De kracht van Ketensamenwerking Waarom kennis en kunde in Supply Chain Management de Logistiek gaat verbeteren

Transcriptie

1 De kracht van Ketensamenwerking Waarom kennis en kunde in Supply Chain Management de Logistiek gaat verbeteren Jack AA van der Veen Inaugurele rede uitgesproken bij de openbare aanvaarding van de EVO Leerstoel Supply Chain Management aan Nyenrode Business Universiteit op 5 juni

2 Leden van de Raad van Toezicht, Members of the International Advisory Board, Members of the Management Board, Mijnheer de Rector Magnificus, Geachte collega s en oud-collega s, Beste studenten en alumni, EVO leden en EVO medewerkers, Gewaardeerde zakelijke relaties, Familie en vrienden, En voorts u allen die door uw aanwezigheid van uw belangstelling blijk geeft, Het zal u vast niet verbazen dat ik bij deze inaugurele rede met u zal willen spreken over het prachtige vakgebied Supply Chain Management. En om maar bij het begin te beginnen, Supply Chain Management gaat uiteraard over het managen van een supply chain. Een supply chain, oftewel een voortbrengingsketen is een aaneenschakeling van verschillende autonome organisaties die gezamenlijk een product en/of dienst leveren aan de eindgebruiker, de consument. We spreken ook wel van een endto-end supply chain; zeg maar van grond tot mond, van veld tot vaas, van koetje tot toetje, van korrel tot borrel en van weiland tot kookeiland. Simpel genoeg zou je denken. Maar helaas zijn er rond de definitie van Supply Chain Management toch tal van verwarringen. En dat is echt heel erg vervelend omdat het leidt tot veel misverstanden. Misverstanden die de verdere ontwikkeling van het vakgebied in de weg staan. Daarom ook in deze oratie de nodige aandacht voor iets wat eigenlijk al lang triviaal had moeten zijn. Namelijk de vraag wat is Supply Chain Management? In mijn visie gaat Supply Chain Management over het zo optimaal mogelijk afstemmen van de afzonderlijke eenheden in de keten. Supply Chain Management is een coördinatiemechanisme. Vergelijk het maar met een voetbalelftal. Om te kunnen winnen heeft een voetbalteam goede spelers nodig op alle posities. Stuk voor stuk specialisten die ieder uitblinken in een bepaald onderdeel van het voetbalspel. De spitsen moeten kunnen scoren en de keeper moeten ballen kunnen tegenhouden. Maar dat is niet genoeg. Met 11 topspelers heb je nog geen topteam. Die spelers moeten elkaar aanvoelen, moeten weten hoe de ander speelt, moeten elkaar iets gunnen, moeten een gezamenlijk doel hebben en moeten samen afspraken maken en zich daaraan houden. Kortom de spelers van een voetbalteam moeten en zelf excellente individuele kwaliteiten hebben en ze moeten goed kunnen samenspelen. Supply Chain Management gaat er vanuit dat er in de keten verschillende entiteiten bestaan en dat die entiteiten allemaal hun stinkende best doen op basis van de individuele kwaliteiten en specialiteiten. Met dat uitgangspunt concentreert Supply Chain Management zich op het creëren van superieur samenspel. -2-

3 Supply Chain Management is dus een coördinatiemechanisme. Dit komt ook naar voren in wat waarschijnlijk de meest geciteerde definitie in het vakgebied is. Mentzer et al. definiëren Supply Chain Management als, vrij vertaald, de systematische, strategische coördinatie van de traditionele zakelijke functies binnen een organisatie en de systematische, strategische coördinatie van de activiteiten binnen de gehele supply chain, met als doel het verbeteren van de prestaties op lange termijn van de individuele organisaties en de supply chain als geheel. Uit deze definitie kan worden opgemerkt dat er een interne en een externe kant van Supply Chain Management is. Interne Supply Chain Management gaat over het coördineren van functies zoals de afdelingen Inkoop, Operations, Logistiek, HRM, Finance en Marketing. Externe Supply Chain Management is gericht op de coördinatie van de verschillende autonome organisaties in de end-to-end supply chain. Maar ja, dames en heren, ik kan nog 100 keer hoogleraar Supply Chain Management zijn. En ik kan Mentzer en zijn companen en nog een hele berg aan aanvullende literatuur aan mijn zijde vinden. Maar ik kan niet dicteren wat anderen zeggen en ik kan de praktijk van alledag niet naar mijn hand zetten. Vind ik best wel jammer. Maar helaas; het is niet anders. Daarom hier ook aandacht voor een visie op Supply Chain Management die in de praktijk meer gebruikelijk is. Een eerste stap naar een ruimere opvatting over de supply chain is het maken van een stap van de end-to-end keten naar de supply chain van een organisatie. Deze bestaat uit de toeleveranciers, het bedrijf zelf en de klanten van het bedrijf. Daaraan moeten natuurlijk nog de toeleveranciers van de toeleveranciers en de klanten van de klanten worden toegevoegd. Het punt is dat de eigen organisatie centraal staat. Supply Chain Management voor die organisatie gaat tenminste over de stroom van producten en/of diensten, de stroom van informatie en de geldstroom. Hierbij hoort naast inkoop, productie en logistiek ook productontwikkeling, marktbewerking, financiering, en administratie. Met het verleggen van de focus van de coördinatie van de end-to-end supply chain naar de coördinatie van de supply chain van een organisatie zijn we al een stap dichter bij de realiteit van alledag gekomen. Maar er is ook nog een tweede stap nodig. Heel vaak wordt Supply Chain Management binnen een organisatie niet per sé als een coördinatiemechanisme gezien maar als een bedrijfsfunctie. En niet zelden als een functie die, indien het al niet gelijk is aan Logistiek, daar dan toch sterk aan verwant is. Graag uw aandacht. Het lijkt een kleine stap om Supply Chain Management en Logistiek als soortgenoten te bestempelen. Maar dat is in feite helemaal geen kleine stap. Zoals betoogd gaat Supply Chain Management over het coördineren tussen verschillende entiteiten. Maar met Supply Chain Management als functie, is het zelf een entiteit geworden, Als Supply Chain Management het managen van een functie is dan gaat het niet langer om het optimale samenspel maar dan gaat het over de kwaliteiten van een individuele speler op het veld. -3-

