Ulrich s HR rollen. Een kwalitatief onderzoek naar het functioneren van HR rollen in de praktijk.

Transcriptie

1 Ulrich s HR rollen Een kwalitatief onderzoek naar het functioneren van HR rollen in de praktijk. Abstract. Het vier rollen model dat Ulrich beschreef in zijn boek van 1997 wordt in de academische wereld tot op de dag van vandaag gezien als onomstreden. De administrative expert, strategic partner, change agent en employee champion rollen worden op het gebied van human resource management vaak als fundament gebruikt voor nieuwe literaire werken en onderzoeken. De vraag is echter hoe er vanuit de HR afdelingen zelf naar deze rollen wordt gekeken. Dit onderzoek tracht deze vraag te beantwoorden door gebruik te maken van een combinatie van deductief en inductief onderzoek. Bachelorscriptie Student: Fanar Al-Obaidy ( ) Instelling: Universiteit van Amsterdam Faculteit: Economie en Bedrijfskunde Begeleider: Dr. Anne Keegan Juni 2013

2 Inhoudsopgave Voorwoord Ik heb gekozen voor dit onderwerp omdat HR een erg boeiend fenomeen is waar eigenlijk iedereen ooit wel direct of indirect mee te maken krijgt in het leven. Of je nou werkgever of werknemer bent, human resource management is altijd dichtbij. Om dit onderwerp goed te kunnen onderzoeken heb ik gekozen voor kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews. Ik heb gekozen voor deze vorm omdat ik van mening ben dat kwantitatief onderzoek onvoldoende ruimte bied voor respondenten om zelf onderwerpen te noemen en mee te denken met de centrale vraagstelling. Graag wil ik om te beginnen ElektraNL in het algemeen bedanken voor de uitstekende medewerking die zij hebben verleend aan dit onderzoek en hun bereidheid om tijd en energie in de interviews te steken. Ik wil ook graag mijn twee mede-onderzoekers Katarina Lardot en Nino Mulder bedanken voor de fijne samenwerking in de afgelopen maanden. Ten slotte wil ik graag mijn scriptiebegeleidster Dr. Anne Keegan bedanken voor de adviezen, informatie, materialen en steun die ik heb gekregen in de afgelopen maanden.

3 Inhoudsopgave Inhoud VOORWOORD...I INHOUD...II 1. INTRODUCTIE THEORETISCH KADER DE ORIGINELE VIER ROLLEN VAN ULRICH EERDERE MODELLEN LATERE WERKEN VAN ULRICH ONDERZOEKSMETHODE LOCATIE EN PARTICIPANTEN DATA VERZAMELING DATA REPORTAGE VALIDITEIT, GENERALISEERBAARHEID EN BETROUWBAARHEID RESULTATEN STRUCTUUR VAN DE HR AFDELING BEVINDINGEN OVER DE ADMINISTRATIVE EXPERT ROL BEVINDINGEN OVER DE STRATEGIC PARTNER ROL BEVINDINGEN OVER DE CHANGE AGENT ROL BEVINDINGEN OVER DE EMPLOYEE CHAMPION ROL BEOORDELING VAN DE HR AFDELING DOOR DE HR WERKNEMERS DISCUSSIE CONCLUSIE BEPERKINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERVOLGONDERZOEK REFERENTIES APPENDIX... 52

4 Pg Introductie 1. Introductie De Human Resources afdeling op zichzelf is niet echt nieuw te noemen. Sinds het ontstaan van grote bedrijven met veel werknemers is er behoefte geweest naar een interne afdeling om alles wat met medewerkers te maken heeft in goede banen te leiden. Deze Human Resources (HR) afdeling heeft zich echter steeds meer geëvolueerd van een ondergeschoven kindje dat uren bijhoudt en salaris uitbetaalt naar een volwaardige link tussen het management en de werknemers. In de afgelopen jaren is er veel onderzoek gedaan naar het positieve of negatieve effect dat een goed of slecht HR beleid kan hebben op de werknemers en de organisatie als geheel (Huselid et al, 1997). Een goed functionerende HR afdeling is niet meer weg te denken uit de hedendaagse bedrijvencultuur. Steeds meer worden werknemers (Human Resources) gezien als een essentiële factor in de bedrijfsvoering op zowel de korte als de lange termijn. Ulrich ontwikkelde het business partnering model in zijn boek van Martin (2005) zei hierover: liberate HR practitioners from routine administration so they can focus on strategic and change management issues. Waar eerdere generaties het heel normaal vonden om tientallen jaren bij hetzelfde bedrijf te werken is daarvan bij de huidige generatie werknemers geen sprake. Voor veel werknemers staat niet meer zekerheid en loyaliteit op de eerste plaats bij het kiezen (en houden) van een baan. Persoonlijke ambitie, welzijn en waardering vanuit het bedrijf worden steeds vaker als belangrijke aspecten gezien bij het maken van carrière-beslissingen (Furnham, 1991). Ulrich (1997, p.125) legt de verantwoordelijkheid hiervoor duidelijk bij de werkgever: Employee contribution becomes a critical business issue because in trying to produce more output with less input, companies have no choice but to try to engage not only the body but the mind and soul of every employee. Dit zijn allemaal factoren waar een HR afdeling rekening mee dient te houden bij het uitvoeren van zowel de korte als de lange termijn werkzaamheden.

5 Pg Introductie Niet alleen vanuit de werknemers wordt er tegenwoordig meer verwacht van de HR afdeling. Ook het topmanagement verwacht dat de HR afdeling meedenkt bij het maken van nieuwe strategische beslissingen voor de lange termijn en het uitvoeren van huidige strategische plannen op de korte termijn (Boxall & Purcell, 2003). Wat nou de meest belangrijke rol binnen HR is, daar zijn de meningen over verdeeld. Sommige auteurs vinden dat de HR er vooral is om de belangen van de werknemers te behartigen (Hart, 1993; Legge, 1999; Kochan, 2004). Andere auteurs vinden dat de hoofdtaak van HR ligt in het maximaliseren van de waarde voor aandeelhouders (Beer, 1997). In dit onderzoek zal worden bekeken welke van deze rollen in de praktijk van toepassing zijn binnen de HR afdeling van een relatief groot bedrijf. De onderzoeksvraag luidt dan ook als volgt: - Wat is de perceptie van de HR medewerkers op de vier rollen van Ulrich en hoe zien zij deze rollen terug binnen het bedrijf? Dit zal worden gedaan aan de hand van kwalitatief onderzoek in de vorm van interviews. Deze interviews zullen worden gehouden bij de HR afdeling van ElektraNL, een Nederlands energiebedrijf met 5500 werknemers en ongeveer 3 miljoen klanten. Doordat de interviews zullen worden gehouden onder werknemers van alle subafdelingen van HR kan er van worden uitgegaan dat de interviews een representatief beeld zullen schetsen van het soort werk dat wordt uitgevoerd binnen de HR afdeling en de rollen die daarmee worden vervuld. De bevindingen uit de interviews zullen dan worden geanalyseerd en gestructureerd. Er zal bekeken worden welke rollen van toepassing zijn en welke niet. Om dit overzichtelijk te maken zullen de resultaten van deze analyse in een grafische weergave duidelijk worden gemaakt. Hierna zullen de resultaten worden vergeleken met de bestaande literatuur waarbij er naar overeenkomsten en verschillen zal worden gezocht. In de komende paragraaf zal de bestaande literatuur uitvoerig worden besproken. De nadruk zal daarbij liggen op het kader van Ulrich uit 1997 en de eerdere

