en veroudering van personeel: veel babyboomers eruit, weinig jongeren erin De komende jaren zullen wij te maken krijgen met het op grote schaal uitstromen van de babyboom-generatie (een proces dat overigens in Japan al 10 à 15 jaar gaande is). Voor Nederland betekent dit dat als gevolg van de instroom van personen in de AOW de potentiële beroepsbevolking in 2011 met afneemt. Ook in de jaren

26 daarna zullen 50 à werknemers uitstromen (UWV WERKbedrijf, 2010: 22). Tegelijkertijd stagneert de instroom van een nieuwe generatie werknemers in arbeidsorganisaties getuige de relatief stijgende werkloosheidscijfers. Jongeren komen minder gemakkelijk in aanmerking voor traditionele functies bij bedrijven en instanties omdat zij de hiervoor vereiste opleiding en ervaring missen. Als zij toch organisaties binnenkomen, is dat meestal voor uitzendwerk en tijdelijke banen en hebben zij vaak moeite om zich te handhaven en zich een vaste plek te verwerven. Vaak blijven zij in de flexibele schil hangen en stromen zij nauwelijks door naar vaste functies binnen de organisatie. In de praktijk betekent dit dat de instroom van jongeren in bedrijven en instanties stagneert en dat de ontgroening van arbeidsorganisaties verder toeneemt (Centraal Bureau voor de Statistiek, 2010). Dit wordt gedeeltelijk opgevangen door de instroom van steeds beter opgeleide werkkrachten uit Centraal-Europa. Het deel van de jongeren dat niet instroomt in organisaties zal als zelfstandige zonder personeel (ZZP er) of zelfstandig professional (ZP er) werkzaam zijn. Dit is een serieuze bedreiging voor continuïteit van de huidige bedrijven en instellingen. Door het achterblijven van de instroom van een nieuwe generatie werknemers, zal de gemiddelde leeftijd van het personeel bij bedrijven en instellingen blijven stijgen. 24 ife cycle anagement Een ander aspect is dat oudere werknemers vaak worden gezien als kostenpost en dat er nauwelijks nog in hun ontwikkeling wordt geïnvesteerd. Het opvallende hierbij is dat nog nauwelijks rekening wordt gehouden met de resultaten van recent wetenschappelijk onderzoek: - Een verdere toename van de technologische component in het werk maakt het noodzakelijk veel nieuwe kennis en vaardigheden te ontwikkelen (Ter Weel e.a., 2010). - Door veroudering van het brein neemt het vermogen om nieuwe kennis en vaardigheden in ons geheugen toe te voegen af (Gabrieli & Hedden, 2003). - De cultureel bepaalde en wijd verbreide opvatting dat oudere werknemers minder leervermogen hebben en minder goed trainbaar zijn is onjuist, omdat zij door hun ervaring informatie sneller en beter kunnen combineren (Erikson e.a., 2006). - Er zijn mogelijkheden om de hersenen te trainen en anders te gebruiken en daardoor leerfuncties tot hoge leeftijd te kunnen behouden en zelfs kennis en informatie, die verloren lijkt te zijn gegaan, weer tevoorschijn te halen en te gebruiken (Strauch, 2010). - Terughoudendheid om van nieuwe sociale media gebruik te maken en deel te nemen aan sociale netwerken is cultureel bepaald en geen kwestie van gebrek aan leervermogen. - Life cycle management voor menselijke capaciteiten (Thompson, 2009). Als we geen rekening houden met deze feiten, zal dit naar verwachting grote consequenties hebben voor de productiviteit en rentabiliteit van organisaties. Het niet investeren in ontwikkeling van oudere werknemers is in feite een doodlopende weg en een verspilling van een groot reservoir van ongebruikt talent.

