De viceminister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Binnenlands Bestuur, Inburgering, Wonen, Gelijke Kansen en Armoedebestrijding

Transcriptie

1 De viceminister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Binnenlands Bestuur, Inburgering, Wonen, Gelijke Kansen en Armoedebestrijding CONCEPTNOTA AAN DE VLAAMSE REGERING Betreft: bouwstenen voor een vernieuwd loopbaan- en beloningsbeleid INHOUDSTAFEL 1. Beleidscontext 2. Analyse van het huidige beleid en de budgettaire context 3. Werkgroep loopbaan- en beloningsbeleid 4. Toepassingsgebied 5. Bouwstenen Inzetbaarheid en talent 5.1 Loopbaanbeleid op basis van functiefamilies 5.2 Een uniforme modulaire selectieprocedure 5.3 Talentbesprekingen Interne billijkheid 5.4 Functiezwaarte als belangrijkste beloningsgrondslag 5.5 Groter belang prestatiebeoordeling in beloningsopbouw (vast salaris) 5.6 Variabele beloning Evidence based beleid, arbeidsmarktonderzoek en flexibel belonen 5.7 Intern en extern arbeidsmarktonderzoek 5.8 Knelpuntfuncties en arbeidsmarkttoelagen 5.9 Cafetariaplan (flexibel belonen) Implementatieplan 5.10 Invoering, integratie- en overgangsmaatregelen 5.11 Communicatie en managen van verwachtingen 6. Pilootprojecten 7. Beslissing van de Vlaamse Regering Pagina 1 van 24

2 1. Beleidscontext Het Vlaams regeerakkoord bepaalt: We voeren het tijdens de vorige regeerperiode goedgekeurde sleutelproject Modern HR-beleid verder uit. We zetten in op een personeelsbeleid dat oog heeft voor een correcte verloning (gebaseerd op functieweging binnen budgettaire mogelijkheden en i.s.m. vakorganisaties) en een goede verhouding tussen werk en privéleven. De beleidsnota Bestuurszaken gaat hier gedetailleerd op in en formuleert verschillende beleidsopties (bladzijde 32 t/m 35). Tot de belangrijkste behoren: - invoeren van talentbesprekingen met linken naar andere HR-processen zoals prestatiemanagement, ontwikkeling en loopbaanbeleid - loopbaanpaden uittekenen binnen de functieniveaumatrix - de functieniveaumatrix uitbreiden met een functiefamilie voor het topkader - i.s.m. de vakorganisaties en binnen de budgettaire mogelijkheden een nieuw loopbaanen beloningsbeleid invoeren, gebaseerd op een hedendaagse toepassing van functieclassificatie - functiezwaarte beschouwen als belangrijkste beloningsgrondslag - opnieuw toekennen van prestatietoelagen en het belang van prestaties en competenties in beloningsopbouw doen toenemen - leidinggevenden meer instrumenten geven om medewerkers te motiveren en te waarderen - arbeidsvoorwaarden tussen de ambtenaren en de contractuele personeelsleden gelijkschakelen - tegen 1 januari 2017 de functie van alle medewerkers laten inbedden in de functieniveaumatrix - de gefaseerde invoering van een nieuw loopbaan- en beloningsbeleid op basis van maturiteitscriteria, starten - instaan voor monitoring, rapportering en ondersteuning, om billijkheid over entiteiten heen te borgen - investeren in de uitbouw van een competentiecentrum loopbaan en beloning, dat de implementatie en communicatie ervan coördineert - Deze beleidsopties kaderen binnen de visie op een modern HR-beleid bij de Vlaamse overheid zoals beschreven in de mededeling aan de Vlaamse Regering VR MED.0011/1. De Vlaamse Regering nam op 11 januari 2013 akte van vijf prioritaire strategische doelstellingen, zijnde beloningsbeleid, inzetbaarheid, personeelsbewegingen, innovatieve arbeidsorganisatie en leiderschap. 2. Analyse van het huidige beleid en de budgettaire context Bij het opstellen van mijn beleidsnota en de beleidsdoelstellingen op het vlak van het loopbaanen beloningsbeleid kon ik rekenen op de resultaten van een analyse van het huidige beleid die door mijn administratie werd uitgevoerd. De uitdaging bestaat erin om de sterke punten nog te verbeteren en de zwaktes te remediëren. Bronnen zijn personeelspeiling(en), focusgroepen, diverse HR-netwerken, pilootprojecten en simulatieoefeningen, bedrijfsinformatie van de Vlaamse overheid (BIVO), De Vlaamse overheid is uitgegroeid tot een voorbeeldorganisatie op het vlak van HR-beleid, getuige hiervan verschillende prijzen die in de wacht zijn gesleept, als de Randstad award in 2013 voor meest aantrekkelijke werkgever en de Employer of the year-award (in 2014 gouden Pagina 2 van 24

3 medaille in de categorie publieke sector, zilver in 2013). Om een rolmodel te kunnen blijven voor andere organisaties, om een goede werkgever te zijn voor de eigen medewerkers en om een attractieve speler te zijn op een moeilijke arbeidsmarkt, dringt een optimalisatie - binnen de budgettaire middelen - van het loopbaan- en beloningsbeleid zich op. Huidig loopbaan- en beloningsbeleid Uit de personeelspeiling 2014 volgt dat een minderheid (35%) van het management vindt dat het personeelsbeleid van de Vlaamse overheid mobiliteit en inzetbaarheid bevordert. Luidens diezelfde bron vindt slechts 43% van het management het beloningsbeleid geschikt om mensen aan te trekken, te houden en blijvend te motiveren. Uit onderstaande figuur (vraag 21) uit de personeelspeiling blijkt de historisch lage score op de vraag naar voldoende kansen op promotie. Op de vraag of men loon naar werken krijgt (vraag 4) wordt relatief goed gescoord. Er is algemeen gesteld - niet zozeer een probleem van hoogte van het salaris, maar wel de bezorgdheid of het systeem intern billijk is en de salarisverschillen verklaarbaar zijn. Het topkader merkt op dat de procedures voor diverse personeelsbewegingen (rekrutering, bevordering, mobiliteit, ) rigide zijn waardoor ze een grote doorlooptijd kennen. Het loopbaanbeleid optimaliseren, betekent dat de verschillende procedures voor in- en doorstroom best vervangen worden door een modulaire selectieprocedure. Pagina 3 van 24

