SAMEN HET BESTE VAN HET LEVEN

Transcriptie

1 SAMEN HET BESTE VAN HET LEVEN JAARVERSLAG 2010

2 Delhaize Groep in een oogopslag Delhaize Groep is een Belgische internationale voedingsdistributeur met activiteiten in zes landen op drie continenten. Delhaize Groep staat genoteerd op NYSE Euronext Brussel (ticker symbool: DELB) en op de New York Stock Exchange (ticker symbool: DEG). Eind 2010 bestond het verkoopnetwerk van Delhaize Groep uit winkels. Delhaize Groep boekte in 2010 opbrengsten van EUR 20,8 miljard en het deel van de Groep in het nettoresultaat bedroeg EUR 574 miljoen. Delhaize stelt ongeveer mensen tewerk. Delhaize Groep bekleedt leidende posities in de voedingsdistributie in belangrijke markten. Onze operationele ondernemingen hebben hun leidende positie behaald dankzij hun bijzondere commerciële strategie. Delhaize Groep wil meerwaarde creëren door haar klanten een lokaal aangepaste winkelervaring te bieden. Tegelijk legt de Groep zichzelf hoge sociale, ethische en milieustandaarden op. De sterke punten van onze Groep worden ondersteund door de nauwe samenwerking van haar operationele ondernemingen op lokaal en globaal niveau medewerkers wereldwijd 2800 winkels

3 Kerncijfers (in miljoenen USD, behalve bedragen per aandeel) (4) (in miljoenen EUR, behalve bedragen per aandeel) Wijziging t.o.v. vorig jaar Resultaten Opbrengsten ,6% 4,8% Bedrijfswinst ,7% 4,2% Nettowinst van voortgezette activiteiten ,5% 5,5% Nettowinst (deel van de Groep) ,7% 10,1% Vrije cashflow (1)(5) ,5% 286,2% Opbrengsten Verenigde Staten - 68,1% België - 23,0% Griekenland - 7,5% Rest van de Wereld - 1,4% Financiële positie Totaal activa ,8% 0,5% Eigen vermogen ,0% 5,1% Nettoschuld (1) ,4% -14,1% Ondernemingswaarde (1)(3) ,0% 9,1% Informatie per aandeel (in EUR) Gewone nettowinst per aandeel (2) 7,60 5,73 5,16 4,70 11,2% 9,6% Verwaterde nettowinst per aandeel (2) 7,53 5,68 5,08 4,59 11,7% 10,8% Vrije cashflow (1)(2)(5) 8,80 6,64 6,26 1,63 6,0% 284,6% Nettodividend 1,71 1,29 1,20 1,11 7,5% 8,1% Eigen vermogen (3) 66,17 49,91 43,54 41,19 14,6% 5,7% Aandelenkoers (jaareinde) 73,27 55,27 53,62 44,20 3,1% 21,3% Ratio s (%) Bedrijfsmarge 4,9% 4,7% 4,8% +19bps -3bps Nettomarge 2,8% 2,6% 2,5% +18bps 12bps Nettoschuld tegenover eigen vermogen (1) 35,3% 46,8% 57,3% -115ppt -105ppt Wisselkoersinformatie Gemiddelde EUR/USD-koers 0,7543 0,7169 0,6799 5,2% 5,4% EUR/USD-koers jaareinde 0,7484 0,6942 0,7185 7,8% -3,4% Andere informatie Aantal winkels ,5% 2,2% Investeringen ,8% -27,1% Aantal medewerkers (in duizenden) ,7% -2,0% Voltijds equivalenten (in duizenden) ,5% -2,3% Gewogen gemiddeld aantal ,5% 0,4% aandelen (in duizenden) EUR 20,8 miljard Operationele winst Verenigde Staten - 71,2% België - 22,3% Griekenland - 6,0% Rest van de Wereld - 0,5% EUR miljoen Aantal medewerkers Verenigde Staten - 74,8% België - 12,6% Griekenland - 7,2% Rest van de Wereld - 5,4% medewerkers 6 (1) Financiële maatstaven die niet gedefinieerd zijn door boekhoudnormen. (2) Berekend op basis van het gewogen gemiddeld aantal aandelen doorheen het jaar. (3) Berekend op basis van het totale aantal aandelen op het einde van het jaar. (4) Berekend op basis van de volgende wisselkoers: 1 EUR = 1,3257 USD. (5) Herklassering van de kasstromen voor de verwerving van minderheidsbelangen van Investeringsactiviteiten naar Financieringsactiviteiten als gevolg van een wijziging in IFRS.

4 Opbrengsten (in miljarden EUR) ,8 19,9 19,0 18,9 Opbrengsten De opbrengsten bedroegen EUR 20,8 miljard, een stijging van 4,6% tegen actuele wisselkoersen en 1,0% tegen identieke wisselkoersen. Al onze exploitatie-ondernemingen genereerden comfortabele groeicijfers. +4,6% Operationele winst (in miljoenen EUR) Operationele winst De operationele winst steeg met 8,7% tegen actuele wisselkoersen tot EUR miljoen en bleef stabiel tegen identieke wisselkoersen en exclusief herstructurerings- en waardeverminderingskosten in Alle operationele segmenten leverden een positieve bijdrage dankzij voortdurende kostenbesparende initiatieven. De operationele marge steeg tot 4,9%. +8,7% Nettowinst per aandeel (in miljoenen EUR) Nettowinst (deel van de Groep) De nettowinst (deel van de Groep) bedroeg EUR 574 miljoen, een stijging met 11,7% tegen actuele wisselkoersen en 7,9% tegen identieke wisselkoersen. Per aandeel bedroeg de nettowinst (deel van de Groep) EUR 5,73 en de verwaterde nettowinst EUR 5, ,7%

5 Inhoud 00 Delhaize Groep in een oogopslag flap Kerncijfers 02 Interview met de Voorzitter en de Afgevaardigd Bestuurder 06 Overzicht van de operationele ondernemingen 08 Onze visie & waarden 09 Ons New Game Plan 10 Onze strategie 12 Winstgevende opbrengstengroei genereren 20 Uitmuntende uitvoering nastreven 26 Handelen als een onderneming met burgerzin 32 Onze onderneming in Financieel verslag (1) 38 Operationeel verslag (1) 38 > Verenigde Staten 42 > België 44 > Griekenland 46 > Rest van de Wereld 50 Corporate governance verklaring (1) 67 Risicofactoren (1) 72 Jaarrekening 74 Geconsolideerde balans (1) 76 Geconsolideerde winst- en verliesrekening (1) 77 Geconsolideerd overzicht van gerealiseerde en niet-gerealiseerde resultaten (1) 78 Geconsolideerd mutatieoverzicht van het eigen vermogen 80 Geconsolideerd kasstroomoverzicht 81 Toelichtingen bij de jaarrekening (1) 143 Bijkomende informatie 146 Historisch financieel overzicht 146 Verklaring van verantwoordelijke personen (1) 147 Verslag van de Commissaris 148 Verkorte statutaire jaarrekening van Delhaize Groep NV 152 Aandeelhoudersinformatie 156 Woordenlijst (1) Deze hoofdstukken maken integraal deel uit van het Beheersverslag en bevatten de door het Belgische Wetboek van Vennootschappen vereiste informatie rond de geconsolideerde jaarrekening.

