zijn redelijk zo blijkt.

Transcriptie

1 DE PIRAMIDE VAN UITBREIDING MASLOW VRAAGT OM Auteur: - (1 oktober 2010) Veel werkende Nederlande rs vinden, dat ze voldoende gelegenheid hebben tot zelfverwerkelijking, voldoende gelegenheid hebben om hun talenten tot volle bloei te laten komen. Daarmee hebben ze de top van de piramide van Maslow bereikt. Laat dan nu die crisess maar komen? Of kunnen en willen we nog meer? Voorbij Maslow, op een zesde niveau, op het niveau van zingeving, valt nog genoeg te groeien. Natuurlijk valt dit niveau strikt genomen niet binnen de piramide. Maar Maslow is te belangrijk om nu gewoon af te serveren. Op initiatief van het Financieele Dagblad en Academia Aemstel is een onderzoek opgezet, gericht op het in kaart brengen van zingevingsaspecten van werk: hoe belangrijk is werk als zingevende factor en wat zijn de factoren die het aspect zingeving versterken dan wel verzwakken? Eén van de stellingen uit het onderzoek: 'Ik wil werken voor een organisatie die mijn waarden deelt'.dee uitkomst van het onderzoek maakt duidelijk, dat er niet alleen wordt gewerktvoor geld, maar ook vanwege immateriële waarden. Werknemers verwachten die immateriële waarden ook van hun organisatie. Uit het onderzoek dringt zich de conclusies op, dat de Nederlandse samenleving de piramide van Maslow, die nog steeds de basis vormt voor veel beschouwingen over persoonlijkee ontwikkeling en leiderschap, begint te overstijgen. Toen Abraham Maslow in 1943 zijn wereldberoemd geworden 'Hierarchy of Needs' poneerde, onderscheidde hij een aantal menselijke behoeften: overleven, veiligheid, sociale nbedding, respect', verwerkelijking van de eigen talenten. De veronderstelling was dat je het hogere niet kunt verwezenlijken voordat in de lageree noden is voorzien.inn zijn piramide herkende Maslow in wezen alleen noden die direct betrekking hebben op het individu. Door die beperking is het model zo langzamerhand toe aan een update. De resultaten van het hierboven genoemdee onderzoek suggereren in ieder geval dat het tijd wordt. Want het 'Werk met zin' '- onderzoek toontt ons een Nederlandsee zakelijke gemeenschap die in ontwikkelingspsychologischh opzicht vrij geavanceerd is. Nederlanders zijn redelijk goedee zelfverwerkelijkers, zo blijkt. Gevangen in de top van de piramide? Natuurlijk is dat mooi. Maar hoe nu dan verder? Wat is er nog voorbij zelfverwerkelijking? Is er meer, of zitten we eigenlijk vastgeklemd in die top van de piramide? Waar liggen nu nog de grote aspiraties, wat zijn de bezielende ideeën die

2 verdere groei stimuleren?veel mensen weten eigenlijk niet wat er 'voorbij Maslow' nog te doen, te groeien en te beleven valt. Nog mooiere en langere vakanties, nog meer zwembad om het huis, nog meer goeroes met hun eigen visie? Het inspireert niet meer. We willen geen consument zijn. We willen participeren in onze wereld. We willen niet voor niets geleefd hebben.wat te doen valt, is de zijlijnen van de piramide eenvoudig omhoog doortrekken, waardoor zich in de wijd open V een heel nieuw bereik aan ambitie en zingeving opent. Piramide van Maslow Het doortrekken van de lijnen symboliseert de overstijging van het eigenbelang. Het snijpunt is het moment van transformatie. Maslow voorbij. Je inzettenn voor 'De Ander' of het 'Grote Idee', iets wat je eigenbelang overstijgt. Want zelfverwerkelijking is mooi, maar het is toch in essentiee een op het zelf betrokken en mogelijk zelfs zelfzuchtig fenomeen. Willen we als mens en als geavanceerde samenleving verder groeien, dan ligt het potentieel in het bereik voorbij Maslow. Velen wisten gaat. al lang, dat het om zingeving Voor grote groepen in onze samenleving is dit uiteraard geen nieuws. Zo is bijvoorbeeld voor het overgrote deel van de mensen die in de zorg werken, het al heel hun leven duidelijk dat in toewijding aan anderen een grote mate van zingeving en geluk te vinden is. Sommigen zullen zelfs zeggen dat toewijding aan anderen voor hen de ultieme zelfverwerkelijking is. Maar het 'Werk met zin'-onderzoek richtte zich niet op de zorgsector, het richtte zich in den brede op lezers van het FD; in overgrote meerderheid mensen uit de zakenwereld en zij die daar in hun werk veel mee te maken hebben. Om bij zo'n doelgroep aspecten van voorbij Maslow aan te treffen is bemoedigend voor onze samenleving als geheel. Het zal zeker een steun in de rug zijn voor hen die menen dat het nooit alleen om geld kan gaan, dat geluk in zaken wordt bereikt door het in harmonie bijeenbrengen van materiële en spirituele waarden, dat duurzamer ondernemen niet alleen een wereldsee maar ook een innerlijke kant heeft. Het gaat niet alleen om een schonere, minder leeggebrande buitenwereld, maar ook om een schoner, minder leeggebrand innerlijk. Om duurzaam te kunnen leven met jezelf in de omgeving waarin je je bevindt.zingeving is in ons bedrijfsleven dus wel degelijk een thema van belang. Het is in onze geavanceerde samenleving geen luxe, maar een primaire arbeidsvoorwaarde. (Zie ook 'Meer dan 2 procent ziekteverzuim is voor uw organisatie niet nodig'.)