4 Als het de dagelijkse praktijk is dat Logistiek en Supply Chain Management in één adem worden genoemd, dan kan ik hier wel wijsneuserig zitten doen en zeggen dat Supply Chain Management helemaal geen functie is, maar een coördinatiemechanisme. En dan heb ik natuurlijk volkomen gelijk. Maar in de praktijk schieten we daar niet zo heel veel mee op. Bij wijze van laf compromis, en in de beste traditie van if you can not beat them, join them doe ik daarom niet te moeilijk over Supply Chain Management als functie. Maar ik wil hier wel gezegd hebben dat wat mij betreft daarmee de kous geenszins af is. Het belang van de ontwikkeling van nieuwe, innovatieve coördinatiemechanismes is veel te belangrijk om weg te stoppen in een functionele afdeling Supply Chain Management. Sterker nog, daarmee zouden we het kind van de coördinatie wel eens met het badwater van de functie supply chain kunnen weggooien. Ik pleit daarom voor twee verschillende maar aanvullende visies op Supply Chain Management, namelijk een verticale visie en een horizontale visie. Vertikaal Supply Chain Management gaat over de functie binnen bedrijven. Supply Chain staat daarmee naast andere verticale functies zoals bijvoorbeeld Marketing & Sales. Verticaal Supply Chain Management gaat over de kwaliteiten van een speler op het voetbalveld. Hierbij geldt wel dat mijns inziens de supply chain functie zo integraal mogelijk moet worden ingevuld, dat wil zeggen dat functies als Inkoop, Productie en Distributie onderdelen zouden moeten zijn van de supply chain functie. Daarentegen gaat horizontaal Supply Chain Management over het samenspel, over het coördineren van afdelingen in de interne supply chain. En horizontaal supply chain management gaat ook over het coördineren van autonome organisaties van de externe supply chain. Zoals eerder aangegeven ligt mijn interesse vooral bij het horizontaal Supply Chain Management; bij Supply Chain Management als coördinatiemechanisme. Als we ons in bedrijven uitsluitend zouden concentreren op Vertikaal Supply Chain Management dan is dat mijns inziens een reële bedreiging van het uitvoering geven aan de belangrijke coördinatiemechanismen. Om van deze bedreiging een kans te maken en om horizontaal Supply Chain Management op de kaart te zetten, roep ik alle functionele supply chain managers, logistieke managers en soortgenoten op om aan een dubbele agenda te werken. Om als een soort koekoekjong hun eigen organisatie van binnenuit richting meer onderlinge coördinatie en samenwerking te stuwen. Om binnen hun organisatie de leiding te nemen richting de noodzakelijke veranderingen en verbeteringen ten aanzien van horizontale coördinatie. Daarbij ben ik me zeer wel bewust van de schizofrene positie van de verticale aangestelde supply chain managers. Je moet binnen je eigen functie het goede voorbeeld geven, je afdeling optimaal besturen en je wordt daarop beoordeeld en afgerekend. En ondertussen moet je al intern en extern coördinerend ook nog jouw functie ondergeschikt maken aan het algemeen -4-

5 klantbelang. Moeilijk, ingewikkeld en lastig. Maar dat is precies wat er nodig is om organisaties en ketens verder te helpen. Na deze ietwat saaie maar noodzakelijke definitiekwestie, kom ik bij de vraag als Supply Chain Management de oplossing is, wat is dan eigenlijk het probleem? Welnu, de problemen van de huidige manier waarop supply chains opereren zijn legio. Een paar weken gelden voltrok zich een ramp van kolossale proporties in Bangladesh toen daar een kledingfabriek instortte met honderden doden tot gevolg. Op zoek naar de dieperliggende oorzaken van deze catastrofe kwam het fenomeen van de supply chain al snel om de hoek kijken. De arbeidsomstandigheden in de textielfabrieken in Bangladesh zijn vaak erbarmelijk. Naar verluid omdat de marges die ze verdienen erg klein zijn. Zo klein dat bij de fabrieken ze op alles moeten bezuinigen, dus ook op de arbeidsomstandigheden en de gebouwen. En dan kan het met een beetje pech dus schreeuwend mis gaan. De marges zijn zo klein, zo is de redenering, de marges zijn zo klein omdat de consumenten aan het eind van de keten te weinig willen betalen, omdat de kledingwinkels willen stunten met de prijzen om zo klanten naar de winkel te lokken en/of omdat er een uitgebreide en complexe ondoorzichtige tussenhandel is die natuurlijk ook geld moet verdienen en zo een gedeelte van de marge opstrijkt. Kortom, de eindgebruikers, de winkels en de tussenhandel hebben allemaal invloed op wat er in de fabrieken in Bangladesh gebeurt. Met andere woorden, dit is daadwerkelijk een supply chain probleem. De ramp in Bangladesh is geen freak-accident maar slechts de overtreffende trap van wat er mis kan gaan in supply chains. De laatste jaren hebben we veel meer van dit soort problemen gezien. Zowel Apple als Samsung zijn zwaar onder vuur gekomen vanwege de wantoestanden in de Chinese fabrieken waarin hun producten worden gemaakt. Het incident rond het gebruik van Paardenvlees in tal van producten die geacht werden louter rundvlees te bevatten ligt ons allemaal nog vers in het geheugen. Iets dergelijks was er aan de hand bij de EHEC-bacterie crisis. Door besmetting met de EHEC bacterie raakten een aantal mensen ernstig ziek en een aantal overleefden het zelfs niet. De grote vraag was: waar kwam die bacterie vandaan? De keten van versproducten bleek ongelofelijk complex en het was lange tijd simpelweg niet te bepalen waar de vermaledijde bacterie de keten binnen was gekomen. Met desastreuze gevolgen voor consumenten en voor alle organisaties in de supply chain. Ook in de Nederlandse bouwsector zijn er veel ketenproblemen. Belangrijke projecten lopen dramatisch uit de hand zowel qua doorlooptijd als qua budget, ik zeg Noord-zuid lijn en de verbouwing van het Rijksmuseum en u weet genoeg. Schattingen van faalkosten, van dingen fout doen, de kosten van falen in de bouwsector, bedragen naar schatting 5 tot 6 miljard euro. Per jaar. Oftewel ongeveer 15-20% van de -5-