6 Van plan tot uitvoering Voor Delhaize Groep was 2010 het eerste jaar van het New Game Plan, een overkoepelende strategie die eind 2009 werd aangekondigd werd opnieuw een moeilijke rit voor de wereldwijde economie en dus ook voor de distributiesector. Toch wist Delhaize Groep goede resultaten te behalen. De twee mannen in de cockpit, Voorzitter Graaf Jacobs en Pierre- Olivier Beckers, Voorzitter van het Executief Comité en Afgevaardigd Bestuurder, leggen uit hoe zij het voorbije jaar hebben ervaren en wat er op het programma staat voor was zonder enige twijfel een jaar vol uitdagingen en intense transformatie voor de Groep. Het was een jaar waarin ons nieuw strategisch plan, het New Game Plan, ten volle werd geïmplementeerd. We legden onszelf het zeer ambitieuze doel op om tot de allerbeste retailers ter wereld te behoren. Door de uitdagende economische omgeving vereiste dit een nog grotere concentratie. We hielden onze aandacht het hele jaar bij de les en waren zo in staat om stevige resultaten af te leveren in moeilijke omstandigheden. De verkopen van de groep stegen met bijna 5%, aldus Pierre-Olivier Beckers, Voorzitter van het Executief Comité en Afgevaardigd Bestuurder. Groepsvoorzitter Graaf Jacobs benadrukt dat de uitvoering van het strategische plan door de economische realiteit in 2010 nog relevanter werd. Kostenbesparingen zijn meer dan ooit noodzakelijk om onze verkopen te doen stijgen en via talrijke structurele ingrepen achter de schermen verhoogden we de efficiëntie van onze activiteiten. Dit leidde ertoe dat we per EUR 100 gerealiseerde omzet, EUR 4,9 operationele winst maakten en EUR 2,8 nettowinst die we, zoals elk jaar, graag delen met onze aandeelhouders. Mits de goedkeuring van de Algemene Vergadering, stelt de Raad van Bestuur een brutodividend van EUR 1,72 voor, een stijging met 7,5% ten opzichte van het jaar voordien. Als u terugblikt op het jaar, wat waren dan de sleutelelementen waarmee u die stevige resultaten hebt geboekt? Pierre-Olivier Beckers De uitvoering van ons New Game Plan was zonder enige twijfel de belangrijkste prioriteit, want dat bepaalde het doel en de omkadering van al onze activiteiten. Het eerste wat we in het begin van het jaar hebben gedaan, is al onze medewerkers uit de hele groep verenigen rond een nieuwe gemeenschappelijke visie en één waardeset om ons allemaal samen te brengen rond de vraag hoe we te werk willen gaan. Onze klanten waar voor hun geld geven is meer dan ooit de sleutel tot succes. We hebben zeer hard gewerkt aan prijsinvesteringen. In al onze uithangborden, maar vooral in de V.S. waar we de voorbije jaren op het vlak van prijsperceptie wat terrein hadden verloren. We hebben veel vooruitgang geboekt in 2010 en zullen dit verderzetten in 2011 en de volgende jaren. Een andere belangrijke mijlpaal in 2010 was de oprichting van Delhaize America, één geïntegreerde onderneming voor al onze Amerikaanse activiteiten die als doel heeft de efficiëntie te verbeteren, de kosten te verlagen en de distributieactiviteiten We legden onszelf het zeer ambitieuze doel op om tot de allerbeste retailers ter wereld te behoren. 2

7 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE > Kerncijfers > Profiel > Interview met de Voorzitter en de Afgevaardigd Bestuurder > Overzicht van de operationele ondernemingen > Onze visie & waarden > Ons New Game Plan meer ondersteuning te bieden. Onze prioriteit in 2010 was zaken die onzichtbaar zijn voor de klant samen te brengen en te standaardiseren terwijl de lokale en klantspecifieke commerciële strategieën van al onze merken behouden blijven. Hiervan zijn talrijke voorbeelden, zoals de ontwikkeling van een geïntegreerd logistiek netwerk, één gemeenschappelijke aankooporganisatie en gemeenschappelijke ondersteunende diensten en processen voor boekhouding en human resources. Deze nieuwe structuur zal ongetwijfeld de uitwerking van regionale synergieën ondersteunen staat voor mij ook te boek als het jaar waarin we een groot deel van onze langetermijnschuld hebben geherfinancierd aan zeer aantrekkelijke voorwaarden en zo onze financiële lasten sterk hebben teruggebracht. George Jacobs Ik wil in de verf zetten dat 2010 wederom een sterk jaar was voor onze activiteiten in België en Griekenland. Delhaize België heeft haar sterke koers van de laatste jaren aangehouden en heeft opnieuw marktaandeel gewonnen. Ook in Griekenland hield Alfa Beta zich staande en dat in een voedingsdistributiemarkt die in de tweede jaarhelft achteruit ging door de ernstige economische crisis. Alfa Beta bleef zelfs groeien en veroverde 18,4% van de markt tegenover 16% het jaar ervoor. Voor onze Griekse activiteiten is 2010 ongetwijfeld ook een mijlpaal omdat het het jaar was waarin we alle minderheidsbelangen van Alfa Beta hebben verworven en de onderneming van de Beurs van Athene hebben gehaald. Uitstekende prestaties in België en Griekenland. Hoe heeft Delhaize het als Groep gedaan in 2010? Pierre-Olivier Beckers We hebben sterke resultaten afgeleverd, al hebben we niet het niveau bereikt dat we in het begin van het jaar voor ogen hadden. Geografisch gezien bleef het moeilijke economische klimaat in het zuidoosten van de V.S., Food Lion en Sweetbay onder druk zetten. George Jacobs In de V.S. zinderde de financiële en economische crisis nog na, al was er een groot verschil tussen het noordoosten en het zuidoosten. Terwijl de economie in New England zich geleidelijk heeft hersteld in de loop van het jaar, bleef het zuidoosten het moeilijk hebben. De werkloosheid in de V.S. schommelde nationaal rond de 10%, maar als je naar het zuidoosten en Florida kijkt, overschreden de werkloosheidscijfers al snel de kaap van 12%. Pierre-Olivier Beckers De impact op distributeurs is vrij eenvoudig te raden. De financiële crisis en de stijgende werkloosheid hebben het niveau van het beschikbare inkomen onder druk gezet. Er wordt meer gespaard, dus minder uitgegeven. Bijgevolg moesten we in de zomer van 2010 onze verwachtingen voor de rest van het jaar bijschaven. eur 900 miljoen investeringen gepland voor winkels eind 2010 Het New Game Plan is de motor voor de toekomstige ontwikkeling van de Groep. De tweede jaarhelft hebben we een zichtbare verbetering opgetekend in het noordoosten van de V.S. De prestaties van Hannaford waren uitmuntend in een zeer concurrentieel klimaat waardoor het marktaandeel is toegenomen. Hannaford viel ook verschillende keren in de prijzen voor lokale initiatieven. In het grootste deel van het zuidoosten en dus voor Food Lion en Sweetbay bleven de zaken echter moeilijk gaan. Betekent dit dat u zult wachten tot de storm gaat liggen? George Jacobs Zeker niet! Het New Game Plan is onze motor voor de toekomstige ontwikkeling van de Groep. De implementatie van het plan zal ons de nodige brandstof geven om sneller te groeien en voor de versterking van Food Lion dat kwetsbaar bleek tijdens de economische crisis. Dus neen, we zitten niet rustig bij het vuur te wachten op beter weer. Pierre-Olivier Beckers Een crisis moet je aangrijpen als een kans. We moeten vooruit blijven denken en onze merken blijven versterken in al onze markten. Succesvolle ondernemingen zijn degene die hun sterke merken op een consequente manier verzorgen en ondersteunen. En we zijn er ons goed van bewust dat dit een continu proces moet zijn. Delhaize Groep - Jaarverslag