4 Interne billijkheid Met interne billijkheid wordt de geobjectiveerde differentiatie in het totale beloningspakket bedoeld van zowel de statutaire als de contractuele medewerkers. Hierbij moet zowel aandacht besteed worden aan de interne verhouding tussen de functieklassen (worden zwaardere functie ook beter verloond dan lichtere functies?) als de differentiatie binnen een functieklasse (leiden beloningsgrondslagen als betere prestaties, competentiegroei, ervaring, ook tot verschillen in het salaris?). Tussen statuten Een van de bekendste interne onbillijkheden binnen het loopbaan- beloningsbeleid van de Vlaamse overheid is dat de meeste contractuele medewerkers (ruim 30% van het personeelsbestand) geen functionele loopbaan kennen (= doorgroeien naar hogere salarisschalen op basis van schaalanciënniteit). Uitvoeren van gelijke functies leidt bijgevolg tot substantiële verschillen in de beloning en ook andere arbeidsvoorwaarden. Tussen graden, functies en functieklassen Naast de verschillen in verloning op basis van het statuut (ambtenaar versus contractueel) bevestigen pilootprojecten beloningsbeleid dat de huidige hiërarchische structuur op basis van niveaus (diploma-gestuurd), graden en rangen onvoldoende rekening houdt met de werkelijke inhoud en verantwoordelijkheden van een functie (leiding geven of niet, complexiteit en maatschappelijke gevoeligheid van de materie, budgetverantwoordelijkheid, communicatie- en beïnvloedingsvaardigheden, visie, autonomie, ). Figuur: adjunct van de directeur versus verschillende functies Pagina 4 van 24

5 Bovenstaande figuur geeft de spreiding weer van de functies achter de graad van adjunct van de directeur in één van de pilootprojecten. De 156 functiehouders zitten verdeeld over 11 verschillende functiefamilies (wat al wijst op de differentiatie qua functie-inhoud). Bovendien zijn ze ook verdeeld over 7 functieklassen, zij het dan vooral over de klassen 14 tot en met 17. Allen worden bezoldigd via dezelfde functionele loopbaan (behoudens de contractuelen) ongeacht het verschil in functiezwaarte dat hemelsbreed is. Dat is niet billijk. Binnen graden, functies en functieklassen Binnen de functie wordt de salarisopbouw quasi uitsluitend gestuurd door geldelijke anciënniteit en schaalanciënniteit. In heel uitzonderlijke gevallen hebben prestaties een impact. In de negatieve betekenis dan nog want, wat het vaste salaris betreft, kan enkel een vertraging van de loopbaan. Anciënniteit is een objectief, transparant, makkelijk voorspelbaar maar volstrekt onpersoonlijk en vaak onbillijk criterium. Noch de functiehouder, noch de leidinggevende hebben immers een impact op dat criterium en bijgevolg de evolutie van de financiële loopbaan. Uitstekende prestaties kunnen leiden tot de betaling van een functioneringstoelage of een managementtoelage. Op 23 november 2012 bereikten de Vlaamse Regering en de representatieve vakorganisaties echter een raamakkoord om in het kader van de besparingen op personeelskredieten het toekennen van prestatietoelagen op te schorten voor de jaren 2013 (prestatiejaar 2012) en 2014 (prestatiejaar 2013). Ter ondersteuning van het streven naar een resultaatgerichte overheid, dient het belang van prestaties en competenties in de salarisopbouw toe te nemen. Beloningsgebouw Het beloningsgebouw is vandaag niet altijd logisch en coherent opgebouwd. De salarisbedragen zijn niet afgestemd op de direct financiële arbeidsvoorwaarden voor gelijkaardige functies op de (Vlaamse) arbeidsmarkt. Dit leidt ertoe dat sommige functies (te) gunstige arbeidsvoorwaarden kennen en andere functies financieel onvoldoende worden gewaardeerd en soms uitgroeien tot knelpuntfuncties. Aan elke graad zijn (voor de statutaire ambtenaren) één, twee, drie of vier salarisschalen gekoppeld. Die keuze is niet altijd logisch en leidt er soms toe dat functiehouders na promotie onmiddellijk in het maximum worden ingeschaald en ervaring en prestaties binnen die functie niet meer kunnen worden gevalideerd. De loonspanning binnen de graad loopt nu soms op tot 95% zonder dat daarom een zwaardere functie moet worden opgenomen. Dit werkt immobilisme in de hand. Relevante ervaring (ook uit de privésector) is en blijft een belangrijke beloningsgrondslag en is een volwaardig criterium bij de inschaling. Dit betekent niet dat daarom alle ervaring al dan niet relevant - moet in aanmerking worden genomen wat vandaag wel het geval is. Inschalingsregels (schaalanciënniteit) zorgen ervoor dat een contractueel personeelslid dat op de eigen functie statutair ambtenaar wordt een groot stuk van de financiële loopbaan moet herbeginnen. De geldelijke anciënniteit wordt wel meegenomen, maar de schaalanciënniteit die nodig is om door te groeien in de functionele loopbaan, wordt pas vanaf de statutaire Pagina 5 van 24

6 aanstelling opgebouwd. Een nieuw personeelslid ziet de relevante ervaring niet omgezet in schaalanciënniteit. Beide situaties zijn niet billijk. Het beloningsgebouw vandaag is er geen met een overlappend salarisbereik over de verschillende niveaus, rangen of graden. In combinatie met de inschalingsregels leidt dit soms tot de situatie waarbij bevorderingen (bijvoorbeeld situaties van niveau C naar niveau B) gepaard gaan met inkomensverlies. Corrigerende maatregelen moeten dat vermijden. Een beloningsgebouw met overlappende salarisstructuren moet er samen met gepaste inschalingsregels voor zorgen dat horizontale mobiliteit en demotie (inzetbaarheid) worden gefaciliteerd. Continue randvoorwaarde: budgettaire context Zoals het regeerakkoord en mijn beleidsnota aangeven, wordt gestreefd naar een invoering van een nieuw loopbaan- en beloningsbeleid dat budgetneutraal is. Alhoewel de actuele problemen van het bestaande loopbaan- en beloningsbeleid door alle betrokken partijen erkend worden, impliceert dit dat alle mogelijke pistes binnen de limieten van een strikt, budgetneutraal kader zullen moeten blijven. Deze doelstelling wordt het resultaat van de interactie tussen verschillende variabelen als het aantal VTE, de organieke regeling, de fasering van de invoering, de integratie- en overgangsregeling. Het is duidelijk dat in dat scenario attractieve nieuwe arbeidsvoorwaarden maar mogelijk zijn mits dat gecompenseerd wordt via de andere variabelen (bijvoorbeeld via een gefaseerde invoering). Los van de budgettaire context van vandaag vind ik het nu de grootste uitdaging om een loopbaan- en beloningsbeleid uit te werken dat het best aansluit bij de noden en strategie van de Vlaamse overheid. Een implementatieplan zal achteraf bepalen volgens welke timing en fasering het nieuwe model daarna - gelet op de budgettaire context - wordt ingevoerd. 3. Werkgroep loopbaan- en beloningsbeleid Om het gewenste loopbaan- en beloningsbeleid te ontwikkelen, gaat op korte termijn een werkgroep loopbaan- en beloningsbeleid van start. In lijn met het regeerakkoord doe ik dat in samenwerking met de vakbonden maar ook met leden van het topkader. Dit moet het draagvlak verhogen. We zetten hiervoor een co-creatie-proces op waarbij gebruik zal gemaakt worden van aangepaste, participatieve en interactieve methodieken. De bedoeling van deze aanpak is het eigenaarschap te vergroten en de concepten inhoudelijk te verrijken. Dat kan niet in een traditionele onderhandelingscontext, al zal deze aanpak de eigenlijke onderhandelingen in het latere besluitvormingsproces vergemakkelijken. De werkgroep kent best een niet te omvangrijke samenstelling. Om het co-creatie-proces optimaal te laten renderen zijn de deelnemers zoveel mogelijk vaste participanten. De samenstelling zal bestaan uit kabinetsleden, vertegenwoordigers van het voorzitterscollege en vertegenwoordigers van de 3 vakorganisaties. Voor wat betreft de kabinetsleden wordt er in eerste instantie gekeken naar vertegenwoordigers van de minister-president en de viceministerspresidenten. De personen die deelnemen namens de andere groepen van actoren worden resp. Pagina 6 van 24