6 omzet. En dat al jaren lang. Maar hoe kan dit allemaal zo uit de hand lopen; waarom doet de sector er niets aan? Er zijn vele oorzaken aan te wijzen, maar onmiskenbaar is het gebrek aan samenwerking, afstemming en coördinatie tussen de ketenpartners die gezamenlijk het bouwproject moeten realiseren een belangrijke oorzaak van de slechte prestaties. Minstens zo erg zijn de supply chain problemen in de zorgsector. In zijn ontluisterend boek met de veelzeggende titel gevangen in de zorgketen stelt Walter Stolz dat artsen en andere zorgverleners op zich goed werk doen, maar dat de gebrekkige samenwerking tussen de verschillende instanties leidt tot verkeerde medische beslissingen. En dan hebben we ook nog de grote hoeveelheden medicijnen die worden weggegooid, gedoe over de distributie van incontinentieproducten, de spiksplinternieuwe Boeing Dreamliners die aan de grond moeten blijven staan, de niet rijdende Fyra treinen. En nog veel, veel meer. Ik zou zeggen, problemen genoeg in supply chains. Een belangrijke vraag daarbij is: waardoor worden die problemen veroorzaakt? Wat zijn de diepere oorzaken achter deze problemen? Immers, als we iets aan de problemen willen doen dan zullen we eerst heel goed moeten begrijpen wat de dynamiek is achter de geobserveerde problematiek. Een belangrijke oorzaak van supply chain problemen zou ik de combinatie van ieder voor zich en god voor ons allen met de methode verdeel en heers willen noemen. Deze methodes vinden hun oorsprong in de economische theorie en in het bijzonder in de principes van specialization of labor en marktwerking. Het idee van arbeidspecialisatie werd al in de 18 de eeuw door Adam Smith gepopulariseerd. En werd later, ten tijde van de industriële revolutie op grote schaal ingevoerd, mede gestimuleerd door de leer van de scientific management van Frederick Taylor. Het achterliggende idee is even simpel als krachtig. Als je een taak opdeelt in kleinere deeltaken en als verschillende personen (of organisaties) zich ieder concentreren op de eigen deeltaak, hun eigen specialisatie, dan neemt de productiviteit per deeltaak aanzienlijk toe. Anders gezegd; als iedereen doet waar hij of zij het beste in is dan verspillen we geen tijd en energie aan dingen waar we minder goed in zijn. Kortom, specialisatie is goed en heeft ons veel heel welvaart gebracht. En specialisatie leidt tot supply chains die bestaan uit verschillende gespecialiseerde entiteiten. Welvaart is mooi. Maar zodra je een taak opsplitst in deeltaken ontstaat er natuurlijk ook een coördinatievraagstuk, en de vraag is dan hoe werken de verschillende gespecialiseerde onderdelen samen? -6-

7 Het behoeft geen betoog. Coördinatie is essentieel. Elf individuele voetbalspelers komen nooit tot goede prestaties als er geen expliciete aandacht is voor het teamspel. Voor wat betreft de interne coördinatie binnen bedrijven werd ten tijde van de industriële revolutie hiervoor het idee van de hiërarchische organisatie op grote schaal ingevoerd. Door het aanbrengen van diverse managementlagen en door het stellen van targets per bedrijfsonderdeel kunnen we de hele organisatie besturen, zo is de gedachte. Het onderliggende motto is dus verdeel en heers. Of ook wel ieder voor zich en god voor ons allen. Waarbij de CEO de rol van god speelt. Coördinatie tussen bedrijfsonderdelen, als het al plaats vindt, gebeurt op het hoofdkantoor. Voor de rest moet iedereen zijn eigen boontjes doppen en dat gewoon zo goed mogelijk doen. Verdeel en heers heeft een wat negatieve bijklank. Maar in essentie is dit eigenlijk nog precies zoals vele organisaties vandaag de dag werken. Verschillende afdelingen met een management daarboven om de boel aan elkaar te knopen. Onze budget-systemen en onze financiële verantwoording zijn er op ingericht. Onze targets zijn zo neergezet. Onze verantwoordingslijnen lopen zo. Ook onze persoonlijke ambities zijn zo gericht: als ik goed mijn best doe dan klim ik misschien hoger op in de hiërarchie en dan mag ik bepalen wat er gebeurt. De waarheid is dat deze manier van organiseren vele voordelen met zich meebrengt. Maar helaas worden in de moderne tijd de nadelen steeds groter. Zolang de taken simpel zijn en de omgeving stabiel, is coördinatie een relatief eenvoudige aangelegenheid en kan dat rustig overgelaten worden aan de directie. Maar in de huidige tijd met alle bijbehorende complexiteit is dat, zelfs met alle goede bedoelingen van de wereld, simpelweg niet goed genoeg meer. Het is vaak niet eens de onwil of het gebrek aan competentie van onze topmanagers maar het is in een complexe wereld simpelweg niet mogelijk om vanachter een directietafel de juiste beslissingen te nemen. Bovendien heeft het politiek gekonkel in het hoofdkantoor zo zijn eigen dynamiek. Als we van bedrijfsinterne coördinatie overschakelen naar de coördinatie tussen organisaties in de end-to-end supply chain dan kunnen we het volgende constateren. In de lessen van Adam Smith wordt voor de coördinatie tussen verschillende autonome organisaties het marktmechanisme gebruikt. Het is de fameuze onzichtbare hand die vraag en aanbod bij elkaar brengt. Er is nu geen CEO die de baas is, en dus het is nu echt ieder voor zich en god voor ons allen. Waar de rol van god wordt gespeeld door de onzichtbare hand. Of misschien wel door de koning van het vrije marktdenken, Alan Greenspan. Inderdaad vormen markten een zeer krachtig instrument om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Marktwerking is niet voor niets ook in de huidige tijd nog steeds een toverwoord voor het oplossen van economische verdelingsvraagstukken. In de supply chain is het bijvoorbeeld heel gebruikelijk om door aanbesteding op laagste prijs de toeleverende ketenpartners te selecteren. Maar je kunt je afvragen of het in alle gevallen -7-