3 Geldt Maslow ook voor organisaties? De piramide van Maslow is natuurlijk gemaakt voor individuen. Het hiervoor geschetste niveau van zingeving past niet echt op organisaties. Maar natuurlijk is ook geprobeerd om Maslow over de behoeften van organisaties te leggen, met weer als belangrijk uitgangspunt, dat voorgaande niveaus ingevuld moeten zijn voordat een volgend niveau bereikt kan worden.de eerste behoefte van een organisatie is natuurlijk overleven; winst blijven maken om de continuïteit te borgen. Dat valt tegenwoordig niet altijd mee. Daarom moeten organisaties veiligheidssystemen inbouwen om de continuïteit te borgen. Er zijn bedrijven, die zonder dit soort systemen werken en waarmee het goed gaat. Vanuit de optiek van risk management echter, is het verstandig om dergelijke systemen wel te hebben. Wanneer deze twee niveaus zijn ingevuld, is er sprake van een organisatie, die 'in control' is.veel organisaties stoppen dan ook op dit punt. De continuïteit is geregeld en verder wordt er gestreefd naar winstmaximalisatie, meest ten behoeve van het hogere management en de aandeelhouders. Maar wat betekent zo'n organisatie voor haar medewerkers en hun behoeften? Zijn voor hen de niveaus van respect en zelfverwerkelijking nog haalbaar? In feite moet eerst nog de vraag beantwoord worden: is de organisatie veilig als werkomgeving? Voor ontslag tijdens een economische crisis is meestal nog wel begrip. Maar als er honderden mensen ontslagen worden voor winstmaximalisatie, zoals bijvoorbeeld onlangs bij Organon gebeurde, dan voelen de betrokkenen zich onzeker. Daarop hadden ze niet gerekend. Even plat gezegd: voor een paar extra rotcenten voor de aandeelhouders kunnen de materiële en immateriële investeringen in de toekomst van de medewerkers zomaar bij het grof vuil.dat een dergelijke attitude van organisaties die niet verder komen dan het tweede niveau van Maslow, weinig bijval krijgt van de medewerkers, spreekt voor zich. Loyaliteit van medewerkers is dan zeker niet meer vanzelfsprekend. (Zie ook 'Visie en durf basis voor sociale innovatie'.) De leefwereld als onderdeel van de organisatie Naar een organisatie kun je op twee manieren kijken. Er is enerzijds een bedrijfsmatige en instrumentele werkelijkheid, die over het algemeen goed zichtbaar is (de eerste twee niveaus van Maslow). En er is daarnaast een menselijke werkelijkheid, die te maken heeft met gevoel en emotie en die over het algemeen minder gemakkelijk in woorden is te vatten. Eigenlijk passen hier de drie volgende niveaus van Maslow: 'sociale inbedding, respect en waardering en de ruimte voor zelfverwerkelijking'.we gebruiken de metafoor van de ijsberg vaak om het onderscheid tussen de bedrijfs- en de leefwereld te verduidelijken, en de invloed die ze op elkaar hebben. Van een ijsberg is slechts een deel te zien, zo'n 80% zit onder water. Een schip dat hiervan niet op de hoogte is, zal vol respect naar dit boven water uitstekende deel kijken, zonder zich te realiseren dat er - terwijl het schip zich nog op slechts honderden meters afstand bevindt - onder water groot gevaar dreigt. Boven water zijn de ondernemingsstrategie en winstperspectieven van een organisatie richtinggevend. Ze bepalen het handelen van aandeelhouders en directie: financiën, organogrammen, rollen en verantwoordelijkheden, opdrachten, systemen en procedures worden in tijden van verandering aangepast aan de nieuwe omstandigheden. Maar onder water speelt zich een heel andere werkelijkheid af. Daar gaat het om mensen, met hun behoefte aan zingeving, harmonie en verbondenheid, hun talenten en drijfveren, maar ook hun kwetsbaarheid, angsten en onzekerheden. Verandering van systemen en structuren zonder oog voor de onzichtbare werkelijkheid onder water, leidt tot zielloos werk, het opvolgen van instructies om systemen draaiend en directies tevreden te houden. (Zie ook 'Cultuur van de angst vervangen door vertrouwen en positivisme'.)filosoof Harry Kunneman gebruikt in navolging van filosoof Jürgen Habermas het onderscheid tussen

