Toegewijde juristen, waar zijn ze gebleven?

Transcriptie

1 Invloed van organisatiestructuren op de bevlogenheid van juristen Toegewijde juristen, waar zijn ze gebleven? Op welke wijze kunnen juridische kennisorganisaties hun medewerkers vandaag de dag betrokken en productief houden en het risico verkleinen dat de beste juristen met al hun specialistische kennis de organisatie verlaten? Dr. mr. Bas Kodden, Lector Bedrijfsrecht NCOI Opleidingsgroep Inleiding Passie en betrokkenheid van werknemers zijn brandstof voor kennis en ideeën. De inrichting van het netwerk van werknemers geldt hierbij als een vitaal onderdeel van hun meerwaarde voor de organisatie (Lanting, 2011). Maar op welke wijze kunnen juridische kennisorganisaties efficiënter worden ingericht om de betrokkenheid en productiviteit van hun medewerkers te verbeteren? Vanuit een multidisciplinaire benadering hebben wij de relaties tussen organisatieontwerp, medewerkerbetrokkenheid en kennisproductiviteit binnen de juridische dienstverlening onderzocht. Organisatie- en psychologische theorieën werden verbonden om het fenomeen medewerkerbevlogenheid (Bakker, 2004), als de in dit onderzoek gebruikte definitie voor medewerkerbetrokkenheid, in kaart te brengen. Bevlogenheid is daarbij gedefinieerd als een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit verwijst naar het bruisen van energie, zich fit en sterk voelen, en lang en onvermoeibaar met werken door kunnen gaan. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk. Het werk is inspirerend en roept gevoelens van trots en enthousiasme op. Absorptie, ten slotte, verwijst naar het op een plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, waardoor de tijd stil lijkt te staan en het moeilijk is om zich er los van te maken (Bakker, 2004).

2 Bevlogenheid en prestaties Volgens Bakker (2009) zijn er vier redenen te noemen waarom bevlogen medewerkers beter presteren dan niet-bevlogen medewerkers. Bevlogen medewerkers (1) ervaren vaak positieve emoties, waaronder geluk, plezier en enthousiasme; (2) ervaren een betere gezondheid; (3) creëren hun eigen werkgerelateerde en persoonlijke hulpbronnen; en (4) dragen hun bevlogenheid over op anderen. Hoewel het onderzoek naar de link tussen bevlogenheid en prestaties nog beperkt bleek, waren de resultaten van eerdere studies veelbelovend (Bakker et al, 2004; Salanova et al., 2005; Schaufelli et al, 2006, Van Rhenen, 2008). Ons onderzoek onderschrijft het belang van medewerkerbevlogenheid voor het succes van juridische kennisorganisaties. Succes werd in ons onderzoek gedefinieerd als de mate waarin de organisatie in staat is haar medewerkers aan te sporen tot extra, vrijwillige inzet in het bereiken van de organisatiedoelen, de mate waarin zij medewerkers langer aan zich weet te binden en de mate waarin de organisatie in staat is om efficiënt kennis te delen. Onder efficiënte kennisdeling is verstaan het besparen van tijd en middelen door optimaal gebruik te maken van binnen de organisatie aanwezige kennisbronnen (Hansen, 2001), verbeterde kwaliteit van werken door optimaal gebruik te maken van de aanwezige kennis (Cummings, 2004) en de vaardigheid van medewerkers om de kerncompetenties van hun organisatie hierdoor beter bij cliënten aan te prijzen (McEvily et al,, 2000). Tabel 1: Elementen van een succesvolle kennisorganisatie Een succesvolle kennisorganisaties heeft hoge scores op de volgende items: 1. vrijwillige extra inzet van medewerkers om organisatiedoelen te bereiken 2. organisatie weet medewerkers voor langere tijd aan zich te binden 3. besparing van benodigde adviestijd door optimaal gebruik te maken van aanwezige kennisbronnen 4. hoge kwaliteit van werken door optimaal gebruik te maken van aanwezige kennis 5. vaardigheid van medewerkers om kerncompetenties van de organisatie bij cliënten aan te prijzen De optiek van waaruit we naar juridische kennisorganisaties hebben gekeken is, is geïnspireerd door ideeën uit de moderne sociotechniek (MST). Kern van deze benadering is dat de structuur van arbeidsdeling een scharnierfunctie vervult bij de vorming en dus ook bij de hervorming van een organisatieregime.