8 vertrouwen op het marktmechanisme nog wel terecht is. In de wereld van Adam Smith en Frederick Taylor waar laagopgeleide mensen simpele taken uitvoeren en waar producten verregaand gestandaardiseerd zijn is het opsplitsen zonder veel coördinatie geen probleem. Iedereen geconcentreerd op zijn eigen taak werkt prima binnen gestandaardiseerde massaproductie. Marktwerking werkt uitstekend voor gestandaardiseerde commodities zoals olie, goud, graan en aandelen. Maar dames en heren, U zult het onmiddellijk met mij eens zijn; sinds de industriële revolutie zijn de tijden drastisch veranderd. In de moderne tijd waarin veel goed opgeleide professionals werken aan opdrachten die veel flexibiliteit en inlevingsvermogen voor de lokale omstandigheden vragen, werkt een combinatie van sterk hiërarchische aansturing en te ver doorgevoerde prijsconcurrentie volstrekt contraproductief. In de aangeboden producten en diensten zit enorm veel variatie; een breed portfolio met steeds korter wordende levenscycli en tal van innovaties. Klanten zijn geen nummers maar willen persoonlijk benaderd worden. De mensen op de werkvloer weten zelf heel goed wat wel en wat niet werkt. Natuurlijk; variabiliteitreductie is goed en nuttig. Standaardiseer wat je kunt standaardiseren. Voorspel wat je kunt voorspellen. Optimaliseer wat je kunt optimaliseren. Dit was, is en zal altijd een cruciaal aandachtpunt in supply chains blijven. Ook een punt dat door veel mensen onderschat wordt zoals in een hopelijk binnenkort te publiceren paper van Involvation collega s Alex Tjalsma, Leon van Os en mijzelf wordt beschreven. Maar we moeten ook eerlijk zijn. In de complexiteit van de huidige wereld zijn sommige dingen moeilijk voorspelbaar, in de moderne tijd kan en wil je niet alles standaardiseren en zal je je voortdurend aan de omstandigheden moeten aanpassen. Het traditionele Planning & Control zal steeds meer plaats moeten maken voor Sense & Respond. Bij coördinatie van deelactiviteiten kan je niet altijd op standaarden terugvallen en komt het echt serieus aan op het managen en coördineren van alle interfaces. En het is precies het gebrek aan dit soort management en coördinatie dat leidt tot de eerder beschreven problemen in ketens. Iedereen doet zijn ding. Iedereen is slim, doet zijn best, werkt hard en haalt op zich goede prestaties. Maar samen maken we er een puinhoop van. Ook voor de coördinatie van de externe supply chains is één van de meest gebruikte en meest succesvolle manieren die van de hiërarchie. Of liever gezegd, die van de ketenregie door de dominante schakel in de keten. Niet voor niets zijn de klassieke voorbeelden, de class room examples, van Supply Chain Management die waar een specifiek bedrijf de regie over de gehele end-to-end supply chain voert; denk aan Toyota, aan Wal-Mart, aan Dell, aan Ikea en aan Zara. Sommige mensen zijn van mening dat het gebruiken van macht de enige reële manier is om ketens te coördineren. Ontegenzeggelijk kan een sterke ketenregisseur een zeer goede rol hebben in de coördinatie. Maar machtsmisbruik ligt op de loer. Zo kan van Albert Heijn worden gezegd dat ze hun ketens prima regisseren. Maar hun brief waarin ze eenzijdig afkondigden dat de toeleveranciers hun prijzen met 2% moesten verlagen was misschien net een stap te ver. -8-

9 Wat we in externe supply chains nodig hebben, is wat ik ooit wel eens een verlicht despoot heb genoemd. Een verlicht despoot is iemand of een organisatie die het niet alleen voor eigen winst en glorie doet maar het beste voorheeft met alle supply chain partners. Of zoals Mark van Vugt dat noemt; iemand die stuurt op gezag en niet op macht. Verdrietig genoeg leert de geschiedenis ons dat vele machtige partijen de weelde niet kunnen dragen en gedrag gaan vertonen dat wellicht het beste kan worden omschreven met alles is voor Bassie. De gunfactor, de win-win en het leven en laten leven verdwijnt dan. Alles is voor Bassie. Het hoeft geen betoog dat, hoe nuttig ketenregie door de dominante schakel soms ook is, dit soort alles is voor Bassie leiderschap op termijn supply chains veel meer kwaad dan goed doet. Als we op dit thema doorfilosoferen, dan komen we terecht bij een framework dat ik eerder dit jaar samen met collega s Rob Blomme en Venugopal heb bestudeerd. Een invloedrijke typologie van Alan Page Fiske beschrijft dat een sociality, dus een gemeenschap, een sociale groep, een sociality aan de hand van vier archetypen kan worden beschreven. Namelijk als een gemeenschap die is georganiseerd of door Market Price, of door Authority Ranking of door Equality Matching of door Communal Sharing. Bij Market Price zijn rationele entiteiten bezig hun eigen nut te maximeren en vormt het marktmechanisme van vraag en aanbod het dominante ordeningsprincipe. Bij Authority Ranking is er sprake van een duidelijke hiërarchie; en stelt de autoriteit regels op waaraan iedereen moet voldoen. De machthebber geeft leiding aan de gehele gemeenschap en zorgt er zo voor dat de gemeenschap goed functioneert. Bij Equality Matching gaat het om de wederkerigheid, het voor-wat-hoort-wat principe, het principe van tit-for-tat, en het zoeken naar de win-win situatie. De sociality, de gemeenschap profiteert in sterke mate van het idee dat als jij iets voor mij doet dat je dan ook mag verwachten dat ik de volgende keer iets voor jou terug doe. Bij Communal Sharing wordt er gewerkt op basis van consensus en vormt de gemeenschap een hechte eenheid. Er is een sterk groepsgevoel en alle entiteiten zijn bereid om bij te dragen aan het gezamenlijk doel, ieder vanuit de eigen kwaliteit. Zoals eerder verteld worden, tot op heden, supply chains vooral gecoördineerd vanuit de ideeën van Market Price en/of Authority Ranking. Tot op zekere hoogte is dit een prima manier om coördinatie gestalte te geven. Echter, het komt mij voor dat het doorschieten in deze beide assen contraproductief is. Zoals vele studies aantonen, en zoals blijkt uit de eerder gegeven voorbeelden leidt te ver doorgeschoten coördinatie middels Market Price tot onacceptabele supply chain resultaten. In de markt wordt elke partij geselecteerd middels een tender op laagste prijs. De markt doet prima zijn werk maar wel met als gevolg dat de eindprestatie bedroevend is. De torenhoge faalkosten en de vele problemen bij bouwprojecten tonen dat aan. In voedselketens zijn er prima functionerende markten maar de boeren aan het begin van de keten voelen zich allerminst eerlijk behandeld. Over het begin van de textielketen heb ik al -9-