27 25 Voorbeeld uit de praktijk: In een ziekenhuis bleek in 2007 de gemiddelde leeftijd van haar medewerkers in de voorgaande vijf jaar met vier jaren toegenomen te zijn. Voor de volgende vijf jaar werd eenzelfde stijging voorzien. Dit betekent dat het ziekenhuis rekening hield met een toename van de gemiddelde leeftijd van acht jaar (van 37 in 2002 tot 45 in 2012). Tegelijkertijd investeert het ziekenhuis nauwelijks in opleiding en training van oudere verpleegkundigen. Het is duidelijk dat dit grote gevolgen heeft voor de vitaliteit, de productiviteit, de kosten en daarmee het rendement van het personeel. Samenleving: cultuur, hoe mensen met elkaar omgaan Aan de ene kant heeft een enorme schaalvergroting van maatschappelijke, sociale en vooral economische processen plaatsgevonden. Tegelijkertijd heeft een erosie plaatsgevonden in traditionele, kleinschalige sociale verbanden zoals familie, buurt, kerk, politieke beweging, et cetera. Deze ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat veel mensen hun vertrouwde referentiekaders zijn kwijtgeraakt zonder dat daar nieuwe heldere referentiekaders voor in de plaats zijn gekomen. Bestaande cultuurpatronen zijn als het ware uitgeschuurd zoals sociologen het hebben genoemd. Alledaagse cultuur wordt meer en meer beïnvloed door culturele ontwikkelingen wereldwijd en de vraag is in hoeverre het nationale, regionale en lokale dan nog als relevant beleefd wordt (Van der Linden, 2009: 81). De trend is van cheap manpower naar cheap brainpower. Parallel met het uitschuren van bestaande referentiekaders is het aantal en de diversiteit van samenlevingsverbanden en organisaties waar mensen deel van uitmaken de laatste decennia sterk toegenomen. Tegelijkertijd is de communicatie minder persoonlijk c.q. virtueler geworden. s, blogposts, tweets en dergelijke, hebben gedeeltelijk de plaats ingenomen van directe face to face -communicatie. Ook ouderen zien zich gedwongen hun banktransacties online uit te voeren en hun vragen of problemen via of een webformulier bij instanties aan te kaarten. Deze ontwikkelingen maken mensen onzeker en angstig (Castells, 1997). Zij kunnen niet meer vertrouwen op bekende procedures, rituelen, symbolen en dergelijke (Hofstede, 1991). Aangeleerde taaluitingen en non-verbale signalen zijn niet meer geschikt om succesvol te kunnen communiceren en deel te nemen aan het maatschappelijk verkeer. Er ontstaat een nieuwe soort taalachterstand die zich in alle bevolkingslagen, etnische groepen en leeftijdscategorieën voordoet. Het onzekerder en angstiger worden van mensen wordt nog verergerd doordat zij minder vertrouwen hebben in het huidige leiderschapskader, ongeacht of het gaat om kerkleiders, politieke leiders, topmanagers, et cetera. Vroeger hadden leiders en helden de zeggenschap over mensen en het alleenrecht over de beschikbare hulpbronnen. Op grond daarvan hadden zij een vrijwel onbegrensd mandaat om het sociale leven en de gang van zaken binnen organisaties en in de samenleving

28 te regelen en waren zij in staat hun volgers door ingrijpende veranderingsprocessen heen te loodsen. Nu is dat niet meer mogelijk en zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden door de schaalvergroting en functiedifferentiatie over meerdere personen en niveaus verdeeld en is er in steeds mindere mate sprake van eenduidig, continu en algemeen geaccepteerd leiderschap. Een leider of held van vandaag kan de loser van morgen zijn. Als gevolg hiervan worden leiders en helden kwetsbaarder en mensen voelen dat. Zij hebben het gevoel dat zij steeds meer op zichzelf aangewezen Een leider of held van vandaag kan de loser van morgen zijn. zijn en dat zij niemand meer kunnen vertrouwen. Uit een recent rapport van Towers Watson (2010) blijkt dat een groot deel van het huidige bestand van leidinggevenden en stafmedewerkers mede als gevolg van de crisis lage loopbaanverwachtingen heeft, bezorgd is over haar toekomst en als gevolg daarvan een lage bereidheid heeft om van baan te wisselen. Van de ruim respondenten die aan het onderzoek van Towers Watson hebben deelgenomen, zoekt 81% niet actief naar een andere baan en heeft 76% bovenal behoefte aan een vaste positie. Tegelijkertijd is sprake van een grote stijging van het aantal zelfstandigen zonder personeel (ZZP ers), die van nature te maken hebben met een grote mate van onzekerheid. Hierdoor kun je spreken van een toenemende segmentering van de workforce. 