3 Organisatiestructuren als scharnierfunctie Veel beleidsmakers zijn opgegroeid met de idee dat schaalvergroting leidt tot lagere kosten. Dit is begrijpelijk omdat dit honderden jaren achtereen ook zo was. In de agrarische economie en ook in de industriële economie waren schaalvoordelen nodig om tegen lage kosten te kunnen produceren. Maar in de moderne diensteneconomie gaat deze relatie inmiddels niet meer op. Ook leidinggevenden van juridische kennisorganisaties realiseren zich steeds meer dat rekruteren, behouden en ontwikkelen van getalenteerde mensen cruciaal is voor de concurrentiepositie (Kodden, 2011). Onder juridische kennisorganisaties verstaan wij in dit verband overigens organisaties die voornamelijk juridische kennis, informatie en andere diensten leveren aan particulieren, bedrijven en instellingen (advocaten- en notariskantoren, maar bijvoorbeeld ook rechtsbijstandverzekeraars, de rechterlijke macht en het Openbaar Ministerie). Maar is inmiddels ook het organisatieontwerp van Nederlandse juridische kennisorganisaties aangepast aan de moderne tijd en de voorkeuren van de medewerkers? Helaas blijkt de inrichting van veel juridische kennisorganisaties nog steeds in het teken te staan van de toepassing van klassieke, bureaucratische organisatieprincipes, welke wordt gekenmerkt door een functionele, hiërarchische structuur en gezamenlijk, methodisch werken (Kodden, 2011). Dit regime wordt gekenmerkt door een vaste structuur met vergaande arbeidsdeling en gedetailleerde formalisering en standaardisering van de interne procesgang (Kuipers et al, 2010, p. 22). Een basisvorm hiervan betreft de functionele, hiërarchische structuur, waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken en aan elkaar zijn gerelateerd, in groepen zijn ondergebracht; arbeidsrechtjuristen bij arbeidsrechtjuristen, ondernemingsrechtjuristen bij ondernemingsrechtjuristen etc. Een hoge mate van arbeidsdeling is het dominante constructieprincipe en organisatiestructuren worden (sterk) geformaliseerd. Er is sprake van centralistische besturing en door de vergaande arbeidsdeling ontstaan monotone routinetaken. Het werk wordt in verregaande mate geprotocolleerd, genormeerd en gecontroleerd in wat je zou kunnen noemen de controlebureaucratie: de leidinggevenden houden strak toezicht op het tempo dat gebaseerd is op normtijden en welke normtijden op hun beurt weer de basis vormen van gedetailleerde planning- en declaratiesystemen.