10 genoeg gezegd. Zelfs Alan Greenspan is van zijn troon gevallen en heeft toegegeven dat het marktmechanisme niet altijd goed werkt. In de literatuur over supply chain contracten blijkt dat suboptimalisatie als gevolg van double marginalization voortkomt uit rationele beslissingen van onafhankelijke beslissers. Samen met collega s Bo van der Rhee, Venugopal en Vijayander Reddi Nalla heb ik daarover het nodige gepubliceerd. De conclusie kan niet anders zijn dan dat het principe van Market Price nuttig is, maar dat overdaad schaadt. Precies hetzelfde kan worden gezegd over Autority Ranking. Prima coördinatiemechanisme, maar overdaad schaadt. Macht corrumpeert. Niet vanuit de slechtheid van mensen, maar als natuurlijk proces. Of zoals het gezegde luidt: wie de touwtjes in handen heeft, is snel geneigd om er een zweepje van te maken. Kortom, als we te veel op macht vertrouwen, keert dat zich tegen ons. Vooral in situaties waarin de machthebber ver weg staat van de dagelijkse praktijk of waar alles is dichtgeregeld middels een verstikkende bureaucratie schiet een overvloed aan Authority Ranking zijn doel voorbij. Zoals diverse auteurs hebben aangetoond, geldt zeker in organisaties en situaties met veel goedopgeleide zelfstandige kenniswerkers, dat een overkill aan Authority Ranking volstrekt contraproductief is. Zoals gezegd denk ik dat er in interne en in externe supply chains veel te veel en veel te vaak gebruik wordt gemaakt van Market Price en/of van Autority Ranking als coördinerende mechanismes. Middels het framework van Fiske kan dan tegelijkertijd worden geconstateerd dat er te weinig aandacht wordt besteed aan coördinatiemechanismes als Equality Matching en Communal Sharing. En dit is waar het concept van Ketensamenwerking, supply chain collaboration zijn intrede doet. Bij Ketensamenwerking zoeken we een meer gebalanceerde benadering. Market Price en Authority Ranking blijven belangrijk maar dat mag wel een onsje minder. Voor Equality Matching en Communal Sharing geldt het omgekeerde, dat mag wel een onsje meer zijn. Met andere woorden, bij het coördineren van supply chains moet er meer aandacht komen voor de wederkerigheid, voor wat hoort wat, win-win en samenspelen-samen-delen. Om een betere balans te bereiken moet er ook meer aandacht komen voor een gezamenlijke cultuur, voor gemeenschapzin, en voor de gezamenlijke moraal van de supply chain. Stuk voor stuk lastige kwesties waarvan we er niet aan gewend zijn om het er over te hebben en om er actief aan te werken. Morele kwesties zijn lastig. Cultuurkwesties idem dito. Maar als we er niet mee bezig zijn dan is Ketensamenwerking onmogelijk. Dames en Heren, Als u mij zou vragen om in één woord de essentie van de nieuwe, meer wenselijk vorm van Supply Chain coördinatie te noemen, de coördinatie waarin we de eerder geschetste problemen te lijf kunnen, dan zou ik het woord samenwerken gebruiken. Een beetje bombastisch zou ik zelfs willen beweren dat volgens mij samenwerking de bron is van alle goeds in organisaties en in supply chains. Volgens mij leidt Ketensamenwerking tot innovatie. Goede ideeën komen zelden van een Willy Wortel die op zijn zolderkamertje -10-

11 geniale vondsten doet. Innovatie komt van interactie, van Shumeter s neue combinationen en van toepassingen die al worden gebruikt in andere sectoren, bedrijven en markten. Niet voor niets zitten alle bedrijven die leven van technologische innovatie bij elkaar op een kluitje in silicon valley. Voor echte innovatie heb je samenwerking met anderen hard nodig. Volgens onderzoekers bij de Erasmus universiteit begint zowel radicale als incrementele innovatie bij sociale innovatie. Waarbij sociale innovatie bestaat uit het op andere manier aansturen van de mensen in de organisatie en op andere manieren omgaan met toeleveranciers en klanten. Als ik het even plat sla dan zijn sociale innovatie en Ketensamenwerking min-of-meer hetzelfde. Het management is verantwoordelijk voor het leggen van een vruchtbare bodem voor innovatie. Door alle aanwezige intelligentie en kennis binnen de organisatie en in de extended enterprise te gebruiken en optimaal samen te werken kunnen er op die vruchtbare bodem prachtige innovaties groeien. Helaas bleek uit recent onderzoek van de Erasmus universiteit dat van alle sectoren, de topsector logistiek helemaal onderaan de lijst bungelt daar waar het de toepassing van sociale innovatie betreft. In dat licht bezien is het geen wonder te noemen dat bij gebrek aan Ketensamenwerking de sector logistiek ook op de andere vormen van innovatie niet al te hoog scoort. Ketensamenwerking leidt dus tot innovatie. Sociale innovatie die op haar beurt leidt tot Procesinnovatie en productinnovatie. En Ketensamenwerking en innovatie leiden zo tot klantwaarde. Klantwaarde kan zich uiten in betere supply chain prestaties op het gebied van sneller, beter en goedkoper. Het kan zich uiten in het ontwikkelen van nieuwe markten en producten of diensten en het kan leiden tot duurzaamheid, zowel op sociaal als op ecologisch gebied. Samenvattend zou ik de vraag waardoor ontstaan problemen in supply chains als volgt willen beantwoorden. Dat komt door doorgeschoten gebruik van de mechanismes van Market Price en/of Authority Ranking en het te weinig aandacht geven aan Equality Matching en Communal Sharing. Ketensamenwerking is het coördinatiemechanisme dat meer evenwicht wil aanbrengen in de verschillende aspecten. Daarbij is samenwerking het toverwoord. Dit brengt mij bij het volgende hoofdstuk in deze inaugurele rede, namelijk dat van de implementatie van de verschillende aspecten van Ketensamenwerking. In mijn onderzoek over de afgelopen jaren staat de vraag hoe Ketensamenwerking in de praktijk kan worden toegepast centraal. Aan deze onderzoeksvraag gaat een verwondering vooraf. Een verwondering die ik graag hier nog een keer met u deel. Als ik de zaak een beetje zwart-wit neer zet dan zit er een groot gat tussen wat er in de wetenschappelijke literatuur over Ketensamenwerking wordt geschreven met wat er in het alledaagse bedrijfsleven daadwerkelijk op het gebied van Ketensamenwerking gebeurd. -11-