8 Dat klinkt alsof u een actieplan klaar hebt? Pierre-Olivier Beckers Het werk dat we de afgelopen jaren hebben geleverd rond de ontwikkeling van nieuwe concepten en het verbeteren van de winkelervaring is zeer belangrijk en cruciaal voor het toekomstige succes van de Groep. Onze plannen voor 2011 omvatten veel projecten die precies daarop gericht zijn. Delhaize Groep heeft blijkbaar veel ijzers in het vuur. Dat zal het er zeker niet eenvoudiger op maken? Pierre-Olivier Beckers Het belang van eenvoud is een ander sleutelelement van succes. Het is belangrijk om eenvoudige structuren te hebben die het mogelijk maken om snel en efficiënt beslissingen te nemen. In 2010 hebben we daar reeds aan gewerkt. Met de oprichting van Delhaize America heb ik de geleverde inspanningen in de V.S. al vermeld, maar doorheen de hele Groep hebben we ook aan andere kostenbesparende initiatieven gewerkt. Door middel van regionale en lokale synergieën zullen we tegen eind 2012 ons doel behalen om jaarlijks bruto EUR 500 miljoen te besparen. Door de structuren en processen van de organisatie te vereenvoudigen, zullen we ons ook in een betere positie bevinden om toekomstige overnames te integreren. Volgens het New Game Plan zullen deze kostenbesparingen toekomstige groei financieren. Pierre-Olivier Beckers De gerealiseerde kostenbesparingen hebben de vele verkoopbevorderende initiatieven zoals prijsinvesteringen aangedreven en ze zullen dat blijven doen. Vorig jaar hebben we de prijzen verlaagd in al onze uithangborden. Een betere prijspositionering en de daaruit voorvloeiende betere prijsperceptie leiden tot meer klantengetrouwheid. Dit is de continue groeicirkel die we ambiëren voor onze onderneming. George Jacobs Nu we het toch over groei hebben, zou ik willen vermelden dat we in 2010, ondanks de uitdagingen, ons netwerk hebben kunnen uitbreiden met 68 winkels, waardoor de teller op winkels kwam te staan. Zoals we al vele malen hebben aangekondigd, willen we onze verkoop op verschillende manieren stimuleren, onder andere door meer nadruk te leggen op nieuwe winkelconcepten en nieuwe markten. Zo openden we uiteindelijk Omdat we geen zaken kunnen doen voor mensen zonder dat mensen de zaken doen, hechten we veel belang aan dit deel van ons New Game Plan. 16 Bottom Dollar Food-winkels in de V.S. en 21 nieuwe winkels in Roemenië, waaronder 10 Red Markets. Pierre-Olivier Beckers En we zullen deze inspanningen in 2011 nog opdrijven. Ons doel is om tussen de 120 en 130 nieuwe winkels te openen. Bij deze nieuwe openingen blijft de nadruk liggen op concepten als Bottom Dollar Food in de V.S. en het Red Marketformaat in Europa. Daarnaast zullen er openingen zijn in onze nieuwe markten als Griekenland, Roemenië en Indonesië. Het vertrouwen dat we in onze plannen hebben, vormt de basis voor een sterk investeringsprogramma van ongeveer EUR 900 miljoen in 2011 om nieuwe winkels te openen, andere te vernieuwen en onze IT-systemen en logistieke infrastructuur te verbeteren. De verkoop bevorderen in de bestaande winkels en nieuwe winkelopeningen die tot hogere volumes leiden. Een duidelijk groeipad. Maar wat met uw assortiment in die winkels? Pierre-Olivier Beckers Wanneer je naar value leadership streeft, moet je twee belangrijke elementen in de gaten houden. De prijs, zoals eerder vermeld, is zonder enige twijfel belangrijk, maar de kwaliteit en breedte van het productaanbod is even belangrijk. Kwaliteit en prijs zouden elkaar moeten versterken en uiteindelijk tot een unieke winkelervaring leiden. We weten dat de consumenten minder geld hebben om uit te geven, dus zullen ze meer waar voor hun geld vragen. Waar voor je geld is een trend die volgens ons een blijver is; hij zal niet verdwijnen naarmate we herstellen van de crisis. Met onze sterkere focus op dagelijks lage prijzen overtuigen we mensen ervan dat ze niet enkel meer krijgen, maar dat ze vooral meer waar voor hun geld krijgen. Onze investeringen in huismerken moeten in dat perspectief worden bekeken. Onze huismerken zijn inderdaad producten van hoge kwaliteit die voldoen aan de hoge verwachtingen van onze klanten, maar tegen prijzen die veel lager liggen dan die van het nationale merk. We hebben ons assortiment geoptimaliseerd, makkelijker voor de klant om te kiezen en voor ons om te beheren, maar zonder de keuze te beperken door producten uit ons eigen assortiment als alternatief aan te bieden. 4