6 Pg Introductie theorieën over hetzelfde onderwerp. Er zal worden besproken welke aspecten van de HR theorie door de jaren heen zijn veranderd en welke aspecten gelijk zijn gebleven. In paragraaf 3 zal de onderzoeksmethode worden uiteengezet. Dit zal worden gedaan door de interviews, de analyse en de rapportage helder en exact uit te leggen. In paragraaf 4 zal worden uiteengezet welke maatregelen worden genomen om de validiteit, betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid van het onderzoek te waarborgen. De resultaten van dit onderzoek zullen in paragraaf 5 duidelijk worden gemaakt aan de hand van zowel tekst, als tabellen, als grafische weergaven. In de discussie (paragraaf 6) zullen de bevindingen van dit onderzoek worden vergeleken met de bestaande literatuur. Ten slotte zal in paragraaf 7 de conclusie worden toegelicht en eventueel advies worden gegeven voor verder onderzoek.

7 Pg Theoretisch kader 2. Theoretisch kader 2.1 De originele vier rollen van Ulrich Ulrich (1997) schrijft voor dat de HR afdeling aan vier rollen dient te voldoen. Deze vier rollen zijn: Administrative expert, Change agent, Strategic partner en Employee champion. In deze paragraaf zullen zowel de vier rollen als de achterliggende theorieën en fundering beschreven worden. Ulrich komt tot de originele vier rollen door het takenpakket van de HR afdeling te verdelen over twee assen. Deze assen geven de focus aan (korte termijn vs. lange termijn) en de oriëntatie (mensen vs. processen). De horizontale as is Operationeel-Strategisch en de verticale as is Mensen-Processen (zie figuur 1). Volgens Ulrich is het HR beleid goed als op elk van deze vier terreinen vanuit een specifieke HR rol activiteiten worden ondernomen. Figuur 1. De vier HR rollen van Ulrich langs de assen (1997).

8 Pg Theoretisch kader In de rol van administrative expert houdt de HR afdeling zich vooral bezig met de standaard uitvoering en processen van de HR organisatie (Ulrich, 1997). De administratieve expert zorgt voor een efficiënte uitvoering van de processen en procedures. Indien nodig houdt de administratieve expert zich ook bezig met outsourcing of verdere automatisering daar waar het tot kostenvoordeel leidt voor de organisatie. Het resultaat van de administratieve rol is administratieve efficiëntie binnen de HR van de organisatie. De strategic partner brengt strategie van het niveau van de organisatie naar strategie op HR niveau en zorgt daarmee voor verticale integratie (Ulrich, 1997). De strategisch partner heeft vooral oog voor de lange termijn. Plannen voor opleiding, belonen en formatie afgestemd op de strategische doelen van het bedrijf zijn zaken waar de strategisch partner zich voornamelijk mee bezig houdt. Diagnose speelt hierbij een significante rol (bijvoorbeeld het regelmatig testen van sterke en zwakke elementen binnen het personeelsbestand). Het resultaat van de strategic partner rol is dat de strategie zo goed mogelijk wordt uitgevoerd. Ulrich en Brockbank (2005) merken de bekendheid en aantrekkelijkheid van de strategische partner rol op bij hedendaagse HR-professionals. Het succes van het HR business partner model kan gedeeltelijk worden toegeschreven aan haar resonantie met bredere sociale economische veranderingen zoals het 'nieuw kapitalisme' (Fairclough, 2003). Er worden grootschalige structurele veranderingen in de HR dienstverlening doorgevoerd om kosten te verlagen en een strakkere afstemming tussen HR praktijken en bedrijfsstrategie te bereiken. Dit is urgent en onvermijdelijk. De transformatie van gewone HR-professionals in HR business partners is daarom een natuurlijke stap in de evolutie van de HR afdeling in een wereldwijd concurrerende omgeving (Ulrich en Brockbank, 2005). Uit onderzoek blijkt ook dat de strategic partner rol de meest aantrekkelijke is van Ulrichs oorspronkelijke vier rollen voor de meeste HR-mensen (Caldwell, 2003; Brown et al, 2004). De HR afdeling heeft lang gestreden voor acceptatie als één van de belangrijkste strategische spelers (Watson, 1977; Legge, 1978; Guest en King, 2004).

9 Pg Theoretisch kader De change agent begrijpt zowel de theorie als de toepassing van organizational change. Deze organizational change wordt vormgegeven en leidinggegeven door hem eerst toe te passen binnen de HR afdeling zelf. De change agent is zowel de catalist, de facilitator én de ontwerper van de systemen die nodig zijn voor verandering (Ulrich, 1997). Belangrijk is in dit geval het woord systemen. De change agent geeft altijd richting aan de verandering, maar is niet per definitie zelf de veranderaar. De change agent is wel de architect van hoe de verandering vorm moet worden gegeven en hoe deze moet worden gedragen binnen de organisatie. Het resultaat van de rol van change agent is dat de capaciteit wordt gecreëerd om te veranderen. Ulrich (1997) zegt hierover: I have found that the domain of competencies related to managing change was the most important for success as an HR professional. De employee champion luistert naar werknemers en zoekt altijd naar de juiste balans tussen de eisen die aan werknemers gesteld worden en de resultaten die ze moeten leveren (Ulrich, 1997). Hoewel dit misschien klinkt als het 'ouderwetse' P&O, bedoelt Ulrich hier een concretere activiteit, de focus ligt op de bijdrage die de werknemer kan leveren - en hoe de employee champion de werknemer kan helpen deze te realiseren. Het resultaat van de employee champion rol is het verhogen van betrokkenheid en motivatie van werknemers. De employee champion combineert een focus op mensen met een focus op dagelijkse operationele kwesties. De employee champion rol is het meest geassocieerd met verantwoordelijkheid voor medewerkers. De rol zoals Ulrich hem definieert in 1997 verschilt echter van eerdere conceptualiseringen van werknemer gerichte rollen. Enkele andere concepten die kunnen worden vergeleken met de employee champion zijn de regulator van Storey (1992), de contracts manager van Tyson (1995) en de consensus negotiator van Torrington et al (2002). Deze andere concepten erkennen de onvermijdelijke compromissen tussen werknemer behoeften en doelstellingen en organisatorische doelstellingen. Ze geven aan dat er een balans dient te zijn tussen de sociale partners, terwijl de employee champion wordt geïdentificeerd als partner van het management in het leveren van waarde (Caldwell, 2003: 997).