12 Grofweg en met de nodige gebrek aan nuancering kan worden gesteld dat de literatuur lyrisch is over de mogelijkheden van betere coördinatie in supply chains. De studies tonen aan dat Ketensamenwerking kan leiden tot sneller, beter, goedkoper, flexibeler, innovatiever en duurzamer. Dat eindgebruikers beter bediend worden, dat alle deelnemende partijen profiteren, dat het milieu minder belast wordt en dat de winsten eerlijker verdeeld worden. Kort samengevat, de literatuur schets een soort Eldorado dat door goed Supply Chain Management kan worden bereikt. Helaas blijkt het in de literatuur geschetste Eldorado in de dagelijkse praktijk nog heel ver weg te zijn. Natuurlijk gebeurt er wel wat; het is niet alleen maar malheur. Maar, eerlijk gezegd, ook deze keer ietwat gechargeerd; in de praktijk komt er eigenlijk geen sikkepit van Ketensamenwerking terecht. Ter illustratie daarvan kunnen bijvoorbeeld de onlangs gepubliceerde resultaten van de Nationale Supply Chain Monitor gelden, een onderzoek van BLMC waaraan ik zelf een bijdrage mocht leveren. De resultaten van de Nationale Supply Chain Monitor geven aan dat organisaties gemiddeld een mager zesje voor Supply Chain Management scoren. De uitkomsten laten ook mooi zien dat Supply Chain Management in Nederland op verschillende niveaus wordt toegepast. Er is een grote groep achterblijvers, een grote groep middenmotors en maar een klein groepje koplopers. Deze resultaten tonen aan dat er is nog heel veel werk aan de winkel is op het gebied van Supply Chain Management, zeker voor de 80% van de organisaties die nog niet tot de kopgroep behoren. We constateren dus dat er door toepassing van Ketensamenwerking nog een wereld te winnen is, maar dat bedrijven maar mondjesmaat in beweging komen. Mijn verwondering is precies deze. Hoe kan het dat zo n mooi concept als Ketensamenwerking maar mondjesmaat opvolging vindt in de dagelijkse praktijk? Mijn onderzoek gaat over het vinden van antwoorden op deze elementaire vraag. Wat maakt het toepassen van Ketensamenwerking in de praktijk zo moeilijk en hoe kunnen we hier iets aan doen? Uit de voorlopige resultaten van mijn onderzoek, blijkt dat het gebrek aan toepassing van Ketensamenwerking misschien wel te wijten is aan het feit dat organisaties en ketens zich op een groot aantal heel verschillende terreinen moeten ontwikkelen en dat het daaraan uitvoering geven bepaald geen sinecure is. Uit mijn onderzoek blijkt dat er veel organisaties nog zitten in, wat ik de rouwfase zou willen noemen. Ze kunnen maar moeilijk accepteren dat markten en hiërarchie overschatte mechanismes zijn, en blijven, vaak tegen beter weten in, erop hameren dat alleen die mechanismes in de praktijk kunnen werken. Daarnaast spelen vele implementatiekwesties een rol. Daarbij onderscheid ik in mijn onderzoek drie deelgebieden, namelijk Strategie, Infrastructuur en Mindset & gedrag. Ik zal ze alle drie kort bespreken. Ten eerste Strategie. De claim is dat het implementeren van Ketensamenwerking nooit kan lukken als de betreffende organisaties het gedachtegoed niet in hun missie, in hun -12-

13 kernwaarden en in hun DNA hebben opgenomen. Graag roep ik alle ondernemers op om het enorme potentieel aan klantwaarde aan te boren door samenwerking tot in de haarvaten van hun interne en externe organisatie door te voeren. Strategie betreft per definitie de lange termijn. Helaas is de moderne ziekte van al te veel organisaties en managers dat ze zich focussen op de korte termijn. Dat is dodelijk voor Ketensamenwerking. Ketensamenwerking gaat over lange termijn, over voortdurend verbeteren en over leren. En over strategische partnerships. Ten tweede gaat het bij Ketensamenwerking om de infrastructuur van de organisatie. Daaronder vallen een groot aantal verschillende aspecten die allemaal te maken hebben met processen. Om de definitie van één van mijn helden, Michael Hammer te gebruiken, is een proces een groep van activiteiten die samen waarde creëren voor een klant. Het kenmerkende van processen is dat ze binnen organisaties dwars door de functies heenlopen. In de end-to-end supply chain vragen processen aandacht van verschillende organisaties. Om Ketensamenwerking te realiseren is het essentieel dat de processen als zodanig worden aangestuurd en dat we dit niet overlaten aan de verschillende entiteiten. Helaas is, zoals eerder opgemerkt, traditioneel de aansturing van de verschillende supply chain entiteiten top-down gericht. Daardoor staan de entiteiten en niet het proces centraal. Daarbij komt nog wat ik de dark side van afdelingen zou willen noemen: creëer een groep met een target, en voor je het weet gaat deze groep zichzelf beschermen, profileren en promoten ten opzichte van de andere groepen. Op die manier ontstaan er grenzen, muren en schotten tussen de afdelingen en raakt de organisatie verkokert. Een klassieke tegenstelling in organisaties is die tussen Productie & Logistiek enerzijds en Marketing & Sales anderzijds. Iedereen wil het beste voor de organisatie en vindt daarom dat de andere afdeling niet voldoende meewerkt. En dat gevoel is geheel wederzijds. Op zich is de profilering van een afdeling een heel begrijpelijk en normaal sociaal fenomeen. Maar bij Ketensamenwerking gaat het juist helemaal niet om de eigen afdeling; bij Ketensamenwerking staat de klant centraal en moeten we dus denken in processen en niet in entiteiten. Om het proces optimaal aan te sturen moeten we ook de hiërarchische piramide omkeren en platter maken. De klanten en de processen en niet afdelingen en de managers staan centraal. Management heeft in essentie een ondersteunende en faciliterende rol. Niet mensen rondcommanderen maar de professionals op de werkvloer inspireren en stimuleren door ze aan te spreken op hun intrinsieke motivatie. Een omgeving creëren waarin leren en samenwerken aan een gezamenlijk doel centraal staan. Incentives zo inrichten dat ze teamwork bevorderen. IT-systemen zo inrichten dat er een vrije stroom van relevante informatie is. En dat allemaal gericht op het optimaal bedienen van de eindgebruiker. Dat is makkelijk gezegd: het topmanagement is niet meer de allesbepalende baas, maar heeft als belangrijkste taak om het primaire proces te ontwerpen en te faciliteren. Het probleem is dat topmanagers zelf hier lang niet altijd van overtuigd zijn. Een belangrijke kwestie daarbij is: Hoe krijg je de CEO uit zijn penthouse kantoor? Hoe krijg je het alfamannetje van zijn apenrots af? -13-