26 Het ontwikkelen van sociaal kapitaal als onderdeel van de blue ocean - strategie In de traditionele samenleving en het daarin overheersende hiërarchische red ocean -denken werden mensen in afdelingen ondergebracht, met voorschriften en routines gedisciplineerd en qua beloning en loopbaanontwikkeling op uniforme wijze behandeld. Dit containerisatieproces was nodig om industriële en ook dienstverleningsprocessen snel en probleemloos te kunnen laten verlopen. We hebben hier te maken met Human Resources Management in de oude betekenis van het woord, namelijk het beheren en sturen van menselijke hulpbronnen waarover zij onbeperkt konden beschikken ( lifetime employment ). Peters en Pouwe (2004) gebruikten hiervoor de term intensieve menshouderij. In de huidige tijd zijn human resources niet langer een soort onderdeel van de bedrijfsvoering en kunnen organisaties het zich niet meer permitteren mensen als werkvee te behandelen. Meer perspectief biedt de resource-based view of the firm (Wernerfelt, 1984) die uitgaat van de vrijwillige inbreng van kwaliteiten, talenten, passies en drive door mensen zelf. Op dit moment wordt zowel in de literatuur als in de praktijk steeds vaker de term human capital gebruikt. Hierbij gaan we nog uit van

29 27 sociaal kapitaal head to head concurrentie van de red ocean -strategie (zie p.20). De werknemer wordt in deze benadering opgevat als inbrenger van zijn of haar eigen menselijk kapitaal. Toch is ook dit nog te beperkt. Er is weliswaar sprake van meer maatwerk, maar we blijven nog uitgaan van de concurrentie en de klassieke onevenwichtige ruilrelatie tussen werkgever en werknemer die we eerder in deze tekst als niet meer levensvatbaar beschreven hebben. In de nieuwe werkelijkheid van (online) samenwerking gaat het niet meer om de inzet van individuele werknemers op vast omschreven functies, maar om het stimuleren van deelname aan processen van samenwerking en co-creatie die in uiteenlopende sociale verbanden worden ondernomen, ook buiten de grenzen van een organisatie. Wij hebben het dan over sociaal kapitaal en dit past bij de blue ocean -strategie. De term sociaal kapitaal is ontleend aan Coleman (1988) en wordt door Cohen en Prusak gedefinieerd als de voorraad actieve connecties tussen mensen: het geheel van vertrouwen, wederzijds begrip, gedeelde waarden en gedrag dat de leden van menselijke netwerken verbindt en samenwerking mogelijk maakt. Dit is geen soft filosofisch verhaal want soft assets kunnen harder zijn dan hard assets. Volgens Kevin Kelly (1999) is de betekenis van waarde aan het veranderen. Naarmate het belang van kennis in onze economie toeneemt, wordt de kloof tussen de traditionele balansposten zoals gebouwen en machines (= materiële activa) en de feitelijk kritische zachtere inkomstenbronnen zoals menselijke kennis, talent, passie en energie (= immateriële activa) alleen maar groter. In de tabel hieronder zijn de belangrijkste verschillen tussen beide soorten activa nader uitgewerkt. Albert Einstein maakte reeds eerder een belangrijke opmerking: Everything that can be counted does not necessarily count; everything that counts cannot necessarily be counted. De verbondenheid met elkaar van deelnemers in sociale netwerken kan zowel fysiek ( real life ) als virtueel zijn. Mensen kunnen voor langere tijd deel uitmaken van een netwerk, maar ook slechts incidenteel of misschien zelfs eenmalig een actieve inbreng hebben. Het gaat niet meer alleen om de kwantiteit, maar vooral ook om de kwaliteit van hun bijdragen. Materiële activa Immateriële activa Gemakkelijk zichtbaar Exact gekwantificeerd Verschijnt op de balans Investering levert bekende resultaten op Kan gemakkelijk bijgemaakt worden Waarde neemt af door gebruik Heeft beperkte toepassing Best beheerd als schaars goed Best benut door controle Kan verzameld en bewaard worden Onzichtbaar Moeilijk kwantificeerbaar Niet in de boekhouding terug te vinden Beoordeling op basis van hypothesen Kan niet gekocht of nagemaakt worden Waarde neemt toe bij juist gebruik Heeft meerdere toepassingen zonder waardeverlies Best beheerd als hoe meer hoe beter Best benut door op de juiste plaats in te zetten Slecht bewaarbaar wanneer niet in gebruik Tabel 2. Verschillen tussen materiële en immateriële activa (Becker, Huselid en Ulrich, 2001).