4 de 'systeemwereld' en de 'leefwereld' om deze twee werkelijkheden - boven en onder water - te omschrijven. De systeemwereld bestaat uit alle systemen die door de mensen ontwikkeld zijn, de instellingen en structuren op gebieden als economie, politiek, onderwijs, wetenschap, overheid, gezondheidszorg, verzorgingsstaat, rechtspraak, enzovoorts. De leefwereld kan worden gezien als het privédomein en de cultuurcomponent van het samenzijn, waarin de mensen met elkaar omgaan en zich verbonden voelen.in het verleden bestond een samenleving bijna geheel uit 'leefwereld', maar in de moderne tijd is een steeds groter deel 'systeemwereld' geworden. Deze systemen beïnvloeden de leefwereld. Terwijl de leefwereld zich richt op terreinen als waarheid, juistheid en echtheid, richt de systeemwereld zich op het bereiken van concrete doelstellingen. Daarbij staan instrumenteel en strategisch handelen voorop. Passie als cruciale brandstof Beide werelden zijn belangrijk voor het succes van de organisatie, maar beide kunnen ook tot vervormingen leiden. Een overmatig accent op de leefwereld leidt tot gebrek aan doelgerichtheid - 'wat hebben we het toch goed met elkaar' - en bergt het gevaar van groepsdenken zonder oog voor de buitenwereld in zich. Vrijwilligersorganisaties lopen dit risico gemakkelijk. Zij drijven op de passie, inzet en talenten van vele vrijwilligers. Dat is cruciale grondstof voor succes. De wil is er, maar de mensen zijn niet altijd geselecteerd op datgene wat nodig is om de gestelde doelen te bereiken. In zo'n geval is winst te halen uit een meer bedrijfsmatige aanpak, met doelen, taken, competenties, budgetten en opdrachten om de beschikbare gedreven mensen gericht in te zetten. Daartegenover staat het bedrijf waarin mensen als instrumentele productiefactor worden beschouwd, en niet geacht worden zelf passie en inzet te vertonen, waardoor uiteindelijk niemand meer echt invloed kan uitoefenen of zich echt betrokken voelt ('ze doen maar'). Herkenbare voorbeelden zijn er te over: de schandalen van een aantal banken, de bonuscultuur in de top van organisaties, de Noord-Zuidlijn in Amsterdam en het ontslag bij Organon (MSD).Succesvolle organisaties weten de kracht te benutten van zowel de systeem- als de leefwereld. Zij streven ernaar om voor zowel de medewerkers als voor de organisatie zelf het vijfde niveau van Maslow te halen. Wanneer de waarde van beide wordt benut, kan iets moois ontstaan. Hierbij gaat het meer om 'human purpose', ofwel de menselijke, zingevende doelen dan om 'human resources', de inzet van mensen als productiefactor. Wanneer de individuele drijfveren, talenten en passie van mensen, en de energie die dat oplevert, optimaal tot hun recht komen, biedt het systeem de mogelijkheid tot een collectief proces van zingeving. De manager speelt daarin een belangrijke rol als degene die de verbinding tot stand brengt. Zijn belangrijkste opdracht is zowel manager te zijn, gericht op beheersing, controle en resultaat, als leider, gericht op zingeving, essentie en inspiratie: aan de ene kant moet hij het systeem menselijker maken en aan de andere kant mensen beter toerusten om hun plek in het systeem in te nemen. Keuzes voor de toekomst Voor organisaties lijkt het toekomstperspectief duidelijk. Nu de babyboomers met pensioen gaan, neemt het arbeidspotentieel af. Bedrijven moeten weer vechten om werknemers te krijgen en te behouden. De truc van het afgelopen decennium om dit te realiseren met hoge salarissen en bonussen, is gedoemd te mislukken. Organisaties zullen zelf verder moeten gaan dan niveau 2 van Maslow. Beloning zal meer en meer in natura moeten gebeuren. Door het bieden van respect. Door bij te dragen aan zelfverwerkelijking. Door zingeving serieus te nemen. (Zie ook 'Passie en authenticiteit voor jongeren belangrijker dan geld, exclusiviteit en bezit'.) Het Angelsaksische model zal uitgekotst worden door potentiële werknemers, die meer zaken belangrijk vinden

5 dan alleen geld verdienen.de medewerker verwacht meer van zijn werkgever en vooral de werkgever zal meer moeten vragen van zijn werknemers dan productief te zijn in de uren die hij wordt ingehuurd. Productiewerk is allang grotendeels verplaatst naar lage-lonen-landen. Terughalen van dat werk is geen optie, tenzij medewerkers genoegen nemen met de beloning uit lage-lonen-landen. Het ziet er nog niet naar uit, dat dit in de nabije toekomst het geval is.wel zullen organisaties moeten leren om arbeidspotentieel in te kopen zonder dat hiermee direct een zak geld gemoeid is. Welk niveau van Maslow heeft u bereikt? En de organisatie waar u nu werkt? En de organisatie, waar u over 5 jaar wilt werken? Bronnen:Wim Galjee, Nina Lazeron, 'Manager op het kruispunt Strijd tussen systeem- en leefwereld'.in: Het Financieele Dagblad. 27 maart 2010.Peter ten Hoopen, 'Een goede baan moet zin hebben'. In: Het Financieele Dagblad. 8 april 2010.