9 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE > Kerncijfers > Profiel > Interview met de Voorzitter en de Afgevaardigd Bestuurder > Overzicht van de operationele ondernemingen > Onze visie & waarden > Ons New Game Plan George Jacobs Dat is een evolutie die de klanten duidelijk op prijs stellen. Het aandeel van huismerkproducten in het winkelmandje wordt steeds groter. De groeicijfers komen het sterkst naar voor bij Food Lion, Hannaford en Alfa Beta. In België staat de huismerkpenetratie al op een hoog nivau, maar toch zien we nog ruimte voor verbetering. Naast groei en efficiëntie is duurzaam ondernemen één van de pijlers van het New Game Plan. Waar staat Delhaize Groep op dat vlak? Pierre-Olivier Beckers Een onderneming met burgerzin zijn, is altijd een aspect geweest van de manier waarop we zaken doen bij Delhaize Groep. We bekijken corporate responsibility vanuit drie invalshoeken: mensen, producten en planeet. Al onze operationele ondernemingen hebben hun initiatieven op dit gebied verdergezet. Delhaize America heeft een Sustainable Seafood -beleid geïmplementeerd waarbij alle leveranciers van vis en zeevruchten duurzame visserijpraktijken moeten toepassen. Hannaford, Sweetbay en Alfa Beta hebben groene winkels geopend. Voor ons is groen trouwens meer dan een kleur. Heel onze groep heeft grote vorderingen gemaakt op gebied van energiebesparing. We hebben bijvoorbeeld de frigo s in onze winkels uitgerust met deuren. Thuis lijkt het niet meer dan logisch dat de deur van de koelkast gesloten wordt, dus waarom zou ze in de winkel open moeten staan? George Jacobs Ik zou het ook over onze medewerkers willen hebben. In 2010 werden er veel initiatieven genomen voor de ontwikkeling van werknemers. Omdat we geen zaken kunnen doen voor mensen zonder dat mensen de zaken doen, hechten we veel belang aan dit deel van ons New Game Plan. Onze medewerkers maken onze strategie mogelijk en we mogen hun waarde nooit onderschatten. We willen dus in hen investeren. Door middel van verschillende opleidingsprogramma s willen we ervoor zorgen dat iedereen zijn werk kan doen in de best mogelijke omstandigheden met de nodige werkmiddelen. Onze operationele ondernemingen organiseren een groot aantal opleidingsen ontwikkelingsprogramma s voor onze medewerkers. Op Groepsniveau hebben we enkele jaren geleden bijvoorbeeld het concept van het jaarlijkse Leadership College ingevoerd waarbij een kleine groep ervaren mensen een mandaat krijgt om een actueel thema voor de onderneming of de sector te onderzoeken Het is belangrijk om eenvoudige structuren te hebben die het mogelijk maken om snel en efficiënt beslissingen te nemen. en een aanbeveling te formuleren voor het Executief Comité. Tegelijkertijd ontwikkelen ze ook hun leiderschapsvaardigheden. Investeren in nieuwe winkels, in Food Lion, in huismerken. Welke andere prioriteiten hebt u bepaald voor 2011? George Jacobs Net zoals vorig jaren zullen we sterk de nadruk leggen op de ontwikkeling van nieuwe winkelconcepten en nieuwe markten. We zullen ongeveer 100 winkels vernieuwen en zowel organisch als via gerichte ovenames groeien. We willen bijvoorbeeld ons Roemeens en Grieks platform aanwenden voor verdere groei in Zuidoost-Europa. In deze regio is de aanwezigheid van internationale distributeurs beperkt, dus is er zeer veel groeien margepotentieel. Pierre-Olivier Beckers In feite zullen we hoofdzakelijk het New Game Plan verder uitrollen. Dat betekent dat we zullen blijven werken aan aantrekkelijke verkoopbevorderende intitiatieven zoals prijsinvesteringen, onze merken zullen verstevigen en onze positie als value leader bevestigen. We hebben dit doorgevoerd bij Hannaford, in België, Griekenland, Roemenië en Indonesië, en nu zal de rest van de V.S. hetzelfde traject volgen. De bouwstenen zijn sterk en stellen ons in staat om onze groei te versnellen. Tot slot zullen we in 2011 al onze energie en aandacht op uitmuntende uitvoering richten, overal, op alle niveaus, in alle functies, in onze dagelijkse operaties en bij de implementering van onze grotere strategische initiatieven. Retail is detail en de uitvoering, zelfs tot in het kleinste detail, is daarom van het allergrootste belang in onze sector. Dat zijn we onze klanten verschuldigd. Op één lijn rond een gemeenschappelijke visie, volgens dezelfde waarden en aangestuurd door een duidelijke strategie, heb ik er het volste vertrouwen in dat we samen met alle teams van de groep onze verbintenis zullen nakomen om tot de beste distributeurs ter wereld te behoren, voor onze klanten, onze medewerkers, onze aandeelhouders en de gemeenschappen waarin we actief zijn. Terugblik de implementatie van ons New Game Plan de oprichting van Delhaize America een deel van onze langetermijnschuld herfinancieren tegen heel aantrekkelijke voorwaarden sterk jaar voor onze activiteiten in België, Griekenland en bij Hannaford in de V.S. 100% verwerving van Alfa Beta Vooruitblik 120 à 130 nieuwe winkels openen investeringsprogramma van ongeveer EUR 900 miljoen onze IT-systemen en logistieke infrastructuur blijven upgraden energie en focus op uitmuntende uitvoering Delhaize Groep - Jaarverslag

10 Een internationale Groep van voedingsdistributeurs met een lokale identiteit Eind 2010 beheerde Delhaize Groep ondernemingen in zes landen in op drie continenten: de Verenigde Staten, Europa en Azië. Voor rapporteringsdoeleinden werden deze ondernemingen gegroepeerd in vier segmenten: de Verenigde Staten, België, Griekenland en de Rest van de Wereld. Verenigde Staten BELGIË 23,0% opbrengsten van de Groep 68,1% opbrengsten van de Groep Strategie De Verenigde Staten vormt de grootste markt voor Delhaize Groep. Eind 2010 beheerde Delhaize Groep winkels onder verschillende uithangborden in de V.S. Met een opbrengst in 2010 van USD 18,8 miljard (EUR 14,2 miljard) is Delhaize U.S. goed voor 68,1% van de groepsopbrengsten. Delhaize U.S. is qua omzet de derde grootste supermarktgroep qua verkoop aan de oostkust van de V.S. Met Food Lion is Delhaize U.S. de grootste in acht zuidoostelijke en midden-atlantische markten en met Hannaford in twee markten in New England. Sweetbay is de derde grootste aan de westkust van Florida. Resultaten Strategie België is de historische thuisbasis van Delhaize Groep. Eind 2010 beheerde Delhaize Groep een multi-format netwerk van 805 winkels in België en het Groothertogdom Luxemburg. Deze kunnen gegroepeerd worden in drie categorieën: supermarkten, buurtwinkels en speciaalzaken. Delhaize België beheert ook een thuisleveringsdienst en is begonnen met online shopping. In 2010 vertegenwoordigde de opbrengst van EUR 4,8 miljard van Delhaize België 23% van het groepstotaal. Delhaize Groep heeft in België een marktaandeel van 26,3%. Resultaten 2010 Aantal winkels Operationele winst (in miljoenen USD) Aantal winkels Operationele winst (in miljoenen EUR) Opbrengsten (in miljoenen USD) Aantal medewerkers Opbrengsten (in miljoenen EUR) Aantal medewerkers Marktbenadering Marktbenadering ZIE MEER OP BLZ. 38 ZIE MEER OP BLZ. 42 6