7 door hen aangeduid. Daarnaast zullen enkele ambtenaren van AgO en het departement Financiën en Begroting die nauw betrokken zijn bij de voorbereiding deelnemen aan dit proces. Vanzelfsprekend zal elke persoon in deze werkgroep participeren met haar / zijn bagage, kennis en knowhow. Tegelijk is het uitdrukkelijk de bedoeling dat elke deelnemer los van zijn / haar formele rol participeert aan het co-creatief proces. De participatieve en interactieve methode zal dat ook stimuleren en ondersteunen. Deze methodieken worden nog uitgewerkt voor de start van de werkgroep. Overigens zal men haar / zijn formele rol nog ten volle kunnen opnemen in het latere besluitvormingsproces. In verschillende entiteiten verspreid over diverse beleidsdomeinen en functiegroepen zijn pilootprojecten lopende of afgerond. Deze nota geeft ook die ervaringen mee alsook de hypothesen en parameters die werden gehanteerd. 4. Toepassingsgebied Deze nota is van toepassing op alle personeelsleden van de diensten van de Vlaamse overheid, m.a.w. alle personeelsleden waarop het Vlaams personeelsstatuut van 13 januari 2006 (VPS) van toepassing is. De functiefamilie topkader maakt nog geen deel uit van de functieniveaumatrix, maar dat traject wordt op korte termijn opgestart en staat los van de activiteiten en timing van de werkgroep loopbaan- en beloningsbeleid. Vooraleer de N-functies opnieuw te wegen volgens de nog te ontwikkelen methode en onder te brengen in de functiefamilie moet eerst de overgrote meerderheid van de fusies achter de rug zijn. In afwachting blijft wat de (her)weging betreft - de overgangsregeling uit de nota VR/2009/2404 DOC.0569 van toepassing. De principes betreffende het loopbaan- en beloningsbeleid gelden ook voor het topkader. 5. Bouwstenen Inzetbaarheid en talent 5.1 Loopbaanbeleid op basis van functiefamilies In 2005 werden de functiefamilies van de Vlaamse overheid geïntroduceerd. Functiefamilies hebben in de eerste plaats tot doel inhoudelijk transparantie en coherentie te bieden in de veelheid van functies. Een functiefamilie groepeert en beschrijft functies die op vlak van de aard van activiteiten en vereiste competenties gelijkaardig zijn. Bij het uitwerken van de functiefamilies is zo veel mogelijk gekozen voor een procesmatige benadering, dit wil zeggen dat functies geclusterd werden volgens gelijksoortige processen (bv. 'behandelen van aanvragen van externe klanten', 'controleren', administratief ondersteunen, operationeel leiding geven en dergelijke). Er wordt dus niet geclusterd volgens diploma, kennisdomein of vakgebied. Zo zijn bijvoorbeeld een milieu-inspecteur en een gezondheidsinspecteur op heel verschillende terreinen actief, maar is hun manier van werken en het proces dat ze doorlopen wel gelijklopend. Pagina 7 van 24

8 Figuur: functiefamilies Werving is mogelijk in alle functieklassen, d.w.z. dat het onderscheid tussen wervings- en bevorderingsgraden verdwijnt weliswaar met veel aandacht voor een doorstromingsbeleid. Personeelsbewegingen (promotie, mobiliteit, demotie) die zich binnen een functiefamilie of tussen verwante functiefamilies voordoen (= logisch loopbaanpad), moeten kunnen verlopen met korte en flexibele procedures om zo de interne mobiliteit en inzetbaarheid te stimuleren. 5.2 Een uniforme modulaire selectieprocedure Voor kleine loopbaanstappen moet een minimale procedure mogelijk worden om maximale loopbaankansen te bieden aan het personeel. Een uniforme modulaire selectieprocedure vervangt daarom de specifieke procedures voor verschillende personeelsbewegingen. Dit zal aanleiding geven tot een aanzienlijke administratieve vereenvoudiging: - De integrale selectieprocedure op zich mag dan misschien even lang zijn, voor de kandidaten kan het aanzienlijk ingekort worden: kandidaten die zich binnen een logisch loopbaanpad bevinden, kunnen immers instappen in een latere fase. - Voor de organisatie kan de procedure evenzeer ingekort worden, wanneer ze bijvoorbeeld enkel kandidaten uit het logisch loopbaanpad toelaat. Bovendien kan doorheen deze uniforme procedure, afhankelijk van de kandidaat, gebruik worden gemaakt van het principe van niet nodeloos hertesten zodat recente kwalitatieve testresultaten hergebruikt kunnen worden. Pagina 8 van 24