30 Het denken over organisaties, leiderschap, business modellen en talent management gaat veranderen talentontwikkeling Het voorgaande heeft grote consequenties voor samenlevingsverbanden en organisaties zoals wij ze nu kennen. Hun belang wordt steeds meer uitgehold omdat ze niet meer tijdig en adequaat kunnen inspelen op de maatschappelijke, technologische, culturele en andere ontwikkelingen die elkaar steeds sneller opvolgen en om snellere reacties vragen. Dit geldt voor overheden, bedrijven, onderwijs- en gezondheidsinstellingen, et cetera. Het feit dat organisaties hoe langer hoe meer met elkaar verweven raken zet de huidige, op traditionele leest geschoeide en nog voor een groot deel solo opererende organisaties steeds meer onder druk. Toenemende globalisering van processen, met name waar het gaat om kennis- en informatieuitwisseling en innovatie, draagt bij aan het vervagen van grenzen op microniveau die tot voor kort structuur gaven aan relaties en activiteiten en daarmee houvast gaven aan individuen en groepen, zowel binnen als buiten organisaties. Ook talentontwikkeling zal sterk van karakter veranderen. Talent zal niet meer alleen gemanaged worden binnen de organisatie (het klassieke Human Resources Management), maar onderdeel zijn van de ontwikkeling van sociaal kapitaal. Ook talentontwikkeling zal in the cloud plaatsvinden en onderdeel zijn van het co-creatieproces van producten, diensten en kennis. Het gaat hierbij overigens niet alleen om het ontwikkelen van nieuwe talenten maar ook om het recyclen van bestaande. 28 Als gevolg van globalisering, regionalisering en technologische innovatie ontstaan er steeds meer relaties met / tussen organisaties en personen buiten de locale of regionale omgeving zoals bijvoorbeeld in internationaal georganiseerde professionele netwerken (Newell, 1990; Manpower, 2010). Er is bijvoorbeeld geen waterscheiding meer tussen de afzonderlijke organisaties en personen in de waardeketen van leveranciers, ontwikkelaars, producenten, distributeurs, klanten en gebruikers. Activiteiten vloeien in toenemende mate in elkaar over. Zo worden steeds vaker klanten en gebruikers ingeschakeld om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en bestaande te verbeteren (Prahalad and Ramawamy, 2004). Loyaliteit van klanten wordt steeds meer afhankelijk van de mate waarin het bedrijf erin slaagt continue communicatie tot stand te brengen met klanten (lees: dialoog), bijvoorbeeld in directe interactie via Twitter of Facebook en door het opzetten van communities in sociale netwerken (Lacki, 2009). Een vergelijkbare ontwikkeling doet zich voor in het politieke domein waar burgers een steeds belangrijkere rol krijgen bij de ontwikkeling van beleid en het ontwikkelen en verlenen van diensten (Pomp e.a., 2009). In het verlengde hiervan wordt van overheden en politieke partijen verwacht dat zij meer openheid en responsiviteit tonen en burgers actief betrekken in overheidsprojecten (OECD, 2009). Dit soort ontwikkelingen heeft consequenties voor de verdere ontwikkeling van leiderschap in de publieke sector.