11 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE > Kerncijfers > Profiel > Interview met de Voorzitter en de Afgevaardigd Bestuurder > Overzicht van de operationele ondernemingen > Onze visie & waarden > Ons New Game Plan Griekenland REST van de wereld 7,5% opbrengsten van de Groep 1,4% opbrengsten van de Groep Strategie Het netwerk van Alfa Beta van 223 voedingswinkels onder verschillende uithangborden is geografisch sterk verspreid in Griekenland. De inkomsten bedroegen EUR 1,6 miljard (7,5% van het groepstotaal). In 2010 verwierf Delhaize Groep alle minderheids-aandelen van Alfa Beta en schrapte het de notering van de onderneming van de Athens Stock Exchange. Strategie Het segment Rest van de Wereld van Delhaize Groep omvat activiteiten in Roemenië en Indonesië (Delhaize Groep is voor 51% eigenaar van Super Indo). In zijn 145 winkels in deze landen genereerde Delhaize Groep een opbrengst van EUR 300 miljoen in 2010 (1,4% van het groepstotaal). Mega Image is de grootste supermarktketen in Boekarest. Super Indo in Indonesië is de tweede grootste supermarktketen in Jakarta. Resultaten Resultaten Aantal winkels Operationele winst (in miljoenen EUR) Aantal winkels Operationele winst (in miljoenen EUR) Opbrengsten (in miljoenen EUR) Aantal medewerkers Opbrengsten (in miljoenen EUR) Aantal medewerkers Marktbenadering Marktbenadering Roemenië Indonesië ZIE MEER OP BLZ. 44 ZIE MEER OP BLZ. 46 Delhaize Groep - Jaarverslag

12 integriteit Onze visie & waarden Voedzaam, gezond, veilig en betaalbaar. Samen halen we het beste voor het leven uit Delhaize. Samen trachten we het leven van onze klanten, medewerkers en de gemeenschap waarin we actief zijn op een duurzame manier te verrijken. moed Samen bieden we assortimenten, producten en diensten aan die voedzaam, gezond en veilig zijn, iedere dag, aan prijzen die alle klanten kunnen betalen. We hebben een sterke band met onze collega s uit de hele Groep. We leren, we ontwikkelen talent en we innoveren. We steunen, respecteren en inspireren elkaar. humor vastberadenheid nederigheid 8

13 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE > Kerncijfers > Profiel > Interview met de Voorzitter en de Afgevaardigd Bestuurder > Overzicht van de operationele ondernemingen > Onze visie & waarden > Ons New Game Plan VISIE & WAARDEN Ons New Game Plan DOELSTELLINGEN Opbrengsten Bedrijfswinst Rendement op investering Groei Winstgroeiversnelling Prijscompetitiviteit Interne differentiatie bij elk uithangbord Versnelde organische portfoliogroei Fusies en overnames Aandeelhouderswaarde STRATEGISCHE PRIORITEITEN Efficiëntie Uitmuntende uitvoering verhogen Kasstroom genereren Convergentie & standaardisatie Best practices benutten Bedrijf met burgerzin Maatschappelijk verantwoord ondernemen Producten, Mensen, Planeet Voedselveiligheid Gezondheid & welzijn Ontwikkeling medewerkers Energiebesparing Verantwoord aankoopbeleid Mogelijk gemaakt door Mensen Financiën Systemen & processen Organisatorische structuur Onze realisaties Strategische prioriteiten Uitvoering in 2010 Groei - Winstgevende opbrengstengroei versnellen Prijscompetitiviteit Differentiatie binnen de winkel Versnelde organische portfoliogroei Fusies en overnames Efficiëntie - Uitmuntende uitvoering versnellen Kasstroom genereren Convergentie en standaardisatie Best practices benutten Maatschappelijk verantwoord ondernemen - Producten Mensen Planeet Voedselveiligheid Gezondheid en welzijn Ontwikkeling van medewerkers Energiebesparing Verantwoordelijk gebruik van de grondstoffen Implementatie op groepsniveau van een nieuwe prijsstrategie die resulteert in grote prijsinvesteringen bij Food Lion in de V.S. en in de 6 de opeenvolgende golf van prijsdalingen bij Delhaize België. Delhaize België versnelde de roll-out van Delhaize Direct, een online shoppingdienst. Eind 2010 waren er 60 verzamelpunten en er volgen er nog 40 in We beëindigden 2010 met winkels, een stijging van 68 in vergelijking met vorig jaar. De nadruk lag op nieuwe formats zoals Red Market en Bottom Dollar Food en op nieuwe markten zoals Indonesië en Roemenië. Begin 2011 sloot Delhaize Groep een akkoord om de Servische voedingsdistributeur Delta Maxi Group voor 100% over te nemen. Het Excel Plan bij Delhaize België bewees een echte vruchtbare cyclus te zijn. Een verlaging van de kosten om met de opbrengsten daarvan de prijzen te verlagen en de verkoop te doen toenemen. Oprichting van Delhaize America in Eén geïntegreerde onderneming voor al onze Amerikaanse activiteiten zorgt voor back office steun, een geïntegreerde bevoorradingsketen en een gemeenschappelijk aankoopbeheer. In 2010 werd de basis gelegd voor het oprichten van één enkel IT-platform en organisatorische structuur voor Europa en Azië. Percentage van huismerkleveranciers die gecertificeerd werden door het Global Food Safety Initiative bleef stijgen. De samenstelling van verschillende huismerkproducten werd gewijzigd om het vet- of zoutgehalte te verlagen. Gedefinieerde minimumvereisten voor prestatie-evaluatie. Deze vooruitgang is in lijn met de strategie van de Groep om de ontwikkeling van alle medewerkers te versnellen. Opening van de eerste groene winkel in Griekenland. Ontwikkeling en toepassing van een duurzaam visbeleid dat op het einde van het tweede kwartaal van 2011 in de V.S. een feit moet zijn. Delhaize Groep - Jaarverslag