4 Regelcapaciteit en stress Het bekende stressonderzoek van Karasek (1990) ondersteunt de idee dat er een verband is tussen de regelcapaciteit en werkstress. Stress wordt volgens Karasek niet veroorzaakt door problemen in het werk op zich, maar door het ontbreken van mogelijkheden om deze zelf op te lossen. In het licht van deze theorieën veronderstelden wij dat de aanwezigheid van het functioneel organisatieontwerp leidt tot een vermindering van de medewerkerbevlogenheid en kennisproductiviteit binnen juridische kennisorganisaties aangezien ruime regelcapaciteit in dit organisatieontwerp ontbreekt. Volgens o.a. Dullaert c.s (2004) beschikken juristen daarbij over specifieke kenmerken zoals een hoge mate van autonomie, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en behoefte aan vrijheid, welke kenmerken niet overeen lijken te komen met de uitkomsten van het functioneel organisatieontwerp zoals beschreven binnen de MST (De Sitter, 2000; Kuipers et al., 2000): een ontwerp met vergaande arbeidsdeling waardoor monotone routinetaken ontstaan die strak gepland en gecontroleerd worden. Het gebrek aan regelcapaciteit van medewerkers; het vermogen om de werkzaamheden af te stemmen op die van collega s en op de wensen van klanten, leidt volgens de leer van de moderne sociotechnieken dan tot onbetrokkenheid en vervreemding. Volgens Kuipers et al. (2010) is het in organisaties met klassieke, bureaucratische organisatieprincipes zelfs structureel onmogelijk om hoog opgeleide kenniswerkers intrinsiek te motiveren. Volgens Van Delden (1996) stuiten dergelijke organisatieontwerpen ook op ontevredenheid van klanten die in de gaten zullen gaan krijgen dat er plank-producten zijn ontstaan met vaste redeneerschema s en standaardtaal. Ook de Persoon-Omgeving fit theorie (Taris, 2003) veronderstelt dat zodra de persoonlijk voorkeuren van medewerkers betreffende de gewenste organisatieinrichting niet overeenstemmen met hun persoonlijke voorkeuren (P-O misfit) de gewenste resultaten zullen uitblijven.

5 Onderzoek In dit onderzoek concentreerden wij ons op juristen werkzaam binnen grote organisaties binnen de juridische sector en op juristen werkzaam binnen kleine juridische kennisorganisaties. De hoofdreden van deze groepering was om uit te vinden welke verschillen in organisatieontwerp en medewerkerbevlogenheid tussen deze twee groepen binnen de Nederlandse juridische dienstverlening gevonden kunnen worden en welke groep de meeste problemen ondervindt met de verschillende elementen van bevlogenheid en kennisproductiviteit, welke in deze studie zijn gebruikt. Aangezien kleinere Nederlandse juridische kennisorganisaties van nature minder functioneel ontworpen (kunnen) zijn; in een kleine groep van juristen is het praktisch feitelijk onmogelijk om het werk sterk te verdelen, lijken zij van nature meer autonomie aan hun medewerkers te kunnen laten, waardoor zij over een hogere mate van bevlogen juristen en een hoger niveau van kennisproductiviteit van hun onderneming zouden kunnen beschikken. Het onderzoek betrof een enquête, waarbij de vragenlijst telefonisch werd afgenomen. De gebruikte concepten werden ontwikkeld op basis van literatuurstudies naar organisatie- en psychologische theorieën. De meetinstrumenten voor organisatieontwerp, bevlogenheid, P-O misfit en kennisproductiviteit zijn gebaseerd op in de literatuur beschreven en gevalideerde testen zoals bijvoorbeeld de UBES. Analyse en resultaten Door binnen de twee medewerkergroepen de gemiddelde niveaus plus standaard deviaties van de gebruikte variabelen te analyseren en te vergelijken, kunnen we constateren dat grotere juridische kennisorganisaties hoge scores bezitten op het gebruik van het functioneel organisatieontwerp, maar lage scores laten zien op medewerkerbevlogenheid en kennisproductiviteit. Professionals werkzaam binnen kleinere juridische kennisorganisaties kennen betere resultaten op zowel medewerkerbevlogenheid als kennisproductiviteit dan hun collega s binnen de grotere kantoren. Bevlogenheid, als een positieve toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie, blijkt sterk afhankelijk van zowel het functioneel organisatieontwerp als de misfit van de persoonlijke voorkeuren van een medewerker met diens gepercipieerde organisatie-inrichting (P-O misfit).