10 Pg Theoretisch kader In zijn aanpassing van de HR-rollen in 2005 splitst Ulrich de employee champion rol in de employee advocate en de human resource developer rollen. De essentie van de employee advocate rol is de vereiste voor de HR-professional om ervoor te zorgen dat de werkgever-werknemer relatie er een is van wederzijdse waarde. De rol van human resource developer is meer een toekomstgerichte rol (Ulrich en Brockbank, 2005a, b). In figuur 2 worden de vier originele rollen uit 1997 verder uiteengezet. Figuur 2. De vier HR rollen zoals Ulrich ze ziet (1997). 2.2 Eerdere modellen Legge (1978) produceerde twintig jaar voor Ulrich een van de meest invloedrijke modellen van HRM waarbij twee strategieën werden geïdentificeerd waarmee personeelsmanagers macht en invloed proberen te krijgen binnen de organisatie. De conformistische vernieuwer en de afwijkende vernieuwer. De conformistische vernieuwer probeert zijn of haar werk duidelijk te relateren aan de heersende waarden en normen in de organisatie. Het doel is om aan de eisen van het senior management te

11 Pg Theoretisch kader voldoen. De afwijkende innovator gebruikt een heel andere set van normen en waarden. Het doel is om geloofwaardigheid en ondersteuning te krijgen voor ideeën gedreven door sociale waarden in plaats van strenge economische criteria (Marchington en Wilkinson, 2005: 131). Een groot verschil tussen Legge (1978) en Ulrich is vooral dat Ulrich HR beschouwt als een turbulente omgeving, waarbij voortdurende innovatie in het concurrentiemodel nodig is om succesvol te zijn als bedrijf. Zijn boek uit 1997 legt veel nadruk op het toevoegen van waarde aan zowel de investeerders als klanten als medewerkers: Fundamentally, the new competitive reality will require new ways of thinking about HR practices, functions and professionals. De kracht van de HR afdeling ligt in het versterken van de concurrentiecapaciteit van de organisatie. Wanneer Ulrich spreekt over human resources heeft hij het over de combinatie, organisatie en de professionals van alle HRpraktijken (werving, beloning, beoordeling etc.). Tyson en Fell kwamen in 1986 met hun boek Evaluating the Personnel Function. In dit boek koppelden zij de mogelijke personeelsfunctie vormen aan de verschillende rollen op een bouwplaats. De drie rollen die zij bedachten waren: The clerk of works, the contracts manager en the architect. De eerste HR vorm die zal worden besproken is de clerk of works vorm. Bij de clerk of works vorm hebben de line managers een leidende rol in de dagelijkse werkzaamheden. HR beleid wordt pas gecreëerd wanneer daar aanleiding toe is. Beleid wordt gemaakt voor de korte termijn en is zeer specifiek. De HR activiteiten in deze vorm zijn voornamelijk dagelijkse routine activiteiten met betrekking tot administratie. De tweede vorm, de contracts manager vorm, is wat meer gericht op de langere termijn. Bij deze vorm van HR wordt het beleid vooraf gemaakt en is deze gelinkt aan de bedrijfsstrategie. Er wordt gebruik gemaakt van geavanceerde systemen met betrekking tot de relatie met werknemers en de HR manager heeft veel ervaring op het gebied van industrial relations. Hoewel deze HR manager wel wat autoriteit heeft, is zijn rol toch meer interpreterend dan innovatief of creatief. De laatste vorm en ook de vorm die het meest strategisch en op de lange termijn is georiënteerd, is de architect vorm. Bij deze vorm is HR beleid een gedeelte

12 Pg Theoretisch kader van de corporate strategie. Human resource planning en ontwikkeling zijn belangrijke concepten en gelden vooral voor de lange termijn. Er wordt gebruik gemaakt van geavanceerde systemen en de HR manager is intensief betrokken bij de corporate strategie. Dit houdt in dat de HR manager tevens een bestuursfunctie vervult binnen het bedrijf. John Storey verduidelijkte in 1989 het verschil tussen hard en zacht HRM beleid. Hard HRM beleid focust op de resource kant van HR. De kosten worden door dit beleid benadrukt en efficiëntie is het doel in dit type HRM. Zacht HRM beleid daarentegen focust zich op het menselijke aspect van HRM. Communicatie en motivatie worden door dit beleid benadrukt en werknemers worden betrokken bij het opstellen van de strategische doelen. Storey (1989) zegt daarover het volgende: treating employees as valued assets, a source of competitive advantage through their commitment, adaptability and high quality (of skills, performance and so on). Werknemers worden dus, in de woorden van Guest (1999), meer als middelen dan als objecten gezien. Het doel is om werknemers te motiveren en betrekken bij de organisatie en daarmee een basis te creëren van vertrouwen, betrokkenheid en organizational culture. Storey (1989) meent dat HRM kan worden gezien als een beleidsvorm met een ideologische en filosofische basis. Storey gaat in 1992 verder en creëert een model met 27 aspecten die HRM differentiëren van industrial relations activiteiten. Storey s model is gebaseerd op een ideale organisatie en wordt gebruikt om de kenmerken te presenteren die Storey als essentieel ziet in een goed functionerende HRM functie. Storey identificeert vier categorieën waar de 27 aspecten in passen. Deze zijn: overtuigingen en aannames, strategische concepten, line management en key levers. Storey s model kan worden gebruikt voor analyse maar het is onwaarschijnlijk dat alle 27 genoemde punten ook echt in de praktijk terug kunnen worden gevonden. Ulrich noemt een aantal grote uitdagingen waar organisaties mee te maken hebben in 1997:

13 Pg Theoretisch kader - globalisatie - optimalisatie van de value chain vanuit de human factor - winstgevendheid door kostenbewustzijn en groei - focus op kerncompetenties - verandervaardigheden - technologie - intellectueel kapitaal versterken en meetbaar krijgen - het belang van transformatie. Om de bovenstaande uitdagingen aan te kunnen bedenkt Ulrich de volgende oplossingen: Organisaties moeten onderscheidend en uniek zijn, leiderschap is hoofdzaak en HRM moet zich meer manifesteren. 2.3 Latere werken van Ulrich Het boek employee champions uit 1997 is niet het laatste werk van Dave Ulrich op HR gebied. In 2005, 2008 en 2010 volgden werken met daarin aanpassingen, aanvullingen en verbeteringen op het boek uit Deze latere werken zullen nu besproken worden waarbij vooral de verschillen en overeenkomsten met het boek uit 1997 zullen worden uitgelicht. In 2005 schreef Ulrich het boek The HR Value proposition. In dit boek concentreert Ulrich zich vooral op het begrip HR value. Hij is van mening dat in de jaren ervoor de nadruk teveel is gelegd bij efficiency verhoging terwijl de toegevoegde waarde van HR niet voldoende wordt belicht. De HR moet waarde toevoegen aan klanten, managers, medewerkers en andere stakeholders. In het begin van het boek zet Ulrich een provocerend statement dat zich richt op HRM professionals: Why should I listen to you?. Het antwoord daarop wordt gegeven in de vorm van een HR waarde propositie die uit vijf elementen bestaat: het kennen van de externe business realiteit, het bedienen van zowel de interne als de externe stakeholders, het ontwerpen van HRM praktijken en instrumenten, het bouwen aan de HRM resources en het verbeteren van HRM professionaliteit.

14 Pg Theoretisch kader Met behulp van veertien uitspraken maakt hij de HRM waarde propositie concreet. HRM dient met alle stakeholders intensief contact te zoeken en het gesprek aan te gaan. Voor werknemers geldt hetzelfde: Conversations with employees will focus on making sure that employees have the abilities they need to do what is expected of them. Een opvallende wijziging ten opzichte van zijn eerste boek is dat het accent verschuift van de behoeften van personeel naar de wensen van de organisatie. De HRM moet zich ook met investeerders bemoeien, vooral om vast te stellen waarom partijen bereid zijn te investeren in de organisatie. Ulrich legt hierbij vooral de focus op de intangibles : Organizations and people become intangible assets when they give investors confidence in future, tangible earnings and this is an area where HR can make a major contribution. Ook benadrukt hij in dit boek het belang van organizational capabilities en de bijdrage die HRM hieraan kan leveren. Ulrich past in dit boek zijn vier rollen uit 1997 gedeeltelijk aan. De eerdere rol van employee champion splitst hij op in employee advocate rol (focus op huidige belangen van werknemers) en de human capital developer (focus op benodigde competenties in de toekomst). De rol van change agent integreert hij in de rol van strategic partner, dit doet hij vanuit het idee dat change agent één van de dimensies is van strategic partner (naast de dimensies business expert, knowledge manager en consultant). De term administrative expert wordt gewijzigd naar functional expert omdat administratieve processen in toenemende mate worden geoutsourced. Ten slotte voegt Ulrich de rol van HR Leader toe aan het arsenaal. Deze rol heeft betrekking op de eindverantwoordelijke HR manager. De term HR leader geldt echter ook breder: alle HR professionals dienen zich persoonlijk verantwoordelijk te voelen voor een optimale performance van de organisatie. In 2008 schrijft Ulrich het boek HR competencies. In dit boek wordt het onderzoek besproken dat Ulrich en zijn onderzoeksteam in 2007 hebben uitgevoerd naar de rollen en effectiviteit van HRM professionals. Het onderzoek had meer dan respondenten wereldwijd, zowel HR professionals als lijnmanagers. Het is één van de grootste HR onderzoeken die ooit zijn uitgevoerd. Ulrich zelf doet al jaren

15 Pg Theoretisch kader onderzoek naar de effectiviteit van HRM professionals en de rol die competenties daarbij hebben (Brockbank & Ulrich, 2002); vergelijkbare onderzoeken zijn uitgevoerd in de jaren 1987, 1992, 1997 en Omdat dit onderzoek de vijfde op een rij is kunnen de scores in perspectief worden geplaatst. Ulrich introduceert in dit boek zes competentie domeinen, die staan voor de competenties die HRM professionals in deze tijden succesvol maken. Deze competitiedomeinen zijn: credible activist, operational executor, culture & change steward, strategy architect, talent manager / organization designer en business ally. Het zijn dus geen nieuwe rollen maar enkel de competencies waarmee de HR afdeling zich kan onderscheiden. Ulrich bespreekt net als in zijn eerdere werken het design van de HR afdeling. In dit boek uit 2008 noemt Ulrich vijf stakeholders van de HR afdeling: de investeerders, de lijnmanagers, de externe klanten, de gemeenschap/samenleving en de medewerkers. In vergelijking met de eerdere werken is het grootste verschil dat Ulrich nu de gemeenschap/samenleving als aparte stakeholder noemt. In 2010 gaat Ulrich verder in zijn onderzoek naar de HRM functie. Hij schrijft in dit jaar het boek HR transformation. Het boek focust zich op de transformatie van HR. Ulrich zegt daarover het volgende: A true HR transformation is an integrated, aligned, innovative and business focused approach to redefining how HR work is done within an organization so that it helps the organization deliver on promises made to customers, investors and other stakeholders. Het boek bevat een stappenplan met vier essentiële stappen voor het transformatieproces. De eerste stap is het creëren van een businesscase met daarin de redenen die transformatie noodzakelijk maken. De tweede stap is het definiëren van de uitkomsten. De derde stap is het operationeel maken van de transformatie door concrete veranderingen. De laatste stap is het betrekken van managers en andere stakeholders bij de transformatie. Dit boek is gedeeltelijk ook een samenvatting van de drie eerdere werken aangezien veel onderdelen uit de vorige boeken worden verwerkt in de vier stappen van de HR transformatie. Er zijn wel een paar belangrijke veranderingen in dit boek te vinden. Er komt een aparte groep stakeholders bij met regulators, concurrenten en leveranciers.

16 Pg Theoretisch kader Als het werk van Ulrich van 1997 tot 2010 met elkaar wordt vergeleken, valt vooral de consistentie op. Dit geldt voor zowel de visie, als de principes en doelstellingen. De HR afdeling dient volgens Ulrich sterk extern georiënteerd te zijn. Pol (2008) is het op dit punt met hem eens. Ulrich vindt het toevoegen van waarde voor externe stakeholders belangrijker dan de normale HR processen en activiteiten. Opvallend aan de werken van Ulrich is dat ze zich slechts op de for profit sector richten. Er wordt nauwelijks onderzoek gedaan naar de not-for-profit sector. Thema s als duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid worden wel genoemd maar nauwelijks uitgewerkt.