14 En dat brengt me bij het derde aandachtspunt van Ketensamenwerking, namelijk Mindset&Gedrag. Het gaat hierbij om een samenwerkingscultuur, om onderling vertrouwen en om leiderschap. Zeg maar de softe sector. Of liever gezegd dit is het aspect waarin de menskant van Ketensamenwerking wordt benoemd. Zoals we hier met zijn allen bij elkaar zitten weten we heel goed dat Supply Chain Management toch eerst en vooral mensenwerk is. Maar in de alledaagse werkelijkheid lijken we dit wel eens te vergeten. Als directie kan je elke strategie verzinnen, maar dat gaat helemaal drie keer niks opleveren als je het niet in de cultuur van de organisatie weet te brengen. Hierbij is gezaghebbend leiderschap onontbeerlijk. Het gaat om het neerzetten en onderhouden van een visie. Elke dag het goede voorbeeld geven en elke dag werken aan je missie. Leiderschap gaat over het samenbinden van je mensen naar een gedeeld doel. Bij Ketensamenwerking horen kernwaarden die ikzelf graag samenvat met de term EBITO (niet te verwarren met de financiële term EBITA). EBITO staat voor eerlijk, betrouwbaar, integer, transparant en open. Dat klinkt mooi en dat is mooi. En daarover moeten binnen organisaties en tussen organisaties afspraken worden gemaakt. Ga er maar aanstaan. En-en-en. En een duidelijke strategie doorvoeren, en de infrastructuur aanpassen en het mindset&gedrag verbeteren. Voorwaar een hele waslijst van activiteiten die allemaal ook nog eens op een verschillend terrein liggen. Is dat niet wat veel gevraagd? Gezien de huidige stand van zaken in supply chain Nederland ben ik bang dat dit het geval is. Maar dat kan een supply chain manager toch nooit alleen? Nee, zeker niet! Ik beschouw supply chain managers graag als mijn bondgenoten op weg naar een betere wereld maar ben tegelijkertijd van mening dat Supply Chain Management te belangrijk is om alleen aan supply chain managers over te laten. Overigens net zoals Inkoop te belangrijk is om alleen aan inkoopmanagers over te laten en dat Marketing te belangrijk is om aan marketingmanagers over te laten. Alleen samen komen verder. Welke rol speelt logistiek in dit geheel? Het is duidelijk dat logistiek een onmisbare schakel in de keten is; immers zonder logistiek staat alles stil. Persoonlijk zie ik zie Logistiek als een echte teamspeler. Zeg maar een middenvelder, een verbindingsspeler en die het samenspel in de keten bevordert. Om het supply chain team vooruit te helpen zal logistiek ook significant moeten bijdragen aan de gezamenlijke doelen. Aan sneller, beter, goedkoper, flexibeler, innovatiever en duurzamer. Het invullen van deze noodzakelijke rol vraagt mijns inziens dat de logistiek zich sterk zal moeten ontwikkelen op het gebied van zowel, strategie als infrastuctuur, als mindset & gedrag. Je kunt je afvragen; zijn de noodzakelijke veranderingen niet gewoon te veel gevraagd? We hebben het al zo druk. En, hé het gaat eigenlijk nog niet eens zo slecht. Toch? Ja OK; nu even crisis, maar dat waait wel weer over en dan gaan we gewoon weer lekker verder. Waarom zouden we ons druk maken en het onmogelijke nastreven? Leiderschap, cultuur en transparantie? Allemaal geleuter van overbetaalde consultants en van van de praktijk -14-

15 losgeslagen ivoren-toren wetenschappers. Tegen mensen die zo denken zou ik zeggen, ga lekker zo door. Schaar je gerust bij de andere houthakkers die het te druk hebben om hun bijl te slijpen. Als de belofte van Ketensamenwerking je niet als muziek in de oren klinkt en als je niet popelt om er mee aan de slag te gaan; dan is het niet voor jou. Het is inderdaad echt heel hard werken en alleen met passie, doorzettingsvermogen en heel veel plezier in je werk heb je kans op slagen. Voor alle mensen die ondanks de overvolle agenda, de voordelen van Ketensamenwerking wel zien zitten, en er wel heil inzien om deze long and winding, rocky road op te gaan is de EVO leerstoel opgericht. En dat dames en heren, dat brengt mij bij het laatste hoofdstuk van deze oratie, de onderzoeksagenda van de EVO leerstoel Supply Chain Management voor de komende vijf jaar. In deze inaugurele rede heb ik aangegeven dat de huidige situatie nog ver verwijderd is van het geschetste Eldorado op het gebied van Ketensamenwerking. En er is een gat tussen weten wat je moet doen en het ook daadwerkelijk doen, de bekende knowing-doing gap. De EVO leerstoel Supply Chain Management wil onderzoek doen naar mogelijkheden om deze gaten te dichten. Hierbij spelen vele aspecten en gedachten een rol, waarvan ik er hier een drietal zou willen noemen. Ten eerste geldt natuurlijk ook voor de EVO Leerstoel het adagium: practise what you preach. Concreet betekent dit dat we bij de gebruikers, de klanten van deze leerstoel moeten beginnen. In dit geval zijn de klanten in eerste instantie de 20,000 verladers die bij EVO zijn aangesloten. Die organisaties vormen dan ook het startpunt. Nadat ik ben bekomen van deze oratie is de volgende stap om naar die bedrijven toe te gaan. Indachte een Nyenrode reclamecampagne uit 2005 kan je dit zien als de rijdende professor; de EVO Leerstoel komt bij u op bezoek deze zomer. Wat ik zou willen weten is hoe bedrijven hun supply chain coördineren, welke problemen ze daarbij tegenkomen en waarmee ze geholpen zouden zijn om stappen te zetten. Hierbij geldt dus: de praktijkvraag staat centraal en niet het wetenschappelijke aanbod. Ten tweede geldt ook voor de EVO leerstoel dat we niet alles voor iedereen kunnen zijn. We moeten strategische keuzes maken. Het is daarom dat we ons in eerste instantie zullen concentreren op bedrijven uit het MKB. Over het MKB valt veel te zeggen. Iedereen weet dat het MKB de motor van de economie is. Maar in het kader van deze oratie is een interessante vraag of het MKB ook de motor van supply chain innovaties is. Het antwoord daarop is bij gebrek aan onderzoek niet goed te geven maar hierover kan je zo je twijfels hebben. Grote organisaties lijken veel beter aangehaakt bij de laatste supply chain ontwikkelingen dan kleinere. Met het instellen van deze EVO Leerstoel hopen we hierin een doorbraak te kunnen bewerkstelligen. -15-