6 De invloed van verschillende controlefactoren; geslacht, leeftijdsgroep, type arbeidscontract, niveau van onderwijs, functie, werk-, baan- en functie-ervaring en de grootte van organisatie is gecontroleerd door middel van stepwise regressieanalyses. Hieruit blijkt dat de grootte van de organisatie (aantal medewerkers) als enige controle factor significante invloed heeft op medewerkerbevlogenheid en kennisproductiviteit. Verschillende niveaus van bevlogenheid en productiviteit kunnen niet worden toegerekend aan de overige factoren. Uit de stepwise regressieanalyses blijkt verder dat de mate van werkverdeling als belangrijkste modelfactor voor medewerkerbevlogenheid en de factor toewijding als belangrijkste voor kennisproductiviteit moeten worden beschouwd. Toewijding heeft betrekking op een sterke betrokkenheid bij het werk: het werk is inspirerend en roept gevoelens van trots en enthousiasme op. Ten slotte blijkt dat een aantal factoren die vaak in de literatuur en/of in de praktijk als belangrijk genoemd worden voor medewerkerbetrokkenheid of kennisproductiviteit, in dit onderzoek deze status niet te hebben gekregen. De factor kennisdeling; de capaciteit van een organisatie om kennis te verdelen over individuen en teams binnen de organisatie om deze vervolgens aan te kunnen wenden voor uitvoerende activiteiten blijkt geen relevante rol te spelen binnen de relatie van organisatieontwerp, medewerkerbevlogenheid en kennisproductiviteit. De grootte van de organisatie, welke als controle factor in dit onderzoek is meegenomen, blijkt daarnaast geen significante invloed te hebben op de elementen op effectieve kennisdeling: tijdsbesparing, kwaliteit van werken en de vaardigheid van medewerkers om de kerncompetenties van hun organisatie bij cliënten aan te prijzen. Blijkbaar zijn zowel kleine als grote juridische kennisorganisaties even goed in staat om de kerncompetenties van hun organisaties aan te prijzen en bijvoorbeeld via geavanceerde databases kennis te delen en tijd te besparen. Dit laatste argument is vaak door beleidsmakers van grote kennisorganisaties gebruikt om het functioneel ontwerp te verdedigen.

7 Discussie Grote Nederlandse juridische kennisorganisaties blijken nog nauwelijks aangepast te zijn aan de eisen van de moderne tijd en de voorkeuren van hun juristen: de behoefte aan een hoge mate van autonomie, zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en behoefte aan vrijheid (Dullaert, 2004). Met alle gevolgen van dien: een afname in de bereidheid van werknemers om extra inzet voor de organisatiedoelen van de onderneming te tonen en de verhoogde kans dat werknemers sneller van werkgever zullen veranderen, waardoor kennis wegloopt. Om succesvol te kunnen wedijveren met hun kleinere concurrenten zullen grote Nederlandse juridische kennisorganisaties hun organisatieontwerp moeten aanpassen naar een vorm die ook meer autonomie en zelfbeschikking laat aan medewerkers. Een mogelijke wijze om dit te bereiken is door de organisatie te ontwerpen naar zelfsturende teams. Binnen deze zelfsturende teams kan dan onderling worden bepaald welke jurist het accountmanagement voert en wanneer bijvoorbeeld collega s dienen te worden geconsulteerd. Hij/zij blijft verantwoordelijk voor het uiteindelijk advies waardoor de directe klantrelatie wordt bevorderd. Ook onderlinge samenwerking van en kennisoverdracht tussen juristen worden met een dergelijk ontwerp gestimuleerd, waarbij de mate van autonomie, flexibiliteit en efficiency binnen de organisatie tevens verbeteren. Een ander pluspunt dat kan worden genoemd is dat de juridische kennisorganisatie zich kan specialiseren naar de achtergrond van haar cliënten in plaats van naar algemene rechtsgebieden (figuur 1). De juristen leren dan ook echt de specifieke problemen van hun klanten kennen. Figuur 1: Mogelijk herontwerp juridische kennisorganisatie