17 Pg Onderzoeksmethode 3. Onderzoeksmethode 3.1 Locatie en participanten Er is in dit onderzoek gekozen voor een kwalitatieve werkwijze. Om de perceptie die HR medewerkers hebben van de vier rollen in de praktijk te testen is er besloten om interviews af te nemen bij een HR afdeling van een groot bedrijf. De voorwaarde was dat het bedrijf een volledig functionerende HR afdeling heeft met minimaal tien medewerkers zodat er genoeg participanten zijn voor de interviews. De keuze is uiteindelijk gevallen op het beursgenoteerde ElektraNL. Een groot Nederlands nutsbedrijf met ongeveer 5500 werknemers. In 2012 behaalde ElektraNL een omzet van 3,9 miljard euro en een netto bedrijfsresultaat van 280 miljoen euro. Op dit moment levert ElektraNL gas, elektriciteit en warmte aan ongeveer 3 miljoen klanten in Nederland. Tevens is ElektraNL gekozen omdat het een bedrijf in ontwikkeling is. Dat wil zeggen dat er in de afgelopen jaren grootschalige veranderingen hebben plaatsgevonden die het bedrijf hebben beïnvloed. Om de antwoorden van de participanten beter te kunnen analyseren is het nodig om wat dieper in te gaan op de achtergrond van ElektraNL. Het bedrijf is in de jaren negentig ontstaan uit een fusie tussen een aantal regionale nutsbedrijven. In 2006 werd in Nederland de energiemarkt vrijgegeven waardoor er concurrentie ontstond tussen de verschillende nutsbedrijven. In 2008 werd ElektraNL gedwongen opgesplitst in een netbeheerder (NetBV) en een energieleverancier (ElektraNL). De overheid wilde hiermee het netbeheer en de infrastructuur onafhankelijk maken van de diverse leveranciers. In 2007 zou ElektraNL overgenomen worden door EnergieGigant, een andere grote speler op de Nederlandse energiemarkt. De plannen ketsten echter op het laatste moment af. In 2009 werd ElektraNL toch overgenomen, door Knäckebröd B.V., een Zweeds staatsbedrijf.

18 Pg Onderzoeksmethode De interviews zijn afgenomen op het hoofdkantoor van ElektraNL in Amsterdam. De HR afdeling van ElektraNL bevindt zich in dit hoofdkantoor waardoor het praktisch was om de interviews hier te houden. Om een open sfeer te creëren is er voor een informele setting gekozen bij het afnemen van de interviews. Dit houdt in dat de interviews werden afgenomen in een openbare ruimte binnen het hoofdkantoor. Het zorgen voor een comfortabele setting is ook belangrijk om ervoor te zorgen dat de participanten gemakkelijk en vrijuit spreken (Patton, 2002). Om zo min mogelijk gestoord te worden tijdens het interviewen werd er een plaats gekozen aan de achterkant van de ruimte waar andere bezoekers niet hoeven te passeren. Alle interviews werden gehouden aan dezelfde tafel waardoor de participanten één voor één op ingeplande tijden langs konden komen om aan het interview deel te nemen. Om praktische redenen is ervoor gekozen om alle interviews binnen twee dagen te houden. Om een goed inzicht te krijgen van de rollen die de HR afdeling van ElektraNL heeft zijn er in totaal tien werknemers van de HR afdeling geïnterviewd. De respondenten werden gekozen op basis van een gerichte steekproef (Patton, 2002). De groep bestond uit zeven medewerkers van alle verschillende subafdelingen binnen de HR afdeling. Deze afdelingen zijn: administratie, servicedesk, training & education, salaris en control, arbeidsvoorwaarden, research management en recruitment. Tevens werden er drie personen met een overkoepelende functie binnen HR geïnterviewd, namelijk de algemeen manager van de HR afdeling, een HR specialist en een HR Business Partner. De participanten varieerden in het aantal dienstjaren dat ze er bij ElektraNL op hebben zitten, de medewerker die het kortst bij ElektraNL werkte zat er sinds ongeveer 7 maanden en de meest ervaren medewerker zat er al 20 jaar. Acht van de participanten waren vrouw en twee participanten waren man. 3.2 Data verzameling Om het maximale uit dit kwalitatieve onderzoek te halen is besloten om gebruik te maken van semigestructureerde interviews. Dit type interview is niet volledig gestructureerd met vooraf bepaalde vragen, noch is het ongestructureerd zonder vooraf

19 Pg Onderzoeksmethode bepaalde vragen. Semigestructureerde interviews laten de interviewer een lijst met onderwerpen gebruiken die aan bod komen tijdens het gesprek. Aangezien het ontwerp van een kwalitatief onderzoek wordt beschreven als een on-going proces (Maxwell, 2005), wordt na de eerste interviews de vragenlijst waar nodig aangepast en uitgebreid met belangrijke bevindingen die zijn gedaan tijdens de eerste interviews. Eerst werd de respondent gevraagd om zijn of haar functie binnen de HR afdeling toe te lichten en de belangrijkste taken te omschrijven. Hierna werden samen met de participant één voor één de vier rollen van Ulrich (1997) besproken en hoe ze terugkomen in de HR afdeling van ElektraNL. Er werd steeds voor het bespreken van een rol een korte uitleg gegeven over deze rol. Hierna werd de participant gevraagd toe te lichten hoe hij of zij de rol terug zag binnen ElektraNL en binnen het eigen takenpakket. Tevens werd elke participant aan het einde van het interview naar zijn of haar mening gevraagd over het functioneren van de HR afdeling van ElektraNL. Het was niet nodig om de respondenten te vragen welke activiteiten of rollen ze nog meer uitvoerden, aangezien zij aan het begin van het interview al de mogelijkheid hadden gekregen hun eigen takenpakket te bespreken. De interviews duurden ongeveer één uur per stuk. Elk interview is opgenomen om ervoor te zorgen dat de verzamelde gegevens niet verloren kunnen gaan en later rustig geanalyseerd kunnen worden. De bevindingen van deze interviews worden later aan het einde van deze scriptie besproken. Het interviewprotocol is te vinden in de appendix van dit verslag. 3.3 Data analyse Het kwalitatieve onderzoek van dit scriptie bestaat uit een empirisch onderzoek met de kenmerken van een cyclisch proces. Dit onderzoek gebruikt de theorieën van Ulrich als basis. Het is daarom gedeeltelijk een deductief onderzoek te noemen. Door echter gebruik te maken van een semigestructureerde methode wordt er ruimte opengelaten voor nieuwe bevindingen die zich op een inductieve manier kunnen tonen. Hieraan