14 Onze strategie Een succesvolle strategie voor uitdagende tijden 10

15 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE De New Game Plan-strategie van Delhaize Groep is de hefboom voor de sterktes van het solide en bewezen platform van leidende merken en marktaandelen, hoge winstgevendheid en een stevige balans. Het doel van het New Game Plan is om value leadership te leveren in al onze markten om zo tot hogere opbrengsten en groeiende winsten te komen en om uiteindelijk van Delhaize Groep een efficiënter overnameplatform te maken. Het New Game Plan is opgebouwd rond drie pijlers: groei, efficiëntie en maatschappelijk verantwoord ondernemen. groei EFFICIëNtie verantwoordelijkheid Delhaize Groep - Jaarverslag

16 12

17 Delhaize Groep in een oogopslag Onze strategie Onze onderneming in 2010 Corporate governance verklaring > Winstgevende opbrengstengroei genereren > Uitmuntende uitvoering nastreven > Handelen als een onderneming met burgerzin Risicofactoren Jaarrekening Aandeelhoudersinformatie groei winstgevende opbrengstengroei genereren Gespreid over drie continenten en drie landen beschikt Delhaize Groep over een uitdagend en gevarieerd winkelmerkaanbod. Maar achter de schermen delen al deze uithangborden dezelfde visie en waarden en dezelfde ambitie om groei te realiseren. Groei versnellen is één van de strategische prioriteiten van het New Game Plan. Al onze operationele ondernemingen hebben initiatieven ter verbetering van de prijscompetitiviteit ontwikkeld, de manier waarop de winkels zich van de concurrentie onderscheiden versterkt en kansen aangegrepen om te groeien, zowel organisch als door overnames. Prijscompetitiviteit Huismerken Nieuwe formats Differentiatie door innovatie en nieuwe assortimenten Portfoliobeheer Netwerkgroei +68 nieuwe winkels netto in % omzetgroei Rest van de Wereld Delhaize Groep - Jaarverslag

18 Prijscompetitiviteit De economische crisis heeft de manier waarop consumenten denken over boodschappen doen, fundamenteel veranderd. De prijs is nog belangrijker geworden. Delhaize Groep gelooft dat deze prijsgerichtheid in de nabije toekomst niet zal verdwijnen. Tegelijkertijd geloven we dat competitiviteit niet enkel over de prijs gaat. Consumenten zijn op zoek naar producten van hoge kwaliteit tegen lage prijzen en een aangename winkelervaring. Onze operationele ondernemingen streven er allemaal naar de mix van deze drie elementen, ook wel value leadership genoemd, te bereiken. Het New Game Plan heeft de prijsfilosofie van onze operationele ondernemingen op drastische wijze veranderd. Om onze prijscompetitiviteit te maximaliseren, worden onze prijzen nu bepaald in functie van de prijsleider van iedere markt. Door onszelf slechts een klein prijsverschil met deze prijsleider toe te staan, weten we dat onze prijzen per definitie competitiever zullen zijn dan die van traditionele supermarktuitbaters. Food Lion heeft begin vorig jaar de prijzen van duizenden producten verlaagd. De prijswijzigingen waren vooral gericht op de producten die het belangrijkst zijn voor de consument. Deze wijzigingen markeren het eerste jaar van een geplande, over verschillende jaren lopende reeks prijsinvesteringen om de historische prijspositie en -perceptie terug te winnen waarvoor Food Lion steeds bekend heeft gestaan. Bij de start werd het programma ondersteund door een sterke communicatiecampagne met onder meer radio- en tv-spots. In de tweede helft van het jaar voegde Food Lion ook enkele gerichte promoties toe onder het thema More Ways to Save. Ondanks de uitdagende economische omstandigheden in de meeste van onze Food Lion-markten, heeft er een verschuiving plaatsgevonden in het winkelgedrag van de consumenten sinds de prijsverlagingen werden doorgevoerd. In 2011 zal Food Lion zijn prijscompetitiviteit verder verbeteren, net als zijn positie op gebied van klantenservice en assortimentbeheer. Hannaford, onze winkelketen in het noordoosten van de V.S., heeft ook zijn prijspositionering en value leadership op de markt verbeterd. Deze prijspositionering werd gecommuniceerd via een reclamecampagne op tv met impressies van de gezonde keuzes, goed onderhouden winkels en lokale producten van Hannaford. De campagne Conversations liet echte Hannafordklanten aan het woord die vertelden over hun ervaringen in onze winkels. Nadat in 2009 meer dan producten in prijs werden verlaagd, zetten we onze inspanningen op vlak van prijsperceptie voort en plukten er de vruchten van: Hannaford won aan marktaandeel en bekrachtigde het vertrouwen Vastberadenheid: de wil om te slagen, resultaten te behalen, door te zetten in moeilijke momenten producten permanent in prijs verlaagd in België Jef Van Nuffel Delhaize Belgium - Winkeldirecteur 14

19 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING > Winstgevende opbrengstengroei genereren > Uitmuntende uitvoering nastreven > Handelen als een onderneming met burgerzin RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE De combinatie van een betere prijspositionering en een voortdurend kwalitatief aanbod is het perfecte recept gebleken om prima groeicijfers neer te zetten en opnieuw marktaandeel te winnen. van consumenten in een zeer competitieve omgeving. Een prijsenquête van het Massachusetts State Office of Consumer Affairs, gepubliceerd in The Boston Globe, toonde aan dat Hannaford de supermarkt was met de laagste prijzen van een aantal concurrenten die stevig verankerd zijn in de markt van Massachusetts. Ook Delhaize België zette zijn prijsherpositioneringscampagne, aangevat in 2008, verder. Het plan kwam in de zomer van 2010 op kruissnelheid met de aankondiging van de zesde golf van prijsverlagingen in 18 maanden. Over het hele jaar werden nog eens producten permanent in prijs verlaagd, zowel van nationale merken als van huismerken. Daarmee heeft Delhaize België in 2010 zijn prijspositionering met succes gewijzigd. Dat leidde tot de hoogste prijstevredenheidsscore ooit in de klantenenquêtes, terwijl tegelijkertijd het kwalitatieve imago behouden bleef en zelfs nog verbeterde op gebied van producten, service en de winkelervaring. De combinatie van een betere prijspositionering en een voortdurend kwalitatief aanbod is het perfecte recept gebleken om prima groeicijfers neer te zetten en opnieuw marktaandeel te winnen. In Griekenland verbeterde Alfa Beta zijn prijspositionering tijdens de ergste financiële en economische crisis waarmee het land te maken heeft gekregen in de laatste 10 jaar. Dankzij de prijsinvesteringen van de afgelopen jaren zat Alfa Beta in een gunstige positie om de belaagde consumenten concurrentiële aanbiedingen te doen. In de loop van het jaar liepen bij Alfa Beta zeer succesvolle campagnes, zoals Fthinopoli, om deze prijsverlagingen te ondersteunen. Deze campagne liep gedurende 13 weken en er werden meer dan 120 basisproducten aangeboden met kortingen tot 50%. Tv-spots, aankondigingen in de media en stevige communicatie in de winkels ondersteunden het succes van de campagne. In Griekenland kromp de voedingsmarkt als geheel, maar Alfa Beta slaagde erin marktaandeel te winnen. Onze winkels sloten 2010 af met een aandeel van bijna 18,4% in Griekenland, tegenover 16,8% eind Delhaize Groep - Jaarverslag