16 Een derde aspect betreft de noodzakelijke veranderingen zelf. Ontegenzeggelijk zal er een flinke portie verandermanagement komen kijken bij het realiseren van de gewenste toekomst, bij het bereiken van het lonkend perspectief van het geschetste Eldorado. De EVO Leerstoel gaat niet over verandermanagement maar wil wel een paar belangrijke lessen daaruit oppikken. Het voor mij meest beeldende concept komt van David Maister die het zogenaamde fat smoker syndrome introduceerde, door mij weinig creatief vertaald als het dikke roker syndroom. Waar gaat het om? Iemand die dik is en die rookt, weet heus wel dat te dik zijn en roken schadelijk is voor de gezondheid. Maar ja, om nu echt te stoppen en gezond te gaan leven, dat valt niet mee. Met Supply Chain Management gaat het vaak net zo. Grote veranderingen zijn op termijn wenselijk. Maar ook ietwat onplezierig en lastig om er echt mee te beginnen. Het moet wel natuurlijk. Maar nu even niet. Hoe kan de dikke roker een slanke niet-roker worden? Misschien wel de snelste manier is een crisis: als de dokter zegt dat je nog maar een jaar te leven hebt als je zo doorgaat, dan wordt het al een stuk aantrekkelijker om echt door te pakken. In die zin is de huidige economische crisis misschien wel een zegen. Of in ieder geval is het misschien een goede aanleiding voor bedrijven om echt in actie te komen. Wat afgezien van een crisis voor de dikker roker van belang is, is om kleine stapjes te kunnen maken. In de eerste week een halve kilo afvallen. Dat soort stappen. Om niet alleen het lonkend perspectief van een stip op de horizon te hebben maar ook de kleine stapjes op die long and winding, rocky road te bepalen en daar SMART doelstellingen aan te kunnen verbinden. Bedrijven zijn natuurlijk geen dikke roker. Het vet op de botten is er wel af en er komt steeds minder rook uit de schoorsteen. Maar het is mijn hypothese dat voor wat betreft implementatie van Ketensamenwerking bedrijven leiden aan een soortgelijk syndroom. En middels mijn onderzoek wil ik beter weten hoe we het de bedrijven makkelijker kunnen maken om de kleine maar o-zo-belangrijke stappen te zetten. De gedachten daarbij gaan uit naar zelf-assessment testen, naar quick scans, naar maturity modellen, naar mindmaps, naar checklists bijvoorbeeld op het gebied van partnerselectie, van strategievorming, van dynamische verdienmodellen en van nieuwe contractvormen. Kortom naar wetenschappelijk verantwoorde eenvoudige en toegankelijke instrumenten waarmee MKB verladers kunnen zien waar ze staan en hoe ze SMART stappen op weg naar het Eldorado van Ketensamenwerking kunnen maken. De wetenschappelijke bijdrage zit in tenminste twee onderdelen; het ontwerp en de validatie van de instrumenten enerzijds en de analyse van de uitkomsten van de daarmee gegenereerde data anderzijds. Met het neerzetten van deze voorlopige plannen met de EVO Leerstoel Supply Chain Management ben ik toegekomen aan het einde van het inhoudelijk gedeelte van mijn oratie. Graag maak ik van deze gelegenheid gebruik om een aantal mensen te bedanken. In het volle besef dat ik daarmee niet iedereen de credit geef die hen toekomt hou ik het kort en noem een beperkt aantal mensen. -16-

17 Eerst en vooral wil ik de EVO bedanken voor het instellen van deze leerstoel. Ik beschouw het feit dat ik hier mag staan als een geweldige eer en ben zeer erkentelijk voor de geboden kans. Het was Peter van der Sterre die mij als eerste benaderde met een toen nog wild plan om de leerstoel in te stellen. Het was Maryse Tjoeng die me keer op keer heeft weten te enthousiasmeren voor de diverse activiteiten van de EVO. Het was Machiel van der Kuijl die het aandurfde om deze leerstoel mogelijk te maken. Ik dank hen en alle andere EVO mensen voor de hartelijke ontvangst, de prettige samenwerking tot op heden en het vertrouwen dat in mij is gesteld. Ik zie er naar uit om samen met jullie de EVO leden zo mogelijk nog beter te dienen. Dat de EVO leerstoel aan Nyenrode Business Universiteit is gevestigd is op zich logisch; immers Nyenrode is bij uitstek de universiteit voor en door het bedrijfsleven. Dat ik een leerstoel aan Nyenrode mag bekleden is gezien de recente geschiedenis veel minder voor de hand liggend. Echter, nadat ik na 18 jaar Nyenrode in 2009 naar de Universiteit van Amsterdam was vertrokken werd ik in 2012 hier weer met open armen als de verloren zoon ontvangen. En het voelde voor mij echt weer als thuiskomen. Meer dan ooit voel ik dat dit de plek is waar ik mijn onderzoek en onderwijs wil en kan doen. Ik wil iedereen die daaraan heeft bijgedragen, en in het bijzonder Kitty Koelemeijer, Roberto Floren en Mark Slaman bedanken voor de geweldige steun en het vertrouwen dat ik mocht ervaren. Bij Nyenrode werken een groot aantal buitengewoon interessante, bevlogen en inspirerende collega s. De inhoudelijk discussies en gesprekken op allerlei terreinen zijn voor mij een voortdurende bron van innovatie en inspiratie en maken Nyenrode echt speciaal. Zonder anderen tekort te willen doen, wil ik met name Jacques Reijniers, Rob Blomme, Henry Robben, Edgar Karssing, Rens Capon, Marcel Pheijffer, Edward Groenland, Ronald Jeurissen, Bo van der Rhee, Anke van Hal en Henk Diepenmaat bedanken voor de inhoudelijke interactie die ik de afgelopen jaren met hun mocht hebben. One colleagues at Nyenrode is truly special to me, namely Professor Venugopal. Dear Venu, I said it before and I like to say it again. It is hard not to underestimate the influence you have had on me. Your friendship and insights have made me a richer person. As ever I am anxious to continue our collaboration. De afgelopen pak hem beet acht jaar heb ik Marcel Noordhuis mogen begeleiden in een promotieonderzoek naar Ketensamenwerking in de bouw. Marcel, het was en is een long and winding, rocky road maar onze samenwerking is niet alleen buitengewoon plezierig maar ook inhoudelijk razend interessant. En ik spreek graag tegelijkertijd de hoop uit dat het ook snel tot een schitterende finale mag komen. Om het gat tussen wetenschap en praktijk te overbruggen, heb ik de afgelopen jaren ook mogen samenwerken met vele praktijkmensen. Een samenwerking die daarbij speciaal is, is die met Michel van Buren en Jelle Vonck. Samen hebben we SCELP opgezet. Na een aantal bijeenkomsten van SCELP durf ik echt te hopen dat we hierin serieuze stappen gaan maken. Michel en Jelle, ik bewonder jullie ondernemerschap en durf en ik prijs me gelukkig met de buitengewoon prettige samenwerking. -17-

18 Na mijn vorige oratie, nu op de kop af 10 jaar gelden, was de meest gehoorde opmerking uit mijn familie: tjonge, we hebben Jack nog nooit zo lang aan een stuk aan het woord gehoord. Het klopt, ben ik bang. Thuis heb ik gewoon niet zo veel te vertellen. Maar gelukkig hoeft dat ook niet. Thuis is thuis; daar kan en mag je gewoon jezelf zijn. Wenche, Nils en Linn; jullie zijn de bron van mijn grote geluk. Daar zijn simpelweg geen woorden voor. Hiermee ben ik aan het einde van mijn inaugurele rede gekomen. Graag dank ik u zeer voor uw komst naar deze ceremonie; het is geweldig zo veel belangstelling te ontvangen. Ik hoop u allen binnenkort persoonlijk te spreken. Ik heb gezegd. -18-