9 Figuur uniforme modulaire selectieprocedure 5.3 Talentbesprekingen In mijn beleidsnota staat vermeld dat talentbesprekingen ingevoerd worden bij de entiteiten van de Vlaamse overheid met linken naar andere HR-processen zoals prestatiemanagement, ontwikkeling en loopbaanbeleid. Het doel is het talent van elke medewerker maximaal te ontplooien, door onder andere te peilen naar de drempels bij doorstroom en vooral instroom bij ondervertegenwoordigde groepen. Deze talentbesprekingen kunnen bijvoorbeeld op het niveau van een directiecomité worden ingevoerd. Op regelmatige basis vindt een bespreking plaats van de huidige prestaties, de ambities en het potentieel van de medewerkers, zodat een (logisch) loopbaanpad kan worden uitgestippeld, successieplanning kan georganiseerd worden en gepaste ontwikkelinitiatieven kunnen worden ondernomen. Deze talentbesprekingen ondersteunen het loopbaanbeleid op basis van functiefamilies en logische loopbaanpaden. Ter illustratie, een mogelijk instrument om talent te identificeren, kan de prestatie-potentieel matrix zijn, waarbij alle medewerkers van een entiteit worden ingeschaald volgens prestaties (op basis van de einduitspraak in het evaluatierooster) en potentieel (inschatting van de leidinggevende) en er aldus gerichte ontwikkel- en/of doorstroomacties geïdentificeerd kunnen worden. Pagina 9 van 24

10 Figuur prestatie-potentieelmatrix Hoge prestaties TALENT WERKBIJEN > STERREN Laag potentieel Hoog potentieel ACHTERBLIJVERS > of ^ PROBLEEMGEVALLEN ^ Lage prestaties Interne billijkheid 5.4 Functiezwaarte als belangrijkste beloningsgrondslag Het huidige beloningsgebouw is gebaseerd op een hiërarchische classificatie op basis van niveaus, rangen en graden. Diploma en anciënniteit zijn vandaag bepalende beloningsgrondslagen. Een systeem op basis van graden geeft dikwijls onvoldoende informatie over de werkelijke functie-inhoud en verantwoordelijkheden. Achter graden gaan niet alleen verschillende functies schuil, deze functies zijn niet altijd even zwaar maar worden wel gelijkaardig beloond. Deze interne onbillijkheid manifesteert zich in alle pilootprojecten. Het nieuwe beloningsbeleid moet die interne onbillijkheid aanpakken door het basissalaris niet langer exclusief te baseren op anciënniteit en diploma, maar vooral op het functiegewicht. Binnen één functieklasse worden functiehouders dan betaald binnen eenzelfde salarisbereik ongeacht hun statuut (statutair/contractueel) of diploma (bvb. industrieel ingenieur versus burgerlijk ingenieur). Dit betekent niet dat het diploma wordt afgeschaft, maar wel dat de hiërarchische classificatie zoals we die nu kennen, vervalt. De functieniveaumatrix die hiervoor het raamwerk biedt, werd op 22 november 2013 door de Vlaamse Regering gevalideerd. In deze matrix worden functies ten opzichte van elkaar geordend op basis van hun relatief gewicht. Over alle functiefamilies (kolommen) heen vormen zich groepen van functies van vergelijkbare zwaarte, functieklassen genaamd. Binnen de Vlaamse overheid vinden we momenteel functies in functieklassen 7 tot en met 20 terug. Voor een opdeling in functieklassen (de rijen) wordt rekening gehouden met criteria als complexiteit van de vragen of opdrachten, sociale interactie, autonomie, visie, leiding geven, beleidsadvies, externe vertegenwoordiging, budgetverantwoordelijkheid, Pagina 10 van 24

11 Functies worden op basis van die criteria gewogen met een geautomatiseerde, bedrijfseigen methode: de wegingsmethodiek van de Vlaamse overheid (ook op 22 november 2013 door de Vlaamse Regering gevalideerd). Figuur functieniveaumatrix De beslissingen van de Vlaamse Regering werden op 3 oktober 2014 in het Vlaams Personeelsstatuut (VPS) verankerd en hebben een grote impact op elke entiteit en op elke functiehouder. In uitvoering van die regeringsbeslissing zijn volgende trajecten momenteel lopende: - het toekennen aan alle personeelsleden van een geactualiseerde functiebeschrijving die werd toegewezen aan de functieniveaumatrix (gestart in 2014, af te ronden tegen uiterlijk 31/12/2016) - weging gebeuren door een validatiecomité dat per entiteit door de leidend ambtenaar is samengesteld; de leidend ambtenaar is verantwoordelijk voor de eindresultaten - de voorbereiding van elke entiteit om uiterlijk vanaf 1 april 2017 het personeelsplan ook in termen van functiefamilies, functiefamilieniveaus en niet-toewijsbare functies uit te drukken - de voorbereiding van elke entiteit om de beroepsprocedure die in de begeleidingscommissie Functieclassificatie is uitgewerkt en juridisch in het VPS werd verankerd, toe te passen Een loopbaan- en beloningsbeleid dat rekening houdt met de jobinhoud (zwaarte van de functie) zal ook een leeftijdsbewust personeelsbeleid ondersteunen. Door de verhoging van de pensioenleeftijd moet langer gewerkt worden. Personeelsleden kunnen ervoor opteren om een lichtere functie op te nemen. Billijke inschalingsregels moeten dit streven naar werkbaar werk ondersteunen. Pagina 11 van 24