20 Huismerken Huismerken zijn een prima manier om value leadership te creëren. Al onze operationele ondernemingen hebben hun huismerkenassortiment aangewend om de prijscompetitiviteit te verbeteren. In 2010 profiteerden onze resultaten nogmaals van de investeringen in innovatie tijdens de afgelopen jaren. Ons huismerkenassortiment bestrijkt een brede waaier, van de lageprijzenmerken zoals het Europese merk 365 dat een goedkoper alternatief biedt voor bijna alle basisproducten, over het middensegment, tot uiteindelijk de fijnproeversproducten Taste of Inspirations in het premium segment. Daarnaast hebben onze operationele ondernemingen assortimenten voor specifieke categorieën ontwikkeld, zoals Home 360, Healthy Accents of Nature s Place. Het is gebleken dat huismerken een zeer goede manier zijn om de klantengetrouwheid te verbeteren en een waardevol instrument om het merk van onze winkels te versterken. Hoe sterker het huismerk, hoe meer klanten zin hebben om huismerkproducten te proberen. Ook omgekeerd zullen huismerken die de klanten verrassen, de waardering van de winkel ondersteunen. In de V.S. blijft het belang van huismerken toenemen. Steeds meer klanten ontdekken onze aantrekkelijk geprijsde assortimenten en beschouwen ze als zeer goede alternatieven voor nationale merken. Huismerken vertegenwoordigen nu 26,7% van de verkoop bij Food Lion. Bij Hannaford vertegenwoordigde de verkoop van huismerkproducten 27,4% van de totale omzet, tegenover 26,7% in In 2011 zullen we ons assortiment verder stroomlijnen en ontwikkelen. Een splinternieuw assortiment lageprijzenproducten genaamd MyEssentials zal in het tweede kwartaal in de V.S. op de markt worden gebracht en zal ons Smart Option-assortiment vervangen. We geloven sterk dat huismerken in de V.S. nog veel groeipotentieel hebben. De recessie heeft er ongetwijfeld voor gezorgd dat klanten huismerken ontdekt hebben en nu het ergste van de economische crisis achter de rug is, zal de positieve ervaring zeker een groot deel van dit nieuw veroverde publiek bijblijven. Onderzoek door Mintel, een onafhankelijk onderzoeksbureau in de V.S., leerde dat 44% van de Amerikanen gelooft dat huismerken van goede kwaliteit zijn en dat 40% ze wil kopen. Bij Delhaize België is het gemiddelde winkelmandje voor ongeveer de helft gevuld met huismerkproducten. En we blijven innoveren en het assortiment uitbreiden. Naast specifieke categorieën van huismerken zoals Care, Eco en Bio werd in de zomer van 2010 een volledig nieuwe productlijn geïntroduceerd met de naam Baby. Het is een nieuwe productlijn voor kinderen tot 3 jaar, en omvat melk, fruit- en groentevariëteiten en de eerste echte vaste maaltijden voor baby s van 18 maanden en ouder. Onze jongste klanten hebben enthousiast gereageerd, te zien aan de indrukwekkende verkoopcijfers in deze categorie. Een duidelijk teken dat het Delhaize-merk sterk en geloofwaardig is. Ook in Griekenland worden nieuwe producten ontwikkeld. Alfa Beta introduceerde de lijn AB Terra Leaf met 15 nieuwe producten. Daarnaast lanceerde Alfa Beta bijna 300 nieuwe huismerkartikelen. De verkoopsstijging van de huismerken bedroeg maar liefst 18% en de bijdrage tot de totale omzet bereikte 17,5%. Bij Super Indo in Indonesië gaat de penetratie van de huismerkenverkoop in dezelfde richting. Vorig jaar vond een aantal Europese 365-producten met succes zijn weg tot bij de Indonesische klanten. Een stijgend merkbewustzijn en de uitbreiding van het assortiment huimerken met 129 producten tot een totaal van bijna 670 leidden tot een stijging van de huismerkenverkoop van meer dan 45%. In lijn met de tendensen in de Groep introduceerde Mega Image het enige huismerk op de Roemeense markt, gewijd aan traditionele producten: Gusturi Romanesti. Dit nieuwe productaanbod is gericht op lokale voedingsproducten. 16

21 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING > Winstgevende opbrengstengroei genereren > Uitmuntende uitvoering nastreven > Handelen als een onderneming met burgerzin RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE Nieuwe formats Aantrekkelijke prijzen, nationale merken en huismerken vinden elkaar terug in onze nieuwe winkelformules Red Market en Bottom Dollar Food, die we zowel in bestaande als in nieuwe markten hebben geopend en in het kader van het New Game Plan op een groeiversnelling mogen rekenen. Red Market Onze lagekostensupermarkten zijn uniek in het winkellandschap omdat ze klanten de mogelijkheid bieden om binnen één en dezelfde winkel hun boodschappen te kunnen doen. Ze bieden immers een ruim assortiment van verse producten aan en een handige mix van nationale merken en huismerken. De lagekostenstructuur van de winkel vormt de basis voor houdbare lage prijzen en stelt ons in staat om een aantal zaken anders aan te pakken. Sommige zaken die we eruit hebben geleerd, zijn al overgezet naar onze traditionele supermarkten en er zullen er nog veel volgen. Alle Belgische Red Market-winkels werken voor 100% met selfscanning en de klanten houden van het gemak dat dit biedt bij het winkelen. Van Comeos, de federatie van de Belgische disributiesector, heeft Red Market de Mercurius-prijs gekregen voor het bieden van de meest innovatieve winkelervaring. In Europa hebben we het netwerk van de lagekostenformule Red Market trouwens verder uitgebreid. In België hebben we 3 winkels toegevoegd. en in Roemenië hebben we 10 nieuwe Red Marketwinkels geopend en kunnen er de volgende jaren nog volgen. In Griekenland werden 2 bestaande winkels omgevormd tot het Red krijgt Comeos Mercurius Award voor meest vernieuwende winkelervaring in België Market-uithangbord. In de V.S. kreeg Bottom Dollar Food een boost met de opening van 16 nieuwe winkels in Philadelphia, een volledig nieuwe markt voor onze Groep. Bottom Dollar Food plant meer winkelopeningen in deze markt. Met bijna 8 miljoen inwoners in Philadelphia de 4 de grootste markt in de V.S. Op het einde van het jaar openden onze Roemeense activiteiten hun eerste convenience-winkelconcept Shop & Go, als aanvulling op hun traditionele Mega Image-supermarkten. De conveniencewinkels van Shop & Go bieden een assortiment dat in de dagelijkse voedings- en niet-voedingsbehoeften voorziet en versterken onze buurtwinkelstrategie in Roemenië. Nederigheid: iedereen krijgt de kans om op een bepaald moment leiding te nemen, maar zij die bereid zijn te luisteren en het welzijn van de groep boven hun eigen welzijn plaatsen, zijn de leiders die ons helpen om van goed naar geweldig te gaan. Marwan Fakhouri Delhaize America - Directeur, Center Store Merchandising Delhaize Groep - Jaarverslag