20 Pg Onderzoeksmethode draagt ook bij dat er talloze theorieën en geoperationaliseerde variabelen al zijn terug te vinden in de literatuur. Volgens het boek van Mortelmans (2007) vereist kwalitatief onderzoek een bepaalde kennis waardoor betekenis kan worden gegeven aan data. Na de eerste interviews werden de gesprekken geanalyseerd. Door het analyseren van deze eerste gesprekken, kon de lijst met onderwerpen worden aangepast en verbeterd. De ruwe data die resulteerde uit de interviews bestond uit opgenomen gesprekken. Deze gesprekken werden getranscribeerd naar geschreven zinnen. Deze transcripten konden hierna worden geanalyseerd en gecodeerd. Om te beginnen werd er gebruik gemaakt worden van een open codering. Hierna werd er axiaal gecodeerd. Ten slotte konden de gevonden codes vergeleken worden met de startcodes uit de literatuur (Mortelmans, 2007). De a-priori benadering (Mortelmans, 2007) is toegepast tijdens dit onderzoek. Voordat de interviews plaatsvonden is er een lijst met de te verwachten codes opgesteld. Deze codes worden gezien als categorieën of thema's en bestaan uit geoperationaliseerde variabelen afgeleid uit eerdere literatuur. De verwachting is dat deze codes terug zullen keren in de resultaten van het onderzoek. Deze lijst van codes is niet definitief en zal worden aangepast tijdens de analyse van de gegevens indien nodig. Hierdoor heeft het onderzoek zowel een deductief als een inductief karakter. 3.4 Data reportage Om de resultaten van dit onderzoek te tonen werden de verzamelde gegevens gerapporteerd in de resultatensectie. In de discussie werd er verder op de bevindingen ingegaan waarbij de vergelijking werd gemaakt met de bestaande theorie. Het onderzoeksrapport is een narratief verslag dat kan worden omschreven als een uitgebreid overzicht van het onderzoek. Het rapport kenmerkt zich door het uitgebreide gebruik van citaten uit de interviews. Eerst werden de antwoorden van de respondenten samengevat en de belangrijkste resultaten en conclusies werden gegeven gepaard met belangrijke citaten van de respondenten. Naast het rapporteren van de bevindingen

21 Pg Onderzoeksmethode werd er een analyse gegeven van deze bevindingen. Dit werd uiteindelijk naast de bestaande theorie van Ulrich gelegd om overeenkomsten en verschillen uit te lichten en toe te lichten.

22 Pg Validiteit, generaliseerbaarheid en betrouwbaarheid 4. Validiteit, generaliseerbaarheid en betrouwbaarheid Voor het slagen van het onderzoek was het belangrijk om de geldigheid goed onder de loep te nemen. Validiteit wordt omschreven als het feit dat een onderzoek meet wat het ook echt wil meten door de gekozen onderzoeksmethode (Mortelmans, 2007). Om de validiteit van dit onderzoek te waarborgen zijn de kwalitatieve interviews voor dit onderzoek zeer zorgvuldig gehouden. De belangrijkste reden hiervoor was om ervoor te zorgen dat de belangrijke onderwerpen werden behandeld door de respondenten. De lijst met onderwerpen mocht tijdens de semigestructureerde interviews worden gebruikt wanneer dat nodig was. De respondenten werden in de eerste plaats gevraagd om vrijuit te spreken over de organisatie en uit te breiden wanneer dat nodig was. Dit werd gedaan om te voorkomen dat er te veel richting werd gegeven door de interviewer. Er werd gebruik gemaakt van open vragen om zo min mogelijk richting te geven en sociaal gewenste antwoorden te voorkomen. Wanneer een respondent antwoord gaf op een specifieke vraag probeerde de interviewer altijd gebruik te maken van follow-up vragen. Aangezien het onderzoek ervaring-gebaseerd is en uitgevoerd werd binnen de specifieke context van ElektraNL, heeft dit onderzoek vooral bevindingen opgeleverd voor HR afdelingen die werkzaam zijn binnen dezelfde context. Echter, als we kijken naar het feit dat het concept van de HR afdeling in grote lijnen hetzelfde wordt toegepast binnen bijna alle bedrijven, is de verwachting dat het conceptueel model van dit onderzoek toe te passen is over een bredere context. De toepasbaarheid moet zorgvuldig worden overwogen omdat elk bedrijf een andere instelling heeft met verschillende strategieën, leiders en een grote diversiteit aan opvattingen over HR. Sinds ElektraNL uitsluitend actief is in Nederland, is het maar de vraag of kan worden aangenomen dat de bevindingen van dit onderzoek generaliseerbaar zijn naar organisaties in het buitenland. Wat de generaliseerbaarheid internationaal gezien vergroot is het feit dat de bestaande literatuur grotendeels wereldwijd wordt

23 Pg Validiteit, generaliseerbaarheid en betrouwbaarheid geaccepteerd. Desondanks kunnen verschillen in cultuur, wetgeving en gewoontes natuurlijk een grote rol spelen in de opvattingen over HR per land gezien. Om de betrouwbaarheid van dit onderzoek te verbeteren en als een controle waren er 3 onderzoekers bij het interview aanwezig. Dit helpt om waarnemingen later te kunnen vergelijken en subjectiviteit uit te kunnen sluiten (Mortelmans, 2007). Aangezien dit onderzoek gebruik maakt van onderwerpen die geoperationaliseerd zijn in eerder onderzoek, kunnen deze eerdere gebruikte definities worden opgevat als correct. Deze definities werden tevens gebruikt voor de codering. Dit beperkt het risico van misverstanden over bepaalde variabelen. Er werd altijd gebruik gemaakt worden van open vragen om te voorkomen dat de antwoorden van de respondenten werden beïnvloed door suggestieve vragen. Ook werden de interviews opgenomen om te garanderen dat er geen belangrijke informatie verloren gaat.

24 Pg Resultaten 5. Resultaten Dit deel van het onderzoek zal de bevindingen van de gehouden interviews presenteren. Deze paragraaf zal in vijf stukken worden onderverdeeld. Het eerste deel zal de belangrijkste bevindingen met betrekking tot de rol administrative expert toelichten. Het tweede deel richt zich op de resultaten van de rol strategic partner. Het derde deel zet de resultaten over de rol change agent uiteen en in het vierde deel zullen de bevindingen over de rol employee champion te zien zijn. Ten slotte zal in deel 5 het algemene beeld wat de HR medewerkers hebben over hun afdeling worden uiteengezet. Hierbij zullen de beoordelingen die de medewerkers geven toegelicht. Alle resultaten zullen worden gepresenteerd op een narratieve manier aangevuld met citaten uit de interviews. Het interviewprotocol van de interviews is te vinden in de appendix. 5.1 Structuur van de HR afdeling Om de antwoorden van de respondenten te begrijpen is het belangrijk om de structuur van de HR afdeling van ElektraNL eerst duidelijk te maken. De HR afdeling van ElektraNL bestaat uit ongeveer honderd medewerkers en is gesplitst in diverse subafdelingen. Hierdoor is een gestructureerde en duidelijke organisatie ontstaan met een zeer specifieke taakverdeling. Elke subafdeling is verantwoordelijk voor een klein gedeelte van de taken en treed hier zelden of nooit buiten. In figuur 3 is deze onderverdeling weergegeven. Het is voor dit onderzoek belangrijk om deze indeling te begrijpen. Er is namelijk gesproken met tien medewerkers uit alle verschillende afdelingen. Het is daarom alleen maar logisch dat niet elke medewerker alle rollen van Ulrich terugziet in zijn of haar werk.