12 5.5 Groter belang prestatiebeoordeling in beloningsopbouw (vast salaris) Ter ondersteuning van het streven naar een resultaatgerichte overheid, neemt het belang van prestaties, competenties en resultaten in zowel het vast als het variabel salaris toe. Correct verlonen betekent immers niet enkel dat er aandacht wordt besteed aan functiezwaarte (interne billijkheid tussen functieklassen) maar ook dat er bij de beloningsopbouw rekening wordt gehouden met de resultaten en prestaties van de functiehouder. Leidinggevenden moeten meer instrumenten in handen krijgen om medewerkers te motiveren en te waarderen. Door meer in te zetten op het behalen van resultaten (zeker in een context van plaats- en tijdsonafhankelijk werken) worden medewerkers geprikkeld om het beste van zichzelf te geven. Prestatiebeloning streeft interne billijkheid binnen de functieklasse na en laat medewerkers ook toe zelf meer invloed uit te oefenen op de eigen beloning en groeipad. Een ondernemende overheid moet blijven sturen op resultaten, prestaties en waarden. Dit vergt leiderschap: durven differentiëren om strategisch te belonen. Daarnaast past een resultaatgedreven beloning ook binnen het kader van meer doen met minder. Een betere dienstverlening realiseren met minder ambtenaren, betekent dat er steeds hogere eisen gesteld worden aan de huidige personeelsleden. Wie meer en beter doet dan strikt genomen van hem/haar verwacht wordt, mag hiervoor ook beloond worden. Terwijl de hoogte van het basissalaris wordt bepaald door de functiezwaarte, wordt de groei van het basissalaris bepaald door een mix van ervaring in de functie en een jaarlijkse beoordeling van de prestaties. Anciënniteit blijft dus een rol spelen maar het belang ervan in de beloningsopbouw neemt af. Salarisschalen die te anciënniteitgedreven zijn kunnen ook leiden tot een te grote loonspanning. Dit is het verschil binnen een functie tussen het salaris van een jongere en een werknemer op het einde van de loopbaan. In de omringende landen is dat 20%, in de Belgische private sector 35% en binnen de diensten van de Vlaamse overheid loopt die verhouding soms op tot meer dan 60%. Een te hoge loonspanning zorgt ervoor dat oudere werknemers zich uit de markt prijzen. Om de beloning te koppelen aan de beoordeling wordt gebruik gemaakt van een evaluatierooster met een aantal einduitspraken. De concrete invulling kan decentraal ingevuld worden. Er worden centraal wel een aantal elementen bepaald die minimaal aan bod komen tijdens de evaluatie. Voorbeelden zijn: - de prestaties van de medewerker ten opzichte van de verwachtingen die in de planning werden afgesproken, ten opzichte van andere vergelijkbare functies en functiehouders - de ontwikkeling van de competenties die nuttig zijn voor zijn functie - in voorkomend geval, de kwaliteit van de evaluaties die de leidinggevende heeft uitgevoerd - de bijdrage van het personeelslid aan de prestaties van het team - de bijdrage aan het behalen van transversale doelstellingen - Op basis van deze elementen wordt een globale beoordeling uitgebracht die een totaalbeeld geeft over een functiehouder. Prestatiebeoordeling geldt zowel voor statutaire als contractuele medewerkers. In pilootprojecten wordt een evaluatierooster getest (zoals bij wijze van voorbeeld hierna weergegeven). Pagina 12 van 24

13 Figuur evaluatierooster (voorbeeld dat momenteel in pilootprojecten wordt uitgetest) Einduitspraak Onvoldoende Gevolgen Ver beneden verwachting / afspraak 1 (Geen groei in de loopbaan) Voldoende (Nog) niet (meer) volledig volgens verwachting/afspraak met ontwikkelpunten, functiehouder is op weg naar een normale functie-uitoefening) OF (alarmsignaal indien functiehouder afglijdt naar ver beneden verwachting (Beperkte groei in de loopbaan) Goed (minstens) volgens verwachting,, normale functie- uitoefening (Normale groei in de loopbaan) Uitstekend Ver boven verwachting (rolmodel,, voorbeeldfunctie) (Versnelde groei in de loopbaan) De groei van het basissalaris wordt mee bepaald door de einduitspraak. Omdat de evaluatie gebeurt op basis van een jaarlijkse cyclus, leidt dit tot jaarlijkse beloningsbeslissingen. Dat kan op een getrapte manier (bijvoorbeeld via loopbaanpunten, extra schaalanciënniteit, optellen van verschillende evaluatieresultaten, ) of op een directe manier (het evaluatieresultaat wordt onmiddellijk omgezet in een salarisaanpassing). Er moet voor gezorgd worden dat het evaluatierooster correct wordt toegepast. Een evaluatiecyclus is in de eerste plaats een HR-instrument en dient om een uitspraak te doen over de inhoudelijke merites van de medewerker. De budgettaire context mag bij deze oefening niet uit het oog verloren worden gelet op de impact van dit proces op de endogene groei en de personeelskredieten. Daarnaast dienen deze uitspraken gekalibreerd te worden om er enerzijds voor te zorgen dat het gehanteerde referentiekader gelijkwaardig is en om er anderzijds op toe te zien dat er wel degelijk gedifferentieerd wordt. Het kalibratieproces wordt decentraal toegepast. De leidinggevenden spelen immers de belangrijkste rol en moeten de verantwoordelijkheid dragen. De directieraad of een gelijkaardig orgaan valideert de voorstellen van omzetting van de evaluatiescores naar al dan niet directe aanpassingen (zie hoger) van het basissalaris (en prestatiegebonden variabele beloning). Het is belangrijk dat er van deze activiteiten een kalibratieverslag wordt opgemaakt. 1 Heeft dezelfde rechtsgevolgen als onvoldoende in het VPS Pagina 13 van 24

14 De uitspraken ver beneden verwachting/afspraak, (nog) niet (meer) volledig volgens verwachting/afspraak en ver boven verwachting moeten in het evaluatieverslag voldoende worden gedocumenteerd en geargumenteerd. Deze beschrijving is, onder andere met oog op een beperking van de administratieve lasten, niet verplicht bij de uitspraak (minstens) volgens verwachting zijnde logischer wijze veruit de grootste groep. Pas nadien wordt de PLOEG-cyclus afgerond en alles gecommuniceerd. Centraal worden de beloningsbeslissingen (o.a. evaluatiescores) via een monitorings- en rapporteringinstrument opgevolgd. Een begeleiding van leidinggevenden bij de invoering van een nieuw loopbaan- en beloningsbeleid is vereist. Er wordt geïnvesteerd in een ondersteuningstraject voor leidinggevenden, onder andere voor het voeren van loopbaangesprekken, talentbesprekingen, het nemen van beloningsbeslissingen (prestatiemanagement) en dergelijke. 5.6 Variabele beloning In het kader van een nieuw beloningsbeleid wordt nagegaan welke plaats het principe van variabele beloning (dus niet-recurrente beloning) binnen de Vlaamse overheid krijgt. Omdat de prestaties via een evaluatierooster al gekoppeld worden aan de evolutie van het vast salaris, worden enkel uitzonderlijke en duidelijk benoembare situaties, resultaten, successen, en dergelijke beloond door middel van een variabele beloning. Het gaat dus over uitzonderlijke en voor de omgeving duidelijk zichtbare verwezenlijkingen die mogelijk niet vooraf gepland waren. Ook het opnemen van bedrijfsrollen, extra resultaatgebieden, kunnen in aanmerking komen voor variabele beloning. Deze vorm van variabele beloning komt in de plaats van de prestatietoelagen van vandaag. Een financiële groepsbeloning (op team-, afdelings- of organisatieniveau) moet ook worden mogelijk gemaakt. De toelage moet betekenisvol zijn. Evidence based beleid, arbeidsmarktonderzoek en flexibel belonen 5.7 Onderzoek van de interne en externe arbeidsmarkt Arbeidsmarktonderzoek is de methodiek waarbij ten opzichte van een relevante markt beloningsgegevens worden verzameld en geanalyseerd die de Vlaamse overheid beleidsondersteunende informatie leveren bij de constructie en de actualisering van een beloningsgebouw. Bij een externe marktvergelijking dient duidelijkheid te bestaan over drie essentiële vragen: - met wie wordt vergeleken (marktsegment)? - wat wordt vergeleken (vergelijkingsbasis)? - welke positie wenst men in te nemen ten opzichte van het marktsegment (marktpositie)? Een uitspraak over marktconformiteit kan maar na een akkoord over een antwoord op deze vragen. Arbeidsmarktonderzoek levert ook informatie op over knelpuntfuncties, de duur voor het invullen van vacatures, zoeken naar nieuwe competentienoden, enzovoort en biedt een Pagina 14 van 24