8 Het hierboven weergegeven herontwerp betreft echter slechts een suggestie en staat open voor discussie. Ons onderzoek laat echter wel zien dat juridische kennisorganisaties, die hun juristen betrokken en productief willen krijgen en voor de organisatie willen behouden, in ieder geval een ontwerpbenadering moeten kiezen waarbij vraagstukken van autonomie, verantwoordelijkheid, vrijheid en de mate van werkverdeling aan de orde moeten komen. Het dreigend tekort aan juristen (Financieel Dagblad, 19 januari 2011), geeft ook alle aanleiding voor een dergelijke keuze. Wij zijn er in ieder geval van overtuigd dat de oude bureaucratische principes van het functioneel organisatieontwerp niet meer de principes zijn voor het bouwen van een nieuwe toekomst voor juridische kennisorganisaties zoals advocatenkantoren. Dr. mr. Bas Kodden is als docent, onderzoeker en publicist verbonden aan het center for Leadership & Personal Development binnen Nyenrode Business Universiteit. Zijn specialisatie betreft het management van de juridische kennisorganisatie. Behalve bedrijfskundig wetenschapper is hij ook jurist en ervaringsdeskundige. Hij werkte jarenlang als leidinggevend jurist binnen het bedrijfsleven. Sinds 2013 is Bas Kodden tevens als Lector verbonden aan Hogeschool NCOI.

9 Praktijkbox De belangrijkste bevindingen van ons onderzoek voor de praktijk zijn: Veel grote Nederlandse juridische kennisorganisaties lijken nog immer te opereren als een controlebureaucratie: hun organisatieontwerpen staan in het teken van een functionele inrichting dat gekenmerkt wordt door een sterke werkverdeling naar specialistenteams plus een hoog niveau aan organisatiestructuren. Een dergelijk organisatieontwerp blijkt de bevlogenheid van juristen te beperken. Een beperkte bevlogenheid leidt bij juristen tot een lagere bereidheid om zich extra voor de organisatiedoelen van de onderneming in te zetten en hangt samen met een hoger verloop. De bevlogenheid van juristen blijkt sterk van invloed op hun kennisproductiviteit. Het lijkt aannemelijk dat Nederlandse juridische kennisorganisaties die minder functioneel ontworpen zijn en die meer autonomie aan hun medewerkers laten over meer bevlogen juristen kunnen beschikken en hierdoor een hoger niveau van kennisproductiviteit van hun onderneming kunnen bereiken. Om succesvol te kunnen wedijveren met hun kleinere concurrenten zullen grote Nederlandse juridische kennisorganisaties hun functioneel organisatieontwerp moeten aanpassen naar een vorm die meer autonomie en beslisruimte laat aan medewerkers.

10 Literatuur Bakker. A.B. & Demerouti, E. (2004). Using the Job Demands Resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management. Bakker, A.B. (2009). Weakly work engagement and performance. A study among starting teacher. Journal of Occupational and Organizational Psycholology. Cummings, M. L. (2004). Automation Bias in Intelligent Time Critical Decision Support Systems. Delden, van, P.J. (1996). Professionale organisaties. Vernieuwen onder druk. Dullaert, C.W.M., Griendt, van de, H.F.M. (2004). De lastige partner. Management van een advocatenkantoor. Hansen M.T., Haas M.R. (2001). Competing for attention in knowledge markets: Electronic document dissemination in a management consulting company. Administrative Science Quarterly 46: Karasek, R. A., Theorell, T. (1990). Healthy work. New York, NY: Basic Books. Kodden, S.F.G.P. (2011). Dedication. A study to analyse the effects of organizational design on employee engagement and knowledge productivity within Dutch legal service firms. Kuipers, H., Amelsvoort, van, P. & Kramer, E. (2010). Het nieuwe organiseren. Alternatieven voor de bureaucratie. Acco. McEvily, S.K., Das S., McCabe, K. (2000). Avoiding competence substitution through knowledge sharing. Academy of Management Review 25: Lanting, M. (2011). Het Nieuwe Presteren: de impact van nieuwe media op organisaties en leiderschap. Rhenen, W. van. (2008). From stress to engagement. Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J.M. (2005). Linking organizational resources and Work engagement to employee performance and customer loyalty: The mediating role of service climate. Journal of Applied Psychology, 90, Sitter, L.U. de. (2000). Synergetisch produceren. Van Gorcum. Taris, R. (2003). Person-Environment Fit. A longitudinal study of the interaction between employee characteristics and work environmental characteristics. Ridderkerk.