25 Pg Resultaten HR Afdeling Compensation & benefits Shared services Arbeidsvoorwaar den Business partners Recruitment Training & HR Direct Administratie Health Figuur 3. Structuur van de HR afdeling van ElektraNL De transscripts van de interviews zijn eerst open gecodeerd waarbij getracht is dicht bij de tekst te blijven. Dit leverde een grote hoeveelheid aan zeer specifieke codes op. Met behulp van axiaal coderen (Mortelmans, 2007) zijn de codes teruggebracht naar een aantal van 36. Deze codes waren in tegenstelling tot de open codes meer gericht op de literatuur dan op de tekst. Ten slotte is geprobeerd de codes zo veel mogelijk aan de literatuur te koppelen. Dit is gedaan door de vier rollen van Ulrich uitvoerig te bestuderen en te analyseren bij welke rol elke code het beste past. Bij dit proces is het aantal codes teruggebracht naar 36 codes. Hierbij dient gezegd te worden dat alle codes in meer of mindere mate relevant zijn voor dit onderzoek. Hieronder zijn de vier rollen afgebeeld in figuur 4 waarbij ook de belangrijkste taken staan genoemd die bij deze rollen horen. Bij het bespreken van de individuele rollen zal deze figuur worden gebruikt om een beeld te schetsen van de plek van elke rol binnen het model.

26 Pg Resultaten Figuur 4. De 4 HR rollen van Ulrich en de belangrijkste bijbehorende taken (afgeleid uit Ulrich, 1997). Voor een duidelijk overzicht is elke code toegewezen aan één van de vier rollen van de HR afdeling (Ulrich, 1997). Op deze manier kan de vergelijking worden getrokken tussen de theorie en de interviews. De belangrijkste codes zullen in de volgende paragrafen gebruikt worden bij het bespreken van de bevindingen uit de interviews. Indien nodig zullen citaten worden gebruikt om bepaalde punten toe te lichten. Om de grote hoeveelheid aan verzamelde informatie overzichtelijk te houden kan er gebruik worden gemaakt van tabellen. Hieronder ziet u in tabel 1 een overzicht van de gevonden codes, gesorteerd naar de vier rollen van Ulrich.

27 Pg Resultaten Administrative expert Employee champion Strategic partner Change agent Administratieve taken Vragen beantwoorden Opsplitsing HR afdeling Organizational change Projectmatige aanpak Communicatie Strategie Ondersteunende rol Intranet Eigen verantwoordelijkheid medewerker Taken HRM Overname Knäckebröd B.V. Procesverbetering Mening werknemers Performance management Internationalisering Automatisering Werkomstandigheden Training en educatie Splitsing NetBV Outsourcing Mogelijkheden voor werknemers Beloningen Systeemveranderingen Onduidelijke taakverdeling Verantwoordelijkheden manager Targets Werving personeel Laagdrempeligheid Beleid Tijdelijk personeel Training en educatie Regels volgen Exit personeel Conflicten oplossen Ondersteunende rol Tabel 1. De codes gesorteerd naar de vier rollen van Ulrich (1997). 5.2 Bevindingen over de administrative expert rol Van de tien geïnterviewde medewerkers van de HR afdeling gaven er negen aan dat ze in meer of mindere mate verantwoordelijk zijn voor wat Ulrich de administrative expert rol noemt in zijn boek van Er zijn tien codes gecreëerd die met deze rol kunnen worden geassocieerd: Administratieve taken, projectmatige aanpak, intranet, procesverbetering, automatisering, outsourcing, onduidelijke taakverdeling, werving personeel, tijdelijk personeel en exit personeel.

28 Pg Resultaten De aanwezigheid van de administrative expert rol binnen de HR afdeling van ElektraNL. De administrative expert rol bestaat zoals eerder in dit verslag al is gezegd uit een aantal onderdelen. Naast de uitvoerende taak dient de HR afdeling ook processen te verbeteren en waarde te creëren voor de organisatie. Met het verbeteren van processen wordt bedoeld de efficiëntie en effectiviteit van deze processen. Figuur 5. De administrative expert rol. Eerst zal het vooral uitvoerende gedeelte van de administratieve rol besproken worden. Alle tien de medewerkers gaven aan dat dit uitvoerende gedeelte vervuld wordt door de HR afdeling van ElektraNL. De subafdeling administratie is hier in principe voor

29 Pg Resultaten verantwoordelijk. De HR business partner is de directe opdrachtgever van de subafdeling administratie. En de HR administratie, die zorgt voor de verwerking van alle administratieve taken. En dat is dus in opdracht van mijn functie zeg maar. Zij voeren alles uit zeg maar, qua brieven en verslagen en verwerking enzo. Zij controleren ook de regelgeving. interview 7 Het tweede gedeelte van de administratieve rol dat besproken zal worden is het verbeteren van processen door de efficiëntie en de effectiviteit aan te pakken. Vier van de tien medewerkers waar wij mee spraken gaven aan dat ze zich hier actief mee bezig houden. Hier dient wel bij gezegd te worden dat al deze vier medewerkers een overkoepelende functie bekleden binnen de HR afdeling. Het gaat dan om de algemeen manager van HR, een HR business partner, een HR specialist en de manager van HR direct. Deze medewerkers geven aan dat ze projectmatig bezig zijn met het beoordelen van processen, te kijken wat beter kan en eventueel veranderingen door te voeren. Er is bewust voor gekozen om dit gedeelte bij de administrative expert rol te plaatsen en niet bij de strategisch partner rol. Ulrich geeft duidelijk aan in zijn boek van 1997 dat het beoordelen en verbeteren van processen binnen de HR afdeling onderdeel is van de administrative expert rol. Dit zijn dus meer dagelijkse operationele aspecten dan strategische aspecten. Maar het merendeel van de tijd houd ik me eigenlijk bezig met projecten die ertoe moeten leiden dat de HR administratie eigenlijk ook binnen valt om die naar een hoger plan te tillen. Dus je bent naar processen aan het kijken hoe je die daar kan verbeteren en ik ben nu ook het hele intranet aan het veranderen zodat mensen informatie beter kunnen zoeken zodat ze ook minder vragen aan ons HR service desk. interview 2 Bij dit onderzoek is onderscheid gemaakt tussen de medewerkers van wie meer werd verwacht dat ze meedenken en de medewerkers die eigenlijk alleen maar werden

30 Pg Resultaten geacht orders uit te voeren. Hiermee wordt bedoeld dat de mate van meedenken niet voor alle medewerkers gelijk was. Zowel de meer uitvoerende als de meer denkende mensen hadden over het algemeen een positief beeld. Dit gold zowel voor hun eigen prestaties als de volledige uitvoering van de administratieve rol binnen de HR afdeling van ElektraNL. 5.3 Bevindingen over de strategic partner rol Van de tien geïnterviewde medewerkers van de HR afdeling gaven er vijf aan dat ze in meer of mindere mate verantwoordelijk zijn voor wat Ulrich de strategic partner rol noemt in zijn boek van 1997.