15 referentiekader/ijkpunten bij het ontwerpen van een beloningsgebouw. Het doel is echter niet om de markt blindelings te kopiëren. De eigenheid van de overheidscontext moet bewaard blijven. Het gebruik van arbeidsmarktonderzoek veronderstelt ook dat er op regelmatige basis een nieuwe toetsing gebeurt en dat de consequenties daarvan genomen worden. Ook onderzoek van de interne markt is noodzakelijk. Dat kan bijvoorbeeld gebeuren via het organiseren van een nulmeting beloningsbeleid, focusgroepen, maar ook door het effect van beleidsbeslissingen te meten via onder andere de personeelspeilingen. 5.8 Knelpuntfuncties en arbeidsmarkttoelagen Knelpuntfuncties zijn specifieke functies die op de arbeidsmarkt zeer gevraagd zijn en waarvan het aanbod beperkt is. De externe billijkheid is verstoord en/of er is sprake van een groot personeelsverloop. In een dergelijke situatie kunnen de bestaande arbeidsvoorwaarden onvoldoende zijn om geschikte kandidaten aan te trekken, te behouden en te motiveren. Schaarste op de arbeidsmarkt is vaak niet eenduidig in kaart te brengen. Een groot aantal factoren, niet enkel financiële, speelt een rol: de aantrekkelijkheid van de werkgever waar de vacature zich situeert, het salaris, de bijkomende arbeidsvoorwaarden, de inhoud van de functie, het evenwicht werk-privé, de locatie van de vacature, onderwijsaanbod, Deze factoren kunnen in grote mate het al dan niet vinden van een geschikte kandidaat beïnvloeden. Het beleidseffect van een nieuw beloningsbeleid wordt best afgewacht vooraleer nieuwe initiatieven te nemen met betrekking tot knelpuntfuncties. 5.9 Cafetariaplan (flexibel belonen) Een wenselijkheids- en haalbaarheidsanalyse werd uitgevoerd om na te gaan in hoeverre de Vlaamse overheid de mogelijkheid moet creëren voor werknemers om binnen door de organisatie gestelde voorwaarden zelf het arbeidsvoorwaardenpakket samen te stellen met behulp van een systeem, waarin een aantal keuzealternatieven is opgenomen een zogeheten cafetariaplan. De conclusie ervan houdt in dat een cafetariaplan binnen het huidig wettelijk kader eigenlijk de facto beperkt is tot de mogelijkheid om vakantiedagen en loon te ruilen. Daarnaast wordt gevreesd dat de invoering tot een grotere administratieve last leidt en blijkt er bij de personeelsleden zelf weinig animo te zijn voor deze mogelijkheid. Het is op dit moment dus kosten-baten misschien niet verantwoord een cafetariaplan in te voeren. De voordelen van een cafetariaplan (aantrekkelijkheid werkgever, retentiemanagement, rekening houden met levensfasen, ) worden immers niet ontkend. Pagina 15 van 24

16 Implementatieplan 5.10 Invoering, integratie- en overgangsmaatregelen Gefaseerde invoering Om verschillende redenen (budgettaire context, grootschaligheid, maturiteitsniveau, ) is een gedifferentieerde implementatie wellicht het enig mogelijke scenario voor een invoering van een nieuw loopbaan- en beloningsbeleid. Die gefaseerde invoering kan diverse vormen aannemen waarbij de budgettaire mogelijkheden de aard en het ritme bepalen. Voorbeelden: - entiteiten in hun totaliteit (alle functies) op basis van maturiteitscriteria (zie verder) - rond doelgroepen, bijvoorbeeld: o alle wervingen vanaf een bepaalde datum o alle personeelsbewegingen vanaf een bepaalde datum o alle niveau A verplicht o ook vrijwilligers - alle functies vanaf functieklasse x over alle entiteiten heen - de leidinggevende functiefamilies over alle entiteiten heen - andere varianten en combinaties Fasering kan ook betekenen dat de invoering van onderdelen van het loopbaan- en beloningsbeleid over de tijd wordt gespreid (bijvoorbeeld groeipad voor het convergeren van arbeidsvoorwaarden van statutairen en contractuelen). Elke optie heeft voor- en nadelen en heeft een rechtstreekse budgettaire impact. Zo is bijvoorbeeld de beroepsprocedure zonder voorwerp indien een nieuw loopbaan- en beloningsbeleid enkel zou ingevoerd worden voor nieuwe wervingen vanaf een bepaalde datum. De effecten van elke optie kunnen gericht gesimuleerd worden in de pilootprojecten. Een gefaseerde invoering per entiteit wordt best afhankelijk gesteld aan maturiteitscriteria als: - alle functies zijn beschreven - alle functiehouders zijn aan een functie toegewezen - alle functies zijn ingedeeld in de functieniveaumatrix - die resultaten zijn aan de functiehouders meegedeeld - de interne en externe beroepsprocedure is operationeel - er is een prestatiebeoordelingssysteem (jaarlijks worden in functie van de operationele doelstellingen in overleg met elk personeelslid individuele doelstellingen opgesteld. De individuele doelstellingen worden specifiek en meetbaar geformuleerd met vermelding van timing, zijn realistisch, uitdagend en dienen aanvaard te zijn door diegene die ze moet uitvoeren. Deze doelstellingen worden opgevolgd en op het einde van het jaar op een objectieve wijze geëvalueerd.) - informatie-initiatieven worden genomen om het HRM-beleid toe te lichten aan de personeelsleden - er is binnen de entiteit voldoende professionele strategische en operationele HRcapaciteit (menskracht en competenties) - de entiteit beschikt over een actueel en intern gevalideerd procesplan en personeelsplan uitgedrukt in functiefamilies waarin de belangrijkste processen en de onderlinge samenhang tussen processen en personeelsplan uiteengezet worden - de entiteit levert periodiek gegevens betreffende personeelseffectieven, wegingen, beloningsbeslissingen en alle andere informatie die gevraagd wordt met oog op monitoring en rapportering Pagina 16 van 24