22 Differentiatie door innovatie en nieuwe assortimenten Een stijging van de verkoop rust op de veronderstelling dat onze winkels de juiste producten bieden, op het juiste momenten op de juiste plaats. Kort gezegd, al onze klanten moeten precies kunnen vinden wat ze nodig hebben. En dat is niet noodzakelijk hetzelfde in elke streek of elke winkel. Daarom investeren onze operationele ondernemingen veel in het begrijpen van lokale behoeften. Delhaize België heeft bijvoorbeeld gegevens uit zijn getrouwheidsprogramma gebruikt om het assortiment sterker te segmenteren, zodat het de klanten van iedere winkel de juiste producten kan aanbieden. Maar klanten willen niet enkel datgene vinden waarnaar ze op zoek zijn, ze willen ook verrast worden met nieuwe producten of artikelen die hen het leven makkelijker maken. Net door deze ervaringen worden klanten de ambassadeurs van het merk. De uitdaging wordt dus het behouden van de samenhang van het merk, terwijl we tegelijkertijd klanten stimuleren om nieuwe producten en ideeën te ontdekken. Daarvoor moet het assortiment voortdurend worden geanalyseerd, moeten er nieuwe consumententrends worden gezocht en zelfs consumententrends worden gecreëerd. Meer en meer klanten hechten veel waarde aan het ondersteunen van hun lokale gemeenschap. In die optiek introduceerde Hannaford in 2010 zijn schapetiketten met de vermelding Close to Home om lokale producten aan te duiden. De gemiddelde Hannaford-winkel telt zo n 550 van deze lokale producten. Bovendien werden bij een oogstverkoop in de herfst, waarbij producten van 200 lokale boerderijen uit het marktgebied van Hannaford werden verkocht, kortingen tot 50 en zelfs 75% gegeven. Om de lokale economie te steunen legt Super Indo zich erop toe lokale producten rechtstreeks van de boer te kopen, zoals avocado s, mango s, pitaya s en mandarijnen. Delhaize is altijd pionier geweest op gebied van handige voedingsoplossingen en blijft hierin ook vandaag een voorloper. In 2010 hebben we onze klanten andermaal een ruim assortiment producten kunnen aanbieden die hen het leven makkelijker maakt. Onder het Alfa Beta-merk werd een nieuw assortiment verse vleeswaren geïntroduceerd en voor kant-enklare maaltijden werd een nieuw concept onder het Alfa Betamerk ontwikkeld. Bij Sweetbay in Florida werd een groot aantal producten met een typisch Latijns-Amerikaanse toets aan het assortiment toegevoegd. Klanten helpen om producten goed te combineren is een andere manier om het winkelbezoek makkelijker en sneller te laten verlopen. Delhaize België, bekend om zijn indrukwekkende wijnselectie, heeft visuele hulpmiddelen ontwikkeld om de klanten wijnen te helpen selecteren die goed samengaan met bepaalde gerechten, van rood vlees, vis en gevogelte tot pikant eten, pasta en kaas. Klanten hebben soms zelfs helemaal geen tijd meer om te koken, en dus heeft Delhaize zijn assortiment bereide maaltijden uitgebreid met 40%. Het grotere aantal aangeboden producten leidde tot een indrukwekkende stijging van de verkoop. Delhaize België blijft zijn assortiment bereide maaltijden voortdurend vernieuwen en heeft er in 2010 bijna 30 miljoen van verkocht. 18

23 DELHAIZE GROEP IN EEN OOGOPSLAG ONZE STRATEGIE ONZE ONDERNEMING IN 2010 CORPORATE GOVERNANCE VERKLARING > Winstgevende opbrengstengroei genereren > Uitmuntende uitvoering nastreven > Handelen als een onderneming met burgerzin RISICOFACTOREN JAARREKENING AANDEELHOUDERS- INFORMATIE 110 nieuwe winkels geopend in 2010 Portfoliobeheer Klanten willen niet enkel vinden wat ze zoeken, ze willen ook verrast worden door nieuwe producten of artikelen die hen het leven makkelijker maken. Door deze ervaringen worden de klanten ambassadeurs van het merk. Onze Groep volgt de prestaties van haar winkelnetwerk op de voet. Naarmate economische omstandigheden veranderen, moeten minder goed presterende winkels worden gesloten om de toekomst van goed presterende winkels veilig te stellen. Daardoor kan Delhaize Groep de winstgevendheid van haar netwerk verhogen. In 2010 heeft onze Groep 20 winkels gesloten in de V.S. in het kader van de reorganisatie die in het begin van het jaar was aangekondigd. Netwerkgroei Delhaize Groep heeft 110 nieuwe winkels geopend in 2010: 40 in de V.S., 28 in België, 14 in Griekenland, 21 in Roemenië en 7 in Indonesië. Op het einde van het jaar telde het netwerk wereldwijd in totaal winkels. Met 61 winkels lag het zwaartepunt van de groei vooral bij onze nieuwere activiteiten. Deze nieuwere operaties zijn zowel onze nieuwere geografische markten, Griekenland, Roemenië en Indonesië als onze nieuwere lagekostenformules Bottom Dollar Food in de V.S. en Red Market in Europa. Om organische groei aan te vullen is Delhaize Groep steeds alert voor overnamekansen in bestaande of nieuwe markten. Ook kan externe groei nooit een doel op zich zijn, het geeft ons de kans om onze aanwezigheid in bestaande markten te versterken, om ons bestaand netwerk aan te vullen of om een nieuwe markt te betreden. En ons netwerk uitbreiden betekent nu eenmaal betere schaalvoordelen bereiken. Integriteit is iets wat ik op jonge leeftijd geleerd heb van mijn ouders. Tot op vandaag, op alle vlakken in mijn leven, persoonlijk en professioneel, is het gewoon logisch voor mij om altijd naar het goede te streven. Dana Vanhoy Delhaize America - Strategic Product Sourcing Analyst Delhaize Groep - Jaarverslag