31 Pg Resultaten Figuur 6. De strategic partner rol

32 Pg Resultaten Er zijn tien codes gecreëerd die met deze rol kunnen worden geassocieerd: Opsplitsing HR afdeling, Strategie, Taken HRM, Performance management, Training en educatie, Beloningen, Targets, Beleid, Regels volgen en Ondersteunende rol. De aanwezigheid van de strategic partner rol binnen de HR afdeling van ElektraNL. De hoofdtaak van de strategic partner rol is het zorgen voor verticale integratie door organisatiestrategie te vertalen naar HR strategie. Dit is vooral een taak voor de lange termijn. De strategische doelen van het bedrijf dienen te worden nagestreefd door middel van strategisch belonen en strategisch opleiden. Voortdurende diagnose is noodzakelijk voor deze rol. Eerst zal de vertalende rol worden besproken die ervoor moet zorgen dat de organisatiestrategie wordt vertaald naar HR strategie. De meningen over deze vertalende rol waren verdeeld. Het onderscheid tussen de puur uitvoerende en de denkende mensen zoals dat eerder in deze paragraaf is gemaakt is hier van toepassing. De medewerkers die zich alleen met uitvoering bezig houden vermelden consistent de verdeling tussen HRA en HRM wanneer er een vraag over strategie wordt gesteld. De HR afdeling van ElektraNL is ingedeeld in Human Resource Management (HRM) en de Human Resource Administratie (HRA). Hierbij bestaat de HRM uit de business partners, die zijn meer betrokken bij het beleid. Een medewerker zegt hierover: We hebben de HRA, dat is de administratie, en de HRM, dat zijn de business partners. Daar zit echt een heel duidelijk verschil in. interview 1 Deze zes uitvoerende medewerkers konden weinig tot geen informatie verschaffen over de strategische rol van de HR afdeling. De vier denkende mensen daarentegen werden geacht meer te weten over deze rol. Het gaat hierbij om de kandidaten uit interview 2, 3, 7 en 10. Respectievelijk zijn dat een HR specialist, een business partner, de manager van HR direct en de algemeen manager van HRA.

33 Pg Resultaten De HR specialist gaf aan dat zij onderdeel is van het administratieve gedeelte (HRA) en zich daarom niet bezig houdt met strategie. Nee, dat staat helemaal los van de HR Administratie, kijk wij vallen binnen HR services, ( ) Dat hoort allemaal bij de staff, dat hoort niet bij ons, wij zijn puur uitvoerend. interview 2 De manager van HR direct (interview 3) gaf in vergelijkbare bewoordingen hetzelfde aan over het strategische gedeelte van haar rol. Toen haar werd gevraagd of er ook een strategisch gedeelte in haar takenpakket zat antwoordde ze als volgt: niet, wij zijn er niet voor strategische vragen, als ze bij ons binnenkomen dan verwijzen wij door naar de HR business partners interview 3 De business partner (interview 7) is onderdeel van het HRM gedeelte van de afdeling HR. In andere interviews werd aangegeven dat de HRM afdeling zich bezig houdt met strategie en de doorvoering daarvan in de HR afdeling. De verwachting was dan ook dat de business partner van alle respondenten strategisch gezien het meest bezig zou zijn. Toen de business partner werd gevraagd of zij in haar eigen takenpakket een stukje strategie terug kon zien was dit haar antwoord: ja, dit ligt in mn eigen taak. Het supporten van het management, het management is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het HR beleid. Dus het management is verantwoordelijk voor de performance gesprekken en het toekennen van salarisverhogingen en wij moeten er voor zorgen dat vanuit HR genoeg ondersteuning voor is. Dus het uitleggen hoe het werkt, wat de mogelijkheden zijn en wat kan wel en wat kan niet. We adviseren op individueel niveau en op teamniveau als er meer aan ontwikkeling gedaan moet worden. We moeten ook coördineren, dus jullie zijn bijvoorbeeld een klein team maar jullie zijn natuurlijk onderdeel van een groot geheel en dat zijn de doelstellingen. Hoe kunnen we nu met dit team bijdragen aan die grote doelstelling. interview 7

34 Pg Resultaten Uit het antwoord kan worden opgemaakt dat de HR business partners van ElektraNL zoals verwacht wel een strategische rol hebben. De strategic partner rol van Ulrich (1997) is bijna letterlijk terug te vinden in het antwoord. De algemeen manager van de HRA heeft echter een andere mening. Wanneer hij wordt gevraagd wat er nog beter kan binnen de administratie zegt hij dit over de business partners en de rol die zij vertolken: Wat je nog zou kunnen verbeteren is in mijn beleving dat we wat meer een strategische rol binnen HR zou moeten vervullen. De business partners roepen allemaal dat ze strategisch bezig zijn en dat zijn ze dus niet. Als je kijkt naar het model van Ulrich, dan is een hele belangrijke die rol van de strategische business partner. Je moet ook kunnen sparren met de business en dat is een punt wat we nog kunnen verbeteren als HR. Je moet als je business partner bent en je bent strategisch bezig, dan moet je ook een plek aan de tafel hebben bij het managementteam. Dat moet je afdwingen. Je moet ervoor zorgen dat als je iets bedenkt, dat je dan ook gehoord word en daar ook kan meepraten. Ik vind dat de HR business partners ook feeling moeten hebben voor de business waar ze voor werken want dan kun je ook meepraten met een stukje strategie. die plek kunnen we wat meer afdwingen binnen HR. interview 10 Je kan hieruit concluderen dat hij het gedeeltelijk oneens is met het verhaal van de business partner. Hier dient wel de kanttekening bij te worden gezet dat hij het vooral heeft over het meebeslissen aan strategie. De strategic partner rol van Ulrich doelt echter vooral op het vertalen van organisatiestrategie naar HR strategie. Je kan dus zeggen dat hier niet wordt gedoeld op de strategic partner rol maar op een meer intensieve vorm van samenwerking tussen HR en de strategen.