17 - de leidinggevenden krijgen regelmatig terugkoppeling over hun manier van leidinggeven en worden geëvalueerd op hun wijze van evalueren van de medewerkers (proces, differentiatie, ) Naast de vorm en het ritme van de gefaseerde invoering, moet er nagedacht worden omtrent de gewenste duurtijd hiervoor. Om te vermijden dat nieuwe interne onbillijkheden tussen entiteiten worden gecreëerd en/of de eventuele concurrentie op de interne arbeidsmarkt te lang aansleept, wordt die periode best beperkt tot bijvoorbeeld 2 jaar. Integratieregels Indien besloten wordt dat een nieuw beloningsbeleid enkel van toepassing is op nieuwe wervingen dan zijn er geen integratieregels nodig. In het andere geval kunnen we de integratiemethode opsplitsen in 2 theoretische modellen die kunnen worden gecombineerd. De eerste methode is er één waarbij de huidige situatie van de medewerker op het vlak van graad, rang, salarisschaal, geldelijke anciënniteit bepalend is (een soort conversietabel, zie federale overheid). Het huidige salaris (en niet de functie) is dan het meest bepalende criterium. In een tweede fase worden dan de interne onbillijkheden weggewerkt. Een andere manier van werken negeert de graad of salarisschaal van de medewerker maar gaat uit van de functie (en bijhorende functieklasse) waaraan betrokkene is toegewezen. Individuele karakteristieken zullen wel mee bepalend zijn voor de correcte plaatsing in de nieuwe salarisstructuur die aan die functieklasse is gekoppeld. De functie (en niet het huidige salaris) is hier het meest bepalende criterium. Elke werkwijze heeft voor- en nadelen. De Vlaamse Regering besliste op 22 november 2013 en 3 oktober 2014 dat alle personeelsleden binnen een periode van drie jaar (1/01/ /12/2016) een geactualiseerde functiebeschrijving moeten krijgen die toegewezen is aan de functieniveaumatrix. De beloning van de functiehouders bestaat uit een jaarsalaris waarop het vakantiegeld en de eindejaarstoelage wordt berekend. Dit basissalaris kan nog worden aangevuld met diverse vergoedingen, toelagen en premies. Voor sommige groepen maken toelagen een substantieel onderdeel van het functiesalaris uit. In voorbereiding van de overgang naar een nieuw beloningsbeleid wordt de oefening gemaakt om met het oog op interne billijkheid - de bestaande toelagen zo maximaal mogelijk te integreren in het jaarsalaris. Daarom is er een sluitende en aanvaarde definitie nodig over wat verstaan wordt onder het oude jaarsalaris dat bij de integratie wordt gebruikt. Welke beloningscomponenten maken daar deel van uit, welke niet? Deze definitie is noodzakelijk voor de aanvaarding van de integratieregels. De integratie kan onder meer leiden tot een opslorping van een aantal vergoedingen, toelagen of premies in het functiesalaris. Overgangsmaatregelen Overgangsmaatregelen zijn niet vereist indien ervoor gekozen wordt om het beloningsbeleid enkel van toepassing te maken op nieuwe personeelsleden en/of om vrijwillige personeelsbewegingen op initiatief van het personeelslid (bvb. interne mobiliteit, een bevordering) enkel te doen in het nieuwe systeem en dat deelnemen aan dit proces inhoudt dat daarmee afstand gedaan wordt van alle verworvenheden uit het voorgaande administratieve en geldelijk statuut. Pagina 17 van 24

18 Bij een integratie/inschaling behoudt elke functiehouder het bruto jaarsalaris van dat moment. Mogelijke bijkomende geldelijke waarborgen en overgangsmaatregelen zijn: - behoud perspectief van de salarisschaal op moment van de inschaling - behoud perspectief van de salarisschaal op moment van de inschaling + de eerstvolgende salarisschaal uit de functionele/financiële loopbaan (indien van toepassing) - behoud jaarsalaris op moment van inschaling + perspectief T + 5 jaar (T + x jaar) - Op bovenstaande kan ook gevarieerd worden door de overgangsmaatregelen al dan niet te koppelen aan principes van de prestatiebeoordeling. Ook hier is er een rechtstreekse relatie tussen het streven naar budgetneutraliteit en de inhoud van de overgangsmaatregelen. Voor sommige functiehouders kan de integratie in een nieuw beloningsgebouw gepaard gaan met een salarisstijging. Die kloof kan in één beweging of in verschillende stappen worden gedicht. Omgekeerde situaties zullen geval per geval behandeld en begeleid worden. Men moet er zich in elk geval voor hoeden om nieuwe langdurige onbillijkheden tussen het oude en het nieuwe systeem te creëren Communicatie en managen van verwachtingen Door te communiceren over het loopbaan- en beloningsbeleid worden in de eerste plaats de principes bijgebracht en verduidelijkt. Zo wordt een draagvlak gecreëerd en wordt de acceptatie verhoogd. Motivatie van de medewerkers kan ook worden verhoogd door de betekenis en de waarde van de financiële en niet-financiële arbeidsvoorwaarden beter in de verf te zetten. Het invoeren van een beloningsbeleid op basis van functiezwaarte houdt ook het managen van verwachtingen in. Invoeren van functieclassificatie is geen synoniem voor een hogere beloning. Functieclassificatie zal interne onbillijkheden bloot leggen. Dit creëert verwachtingen. Wat gebeurt er indien teveel betaald wordt en wat in het omgekeerde geval? Aan dergelijke situaties zal voldoende aandacht moeten worden besteed qua aanpak en begeleiding. Er zijn al heel lang en bij vele groepen, individuele personeelsleden en leidinggevenden grote verwachtingen over wat binnen het nieuwe beloningsbeleid allemaal mogelijk zal zijn en wat er voor hen in kan/zal zitten. Deze verwachtingen moeten in het juiste perspectief geplaatst worden, enerzijds omwille van het uitgangspunt binnen het beschikbare budget en anderzijds omdat niet iedereen zal vooruit gaan. Er is in dat verband een duidelijk verschil tussen niet minder verdienen dan nu en er op vooruit gaan. Hoewel iedereen dit wel aanvoelt, is het belangrijk om dat ook duidelijk te benoemen. Verwachtingenmanagement is voor elk project belangrijk, maar voor het nieuwe loopbaan- en beloningsbeleid toch nog iets meer omdat het nieuwe beloningsbeleid al zoveel jaren in het vooruitzicht wordt gesteld. Indien hier onvoldoende aandacht wordt aan besteed, zal dit een boemerang zijn die wellicht tot een vertrouwensbreuk, grote onvrede en demotivatie zal leiden. Er zal een uitgebreid communicatieplan opgemaakt met de verschillende stappen voor interne communicatie aangepast aan de doelgroep. Pagina 18 van 24

19 6. Pilootprojecten Wat zijn pilootprojecten? In een aantal entiteiten zijn pilootprojecten lopende of afgerond. In die projecten wordt: - de huidige beloningspolitiek en -praktijk geanalyseerd - de budgettaire gevolgen gesimuleerd op basis van een ontwerp van beloningsmodel met niet gevalideerde parameters en hypotheses - de interne (on)billijkheid in kaart gebracht - de externe marktconformiteit in beeld gebracht - De pilootprojecten moeten het ook mogelijk maken om keuzes te maken of voor te stellen betreffende de in deze nota vermelde principes en krachtlijnen (een gefaseerde invoering, de overgangsmaatregelen, de prestatiebeoordeling, de verdere technische en juridische verfijning, enzovoort). Tot de parameters en hypotheses die momenteel gebruikt worden behoren: - een evaluatierooster met vier einduitspraken (zie punt 5.5) - voor functies tot en met de functieklasse 17: een indirecte koppeling tussen evaluatie en vast salaris (toekennen van loopbaanpunten op basis van het evaluatieresultaat zie figuur Functionele loopbaan op basis van loopbaanpunten hierna) - voor functies vanaf functieklasse 18: directe koppeling tussen evaluatie en vaste verloning (verhogingsmatrix voor functies vanaf functieklasse 18 zie figuur Verhogingsmatrix hierna) - overlappende salarisstructuren met een loonspanning van 50% in elke functieklasse (zie figuur beloningsgebouw en salarisstructuren hierna) - een salarisgroei die een mix is van relevante ervaring en prestatiebeoordeling - een functionele loopbaan per functieklasse bestaande uit 4 salarisschalen voor functies tot en met klasse 17 (zie figuur Functionele loopbaan op basis van loopbaanpunten hierna) en één salarisvork per functieklasse vanaf de functieklasse 18 (zie figuren Salarisvork en Verhogingsmatrix hierna) - inschaling op wedde van de huidige populatie (zie figuur Integratieschema ) - salarisstructuren opgebouwd na extern arbeidsmarktonderzoek: o marktsegment: België, algemene markt (alle sectoren, regio s, groottes, leeftijden, ) o vergelijkingsbasis: basissalaris (= geïndexeerd bruto jaarsalaris + vaste toelagen + vakantiegeld en eindejaarstoelage) o marktpositie: mediaan - waar mogelijk integratie in het salaris van functietoelagen - Simuleren aan de hand van pilootprojecten, is onmogelijk zonder bepaalde hypotheses (manieren van invulling van bovenstaande principes/thema s) te hanteren. Zoals gesteld, zijn de pilootprojecten enkel exemplarisch en vormen de gehanteerde hypotheses geenszins een voorafname op de uiteindelijke invulling van het nieuwe loopbaan- en beloningsbeleid. Verdere concretisering van de principes en krachtlijnen in de werkgroep loopbaan- en beloningsbeleid zal leiden tot meer gerichte simulaties. Pagina 19 van 24

20 Werkwijze in pilootprojecten In een entiteit worden (een deel van) de functies gewogen en toegewezen aan de functieniveaumatrix. Daarna worden de functiehouders aan de gewogen functies toegewezen en er is voldoende interne expertise aanwezig om het project te trekken. Achteraf worden de wegingsresultaten aan mijn administratie meegedeeld. De wegingsresultaten worden via een identificatienummer gekoppeld aan de individuele salarisgegevens die daarna anoniem en statistisch worden verwerkt. Momenteel tellen we observaties. Voorlopige resultaten Uit de pilootprojecten beloningsbeleid leren we tot dusver onder meer dat: Kwalitatief: - de fijnmazigheid die werd aangebracht in de recentste versie van de functieniveaumatrix effectief leidt tot meer mogelijkheden om te differentiëren en om de functies correcter te wegen - een aantal suggesties werden gedaan tot verbetering aan de functiefamilies (ontbrekende niveaus bij klantenadviserende functies, dossierbeheerders externe aanvragen, controle & audit, onduidelijke of ontbrekende indelingscriteria, ) - er tussen entiteiten/beleidsdomeinen samenwerkingsvormen ontstaan (gemengde wegingscommissies, handleiding ijkpunten, ) met oog op coherentie in het wegingsproces en de wegingsresultaten - er amper niet toewijsbare functies gerapporteerd worden, wat de noodzaak aan een aparte wegingsmethodiek voor niet toewijsbare functies in vraag stelt - er nood is aan benchmarking & monitoring ( hoe wegen ze die functie elders? ) - actuele waarheidsgetrouwe functiebeschrijvingen cruciaal zijn - het proces is zeer arbeidsintensief ( hopelijk leidt dit nu wel tot iets ) - Kwantitatief: In de veronderstelling dat zou vergeleken worden met de Belgische algemene markt, vergeleken wordt met het basissalaris (= geïndexeerd bruto jaarsalaris + vaste toelagen + vakantiegeld en eindejaarstoelage) en de marktpositionering de mediaan is dan zou: - de integratiekost van de observaties uit de pilootprojecten 1,42% zijn - er voor die observaties in 7,99% van de gevallen sprake zijn van een overbetaling en in 14,89% van de gevallen van een onderbetaling Pagina 20 van 24

21 Volgende figuren illustreren de uitgangspunten en voorlopige resultaten uit de pilootprojecten. Beloningsgebouw en salarisstructuren Functionele loopbaan op basis van loopbaanpunten Pagina 21 van 24

22 Salarisvork op basis van een verhogingsmatrix Verhogingsmatrix Pagina 22 van 24

23 Integratieschema op wedde Loopbaanpaden en bedrijfsprocessen Een vertaling van het personeelsplan/de personeelsbezetting geeft een duidelijk beeld van de loopbaanpaden en bedrijfsprocessen (hierna DBZ, december 2014). Pagina 23 van 24

24 Externe billijkheid 7. Beslissing van de Vlaamse Regering De Vlaamse Regering: - verleent haar goedkeuring aan de conceptnota over de bouwstenen voor een vernieuwing van het loopbaan- en beloningsbeleid; - belast de Vlaamse minister bevoegd voor bestuurszaken met de verdere uitwerking volgens de werkwijze en bouwstenen zoals beschreven in deze nota. Deze conceptnota houdt geen financieel of budgettair engagement in vanwege het Vlaams Gewest of de Vlaamse Gemeenschap. Liesbeth Homans De viceminister-president van de Vlaamse Regering en Vlaams minister van Binnenlands Bestuur, Inburgering, Wonen, Gelijke Kansen en Armoedebestrijding Pagina 24 van 24